модели процесса изменений - Клуб Топ

СЛОЖНЫЕ ПРОЕКТЫ В ХОЛДИНГАХ
Директор по развитию
Московского Клуба ИТ
директоров 4CIO
Начальник управления ИТ ОАО
ОГК-4
И.Н.Скородумов
ЖИЗНЬ В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН
2
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Проблема целей проекта
Потребность
(Результат проекта)
Менеджмент
Стоимость
3
И.Н.Скородумов
Сроки
Требования (Scope )
Сложные проекты в холдингах
Риски сложных проектов
 Объективное
сопротивление топ-менеджмента компаний
(дивизионов), входящих в холдинг, переходу от
«методологической вольницы» к жестким системам
управления.
 Изменение
менталитета
персонала,
вызывающие
пассивное и активное сопротивления изменениями.
 Слабая матричная структура, в рамках которой идут
проекты.
 Создание отраслевого шаблона, представляющее из себя
проект разработки, а не проект внедрение типового
программного обеспечения.
 Эффект
продолжающейся разработки, когда после
создания и внедрения системы требуется постоянно и
прозрачно управлять вносимыми в нее изменениями.
4
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Организация проекта





5
Команда управления проектом
Отвечает за управление и ресурсное
обеспечение проекта Включает всех
Заказчиков проекта и всех менеджеров
подпроектов. Смешанная.
Команда консультантов
Отвечает за качественную адаптацию
МСФО и ПБУ. Анализирует и акцептирует
все изменения. Смешанная. Возглавляет
внутренний методолог.
Команда по ИТ системам
Отвечает
за
разработку
типового
решения и его внедрение на пилотных
предприятиях. Смешанная из внешних
подрядчиков и специалистов пилотных
предприятий
Команда внедрения
Отвечает
за
внедрение
на
всех
предприятиях (в том числе и пилотных).
Внутренняя.
При
необходимости
привлекает консультантов из Команды по
ИТ системам.
HR команда.
Отвечает за проведение мероприятий по
информированию, слаживанию команд,
психологическому анализу ситуации в
остальных командах, отделение случаев
психологической несовместимости от
случаев
саботажа.
Смешанная.
Возглавляет психолог из управления
персоналом.
И.Н.Скородумов
Команда управления проектом
Команда консультантов
Команда по ИТ системам
Команда внедрения
HR команда
Сложные проекты в холдингах
Карта рисков проекта
Почему?
Как
преодолеть?
Важность риска
6
Активное и пассивное
сопротивление
топменеджмента проекту
Пассивное
сопротивление
учетного персонала
Матричная
управления
структура
Разработка (а не внедрение)
ПО
Необходимость
модифицировать
систему
после
проекта
Усиление контроля за
большими денежными
потоками; Уменьшение
возможности
менять
методологию
расчета
результатов
бизнеса
(объяснять цифры в
отчетности); Больший
уровень контроля со
стороны управляющей
компании за расходами
предприятий.
Стандартизация
бизнеспроцессов в рамках холдинга
приводит
к
изменению
привычной организации работ
большого количества людей.
Так
как
эти
изменения
делаются
в
интересах
собственников бизнеса у людей
возникает
непонимание
их
значимости.
Управление
крупными
компаниями выстроено в
процессном
или
функциональном режиме.
Согласно PMBook в такой
структуре
управление
компанией
идет
в
слабоматричной
структуре.
В
данной
структуре
менеджер
проекта не имеет право
распоряжаться бюджетом
и персоналом проекта.
Для построения системы
сбора
и
консолидации
прозрачной
отчетности
требуется
учесть
уникальные характеристики
бизнеса.
Это
порождает
большой объём изменений в
типовом ПО. Соответственно
схема управления ИТ частью
проекта
должна
быть
ориентирована на проект
разработки ПО.
Созданная система
будет
учитывать
специфику бизнеса
клиента. При каждом
изменении внешних
и
внутренних
условий
бизнеса
она
потребует
модификаций.
Организовать
работу
Комитета по аудиту в
составе
Совета
Директоров компании.
Система
информирующих,
обучающих и мотивирующих
семинаров с руководителями
служб
и
подразделений
предприятий
холдинга,
интересы которых затрагивает
проект.
Специальная
система
коммуникаций по проекту.
Выстраивание работы ИТ
части проекта по модели
разработки
ПО.
Сильное
архитектурное
проектирование системы со
значительной переработкой
типовых решений.
Передать
на
аутсоурсинг
вопросы поддержки
системы
для
минимизации
затрат
Очень важный.
В
случае
его
не
разрешения
качество
отчетности
не
поднимается
Очень важный.
В случае его не разрешения не
удается выдержать единую
учетную политику и политику
разнесения затрат.
Очень важный.
В
случае
его
не
разрешения
проект
останавливается
Важный.
В случае его не разрешения
бюджет проекта вырастает в
2-3 раза
Важный. В случае
его не разрешения
система
быстро
теряет актуальность
для клиента.
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Проблема управления проектом
7
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Проблема управления проектом
8
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Схема коммуникаций в
проекте
9
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Схема коммуникаций в
проекте
NN
пп
1
Отчет
о
проекта
2
3
4
10
Наименование
Кто присутствует
Периодичность
Ген.Директор
Фин. Директор
ИТ директор
Приглашенные лица
Оценка общего хода проекта. Оценка
соответствия целей проекта задачам бизнеса
Оценка рисков и принятие решений по ним
Раз в месяц
(2 месяца)
Оперативное
планирование
и
отслеживание хода
проекта
Фин. Директор
ИТ директор
Руководители проектов
Приглашенные лица
Оперативный контроль и планирование работ.
Выявление и управление рисками
Раз в неделю
Квартальное
планирование
согласование
проектов
холдинге
Фин. Директор
ИТ директор
Руководители проектов
Нач.
ИТ
отделов
предприятий
Гл.Бухгалтера,
Фин
директора, Гл инженеры и
др. специалисты
Оценка общей картины проекта.
Нахождение консенсуса по сложным
проблемам.
Развитие горизонтальных коммуникаций
между участниками проекта.
Обучение специалистов предприятий.
Раз в квартал
Менеджеры проектов
Контроль и ситуационное управление на
основе
формализованных
отчетов.
Реагирование на возникновение и реализацию
рисков
ежедневно
Ежедневное
управление
ходе
Назначение
и
в
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Ключевые мероприятия
проекта
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ




Разработка схемы коммуникаций в проекте.
Формализация наиболее важных моментов.
Периодические совещания-тренинги всех руководителей подпроектов
(руководителей ИТ, финансовых и др служб предприятий).
Внутренний и внешний PR проекта.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕЙ ПЕРСПЕКТИВЫ


Концептуальное планирование проекта на уровне команды управления проектом.
Передача полномочий по детальному планированию на уровень руководителей команд, менеджеров проектов на предприятиях.
УСТАНОВЛЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ПРОЦЕССЕ ИЗМЕНЕНИЙ




Руководители команд и менеджеры подпроектов должны составить детальные планы работы.
Команда управления проектом должна согласовать вопросы взаимодействия команд.
Команда по персоналу должна провести профессиональное и психологическое тестирование руководителей команд и составить планы
совершенствования компетенций.
Качество работы команды управления должно оцениваться по результатам проекта. Результаты проекта должны быть оценены внешним аудитором
(комитетом по аудиту или контрольно-ревизионной комиссией);
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА


Руководители команд и менеджеры подпроектов должны информировать о ходе выполнения планов.
Команда управления проектом должна информировать весь персонал о ходе проекта;
ПОСТОЯННАЯ ПРОВЕРКА КЛЮЧЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ ОРГАНИЗАЦИИ

На основе планов и схемы коммуникаций должен идти процесс контроля за ходом проекта.

Периодически должны проводится выездные проверки с целью оценки адекватности планов и для выявления положительного опыта;
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УЧАСТИЯ В ПРОЦЕССЕ ИЗМЕНЕНИЙ



Команда управления персоналом должна периодически (на совещаниях) отслеживать профессиональный и психологический уровень всех руководителей
команд/подпроектов.
В случае возникновения конфликтов устранять психологические причины или давать рекомендации по изменению состава команд
Отсекать случаи психологических конфликтов от случаев саботажа проекта;
ГАРАНТИЯ СТИМУЛОВ

11
Команда управления проектов и команда по управлению персоналом должны разработать и внедрить систему стимулов. При ее разработки надо
опираться на результаты мониторинга профессионального и психологического уровня руководителей групп/подпроектов.
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Этапность проекта
12
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
МОДЕЛЬ КУРТА ЛЕВИНА
Три шага по Левину (кто, что, где, когда)
{
{
{
13
Размораживание
Движение
Новое
замораживание
И.Н.Скородумов
}
}
}
Сложные проекты в холдингах
ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ИЗМЕНЕНИЙ
ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ











14
Люди не любят перемен
Нет ясного представления о масштабах или целях
Нет ясного распределения ответственности
Отсутствуют ресурсы
Плохие коммуникации
Слабый контроль
Изменяются приоритеты
Масштабы «расползаются»
Отсутствует лидерство
Проекты находятся вне повседневной работы организации
Противоречия с оперативной работой
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИМИ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
Причины, по которым люди
сопротивляются изменениям
Обеспечивать полной информацией
Потеря контроля
Избыток неопределенности
Эффект “отличия”
Сделать изменения управляемыми
Активно вовлекать в процесс
Позитивно представлять прошлое
Потеря лица
Беспокойство о компетентности
Больше работы
Обеспечивать адекватное обучение
Признавать, поддерживать,
вознаграждать усилия
Открыто выявите и разрешите их
Прошлые обиды
Избегайте порождения
«проигравших»,
Розабет Мосс Кантер
когда это возможно
Реальная опасность
15
Действия для преодоления
сопротивления
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
МОДЕЛИ ПРОЦЕССА
ИЗМЕНЕНИЙ
Авторы моделей
16
Процесс
Левин
(1947)
Размораживание
Изменение
Замораживание
Бекхард и Харрис
(1977)
Современное
состояние
Переходное
состояние
Будущее
состояние
Бир
(1980)
Неудовлетворенность
Кантер
(1983)
Отход от традиций
и кризисы
Стратегические
решения и первичные источники
энергии
Механизмы
действия и институционализация
Тичи и Деванна
(1986)
Акт I
Пробуждение
Акт II
Мобилизация
Акт III
Укрепление
Надлер и Тушман
(1989)
Накопление
энергии
Осознание
Приспособление
И.Н.Скородумов
х
Процесс
х
Модель
Сложные проекты в холдингах
«КРИВАЯ ПЕРЕМЕН» Д.ДАК
Моральный дух и уверенность
Видение перспектив,
стратегия и план находят
понимание в коллективе
К инициативе
подключается все
больше людей на
разных уровнях
Отказ от
продолжения
программы
перемен
ПОЛУЧЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТОВ
Жажда перемен
достигает
критической массы
КРИЗИС
Принятие
решения о
начале
преобразований
ЗАСТОЙ
Организация
подавлена или
чрезмерно активна
ПОДГОТОВКА РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОВЕРКА НА
ПРОЧНОСТЬ
Лидеры начинают
разрабатывать планы
и механизмы обмена
информацией
ДОСТИЖЕНИЕ
ЦЕЛИ
Конфликты, разногласия,
промахи и маленькие
успехи
Время
17
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
МОДЕЛЬ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Этап 1
Давление
на высшее
руководство
Побуждение
к действию
Этап 2
Посредничество
на высшем
уровне
руководства
Переориентация
на внутренние
проблемы
Этап 3
Диагностика
проблемной
области
Осознание
конкретной
проблемы
Этап 4
Нахождение
нового
решения
Обязательство
по выполнению
нового курса
Воздействие на структуру власти
Реакция структуры власти
18
И.Н.Скородумов
Этап 5
Эксперимент
с новым
решением
Выявление
результатов
Этап 6
Подкрепление
на основе
положительных
результатов
Принятие новых
методов
Сложные проекты в холдингах
МОДЕЛЬ RWA ОЦЕНКИ СКЛОННОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
ГОТОВНОСТЬ (READY)
СПОСОБНОСТЬ (ABLE)
«Вы можете рассчитывать на
меня, но могу ли я положиться
на Вас ?»
«Мы сделаем это, даже
несмотря на …»
ЖЕЛАНИЕ (WILLING)
«Я сделаю это…
А что это такое ?!»
19
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
МОДЕЛЬ РАДИКАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
ДЖ.КОТТЕРА
1. Создание ощущения крайней необходимости изменений
2. Создание группы людей (коалиции), которые будут руководить изменениями
3. Разработка видения и стратегии
4. Коммуникации, направленные на доведение информации о видении изменений
5. Наделение полномочиями для осуществления действий
6. Достижение быстрых результатов (краткосрочных побед)
7. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений
8. Закрепление новых подходов в корпоративной культуре
20
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Основной фактор успеха в
проекте
Основной фактор, явно
коррелирующий с успехом
проекта
–
личность менеджера
проекта!
21
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
GPBSPMP
22

ВСЕОБЩИЕ СТАНДАРТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТОВ
ПЕРВОГО И ВТОРОГО ЗВЕНА, ОСНОВАННЫЕ НА
ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

В настоящее время черновая версия стандарта

Не отработана процедура оценки менеджеров
проекта
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Таблица сложности проекта
(CIFTER)
Факторы сложности управления проектом
Баллы
1
2
3
Уровень 1
Уровень 2
Очень
Высокая
Высокая
Умеренная
Низкая
Количество отдельных методов и подходов,
привлекаемых при исполнении проекта
Невысокое
Умеренное
Высокое
Очень
высокое
3 Размер легальных, социальных или экологических
последствий выполнения проекта
Небольшой
Умеренный
Большой
Очень
большой
Конечный ожидаемый финансовый исход
(позитивный или негативный) для участников
проекта
Низкий
Умеренный
Высокий
Очень
высокий
5 Стратегическое значение проекта для вовлеченной в
него организации или организаций
Очень
низкое
Низкое
Умеренное
Высокое
6 Степень согласия участников проекта в отношении
характеристик продукта проекта
Высокая
Умеренная
Низкая
Очень
низкая
7 Количество и разнообразие связей между проектом и
другими организационными структурами
Очень
низкое
Низкое
Умеренное
Высокое
1 Стабильность общего контекста проекта
2
4
23
И.Н.Скородумов
4
Сложные проекты в холдингах
Модули компетенций менеджера
проекта
24
Номер
модуля
Название
модуля
Применение
Описание модуля
РМ01
Управление
отношениями
участников проекта
Уровень 1 и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления отношениями участников
проекта в ходе проекта. Он включает в себя критерии исполнения, необходимые для
демонстрации компетентности в обеспечении своевременного и соответствующего вовлечения
ключевых фигур, организаций и групп в течение проекта.
РМ02
Управление
межличностными
отношениями
Уровень 1 и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления межличностными
отношениями в проекте. Он включает в себя критерии исполнения, необходимые для
демонстрации компетентности в достижении результатов с помощью людей.
РМ03
Управление
разработкой плана
проекта
Уровень 1и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для разработки плана проекта. Он включает в
себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в обеспечении
того, чтобы работы по проекту были определены и задокументированы, так чтобы управление
проектом было результативным и эффективным.
РМ04
Управление
развитием проекта
Уровень 1 и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления развитием проекта. Он
включает в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в
обеспечении конструктивного развития проекта по направлению к выпуску продукта и
согласованным исходам проекта.
РМ05
Управление
принятием
продукта
Уровень 1 и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для обеспечения того, чтобы продукт проекта,
услуга или результат были приняты соответствующими участниками проекта. Он включает в
себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в обеспечении
того, чтобы продукт проекта был определен, согласован, оглашен и выпущен.
РМ06
Управление
переходными
этапами проекта
Уровень 1 и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления этапами проекта. Он включает
в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в обеспечении
запуска проекта, продвижения от одной фазы к другой и закрытия проекта по его завершении.
РМ07
Оценка
улучшение
исполнения
проекта
Уровень 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для оценки и улучшения исполнения проекта.
Он включает в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в
обеспечении того, чтобы возможности улучшения управления проектом и продуктом проекта
были определены и сообщены организации в качестве вклада в организационное обучение.
и
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах
Вопросы
skorodumov@ogk-4.ru
is@4cio.ru
25
И.Н.Скородумов
Сложные проекты в холдингах