Слайд 1 - SoftProm
реклама
Организация исполнении стратегии: Современная концепция Д.Нортона и Р.Каплана Андрей Гершун, управляющий партнер, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ О стратегии говорят давно… «Чеширский кот, - начала Алиса, не будете ли Вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда». «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - сказал Кот. «Алиса в стране чудес». Льюис Кэролл Первые упоминания слова «стратегия» Стратегический план Имеют стратегический план 84% респондентов указали, что в их компании есть документированный, формализованный стратегический план Нет 16% Около 60% респондентов указали, что стратегический план их организации пересматривается раз в год или чаще Да 84% Респонденты сообщили, что на весь процесс разработки стратегического плана от начала60% до конца, в среднем требуется 84 дня Частота пересмотров стратегического плана 53% 50% Зависимость достигнутых результатов деятельности от создания, частоты пересмотров или времени разработки стратегического плана не обнаружена 40% 30% 18% 20% 10% 12% 5% 7% 6% 0% Никогда По насту плении значимых событий от 3 до 5 лет от 1 до 2 лет Ежегодно Несколько раз в году Проблема в переходе от стратегии к действию “После сокращения штат и пересмотра концепции, планы компании начали расти и стратегия снова в моде.” Business Week “В большинстве случаев стратегии проваливаются потому, что они были плохо реализованы.” Execution “Успешно осуществляются менее 10% от общего числа успешно сформулированных стратегий.” Fortune Новая возможность: 9 компаний из 10 терпят неудачу при осуществлении стратегии Неспособность к осуществлению стратегии 1 компания из 10 получает конкурентное преимущество Как мы можем ликвидировать эту «неспособность к осуществлению»? …сделав осуществление стратегии ключевой компетенцией Первые упоминания словосочетания «исполнение стратегии» Помощь организациям в исполнении стратегии и достижении выдающихся результатов Balanced Scorecard Collaborative Непревзойденные экспертиза и опыт в выполнении стратегии и получении результатов Р.Каплан • Практическая поддержка, основанная на результатах исследований • Возглавляется Робертом Капланом (Председатель) и Дэвидом Нортоном (Президент) • Непрерывные исследования лучших практик в области стратегического управления • Специализация в области реализации стратегии • Среди клиентов – 500 лидирующих мировых компаний • Свыше 600 внедрений сбалансированной системы показателей (ССП) • Многочисленные публикации и библиотека лучших мировых практик в области стратегического управления Что вызывает наибольшую озабоченность у руководителей? Руководители глобальных компаний с оборотом более $5 млрд. в год 1 Последовательное исполнение стратегии топ-менеджементом 2 (t) Уверенный и непрерывный рост 38.8 2 (t) Скорость, гибкость и способность адаптироваться 38.8 4 Рост прибыли 33.1 5 [Продуктовые] Инновации 28.1 6 Развитие инноваций/ креативности/ предпринимательства 27.9 7 Репутация корпорации 27.1 8 (t) Скорость соответствующая росту рынка 22.5 8 (t) Лояльность /удержание клиентов 22.5 Передача знаний/ идей/ практик внутри компании 20.9 10 42.3% © 2005 Palladium Group, Inc. Confidential Четыре барьера на пути исполнения стратегии. Барьер Видения Только 5% сотрудников понимают стратегию Барьер Люди Только 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией 9 из 10 компания не выполняют стратегию Барьер Менеджмент Руководство 85% компаний проводят менее часа в месяц на обсуждение стратегии Барьер Ресурсы В 60% компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией Современные системы менеджмента были созданы для нужд стабильной организации, которая меняется постепенно Вы не сможете управлять стратегией с помощью системы, созданной для тактики Выводы из исследований Наличие формального процесса исполнения стратегии может помочь достичь результатов Организации, в которых существует формальный процесс исполнения стратегии значительно успешнее, чем организации без такого процесса. Существует ли у вас формальный процесс исполнения стратегии? Опишите ваши результаты. Да Нет (54%) (46%) ….Выдающиеся результаты 12% 7% …результаты, превосходящие конкурентов 58% 20% Под итог 70% 27% …средние по отрасли результаты. 18% 30% …результаты ниже средних по отрасли 9% 27% …откровенно низкие результаты 3% 16% 30% 73% Под итог Успех Неудача Источник: BSCol Research (Опрос 143 профессиональных менеджеров, проведенный BSCol On-Line Community, Март 2006) © 2007 Palladium Group, Inc. - Комплексная модель исполнения стратегии Философия Принципы организации, ориентированной на стратегию Инструмент Сбалансированная система показателей Исполнитель Офис стратегического менеджмента Профессия Директор по стратегии При исполнении стратегии следует обратить внимание на следующие факторы: Проект изменений Процесс изменений Обучение Зал Славы ДИСКРЕТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ТОВАРЫ И ПРОЧИЕ УСЛУГИ ПРОЦЕССНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ СВЯЗЬ АССОЦИАЦИИ И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭНЕРГЕТИКИ И ЖКХ ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ АГЕНТСТВА ОБОРОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЕ Наши исследования показали, что существует целостный набор «лучших практик», которым следуют успешные пользователи ССП. II. Перевод стратегии на операционный уровень I. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров 2.1 Стратегическая карта разработана 2.2 Сбалансированные карты созданы 2.3 Целевые значения определены 2.4 Инициативы рационализированы 2.5 Ответственность установлена 1.1 Поддержка высшего менеджмента 1.2 Причины изменений понятны 1.3 Команда менеджеров сплочена и едина 1.4 Видение и стратегия уточнены и понятны 1.5 Образован Офис Стратегического Менеджмента V. Стратегия как непрерывный процесс 3.1 Роль корп. центра (КЦ) определена 3.2 Связь стратегии с основными отделами 3.3 Связь стратегии с сервисными отделами 3.4 Связь стратегии с клиентами и партнерами 3.5 Совет директоров активно вовлечен A. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ 5.1 Бюджеты связаны со стратегией 5.2 Стратегия в основе HR / IT 5.3 Автоматизация отчетности ССП B. УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ ПРОЦЕССАМИ 5.4 Стратегия в основе управления процессами IV. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника 4.1 Персонал знает о стратегии процессами 4.2 Личные цели соответствуют стратегии 5.5 Стратегия в основе управления знаниями C. ОБУЧЕНИЕ & КОНТРОЛЬ 5.6 Встречи по уточнению стратегии 5.7 Стратегия в основе управления 4.3 Компенсации соответствуют стратегии 4.4 Стратегия определяет компетенции 2006 Лучший мировой опыт, который вы можете изучить. Building the strategy focused bank © 2007 BSCol/Palladium Group - Пиринцип №1: Активное участие топменеджмента в реализации стратегии Принцип 1: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров Передовой опыт: 1.1 Поддержка высшего менеджмента 1.2 Разъяснение причин изменений 1.3 Сплочение команды менеджеров 1.4 Уточнение видения и стратегии 1.5 Новый подход к управлению 1.6 Сформировал офис стратегического менеджмента Принцип №2: Перевод стратегии на операционный уровень Стратегическая карта Стратегическая тема: Операционная эффективность Финансы Прибыль и доходность чистых активов Меньше самолётов Привлекать и удерживать Клиенты больше клиентов Самые Обслуживание низкие в срок цены Рост доходов Стратегические задачи: Чего пытается достичь стратегия ? Показатели: С их помощью можно отслеживать результаты работы в сравнении с задачами. Задачи Процессы Быстрое наземное обслуживание самолёта Обучение Оптимизация работы наземной команды • Быстрое наземное обслуживание самолётов Показатели • «Время на • земле» % своевременного вылета Цели: значения показателей (или необходимый темп улучшения) Цели • 30 минут • 90% 3. Создание стратегического 3 соответствия организации Принцип 3: Создание стратегического соответствия организации Передовой опыт 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Определена роль корпоративного центра (КЦ) Связь стратегии с основными отделами Связь стратегии с сервисными отделами Связь стратегии с клиентами и партнерами Совет Директоров активно вовлечен Акционеры Совет Директоров Ген.Директор ССП даёт возможность описания стратегии и управления её исполнением (“Организации, ориентированные на стратегию”) Отдел Отдел КЦ Группа ССП даёт структуру для координации процесса корпоративного управления со стратегией, а также для повышения прозрачности компании Дивизион Отдел Сотрудники Отдел Отдел 4 4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника Принцип 4: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника Передовой опыт 4.1 4.2 4.3 4.4 Персонал знает о стратегии Личные цели соответствуют стратегии Компенсации соответствуют стратегии Стратегия определяет компетенции КЦ Отдел Сверху вниз информирование о стратегии и координации персонала со стратегией Снизу вверх Процесс освоения стратегии и её исполнения Сотрудники, ориентированные на стратегию Процессы в области HR важны для продвижения стратегии «сверху вниз» 5 5. Стратегия как непрерывный процесс Принцип 5: Стратегия как непрерывный процесс Передовой опыт Комплексное планирование Корректировка и обучение Стратегическое соответствие организации Стратегия Лидерство 5.1 Автоматизация отчетности ССП 5.2 Встречи по уточнению стратегии 5.3 Стратегия в основе бюджетирования 5.4 Стратегия в основе HR и IT 5.5 Стратегия в основе управления процессами 5.6 Стратегия в основе управления знаниями 5.7 Офис Стратегического Менеджмента (ОСМ) Отчётность и анализ Непрерывное развитие Соответствие Кадрового капитала Принципы Респонденты отметили, что в их организациях лучше всего применяются первых два принципа Степень выполнения принципов оценивалась исходя из предположений респондентов о получаемых компанией выгодах Линия Зал Славы отражает данные о 31 организации, входящей в Зал Славы BSCol, исследованных в 2003 и 2004 годах Линия группы без преимуществ оказалась значительно ниже остальных по всем пяти принципам Уровень выполнения принципа оценивается: 1 - Плохо 2 - Неважно 3 - Нормально 4 - Хорошо 5 - Лучше всех Компании Зала славы Выд ающиеся результ ат ы Операционные улучшения Организационные преимущест ва Без преимущест в 4 3,5 3 2,5 2 1,5 Акт визация изменений как результ ат акт ивного руковод ст ва Перевод Созд ание Ст рат егия как Ст рат егия как ст рат егии на ст рат егического еж ед невная непрерывный операционный соот вет ст вия работ а каж д ого процесс уровень организации сот руд ника *Значения группы с выдающимися результатами значимо больше значений группы с операционными улучшениями и группы с организационными преимуществами *Значения группы с выдающимися результатами значимо больше значений группы с организационными преимуществами Управление стратегией – интегрированный процесс замкнутого цикла ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЕЙ В этом году Q1 Стратегическое планирование предприятия Q2 В будущем году Q3 Q4 Q1 Корректировка стратегии • Уточнение видения • Обновление стратегии Q2 Обновление стратегии Разработка и обновление стратегических карт и ССП Стратегическое планирование отдела Создание стратегического соответствия • Обновление роли КЦ • Согласование стратегии основных отделов • Согласование стратегии сервисных служб • Вовлеченность Совета директоров Планирование и бюджетирование • Бюджетирование • Инициативы Финансовое планирование Развитие персонала соотв. стратегии • Личные цели • Стимулирование • развитие сотрудников Кадровое планирование Информирование о стратегии Управление, контроль и обучение Встречи по уточнению стратегии Управление инициативами Обмен знаниями ©2006 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com 2 Управление стратегией – новая профессия. Необходимо создать организационную и лидерскую роль для этой функции. “Новый подход к управлению” Предприятие Управление финансами Маркетинг / Коммуникации Управление кадрами Управление технологиями Стратегическое планирование Офис стратегического менеджмента (ОСМ) Подразделение A Подразделение B Подразделение C Подразделение D “Осуществление намеченного – это особый набор способов поведения и методик. Компания должна овладеть ими в совершенстве для того, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная дисциплина управленческой науки.” Ларри Боссиди и Рэм Чаран Исполнение: Дисциплина осуществления намеченного ©2006 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com 2 Процессы офиса стратегического менеджмента ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ II. Перевод стратегии на операционный уровень I. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров 2.1 Стратегическая карта разработана 2.2 Сбалансированные карты созданы 2.3 Целевые значения определены 2.4 Инициативы рационализированы 2.5 Ответственность установлена 1 Разработка и уточнение стратегических карт Создание стратегического соответствия – все 1.1 Поддержка высшего менеджмента 2 подразделения и службы соответствуют 1.2 Причины изменений понятны 1.3 Команда менеджеров сплочена и едина 1.4 Видение и стратегия уточнены и понятны 1.5 Менеджер программы назначен стратегии Встречи по уточнению стратегии – 3 сформулировать план и повестку встреч по корректировке стратегии III. Создание стратегического соответствия организации V. Стратегия как непрерывный процесс Обновление стратегии – помощь руководству в 4 изменении и формулировании стратегии A. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ 5.1 Бюджеты связаны со стратегией 5.2 Стратегия в основе HR / IT 5.3 Автоматизация отчетности ССП B. УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ ПРОЦЕССАМИ 3.1 Роль корп. центра (КЦ) определена 3.2 Связь стратегии с основными отделами 3.3 Связь стратегии с сервисными отделами 3.4 Связь стратегии с клиентами и партнерами 3.5 Совет директоров активно вовлечен Информирование о стратегии – информируйте и 5 обучайте персонал стратегии 5.4 Стратегия в основе управления процессами IV. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника 4.1 Персонал знает о стратегии 4.2 Личные цели соответствуют стратегии 5.5 Стратегия в основе управления знаниями C. ОБУЧЕНИЕ & КОНТРОЛЬ 5.6 Встречи по уточнению стратегии 5.7 Офис Стратегического Менеджмента Управление инициативами – определение и 6 управление стратегическими мероприятиями Планирование и бюджетирование – связь 7 финансовых и человеческих ресурсов, IT и маркетинга со стратегией 4.3 Компенсации соответствуют стратегии 4.4 Стратегия определяет компетенции 2006 8 Развитие персонала в соответствие со стратегией – цели, компенсации и планы по развитию всех сотрудников связаны со стратегией Обмен знаниями – процесс выделения и обмена 9 лучим опытом Building the strategy focused bank © 2007 BSCol/Palladium Group - Построение ООС: План коммуникации - пример Программа Разработка › Основные задачи стратегии коммуникации 1. Развивать вовлеченность для поддержки стратегии организации 2. Обучать организацию ССП 3. Развивать понимание стратегии внутри организации 4. Обеспечить обратную связь от стратегии В течение фазы 1a программа коммуникации разработана на основе задач слева Программа Поставка • Целевые аудитории Компания • В течение программы должны быть определены ключевые сообщения для каждой аудитории Руководство Директора Менеджеры • – Стратегический диалог – Ежемесячный детальный отчет – Обзорные встречи –Презентации руководства – Видео – Периодическая газета – “Инструментальная панель” В течение программы определить для каждой аудитории соответствующий способ коммуникации Сотрудники Программа Обратная связь и Оценка Целевые аудитории I. › Программа начинается в течение фазы 1 и дабы достичь успеха развивается в течение фаз 2 и 3 Building the strategy focused bank Сообщение прошло? Руководство Компания ~ (20) II. Переходная команда~ (50) III. Неформ. лидеры~ (500) IV. Рабочая сила (5000) Сотрудники участвующие в опросе © 2007 BSCol/Palladium Group - Результат оценки ориентированности организации на стратегию – обзор на верхнем уровне BSC Strategic Readiness Assessment 2. 2. 1. Перевод стратегии на операционный уровень 1. TRANSLATE STRATEGY TO OPERATIONAL TERMS 2.1 – Strategy Map 2.1 – Strategy Map Developed Developed 2.2 – Balanced Scorecard 2.2 – Balanced Scorecard Created Created 2.3 – Targets 2.3 – Targets Established Established 2.4– Initiatives 2.4– Initiatives Rationalized Rationalized 2.5 – Accountability 2.5 – Accountability Assigned Assigned Активизация изменений как MOBILIZE CHANGE THROUGH EXECUTIVE LEADERSHIP результат активного руководства топ-менеджеров 1.1 – Top Leadership Committed 1.2 – Case for Change Clear 1.3 – Leadership Team Engaged 1.4 – Vision & Strategy Clarified 1.5 – New Way of Managing • • • • 1.6 – Program Manager Identified 3. Создание стратегического 3. ALIGN THE ORGANIZATION TO THE STRATEGY соответствия организации STRATEGYFOCUSED ORGANIZATION 5.1 – BSC Reporting System 5.1 – BSC Reporting System 5.2 – Strategic Review Meetings 5.2 – Strategic Review Meetings 3.1 – Corporate Role Defined 3.1 – Corporate Role Defined 5.3 – Budgets and Strategy Integrated 5.3 – Budgets and Strategy Integrated 3.2 – Corporate-SBUs Aligned 3.2 – Corporate-SBUs Aligned 5.4 – HR/IT Linked to Strategy 5.4 – HR/IT Linked to Strategy 3.3 – SBU-Support Units Aligned 3.3 – SBU-Support Units Aligned 5.6 – Knowledge Sharing Linked 5.6 – Knowledge Sharing Linked 4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника 4. MOTIVATE TO MAKE STRATEGY EVERYONE’S JOB 4.1 – Strategic Awareness Created 4.1 – Strategic Awareness Created 4.2 – Personal Goals Aligned 4.2 – Personal Goals Aligned 4.3 – Personal Incentives Aligned 4.3 – Personal Incentives Aligned 4.4 – Competency Development Aligned 4.4 – Competency Development Aligned • •• •• ••• 5.7 – Strategic Management Office 5.7 – Strategic Management Office Отлично Удовлетворительно Плохо или отсутствует ••• • • Система компенсаций зависит от субъективного мнения Высказывания в поддержку руководителей. “Собрания поОтличный, обсуждению результатов должны проводиться ежеквартально. На нихинстинктивное должно “Даже по прошествии года после стратегических дискуссий сотрудники используют “Цели руководства должны отражать цели банка вцелом. Это необходимо для “Подразделения, также обязаны думать оплан расширении рынков”. ”[У насВысшего есть] всеобъемлющий изменений организационной культуры в отводиться больше времени.”рисками. У них есть предчувствие того, что будет «хорошим» достижения эффективности.” представление о управлении соответствии со стратегией. Мы, кроме всего прочего, должны подумать о Привычки том как донести этонам “Одна из основных задач добиться горизонтального соответствия HR ииIT. мешают “[Нам необходимо] улучшить процессы стратегического планирования бюджетирования.” результатом.” “Я хочу уточнить: в конце дня я должен знать два числа. Прибыль и рентабельность собственного всем аудиториям.” это сделать. Бюджет IT на этот год изменен – он не соответствовал требованиям”. “В соответствии с нашей культурой, не распределяем ресурсы по видам деятельности.” капитала.” “Наша культура не изменилась и мымы сильно рискуем.” “Мы также хотим создать соглашения между всеми подразделениями и HR/IT.” “Совет директоров должен принимать SLA участие в решение проблем корпоративного “Руководство должно сфокусироваться на решении межфункциональных проблем.”уровня.” Analysis is conducted across the 27 Best Practices •• • •• •• 5.5 – Process Mgt. Linked to Strategy 5.5 – Process Mgt. Linked to Strategy 3.4 – Support units secure alignment 3.4 – Support units secure alignment 3.5 – Board of Directors Aligned 3.5 – Board of Directors Aligned TO MAKE STRATEGY 5. GOVERN Стратегия как A CONTINUAL PROCESS непрерывный процесс 5. • • •• • Оценка 2 Оценка принципа принципа 1 5 3 4 «Тактическая» культура Финансовая часть стратегии в Совет директоров участвует Корпоративная стратегия Нет системы четкого избыточна, что негативно влияет различных и форумах, использовалась для: информирования о стратегии. Видение некомитетах задокументировано на остальные как аспекты стратегии являющихся, правило, частью • Управления подразделениями Начался проект созданию – Основная задачапо менеджеров бизнес процесса,иаизмеримых также в Нет показателей систем внутренней коммуникации достижение целевых значений • Отчетности принятии полу стратегических целевых значений финансовых целейдлякомпетенций Не ясно, как развитие решений. • Установки нефинансовых конкретных аспектов стратегии. соответствует стратегии. Проблемы относящиеся к целевых значений для Существующая структура Смысл общебанковких командной работе имеют более и ключевых бизнес показателей. Разрыв в соответствии стратегии собраний является слишком стратегических мероприятий не широкий и стратегический контекст. персональных целей. тактической. Избыточная финансовая очевиден, не понятны приоритеты. Существует конкретный уровень составляющая корпоративной Система компенсаций связана с Нет сфокусированности на Очень прозрачная отчетность по согласия о необходимости стратегии отражается финансовыми целями на верхнего решение стратегических проблем. финансовым показателям (только). изменений. подразделения. уровня. Ежегодный процесс Не понятно бюджетный какова ответственность Корпоративный центр сильный Недостаточно четкое понимание Система компенсаций не содержит затрудняет успешное исполнение руководителей подразделений на ресурс в по поддержке Совета HR и IT необходимых путей нефинансовых компонентов или стратегии. корпоративном уровне. Менеджеров. развития. показателей. Building the strategy focused bank © 2007 BSCol/Palladium Group - 1.4 Результат оценки ориентированности ли лидерсттво важную роль в организации на Играет стратегию исполнении стратегии? Стратегия понятна Лучший опыт Банк Hapoalim 2,8 Хорошо сформулированная стратегия, с точки зрения всех перспектив (финансовой, процессной, клиентской) Hall of Fame 4,7 Выдающиеся результаты Операционные улучшения Организационные достижения “Очень плохо” Банк XX 4,3 Сильная стратегия, преимущественно в финансовом разрезе. 4,0 4,1 “плохоr” “удовлетвори тельно” “Хорошо” “Лучший опыт” НАБЛЮДЕНИЯ • Чрезмерная насыщенность показателями. 1 2стратегии,3отчетности4 финансовыми 5 • Стратегия определена и сформулирована преимущественно в финансовом разрезе. • Стратегия не очевидна, с точки зрения предложения ценности • HR стратегия реализуется департаментом HR, но нет ответственных за нее в совете директоров. Высказывания: • “На эту тему много споров. Большая часть руководства согласно и верят в программу, но до сих пор не ясно правильный ли это путь.” • “В прошлом году мы разработали стратегию на 3 года. Мы должны обновлять ее ежегодно.” Building the strategy focused bank © 2007 BSCol/Palladium Group - PALLADIUM СЕГОДНЯ: ФИРМА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ СФОКУСИРОВАННАЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА ПОМОЩИ ОРГАНИЗАЦИЯМ В ИСПОЛНЕНИИ СТРАТЕГИИ Основа Люди • Образована со сфокусированной миссией • Более 450+ обученных профессионалов* - Индустриальные бизнес и технологические знания с Chicago практическим опытом - Выдающиеся лидеры в исследованиях и создании лучших практик - Объединение 6 компаний - $106MM+ доход в 2007 - Принадлежит Monitor Clipper Partners Опыт • Более 500 клиентов в 6 индустриальных секторах - 70% уровень повторных продаж - Компетенция с использованием лидирующих платформ управления эффективностью Офисы в США: Аффилированн ые компании: - Китай -Исландия -Индия -Италия -Южная Корея -Швеция -Бельгия -Франция -Россия (СНГ) •Линконльн MA Boston Dallas •Бостон •Нью-Йорк •Вашингтон •Атланта •Хьюстон •Даллас •Чикаго •Детройт Международные офисы: -Барселона - Мадрид - Лондон - Мынхен - Сидней - Аргентина - Бразилия - Чили - Колумбия - Мексика * Including Affiliate Offices © 2005 Palladium Group, Inc. - Palladium | BSCol на территории СНГ BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ 10 лет на рынке консалтинговых услуг 50 сотрудников офисы в Москве, Астане, Киеве издание основных книг на русском языке полная интеграция и активное использование международного опыта и лучших практик bsc.mag-consulting.ru www.scorecard.ru +7 (495) 232-3624 www.bscol.com www.mag-consulting.ru www.scorecard.ru +7 (495) 232-3624
