Презентация - Клуб Топ
advertisement
Реальный опыт коллективной работы и взаимодействия IV CIO&CXO Конгресс «Подмосковные вечера» 2010 В.В.Субботин Общие предпосылки • ОАО «РЖД» создано на базе Министерства путей сообщения (МПС) в октябре 2004 г. • Территория – от Калининграда до Владивостока (9 часовых поясов, 10 тысяч километров) • Персонал – 1.2 млн. человек • Устоявшиеся подходы к организации работы: - четкая командная цепь - поручениеисполнениеотчет - ответственный за исполнение + причастные с разной степенью участия • Взаимодействие через официальные документы между подразделениями (т.е. через руководителя подразделения) • Формальная сторона преобладает над задачей 2 Общие предпосылки • Коллективная деятельность осуществляется через совещания, множественные командировки • Не используются преимущества совместной работы – привлечение опыта участников, скорость взаимодействия • Единственное общее техническое средство (по состоянию на 2006 год) – электронная почта, развернута в 2000 году, не удовлетворяет потребностям, имеет технические ограничения • Об управлении знаниями, коллективной работе речи не идет • Каждое подразделение самостоятельно решает для себя проблему совместной деятельности, множественные создаваемые сайты на различных платформах в основном используются для обмена файлами 3 Понимание Низкая эффективность: • Не учитывается опыт множества специалистов • Сотрудники не знают, что происходит в соседних подразделениях, не говоря уже о железных дорогах • Низкое качество разрабатываемых решений, многочисленные повторения одних и тех же работ • Высокие расходы времени и финансовых ресурсов на командировки и совещания Реформирование компании: • Потребность в налаженной проектной деятельности, сложные связанные проекты • Необходимость вовлечения большого количества работников со всех подразделений • Важность учета опыта множества сотрудников по всей сети дорог 4 Сложности и ограничения • Высокая территориальная распределенность • Большое количество пользователей (до 250 тыс. рабочих мест) – высокие требования к масштабированию • Требования к надежности, отказоустойчивости и катастрофоустойчивости системы • На выбор платформы коллективной работы высокое влияние оказывает существующая база АСУ и наличие в ВЦ персонала для эксплуатации систем • Необходимость изменения стереотипов и привычек всех работников • Серьезные изменения устоявшихся подходов и отлаженных процедур ежедневной деятельности 5 Постановка задачи • Повысить эффективность деятельности, качество получаемых результатов, увеличить скорость выполнения работ, обеспечить возможность вовлечения большого числа специалистов со всей сети, упростить коммуникации • Сократить непроизводительные затраты времени (на совещания, командировки, повторные рассмотрения одних и тех же вопросов и т.п.) • Обеспечить широкую доступность знаний, опыта проделанных работ, их многократное использование (в том числе – проектные библиотеки) • Одновременно – внедрение проектных методов управления, обеспечение проектной деятельности независимо от места работы и территориального размещения сотрудника 6 Предложенное решение Технологически • Внутренний корпоративный портал с набором сервисов • Модернизация почтовой системы • Аудио- и видео-коммуникации, совместные области работы • Автоматизация проектной деятельности Организационно • Изменение подходов к организации работы – от формальных административных методов к collaboration, упрощение горизонтальных коммуникаций • Убеждение руководства компании в необходимости системных изменений в организации деятельности • Обучение и вовлечение работников компании, повышение заинтересованности, система мотивации 7 Результаты работ Технологически • В 2007-2008 г.г. проведена полная модернизация почтовой системы • К 2009 году развернут корпоративный портал с базовым набором сервисов: – – – – – – – – узлы подразделений, проектов; библиотеки (проектные, подразделений, мероприятий …); глобальные и тематические форумы; глобальная адресная книга; SSO; области проведения онлайн-конференций; онлайн-коммуникатор; более 200 подразделений, 16000 пользователей. • Развернута система аудио- видео- коммуникаций • Создан прототип системы управления портфелями проектов 8 Результаты работ Организационно • Активно применяются проектные подходы при реализации работ в области ИТ, НИОКР, инвестиционных проектов • Происходит постепенный перенос взаимодействия на уровень горизонтальных связей – меньше формального, больше собственно взаимодействия • Работники компании (и в особенности с дорог) все активнее принимают участие в выполнении крупных проектов и разработке тех или иных глобальных (затрагивающих всю компанию) решений • Разработаны и проводятся специализированные тренинги и обучение руководителей и сотрудников (в Корпоративном университете РЖД и сторонних организациях) 9 Решаемые проблемы • Устоявшиеся подходы и привычки на всех уровнях – от топ-менеджеров до работников на линейных предприятиях. • Конфликт командно-административной системы работы с проектными подходами • Нежелание работников проявлять более активную позицию и участвовать в совместной деятельности не для «отчета», а для получения результата • Дефицит ИТ-бюджета, замедляющий работу над технической стороной вопроса • Существующие ограничения со стороны ИТинфраструктуры (например, недостаточность каналов связи) 10 Дальнейшие перспективы Первоочередные задачи: • Продолжение работы с руководством компании и непосредственно с работниками для изменения подходов к коллективной деятельности – обучение, воспитание, убеждение • Повышение степени зрелости компании в области проектной деятельности • Внедрение процессных подходов Технические задачи: • Расширение каналов связи, активизация применения средств для аудио- и видео-конференций • Развитие корпоративного портала (добавление сервисов, интеграция с порталом пользовательских интерфейсов различных автоматизированных систем) • Внедрение системы управления портфелями проектов, ее интеграция с корпоративным порталом 11 Мнение Обеспечение коллективной работы и свободного взаимодействия всех сотрудников компании является серьезным инструментом повышения эффективности деятельности компании и обеспечения ее конкурентоспособности При этом основной проблемой является не техническая сторона вопроса, а необходимость серьезных изменений в устоявшемся порядке работы, изменение менталитета участников, развитие и мотивирование руководства и сотрудников к активному применению предоставляемых технических средств и возможностей 12 Благодарю за внимание Вопросы? Комментарии? Субботин Валерий Валериевич, subbotinvv@center.rzd.ru Координационный центр по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД» 13
