Консультирование организационного развития фабрики детской

Сертификационный кейс
«Консультирование организационного
развития фабрики детской одежды»
Соискатель:
Алисова Роза
Айтмагамбетовна
Кураторы:
Кулижский Александр Евгеньевич
Юзькова Елена Ивановна
Информация о соискателе
Образование
Специализация
1980 г. – г. Караганда, КарГУ,
историк, преподаватель
истории и обществоведения
1.
1995 г. – г. Иркутск, ИИПКРО,
практический психолог,
преподаватель психологии
2008 - 2009гг - г. Москва, ШКУ (АНХ
при правительстве РФ),
консультант по управлению
2.
3.
4.
Место работы
ООО «Иркутская консалтинговая
компания», генеральный
директор, консультант по
управлению
5.
6.
7.
8.
9.
Создание системы развития ТОП менеджеров компании: моделирование,
оценка и развитие.
Выстраивание процесса управления
талантами в компании: выявление,
развитие, удержание талантливых
сотрудников.
Проведение организационной
диагностики, формирование служебных
функций сотрудников и разработка
системы мотивации на выполнение
функций.
Подготовка менеджеров компании к
управлению и реализации новых
проектов.
Развитие кросс-функционального
взаимодействия команд.
Реорганизация организационноштатной структуры компании.
Стратегическое планирование.
Управленческий коучинг.
Построение системы управления
продажами.
Запрос на консультирование
Руководитель
(собственник) фабрики
детской одежды
обратилась с запросом
на помощь в
организации работы
швейного цеха через
увеличение
производственных
мощностей за счет
расширения и
модернизации
материальнотехнической базы.
История организации
 Собственник имеет опыт работы в швейном производстве 14 лет.
 В 2001 гг. создано новое направление – пошив детской одежды. Налажен
серийный выпуск изделий для детей: новорожденных, ясельного и
дошкольного возраста.
 В декабре 2001г. зарегистрировано ООО .
 За время присутствия на региональном рынке предприятие смогло занять
свою нишу, создать себе репутацию производителя качественной
продукции, сформировать стабильную клиентскую базу.
 У потребителей продукция, реализуемая под брендом 000, ассоциируется
с определенным возрастом - это новорожденные и дети до 5 лет.
 Основной доход фабрика получает от реализации товаров собственного
пошива.
Результаты диагностики
Товары, технология работы
 Предприятие производит и реализует около 100 наименований изделий для детей
трех возрастных групп: новорожденные, ясельная и дошкольная.
 В соответствии с классификацией - это изделия 1 и 2 слоя.
 Используемое сырье - натуральные ткани, а также натуральные ткани с
небольшим добавлением вискозы и лайкры.
 Продукция ОООотличается хорошим качеством, разнообразием моделей,
широкой цветовой гаммой используемых тканей, применением оригинальной
фурнитуры.
 Предприятие в большей степени ориентировано на выпуск изделий низшего и
среднего ценового сегмента.
 Предприятие реализует сопутствующие товары для детей: игрушки, косметику,
кроватки, посуду и другую одежду для ассортимента.
Результаты диагностики
Структура и система управления
Особенности персонала
 Структура плоская
 Иерархичность практически отсутствует .
 Численность работников составляла 15 человек,

в том числе:

3 человека – административный персонал,

12 человек – производственный персонал.

Текучесть кадров отсутствует.
 Система оплаты труда основного производственного персонала (швеи) - сдельная.
 Сотрудники могут определить цели организации лишь на ближайшую перспективу.
Результаты диагностики
Культура организации
 Организационная диагностика выявила наличие кросскультурных различий двух групп работниц цеха, менеджеров
продаж и офиса, приводившее к обострению многих
внутриорганизационных проблем.
 Кросс-культурные различия в ООО сложились под влиянием
объективных факторов:

одновременный приход двух групп швей из организаций со
сложившимися, но сильно не похожими друг на друга
культурами («предпринимательская культура» из структур
малого бизнеса и «иерархичная» культура с крупных
предприятий);
 ограниченность рынка труда швей в городе, не возможность
отбора «похожих» по культурам сотрудников.
Результаты диагностики
Называемые проблемы
 Поведение организации на рынке
 Неэффективные внутренние коммуникации между подразделениями
 Отсутствие организационного порядка
 «Закрытостью» финансовой и бюджетной политики
 Отсутствие чёткого закрепления функциональных обязанностей
 Недостаток персонала, нужен персонал без социальных проблем
 Отсутствие системы обучения
Результаты диагностики
Работа с руководителем
Выявлено 34 проблемы.
Корневыми обозначены следующие :
 Руководство чаще всего выражает




недовольство при отсутствии
поощрений, это сильно влияет на
приверженность к компании.
Возникают трудности, когда просят
раскроить линейку из разной цветовой
гаммы, это снижает объём продаж.
Проверяется исполнение работ - швы,
строчка, аккуратность, а при раскрое
нет проверки – ошибки кроя
исправляются швеями, отсюда потеря
времени.
Не развиты горизонтальные связи,
слишком много завязано на самом
руководителе.
Не прописаны функциональные
обязанности, отсюда не знание за что
конкретно несешь ответственность.
Долго не выполняются просьбы, важные для
работы - у кладовщика темно, часть рабочих мест
освещено со спины швеи, снижается
производительность, возрастает утомляемость.
Индивидуальное консультирование
Проект «Развитие фабрики»
Стратегическая цель проекта:
Создать конкурентоспособное предприятие,
специализирующееся на промышленном выпуске
качественной детской одежды.
Задачи:
- Извлечь прибыль через создание отдела активных продаж и
расширение собственных розничных точек.
- Повысить конкурентоспособность за счет оптимизации
структуры себестоимости и повышения качества
продукции.
- Завоевать прочное место на региональном рынке детской
одежды.
- Расширить виды и увеличить объем выпускаемой
продукции.
- Сохранить существующие и создать новые рабочие места.
Новая управленческая команда
Проект «Персонал: руководители»
1. Назначены: Исполнительный директор, Начальник отдела продаж,
Начальник цеха, Главный модельер, Руководитель розницы.
2. Отбор новых управленцев проходил через конкурс.
3. Разработаны: Стандарт конкурсного отбора, состоящий из 4 этапов.
Разработаны профили должности, стандарты размещения, отбора, найма,
проведения собеседования руководящего персонала.
Подпроект «Персонал: торговля»
1. Создано коммерческое подразделение: отдел активных продаж -2
менеджера, клиентский отдел - 1 менеджер, 4 торговых представителя, 8
продавцов 2 розничных точек, обеспечило текущую и долгосрочную
доходность.
2. Разработан и внедрён Стандарт работы коммерческого подразделения.
3. Разработаны профили должности, стандарты размещения, отбора, найма,
проведения собеседования торгового персонала.
Консалтинговое сопровождение проекта
Маркетинговая политика
 Продуктовая стратегия

- оптимизирован продуктовый ряд и определены наиболее
востребованные продукты.
 Ценовая стратегия

- создана система мониторинга цен;

- проведена оптимизация структуры себестоимости
производства продукции;

- зарегистрирована торговая марка .
 Сбытовая стратегия

- сформирована оптовая сеть
 Коммуникационная стратегия

- разработана система мероприятий, направленных на
установление и поддержание взаимоотношений с поставщиками,
потребителями (существующими и потенциальными).
Консалтинговое сопровождение проекта
Реализованы проекты
Проектная группа «Персонал»
Создана эффективно работающая функциональная модель отдела по работе с
персоналом. Технология создания f –модели передана Исполнительному директору
и менеджеру по персоналу.
Проектная группа «Система продаж»
Построен отдел продаж. Разработаны и внедрены Стандарты работы отдела.
Технология передана директору и начальнику отдела продаж. Менеджер по
персоналу обучен проведению базового тренинга по продажам и тренингу по
холодным звонкам.
Проектная группа «Финансы»
Привлечён на субподряд специалист по инвестициям, который помог решить
самый сложный вопрос консалтингового консультирования преодолеть страх
директора увидеть свои финансовые показатели.
Проектная группа «Швейная технология»
Изменена структура швейного цеха: введена должность Начальника цеха,
начальников смены. ОТК переведён в подчинение директору фабрики. Цех стал
работать в 2 смены. Создан конструкторский отдел и экспериментальный цех по
внедрению новых моделей в производство. Укомплектован штат швей.
Достигнутые результаты
Реализованы проекты
Проектная группа «Упорядочение»
Проведён семинар, «Японская методика «5С», или Система
«Упорядочение», на котором была изучена данная теория
Проведена «инвентаризация» и избавление от ненужного
оборудования, сломанной и морально устаревшей бытовой
техники, старых журналов и отходов производства
Разработана система классификации лекал, мест их размещения и
правил хранения (технологическая и коммерческая безопасность)
Проведены уборки помещений фабрики, правильное размещение
швейного оборудования, освещения рабочих мест
Разработка регламента периодичности проведения уборки,
перемещения и утилизации отходов
Разработана система контроля.
Достигнутые результаты
Другие результаты

Приобретено в собственность производственное помещение.
 Модернизирована материально-техническая база.
 Проведено маркетинговое исследование учебных заведений Иркутской
области по подготовке швей, закройщиков, технологов.
 Исследовали персонал 5 закрытых швейных фабрик области. Вышли с
предложением на Областной Центр занятости населения о привлечении
швей Тельминской швейной фабрики с использованием ресурсов Центра.
 Проект успешно реализован.
Достигнутые результаты
Другие результаты

Производственный персонал увеличен до 30 человек. Обеспечено четкое
выполнение графика освоения и возврата привлекаемых внешних
инвестиций за счёт разработанного на 60 месяцев производственного
плана.
 Уменьшилось количество конфликтов между швеями.
 Уменьшился возврат изделий с ОТК на переделку.
 Появилась возможность
деталей кроя.
 Сократилось число
оборудования.
контролировать
вызовов
механика
оперативность
по
наладке
обработки
и
ремонту
 Увеличилось число предложений по улучшению работы фабрики.
Достигнутые результаты
Оценка результатов
 Заказ на организационное консультирование выполнялся в течение двух лет с
хорошим результатом.
 Собственник получила опыт эффективного управления.
 Изменился подход к получению новых знаний: от сильного сопротивления и
нежелания тратить деньги на своё развитие до системного обучения.
 Эффективно работает управляющий персонал.
 Продолжаем взаимоотношения на уровне индивидуальных консультаций.
 Клиент рекомендовала трём партнёрам, одна рекомендация переросла в
годовой консалтинговый проект.