Соответствие бизнес-стратегии

HR-менеджмент для растущих компаний:
как помочь бизнесу в условиях быстрых
изменений
Всероссийский кадровый форум, Москва, 7 ноября 2008
Prof. Gerold Frick
Chief Executive Officer
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.,
Düsseldorf/D
Tel. +49 211 5978 100
Kontakt: frick@dgfp.de
“Для того чтобы компании росли как глобальные бизнесы,
ими нужно управлять как можно эффективнее.
Для меня это значит, что я должен гарантировать: то, как
мы управляем людьми, неразрывно связано с остальным
бизнесом.”
Стив Гроссман, старший вице-президент
Hoffman-La Roche, Pharmaceuticals
page 2
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Содержание
1.
Утверждение:
HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной
стоимости и роста.
2.
Стратегия:
Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом.
3.
Методы применения:
Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения
максимальной поддержки бизнеса.
page 3
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Содержание
1.
Утверждение:
HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной
стоимости и роста.
2.
Стратегия:
Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом
3.
Методы применения:
Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения
максимальной поддержки бизнеса
page 4
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
HRM как существенная движущая сила повышения
корпоративной стоимости и роста
Корпоративная стоимость
Основные средства
и оборотный капитал
Инновационный
капитал
Дисконтированные
денежные потоки
Человеческий
капитал
Стоимость бренда
Стратегическое
позиционирование
Корпоративная стратегия
Конкурентная стратегия
Портфель продуктов
Основные компетенции
Качество лидерства
Управленческий потенциал
Привлекательность работодателя/удержание
Системы HRM
Корпоративная культура
page 5
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Устойчивое конкурентное преимущество
Вопрос:
Что нужно, чтобы достичь устойчивого
конкурентного преимущества?
Ответ:
Ресурс, который:
 имеет ценность
 уникален
 трудно скопировать
page 6
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Источник конкурентного преимущества
 Продукт или технология производственных процессов
 Защищенные или регулируемые рынки
 Доступ к капиталу
 Эффект масштаба
Все это ценно и уникально…
Но со временем все это можно скопировать.
Ваши люди (их идеи, отношение, поведение и опыт)
могут стать единственным из того, что другие фирмы не
смогут скопировать или купить!
page 7
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Ценностное предложение человеческих ресурсов
Знание внешних
реалий бизнеса
(технология, экономика,
глобализация и демография)
Гарантия
профессионализма
человеческих
ресурсов
(роли, компетенции и
развитие человеческих
ресурсов)
Ценностное
предложение
HR
Создание
человеческих
ресурсов
(HR-стратегия и
организация)
Source: Dave Ulrich and Wayne Brockbank (2005): The HR Value Proposition
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Обслуживание
внешних и
внутренних
заинтересованных
сторон
(клиенты, инвесторы,
менеджеры и
сотрудники)
Создание
HR-практик
(люди,
производительность,
информация и работа)
page 8
Семь практик высокорезультативных компаний
Гарантия занятости
Отбор при приеме на работу
Самоуправляющиеся команды
и децентрализация принятия
решений
Сравнительно высокая
оплата, основанная на
результатах всей организации
Активное обучение
Стирание различий в статусе
и препятствий между уровнями
Активное распространение
информации об экономической
ситуации и производительности
в организации
Источник: Pfeffer & Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37-48
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
page 9
Пища для размышлений...
Насколько хорошо в вашей организации используются семь практик, определенные
Пфейфером и Вейгой? (Pfeffer & Veiga)
page 10
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Что „самые любимые компании“ делают в области
HRM
Исследования показывают, что «самые любимые компании» с большим
успехом внедряют стратегии, осуществляют свои цели и гораздо лучше
выполняют свои задачи

Самые любимые компании четко определяют роли и ответственность
на всех уровнях менеджмента и последовательно привязывают их к
корпоративной стратегии

Самые любимые компании инвестируют в поиск и развитие талантов,
назначают работников на должности, соответствующие их навыкам и
компетенциям, и доверяют работникам осуществление стратегии

Самые любимые компании внедряют эффективную систему
управления результативностью и таким образом обеспечивают
приверженность сотрудников
Source: Hay Group (2004)
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
page 11
Почему же все этого не делают? (1)
1. Необходимость интеграции и согласованности
 Соответствие внешней среде:
Не противоречат ли практики компании внешним ограничениям?
 Соответствие бизнес-стратегии:
Как практики будут создавать, мотивировать и удерживать
людей с необходимым набором навыков?
 Соответствие другим HR-практикам:
Практики усиливают друг друга или противоречат друг другу?
page 12
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Почему же все этого не делают? (2)
2. Разрыв между практикой и исследованиями
 Знания/заблуждения профессионалов в области HRM
 Сомнения в ценности работы с поведением
3. Управленческие барьеры
 Давление руководства по срокам
Ежегодные отчеты о результатах работы; цена акций
Предпринимать «срочные /пожарные меры» или внедрять долгосрочные решения
 Слабые управленческие навыки (например, препятствование
новаторству, отсутствие делегирования)
4. Управленческие проблемы/ определение ROI
 HR считают «центром издержек» или стратегическим партнером
Statements are based on following sources: Bernardin (2003); Reed & March (2000); Rynes, Brown, & Colbert (2002); Rynes, Trank, Lawson, & Ilies (2003).
see Bates (2003) and Becker & Huselid (2003)
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
page 13
Содержание
1.
Утверждение:
HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной
стоимости и роста.
2.
Стратегия:
Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом
3.
Методы применения:
Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения
максимальной поддержки бизнеса
page 14
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Компоненты “Дома HRM“
Соответствие
Миссия и
видение
HRмиссия
Корпоративные /
бизнес-цели и политика
Цели и политики HR
Корпоративные /
бизнес-стратегии
Стратегии HR
Корпоративные компетенции
и процессы
Система показателей бизнеса
HR-практики и процессы HRM
Показатели работы HR
page 15
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Вертикальная и горизонтальная интеграция HRM
как инструмент реализации ценности и роста
Внешняя среда
Рабочие
взаимоотношения и
качество трудовой
жизни
Оплата
и вознаграждение
Управление
результативностью
Обучение
и развитие
Отбор
Реструктуризация
и удержание
HR-планирование
Анализ
и планирование
работы
Экономические условия, политические тенденции, отраслевая динамика, рынки
труда, технология, культурные различия, законодательство, объединение
в профсоюзы, внешние интересы заинтересованных сторон
Устойчивое
конкурентное
преимущество
Внутренняя среда
Внутренние интересы заинтересованных сторон, бизнес-стратегия, лидерство, структура
организации, корпоративная культура
page 16
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Проверьте, насколько в вашей организации HRM соответствует
бизнесу
Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена вертикально?
 Приведите примеры HR-практик, которые согласуются со стратегией или
культурой вашей организации
 Приведите примеры несогласованности
Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена горизонтально?
 Каковы примеры эффективных связей?
 Где лежат благоприятные возможности?
Что должна сделать ваша компания, чтобы достичь более высокого уровня
интеграции?
 Какие последствия имеет все это для HR-триады (менеджеры, работники,
HR-профессионалы)?
page 17
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Согласованность HR помогает эффективному осуществлению
стратегии бизнеса
Перевод бизнес-стратегий в политики и практики HR помогает бизнесу в трех
направлениях:
1.
Бизнес может быстрее адаптироваться к изменениям, поскольку укорачивается
время от создания концепции стратегии до ее осуществления
2.
Бизнес может лучше удовлетворять требования клиентов, поскольку его
сервисные стратегии были переведены в конкретные политики и практики HRM
3.
Бизнес может повысить финансовые результаты за счет более эффективного
осуществления стратегии
HR-служба
HR-система
HR-менеджеры со
стратегическими
компетенциями
высокая
результативность,
стратегически
согласованная
с политиками
и практиками
Поведение
работников
необходимые для
осуществления стратегии
компетенции, мотивация
и поведение
page 18
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Содержание
1.
Утверждение:
HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной
стоимости и роста.
2.
Стратегия:
Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом
3.
Методы применения:
Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения
максимальной поддержки бизнеса
page 19
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Семь этапов внедрения стратегической роли HR
1. Четко определить стратегию бизнеса
2. Создать экономическую модель
HRM как стратегического актива
3. Создать карту стратегии
* Лидирующие и запаздывающие индикаторы
* Материальные и нематериальные активы
4. Определить результаты HR - службы в рамках
карты стратегии
5. Соотнести систему HR с результатами работы
HR-службы
Регулярно сверять
показатели
с картой стратегии
6. Создать стратегическую систему показателей
* Разработать систему показателей HR (лидирующие
и запаздывающие индикаторы, контроль издержек и создание
стоимости)
* Показатель HR  нематериальные активы
7. Внедрение управления по показателям
Source: Becker, Huselid, Ulrich (2001)
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
page 20
Тенденции HR в Европе: основные проблемы до 2015 года
Для того чтобы конкурировать в будущем, европейские компании должны усилить
пять критически важных компетенций
Развитие лидерства
Высокая
Превращение HR
в стратегического
партнера
Более качественное
управление
результативностью
и вознаграждением
Поиск и подбор
персонала
Управление
талантами
Управление
изменениями и
трансформацией
культуры
Управление
демографией
Повышение
Управление
приверженности
результативностью HR
персонала
и сотрудников
Управление
глобализацией
Управление
диверсификацией
Низкая
Управление
корпоративной
социальной
ответственностью
Реструктуризация
организации
Управление
HR-процессами
Высокая
Очень
важно
Стать обучающей
Управление балансом
организацией
работы и личной
жизни
Предоставление
коллективных услуг
и аутсорсинг
Важно
Менее
важно
Значимость на сегодня
Низкая
Высокая
Низкая
page 21
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
„Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа
вертикального и горизонтального соответствия
Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план
HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR
Система
ранжирования
работ
Исследования
рынка
Структуры
компенсаций
Профили
компетенций
Планирование текущих
HR-изменений
HR маркетинг и
планирование удержания
Планирование
HR-развития
Количественное HR-планирование Качественное HR-планирование
Наем и сокращение
Система
HR-планирования
Отбор и заключение контрактов
Планирование по
целям и оценка
Интеграция новых сотрудников
Оценка
производительности
Анализ потенциала и управление талантами
Индивидуальные профили компетенций
Индивидуальные
бонусы
Переменный
корпоративный
бонус
Обучение и развитие
Расширение задач/
Обогащение труда
Развитие
и карьерные планы
Коучинг
Оплата труда
и администрирование
Управление отношениями с HR
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Ротация рабочих
мест
Обучение на
рабочем месте
Планы повышения Программа развития
квалификации
менеджмента
Кадровый резерв
Тимбилдинг
Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals
etc.)
page 22
Управление изменениями
Должностные
инструкции
HR-прогнозы
Коммуникации
HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников
MbO-системы
Структура кадрового состава и компетенции
Информация о сотрудниках
Внешняя среда
Принципы
лидерства;
Стандарты
качества
Управление
Структура организации
результативностью
Распределение
Стандарты
работ
результативности/
HR-контроллинг
Лидерство и нормы
Список HR-услуг для цели
„повышение эффективности работы HR“
Год ...
Введение /
Перезапуск
Статус
жизненного
цикла
A,B,C,D
Пример
Ответственность
за…
Концепция (+
внедрение)
только внедрение
1. Руководства, модели и справочники по стандартизации процессов
 Руководство по дальнейшему
развитию
1992
D
HR-AC
децентрал. HR-отделы
 Руководство по стажировкам и 1997
C
HR-SC
децентрал. HR-отделы
Положение о дипломе
 Справочник по найму
 Образец трудовых договоров
2002
B
децентрал. HR
децентрал. HR-отделы
1999
C
HR-SC/дец. HR
децентрал. HR-отделы
2004
A
децентрал. HR
децентрал. HR-отделы
 и т.д.
2. Стандартизация процессов
 Стандарт процессов
“Обучение и развитие”
 и т.д.
page 23
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Жизненный цикл HR-услуг
Фаза
введения
Фаза роста
Фаза
возмужания
Фаза насыщения
/ дегенерации
Оценка текущей
результативности “белых
воротничков”
Перезапуск
Новая оценка
результативности “белых
Другие новые
воротничков”
инструменты
время
page 24
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Портфель услуг HRM:
Достичь согласия по HR услугам с линейным менеджментом
для укрепления бизнес-партнерства
Проект компании (выдержка)
Срочность/
приоритетность по
времени
Статус проекта
5
8
= активный
2
высокая
= в работе (уровень реализации)
6
1
= открытый/ предстоит решить
7
4
Необходимая производительность труда
низкая
Диаметр круга
Сегмент круга
Номер
3
низкая
высокая
= вычисленная полезная мощность
= статус в работе (выполнено 25%,
50%, 75%)
= Номер проекта/ услуги
важность/
вложение ценности
page 25
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
„Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа
вертикального и горизонтального соответствия
Пример
Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план
HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR
Структуры
компенсаций
Планирование по
целям и оценка
Оценка
производительности
Отбор и заключение контрактов
Интеграция новых сотрудников
Анализ потенциала и управление талантами
Индивидуальные профили компетенций
Индивидуальные
бонусы
Переменный
корпоративный
бонус
Оплата труда
и администрирование
Управление отношениями с HR
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Система
HR-планирования
Обучение и развитие
Расширение задач/
Обогащение труда
Ротация рабочих
мест
Обучение на рабочем
месте
Развитие
и карьерные планы
Планы повышения
квалификации
Программа развития
менеджмента
Коучинг
Кадровый резерв
Тимбилдинг
Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals
etc.)
page 26
Управление изменениями
Исследования
рынка
Профили
компетенций
Наем и сокращение
HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников
Система
ранжирования
работ
Информация о сотрудниках
Внешняя среда
Принципы
лидерства;
Стандарты
качества
Управление
Структура организации
Структура кадрового состава и компетенции
Коммуникации
результативностью
Планирование текущих
Распределение
HR-прогнозы
HR-изменений
Стандарты
работ
HR маркетинг и
результативности/
Планирование
планирование
MbO-системы
HR-развития
Должностные
удержания
Количественное
HR-планирование
Качественное
HR-планирование
инструкции
HR-контроллинг
Лидерство и нормы
Документация и оценка текущей ситуации в HRM
Бизнес-проект (выдержка)
1. Цели, политика и стратегия HRM
--
Представлена ли HR-служба в комитете управления?
--
Вовлечен ли HR-департамент в создание корпоративной / бизнес-стратегии?
- + Существует ли сформулированная в письменном виде HR-стратегия?
--
Планируется ли HR-стратегия и работа совместно с линейными менеджерами?
++ Связаны ли HR-цели и стратегия со сбалансированной системой показателей?
- + Претворяется ли HR-стратегия систематически в операционные действия?
-
Регулярно ли доносят информацию о ценности, создаваемой HRM, в соответствующие структуры компании?
+
Достаточно ли инструменты HRM интегрированы друг с другом?
++ Существует ли систематическое сотрудничество HR-департамента с профсоюзом?
?
Пытается ли HR-департамент повлиять на базовую политику компании с точки зрения интересов
корпорации/подразделений?
++ Существуют ли в компании принципы лидерства?
?
Влияет ли соответствие лидерским принципам на оценку и решения о приеме на работу?
+ - Используют ли линейные менеджеры и HR-департамент компетенции для сотрудничества и консультирования по
принятию решений на бизнес-уровне?
+
Используют ли сотрудники HR-департамента существенные компетенции и профессионализм, необходимые для
применения HR-инструментов?
Шкала оценки
++ без ограничений (в наличии)
+ с ограничениями (в наличии)
- очень ограничено (в наличии)
-- нет (в наличии)
page 27
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
“Дом HRM”:
функциональная HR-стратегия
Пример
Наша мечта
и путеводная звезда
Наш
заказ…
Мы – профессиональная HR-служба
с практиками мирового уровня, бизнес-партнер
для наших внутренних клиентов и создатель корпоративной культуры
Видение
Мы работаем для того, чтобы человеческий капитал использовался
оптимально и гибко
Миссия
Поддержка
в привлечении,
приеме,
Мы хотим Сопровождение
процесса
развитии
достичь...
изменений
и удержании
талантов
Мы хотим
быть...
Создание
и развитие
корпоративной
культуры
и культуры
лидерства
Агентом
HR-экспертом Консультантом
изменений
роли
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Поддержка
линейного
менеджмента
Проактивными
Ориентированными
на спрос
ценности
Предложение
услуг высокого
качества всем
сотрудникам
Ориентированными
на создание
ценности
Цели
Фокус
page 29
Интеграция стратегии в области человеческого капитала
и функциональной стратегии с нуждами бизнеса
Пример
Стратегия в области человеческого капитала
Функциональная HR-стратегия
Стратегические приоритеты
Активно управлять циклом для
получения прибыли
Оптимизировать рост – органический
и транзакционный
Главное – хорошо
работать
Укреплять лидирующее
положение в Азии
Цели и приоритеты HR
Стратегия в области человеческого капитала
Улучшать показатели за счет
секьюритизации рисков
HR-миссия: «Привлекать и удерживать
высококвалифицированный персонал»
Навыки и
компетенции
сотрудников
Ожидания работников
Интересная работа
Возможность
развития
Четкое управление
Лидерство
Репутация компании
Поощрение
Управление
результативностью
Измерение HC
и управление
HR-рисками
HR – инициативы 2006-2007
Основные
компетенции
и навыки
Вовлеченность
персонала
Корпоративная
философия
Проблемы рынка труда
Нехватка людей
Все больше рабочей силы
стареет
Растут различия в
возрасте, культуре,
национальности, расовые
Изменение стратегии в
области рабочей силы,
структуре организации и
корпоративной культуре
Лидерство для
продвижения и управления
изменениями
Устойчивый
набор
Компетенций
персонала
сотрудников
Стратегический
HRM
Операционные
HR-слуги
Инфраструктура
HR IT
Лидерство и
сотрудничество
Привлекательность работодателя
Модель работы HR-службы
Клиенты
Ожидания работников и
проблемы рынка труда
Поддержка HR
стратегии роста
Вовлеченность мобильности
и знаний
сотрудников
Основные ценности
Мастерство
Эффективность
Надежность
Целостность
Превосходство
в лидерстве
HR – бизнеспартнер
Нужды бизнеса
Группа вводит:
Интегрированные HR-стратегии
и планирование
Стандартизация ключевых
глобальных HR-процессов
Глобальные модели политики
Географические услуги:
HR-консультирование
HR-эксперты
Стандартизация локальных
процессов и политики
page 30
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Мысли напоследок...
– Фирмы, эффективно управляющие человеческим капиталом, могут
реализовать устойчивое конкурентное преимущество.
– В итоге, успех зависит от четких, причинных связей между:
• Внутренней и внешней средой
• Стратегией фирмы
• Политиками и практиками HRM
page 31
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Ответы на вопросы
page 32
Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.