Ключевые задачи

Силовые отношения в
организациях: конфликт и
развитие бизнеса
PhD, МВА Владимир Маличевский
Одной самых сложных задач современного
бизнеса – это не выбрать правильный путь
бизнеса
на
рынке,
а
найти
способ
взаимодействия,
соорганизованности
и
объединения усилий внутри своей компании.
Основные тезисы понимания
организации.
• Организация представляет собой сеть
взаимосвязанных, взаимозависимых и
взаимовлияющих групп.
• В организации группы и индивиды стараются
усилить свои позиции посредством
идентификации себя с профессиональными
группами, категориями, посредством лучшей
презентации, завоеванием ресурсов,
влиянием на ЛПР и т.д.
Мотивы и причины поведения
сотрудников компании.
• Люди достаточно хорошо осознают свою
силовую позицию и осознанно удерживают
ее.
• Часто поведение людей в организации
обусловлено мотивом удержания или
завоевания позиции, хотя это может и не
приводить к открытому конфликту.
Основные тезисы теории.
• Отделы и люди беспредельно борятся между собой за власть,
единственными ограничениями, которых являются
взаимозависимость.
• Появившаяся деловая активность (динамика), генерирует
огромную энергию, которую можно тратить на бизнес.
• Конфликт – это симптом организационной не соотнесенности.
• Вывод: Базовой движущей силой в развитии организации
является взаимоотношения «автономии-зависимости».
• Вывод: Напряжение зависимости является основой для
прогресса, снижение взаимозависимости ведет к
«рассыпанию» организации.
При длительном смещении баланса
в одну сторону, возникает:
•
•
•
•
•
•
Авторитаризм руководителей +
Стереотипизация других +
Дедовщина +
Преуменьшаются сходства +
Преувеличиваются отличия.
= Колапс
Взаимодействия разворачиваются в
четырех видах отношений
• ДО. Деловые отношения (инструментальные) – отношения
возникающие в следствии продуктового взаимодействия,
регламентации взаимодействия, способов принятия решений и
продуктового взаимодействия.
• СЭ. Социально-эмоциональные отношения – симпатии и антипатии,
тенденции создания групп по разным мотивам, внутрикорпоративные
стереотипы восприятия и поведения, идентификация с компанией ,
уровень принятия «требуемых» ценностей, неформальные правила и
ценности, неформальные принципы оценки.
• ОП. Отношения переговоров – это отношения в процессе
распределения ресурсов, бюджетирования. Характеризуются
напряженностью в связи с потребностью увеличить свою долю в
получении ресурсов, доходов, авторитета. Зависят от навыков и
традиций компании вести переговоры.
• СЗ. Отношения силы зависимости – основаны на влиянии людей друг
на друга и групп друг на друга. Это наиболее скрытый и важный тип
отношений.
Отношения СЗ
• Во многих организациях разговор на тему «власти» и «влияния»
просто Табу.
• Участники в этих отношениях, хотят одновременно получить
влияние на других и стать не зависимыми от других.
• Возможность и желание бороться за власть и независимость,
дает энергию компании, которую можно использовать для
усиления каждого отдела и компании в целом.
• Способность влиять на подразделения руководителем, точнее
управлять компанией – определяется способностью влиять во
всех видах отношений.
Отношения СЗ разворачиваются в
Более сильная
зависимость, боле
значительная
совместная сила
Более выраженная
автономия более
сильная
заинтересованность
в личной выгоде
Если борьба за власть и независимость будет
усиливаться руководством за счет осознанного
влияния, а способ достижения автономии будет
задан в форме целей компании, то можно
извлечь огромную энергию и получить большие
достижения !!!!
На баланс «силы-зависимости»
влияет Правило трех.
• Деловые отношения
• Отношения переговоров
• Социально-эмоциональные отношения
На способность влиять на
организацию больше всего влияет
Неопределенность
Мы не понимаем ее будущего, не можем
эффективно контролировать,
Заменимость
Сложно заменить
Центральность
Сложность узла взаимосвязей.
Часто, добиться такого положения, является основной целью руководителя
подразделения.
Создание адекватного баланса сил
и зависимости – позволяет:
• Снизить потери эффективности
«подавленных» подразделений,
• Снизить потери из-за эмоциональной
подавленности.
• Создать здоровую конкурентность за
«первенство» в организации.
• Повысить единство и управляемость
организацией в целом.
Нарушение баланса отношений
силы зависимости приводит к:
• появлению не мотивированной агрессии
одних;
• лишней покорности и соглашательству;
• сокрытию проблем;
• искривлению информации.
Общая стратегия в решении
организационных конфликтов
• Определить в каком типе отношений
находится конфликт.
• Определить, как с помощью других типов
отношений можно изменить ситуацию.
Задача
• Вы хотите поднять эффективность продаж,
но отдел продаж воюет с отделом закупок.
Внешне конфликт не выражен, но по
одному они «обвиняют!» друг друга в не
компетентности. Когда вы свели их вмести
и попросили создать единую систему и
формализовать их действия. Все, странным
образом, утонуло в «болоте». Вы на
пределе и готовы уволить, хотя это очень
толковые специалисты.
Задача
• В компании все сотрудники вполне
развитые, результаты плохие. Когда
начинаешь задавать вопросы, оказывается
«все есть» и «все работает». Вам для того,
что бы во всем разобраться и найти
наиболее значимые сбои, придется
потратить много времени. А у вас
требование – максимально быстро начать
операционные изменения.
Силовой баланс и интервенции в
разных моделях силовых отношений
Р Р
ВН
ВСН
РР
РР
• Если стороны обладают приблизительно равной силой, то возникает
тенденция к постоянно усиливающейся конкуренции. (Вывод: конфликт
возникнет по определению);
• При увеличении взаимосвязи стороны приходят к стратегии «выиграть –
проиграть».
• При увеличении взаимосвязи стороны «склонны вести переговоры и даже
на сотрудничество».
Низкая
Сотрудничество
Высокая
Децентрализация
и выпадение из
целей компании
Агрессия,
искривление
информации, и т.д.
Низкая
Баланс зависимости
Высокая
Конфликт, как правило, скрыт.
Признаки борьбы РР
•
•
•
•
•
•
•
•
Острая конкуренция
Непрерывная борьба за силовое превосходство
Неэффективность переговоров
Непрерывные разногласия относительно должной
структуры и разделения власти
Скрытая завуалированная борьба за позиции
Недостаточная координация и синхронизация
действий
Запаздывание в принятии решений, недостаточно
развитое сотрудничество
Напряженность в личных отношениях
Вмешательство по устранению
конфликта РР :
Ключевые задачи:
• Как остановить борьбу за СИЛУ?
• Как справедливо распределять ресурс?
• Как координировать действия?
Вмешательство на уровне РР
ОП
Контроль и фасилитация переговоров, четкие предварительные
стратегии переговоров. Стратегии желательно с участием
Главного. Обучение переговорам.
ЦЭ
Горизонтальные передвижения, инсайты стереотипизации,
эмоциональная экспрессия. Демонстрация негативных
последствий и «отражений» позиций.
Четкое структурирование целей, системы оценки, функционала.
Изменение системы оценки и формирование общей цели.
Уменьшение/усиление зависимости.. Создание буферных
запасов ресурсов для предварительного планирования.
Изменение структуры взаимодействия (опасно!).
ДО
СЗ
ВН
ВН
Базовая причина конфликта ВН – это сопротивление контролю и
отстаивание независимости
Низкая
Баланс зависимости
Высокая
Низкая
эффективность
Высокое
сопротивление
Низкая
Сотрудничество
Конфликт скрыт, как правило
Низкое
В склонный
• Аккумулировать добавочную силу, престиж,
финансовую выгоду.
• Демонстрировать превосходство над менее
сильными.
• Провоцировать реализацию своей силы над
менее сильными.
• Формировать соглашательскую позицию
слабых.
• Стимулировать усиление разных форм
сопротивления.
При усилении В, Н склонный
• Скрывать информацию.
• Стараться быть неопределенным в соглашениях и
договоренности.
• Быть ригидным при определении собственных зон
ответственности.
• Создавать подпольную солидарность и сопротивление
В.
• Уничтожать «активных» членов группы.
• Создавать эффект «незаменимости».
• Создавать системные отсрочки и ошибки.
• Существенно снижать свою самооценку.
• Принимать соглашательскую позицию.
Некоторые выводы по
взаимодействию ВН:
• Н может существенно изменять поведение и
восприятие при изменении силового баланса.
• Н может быть очень не решительным даже
после изменения силового баланса в его
сторону.
• Н могут быть агрессивны и неадекватны в
ответ на «заносчивость» В.
• Нигилистическая позиция Н к В и
перспективам, могут сделать не возможными
дальнейшее развитие.
Вмешательство со стороны В:
Ключевые задачи:
• Как удержать контроль?
• Как избежать сопротивления?
ОП
Обучение переговорам обоих сторон, фасилитация.
ЦЭ
Изменение стиля управления. Открытое обсуждение своих
интересов и ожиданий от Н. Систематическая демонстрация
позитивного отношения В к Н. Н должны осознавать возможность
«убийства».
Детализация работ, формализация действий, индивидуализация
оценки.
Устранение лидеров, замена персонала, изменение структуры
взаимодействия.
ДО
СЗ
Вмешательство со стороны Н:
• Ключевые задачи:
• Как объяснить выгоду?
• Как вынудить поверить?
ОП
Обучение переговорам обоих сторон, фасилитация, разъяснение
выгоды, обучение «высказывать свои мысли и требования»
ЦЭ
Возможность высказаться, позитивная эмоциональная оценка,
ДО
Создание условий для формализации системной обратной связи
СЗ
Создание отельных зон самоуправления (?)
ВСН
бригадиры, мастера, руководители
отделов/департаментов, директора филиалов.
С склонный
• Самоустраняться и «пусть разбираются сами
между собой»
• Пытаться изменить отношение одной или
обоих сторон.
• Попеременно принимать одну из сторон.
• Пытаться удовлетворить обе стороны.
• Встать на одну сторону.
• Обманывать и исключать контакты между В и
Н на прямую.
• Откровенно избегать работы.
Вмешательство
Ключевые задачи:
• Как избавить от страха и стресса С?
• Как не блокировать потоки информации в обе стороны?
• Как обеспечить сотрудничество С с В?
• Как обеспечить эффективность С?
ОП Обучение переговорам С в стиле лабильной но твердой и не
агрессивной позиции.
ЦЭ Создание навыков Твердого лидерства у С. Возможность привлечения
Н к обсуждению проблем и задач С. Обучение структурному
восприятию действительности управления.
ДО Создание формализованной оценки. Автоматизация и выведение
контроля Н с зоны ответственности С
СЗ
Жесткая детализация полномочий и ответственности Н,С,В.
Основные выводы:
• Устранять проблемы взаимодействия без
изменения баланса «силы – зависимости»
мало эффективно.
• Баланс «силы зависимости» нужно
изменять при одновременном влиянии в
трех видах отношений.
Примеры и практические
рекомендации
Примеры
1. В условиях тихого сопротивления и защиты от
ответственности, что бы добиться совместного результата
двух отделов, сначала на один взваливается вся
ответственность, а потом на волне возмущения
формализуется результативность второго. «Наш Край»
2. Перераспределение центрирования бизнеса с типа
изданий на направление с превращением в
самостоятельную единицу.
3. Предпочтение создания новой единицы, а не
расширению.
4. Создание независимого предприятия по продаже Джон
Дир с самостоятельным инвестированием. Владелец не
смог переступить внутренние ограничения.
5. Изменение структуры работ отдела продаж на примере
Теспро.
Примеры
6.
7
Создание активности рабочих групп. «Наш Край».
Конфликт между зам. Директором по ПР и руководителем
проекта в общественной организации.
8 Активного, агрессивного профсоюзного лидера, сделали
руководителем.
9 Квартальные отчеты о проделанной работе, где оценку
проводят все подразделения.
10 Конфликт между закупкой и сбытом решили путем создания
двух центров прибыли. После трудного становления схема
заработала.
11 При сильной децентрализации сотрудников центрального
офиса отправили работать в филиалы, но они остались
сотрудниками ЦО.
12 Перевод Эйчаров из компаний в управляющую компанию, но
оценка их работы связана с результатами компаний в которых
они непосредственно работали.
Общие рекомендации для развития
активности подразделений .
• Замена пирамидальной структуры на децентрализованные, с
постепенным увеличением индивидуальной ответственности и
смещением оценки в сторону конечных результатов.
• Ограничение иерархического вмешательства путем введения
сравнения и обмена.
• Горизонтальная ротация или стажировки в подразделениях.
• Централизованное содействие автономным подразделениям
на уровне тех решений, маркетинга, инструментальной
поддержки.
• Систематический обмен и взаимооценка результатов.
(Практически во всех укр. Компаниях отсутствует явления
взаимообучение руководителей)
• Четко выраженный, структурированный, понятный и
однозначный контроль в подразделениях.