Основные проблемы процесса слияния компаний

Кузьмина Т.И.
доцент кафедры менеджмента торговой
организации МГУК, к.э.н.
Основные проблемы процесса слияния компаний.
Одним из важнейших направлений развития мирового бизнеса является
активизирующийся процесс слияний и поглощений компаний. Слияния и
поглощения становятся обычным явлением деловой жизни, идея «мегасделки»
постоянно преследует руководителей крупнейших международных компаний.
Достаточно посмотреть вокруг: еще два года назад даже самые проницательные
аналитики не имели ни малейшего представления о том, что случилось в
последнее время. Такие гиганты как Deutche Bank/Bankers Trust и Citigroup
формируют крупнейшие в мире финансовые учреждения, в то время как в
автомобильной промышленности объединились на равных Chrysler и Daimler.
Каждый день появляются объявления о новых сделках, что приводит к
постоянным встряскам на фондовом рынке.
Как известно, кредо слияний – создание преимуществ. При слиянии
компаний
все
внимание
обращено
на
положительные
моменты:
рост
эффективности и производительности, перспективы развития, повышение
прибыльности.
По мере того, как слияния привлекают все больше внимания, их количество
в целом по миру возросло почти на 30%. За последние пять лет средний размер
сделки более чем утроился и составляет примерно $100 млн. Нынешнее
поколение
корпоративных
слияний,
похоже,
приведет
к
пересмотру
существующей модели достижения успеха, учитывая возрастание как масштаба
сделок, так и связанных с ними ожиданий – вплоть до долгосрочного
доминирования на рынке и постоянного роста стоимости акций.
Более 80% компаний, недавно участвовавших в слияниях, считают рост
важнейшей причиной слияний; с большим отставанием второе место занимает
снижение издержек за счет экономии на масштабах. Возможность достижения
значительных выгод за счет расширения рамок деятельности и масштабности
является одной из причин увеличения размера сделок, и это ведет к тому, что
2
ради достижения успеха менеджеры по слияниям вынуждены не только
применять интеграционные стратегии, но и управлять деятельностью небывалого
масштаба.
Хотя слияния и ставят своей целью создание преимуществ, на практике
зачастую не удается даже сохранить преимущества, достигнутые компаниями до
объединения. Глобальное исследование, проведенное в 1998-1999 гг. A. T.
Kearney на основе 115 сделок, показало, что в 58% слияний не удалось
достигнуть запланированных целей. Более чем в половине случаев вместо того,
чтобы вывести компании на качественно новый уровень, партнеры по сделке
разочаровывали своих клиентов, проигрывали в конкурентной борьбе и теряли
имеющиеся преимущества.
В этой связи бум слияний и поглощений сменился стагнацией и попытками
многих компаний избавиться от своих приобретений. Жизнь показала, что
увеличение в размерах за счет скупки других компаний не всегда идет на пользу
бизнесу. По данным Thomson Financial, мировой объем сделок по объединению в
2001г. упал по сравнению с 2000 г. почти на 50% - с ($3,4591 трлн до $1,7446
трлн, а их число сократилось на четверть - с 38 200 до 28 828). Теряют слияния и
в масштабе. Лишь 11 сделок, совершенных в 2001году, превышали по размеру $
10 млрд (в 2000 г. - 24 сделки).
Заметное падение активности в секторе слияний и поглощений произошло
еще до событий 11 сентября. Виной тому - замедление мировой экономики и спад
на фондовых рынках. Теракты же, а затем и банкротство Enron еще более
осложнили ситуацию в секторе.
Прежде чем пойти на объединение, руководители компаний спрашивают
себя, в достаточной ли степени они оценили все факторы. Директора десять раз
подумают, прежде чем решиться на объединение с компанией, у которой
слишком большие долги или финансовая отчетность которой вызывает малейшие
подозрения.
Ведь
в
последнее
время
вопросы
относительно
ведения
бухгалтерской отчетности задаются даже таким столпам корпоративного мира,
как General Electric, Cisco Systems и IBM.
3
Проблемы Enron, активно скупавшей компании по всему миру, ставят под
вопрос саму практику объединения ради повышения эффективности и
увеличения доли рынка. Исследования показывают, что во многих случаях
компаниями не удается достичь заявленных при слиянии целей. KPMG Consulting
проанализировав 500 крупнейших международных слияний 1996-1998 гг.,
установила, что в первые годы после объединения понизилась эффективность
деятельности и рыночная капитализация более трети компаний, а сейчас они
вынуждены разделяться или продавать активы. В числе последних примеров британская машиностроительная компания Invensys, объявившая на прошлой
неделе о продаже нескольких подразделений, Тусо International, разделяющаяся
на четыре части, AT&T и British Telecommunications, весь 2001 год занимавшиеся
реорганизацией и выделением компаний, накупленных в период бума на
телекоммуникационном рынке.
Научные исследования показывают, что неудачи подстерегают компании на
всех стадиях слияния (таблица 1).
Таблица 1
Риск неудачи на разных стадиях слияния.
% респондентов
СТАДИЯ
Разработка
стратегии
и
изучение
30
возможных партнеров
Переговоры и заключение сделки
17
Интеграция после слияния
53
Источник: A. T. Kearney, исследование “Интеграция после слияния”.
Опыт показывает, что любые слияния – будь они вызваны стремлением
снизить издержки или достичь роста – связаны со значительными изменениями.
Независимо от внешних факторов изменения всегда сопряжены с риском,
поэтому к ним нужно тщательно подготовиться. Руководство компании должно
предвидеть возможные изменения, чтобы быть готовым встретить их во
всеоружии.
4
Руководство должно понимать, что рост не является естественным
результатом суммирования объемов продаж двух компаний. Факторами роста
являются выбор подходящего партнера для слияния после тщательного поиска и
ясное представление о целях деятельности новой компании, выходящее далеко за
пределы экономии на масштабах. Компания должна предлагать новые продукты,
стремительно внедрять новейшие технологии, привлекать новых покупателей или
даже создать новую отрасль. Рост означает такое использование объединенных
ресурсов, чтобы 1+1 в сумме давали больше, чем 2. При правильном управлении
слияния могут способствовать национальному, региональному и глобальному
росту, увеличивая не только богатство компаний, но и уровень жизни населения в
целом.
В условиях глобализации нынешние менеджеры по слияниям вынуждены
оценивать успешность роста в целом, однако они не могут игнорировать
эффективность издержек и другие частные факторы. То, как они справляются с
этой дилеммой, вряд ли может служить примером для подражания. В
современных
суммирования
условиях
ресурсов
стратегия
является
экономии
на
анахронизмом.
масштабах
К
и
сожалению,
простого
многие
сливающиеся компании не используют стратегических подходов, связанных с
разными типами слияний.
Важной проблемой
при слияниях является адоптация корпоративных
культур объединенных компаний. Когда одна компания явно влиятельнее, ее
сотрудники не испытывают особого беспокойства: они не думают, что в их
фирме произойдут значительные изменения. Если же сделку заключают
примерно равные партнеры, изменения распространяются на обе компании.
Постепенно отношение сотрудников к сделке меняется. В редких случаях обе
компании продолжают делать то же, что и до заключения сделки, но даже в такой
ситуации они чувствуют себя менее уверенно.
Реакция
сотрудников
компании
связана
с
пятью
факторами,
проявляющимися в любой ситуации, затрагивающей людей и изменения: потеря
статуса и бывшей сферы влияния; недостаточная ясность намерений компании;
жестокая борьба за выживание; увеличение объема работы из-за добровольного
5
или вынужденного ухода части сотрудников; значительное влияние на личную
жизнь.
Исследование проблем при слиянии компаний, проведенное A. T. Kearney
пролило свет на факторы успеха слияний 90-х годов. Успешные компании
придерживались следующих принципов:
Доверие опыту. Примерно 74% компаний наняли для управления слиянием
опытных менеджеров.
Предпочтение своей отрасли. В 80% успешных сделок поглощения компании
купили связанные с их деятельностью фирмы: 36% приобрели фирмы той же
отрасли, а 44% - тесно связанные со своей сферой деятельности.
Концентрация на основной сфере деятельности. Около 48% компаний,
достигших наилучших результатов при слиянии, имеют хорошо развитую основную
сферу деятельности. Среди неудачников таких только 19%.
Наличие достаточных финансовых ресурсов. Финансовая сила имеет большое
значение. Успех слияния напрямую зависит от обеспеченности финансовыми
ресурсами.
Избежание слияния на равных. Равноправное слияние не является рецептом
успеха. Среди наиболее успешных слияний лишь 7% были равноправными.
Закономерно встает вопрос: могут ли компании, участвующие в слиянии или
поглощении, предпринять что-то для предотвращения ошибок, сопровождающих
большинство слияний? Они должны более осознанно и профессионально управлять
интеграцией после слияний. Чтобы способствовать этому процессу, компании могут
предпринять некоторые шаги еще до заключения сделки и начала стадии
интеграции. Во-первых, они должны провести тщательный и всесторонний
анализ возможных трудностей еще до начала слияния, охватывающий не только
традиционные финансовые аспекты, но и вопросы стратегии и управления бизнесом.
Финансовый анализ концентрируется на устаревших представлениях о целях
слияния. Современные компании, участвующие в слияниях, должны больше
ориентироваться на будущее. Это требует более тщательного анализа таких
факторов интеграции, как покупатели, конкуренты и издержки, - ведь именно они
определяют, будет ли слияние сопровождаться ростом.
6
Чтобы развиваться, а не топтаться на месте, объединившимся компаниям
требуется разработать общее направление движения. Успех сделки напрямую
зависит от создания или усиления конкурентных преимуществ, ведущих к росту.
Если финансовый анализ не сопровождается оценкой общей стратегии и плана ее
практического осуществления, то его возможности используются не в полной мере.
Если же интеграция после слияния поддерживается стратегически ориентированным
анализом, шансы на успех возрастают.
Обязательным условием успеха слияния выступает наличие объединенного
отдела планирования, продолжающего традиции «военного совета», который
осуществлял всесторонний анализ возможных трудностей на подготовительном
этапе. Созданный еще до заключения сделки, этот орган явно свидетельствует об
идущем процессе интеграции и вскоре становится центром всей деятельности.
Успешность интеграции компаний определяется тремя направлениями
деятельности:
Завоевание поддержки. Слияние должно быть принято и поддержано на
всех уровнях компании, от высшего руководства до рядовых сотрудников. И чем
раньше это будет достигнуто, тем лучше.
Правильная ориентация. Персонал должен быть хорошо информирован и
ориентирован таким образом, чтобы все сотрудники в своей деятельности
руководствовались видением и основной целью слияния. Для успешного развития
новая компания нуждается в четком общем направлении движения с первого же дня
создания.
Управление ожиданиями. Все ожидания – как внутри, так и за пределами
компании – должны контролироваться и направляться в соответствии с интересами
компании. Это означает честность и открытость информации еще до начала слияния
и постоянное широкое освещение процесса интеграции после слияния.
И в заключении отметим, что альтернативой слияниям и поглощениям,
имеющим, как мы выяснили,
множество проблем, являются стратегические
альянсы компаний. Положительным примером служит альянс между Nissan и
Renault, сохраняющий индивидуальность двух его частей.