Характеристика процессно-ориентированной компании после

Тема 5. Характеристика процессноориентированной компании
после реинжиниринга
5.1. Сравнительный анализ оргструктур
компании при реинжиниринге
5.2. Шаблон регламента выполнения
бизнес-процесса в процессноориентированной компании
5.1. Сравнительный анализ
оргструктур компании
при реинжиниринге
Функционально-ориентированная компания
Председатель
правления банка
Кредитный
департамент
Департамент
управления
рисками
Служба
экономической
безопасности
Структурные подразделения
опираются на отдельные
элементы процесса
Департамент
по работе с
залогами
Кредитноэкономическое
управление
Операционный
департамент
КЛИЕНТ
Функционально-ориентированная компания
Достоинства линейно-функциональных структур:
•
•
•
•
•
•
четкая система взаимных связей внутри функций и подразделений;
четкая система единоначалия (один руководитель держит в своих руках
контроль за всей совокупностью функций);
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые
указания сверху.
можно достичь высокого уровня специализации;
можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов.
Недостатки линейно-функциональных структур:
•
•
•
•
проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную
конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
узкая специализация работников, которая сужает горизонт их
профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи
до функциональных;
ограничение возможности профессионального развития функциональных
руководителей (последние освобождаются от специализированных
управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах
собственно производства);
как правило, недостаточность полномочий у функциональных руководителей,
которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего
руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
Процессно-ориентированная компания
Председатель
правления банка
Кредитный
департамент
Начало
бизнеспроцесса
Департамент
управления
рисками
Служба
экономической
безопасности
Департамент
по работе с
залогами
Кредитноэкономическое
управление
Операционный департамент
Окончание
бизнеспроцесса
Процессно-ориентированная компания
Достоинства процессных структур:
• По сравнению с функциональной процессная система более
прозрачна
• Упрощает управление персоналом так ясно, ради чего он
работает; заинтересованность в результате
• ориентирует персонал на главную цель и выполнение
соответствующих задач.
• Ориентация на клиента, удовлетворение его потребностей;
заказчиком работы является клиент
• Упрощает построение бюджета, ориентированного на применение
ABC costing
• Понятные всем критерии оценки работы
• Все, кто принимает участие в процессе, являются одной
командой
Недостатки процессных структур:
• Но сегодня горизонтальное управление определяется, как более
сложное.
Процессный подход к управлению компанией
Условия современного бизнеса требуют перемен
от организаций, стремящихся к успеху и
процветанию. Для этого используются
современные методологии:
 Сбалансированная система показателей(BSC)
 Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)
 Система управления качеством (TQM)
Сравнение двух подходов
Функциональный подход
Процессный подход
1 - сложность "траектории"
процесса;
2 - степень ориентации
руководителя на конечный
результат;
3 -сложность функциональной
иерархии;
4 - количество проблем на
стыках;
5 - численность персонала;
6 - степень специализации
сотрудников;
7 -делегирование полномочий
и ответственности;
8 - степень ориентации
персонала на конечный
результат;
9 - качество работы
Рекомендации по использованию принципов
реинжиниринга
Пример
Подходящие обстоятельства
Результаты
Перемещение работы
или смещение границ
(к клиенту или от
него)
Большие различия по размаху,
потенциалу, важности, доступу;
высокая степень координации,
большие накладные расходы или
операционные издержки
Повышение эффективности
работы, сокращение работы по
координации и накладных
расходов, устранение связей и
посредников
Естественный
параллелизм
Протяженные последовательные
процессы, значительное доработка
Уменьшение времени рабочего
цикла и количества доработок
Минимальные
интерфейсы
Множественные взаимосвязи с
обширными выверками или
дублированием
Надежность, улучшение
качества услуг, сокращение
выверок и узловых функций
Гибрид
централизации и
децентрализации
Множественные контакты с
внешними сторонами (клиент,
поставщик, регулировщик и т.д..)
Акцент на клиента сочетается с
экономией масштабов или с
компетенцией.
Интеграция и сжатие
задач (работники и
команды ситуаций)
Последовательность относительно
простых задач, малая пропускная
способность, ошибки и т.д.
Сокращение лишних
инстанций, ошибок, задержек,
накладных затрат по
администрированию процесса,
улучшение контроля
Характеристики процесса
Определение
Название
Назначение
Входные компоненты
Конечные продукты
Потребители
Структура
Разложение
Суб-процессы и задачи
Интерфейсы
Критерии оценки
Ключевые элементы системы
показателей
Цели работы
Персонал
«владелец»
исполнители
Инфраструктура
Системы
Средства
Каким должен быть критерий оценки процесса ?
Точным
Надежно выражать измеряемый феномен
Объективным
Неоспоримым
Понятным
Может быть легко сообщен и понят
Простым
Недорогим и удобным при подсчете
Своевременным
Источники данных легко доступны
Безвредным
Не вызывать неправильного поведения
Три основных подхода к определению границ
бизнес-процессов верхнего уровня
 процесс — последовательность действий,
сгруппированных по виду деятельности (схожие
функции);
 процесс — последовательность действий,
сгруппированных по результату деятельности
(продукту);
 процесс — последовательность действий,
сгруппированных по добавленной ценности для
клиента.
5.2. Шаблон регламента
выполнения бизнес-процесса в
процессно-ориентированной компании
Раздел 1. Назначение документа
1.1. Настоящий регламент процесса
устанавливает порядок выполнения «Процесса
...» и предназначен для:
1.2. Требования настоящего регламента
процесса распространяются на все
подпроцессы, выполняемые в ходе
«Процесса...» в (название подразделения), а
также при взаимодействии с другими
процессами компании, внешними поставщиками
и потребителями.
Раздел 2. Область применения
2.1 Настоящий документ обязаны знать
и использовать в работе следующие
должностные лица:
• (указать должностные лица)
Раздел 3. Нормативные ссылки
3.1. Нормативные документы внешнего происхождения
При разработке данного описания процесса использованы
следующие нормативные документы внешнего
происхождения:
3.2. Внутренние нормативные документы. При
разработке данного описания процесса использованы
следующие нормативные документы внутреннего
происхождения:
Раздел 4. Определения терминов,
обозначения и сокращения
4.1. Использованные в документе термины и
определения утверждены документом «Глоссарий
группы компаний « »
4.2. В дополнение к терминам, приведенным в Глоссарии,
используются следующие термины, обозначения и
сокращения:
Раздел 5. Владелец процесса, выходы и
входы процесса
5.1. Владелец процесса
Владелец процесса занимает следующую
должность …._. Основные обязанности
владельца процесса установлены в
должностной инструкции
(название
должности).
5.2. Выходы процесса
5.2.1. Выходы по управлению
Владелец процесса лично передает
следующую информацию о ходе процесса и
его результатах:
5.2.2. Выходы процесса
Выходы процесса получают следующие клиенты:
Таблица выходов по управлению
№ Получатель Документ
информации
Идентификатор
Вышестоящему руководителю
1
Внутренним клиентам
1
1
5.2.2. Выходы процесса
Выходы процесса получают
Внешним клиентам
следующие клиенты:
Таблица выходов процесса
№ Клиент
процесса
Выход
Внутренним клиентам
1
Внешним клиентам
1
Идентификатор для
документа
/Ссылка на ТУ для
продукта
5.2. Входы процесса
5.3.1. Входы по управлению
Владелец процесса получает следующую информацию:
5.3.2.Входы процесса
Входы процесса предоставляют следующие поставщики
Таблица входов по управлению
№ Поставщик
Документ
Идентификатор
информации
От вышестоящего руководителя
1
От внутренних поставщиков
1
От внешних поставщиков
Таблица входов процесса
№ Поставщик
Вход
От внутренних поставщиков
1
От внешних поставщиков
1
Идентификатор
для
документа/Ссылка
на ТУ для
продукта
Раздел 6. Ресурсы процесса
6.1. Численность и квалификация персонала
6.2. Инфраструктура
Раздел 7. Выполнение процесса
7.1. Управление документацией и данными
7.2. Графические схемы процесса
7.3. Матрица ответственности процесса
7.4. Описание процесса
Раздел 8. Ответственность руководства
за управление процессом
8.1. Общие положения
8.2. Управление процессом
 Планирование деятельности
 Сбор информации по показателям процесса
 Контроль и анализ хода процесса и его
результатов
Раздел 9. Анализ данных со стороны
вышестоящего руководителя
Раздел 10. Документирование и
архивирование
Раздел 11. Порядок внесения изменений
Методика расчета показателей
по процессу
1. Расчетные формулы
2. Порядок сбора первичной информации
для расчета показателей
3. Порядок регистрации фактических
значений показателей и отклонений от
плановых/нормативных значений
Резюме
СЕМЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ РЕИНЖИНИРИНГА







Отсутствие владельца (хозяина) процесса
Слабые или не полностью занятые команды
Продолжительный анализ
Отсутствие ясных целей
Скромная перестройка
Внедрение по методу «большого взрыва»
Отсутствие лабораторных и пилотных стадий