Процессы в организационной культуре

Процессы в организационной
культуре: формирование,
поддержание и изменение
Осейчук Владимир Иванович
профессор кафедры
государственного и муниципального
управления ИГиП ТюмГУ, доктор
юридических наук
1
Основные организационные процессы
О виде и силе организационной культуры, как правило, судят по
происходящим внутри организации процессам.
К ним относят:
1) кооперацию между персоналом и подразделениями
организации (государственного органа);
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5) формирование преданности сотрудников;
6) отражение в сознании сотрудников происходящих в
организации событий;
7) оправдание своего поведения сотрудниками.
В этом перечне первые четыре процесса характеризуют тип
организационной культуры, а три последних - ее силу.
Каждый из этих процессов может быть оценен по нескольким
параметрам. В свою очередь, каждый из параметров имеет по три
значения, из которых первое показывает степень тяготения
Параметры процесса кооперации
1. В организации ценится: 1) личный успех: для каждого сотрудника
главное - добиться стоящих перед ним целей; 2) общая и ровная работа
всего персонала: для сотрудника является важным не только
достижение целей, но и отсутствие существенной разницы в
результативности его работы по сравнению с другими; 3) успех команды
(подразделения): для сотрудника является важным достижение не
столько целей, стоящих перед ним, сколько целей, стоящих перед
подразделением;
2. Организация ориентируется на: 1) конкуренцию: для сотрудника
(подразделения) важно доказать, что он лучше (успешнее) всех
остальных; 2) формальное сотрудничество: сотрудники и подразделения
могут работать вместе в процессе достижения целей, но это
взаимодействие должно быть «задокументировано», в крайнем случае,
об этом должно быть уведомлено вышестоящее руководство; 3)
неформальное сотрудничество: сотрудники и подразделения работают
вместе для решения различных задач, если этого требуют
обстоятельства.
Параметры процесса выработки и принятия
решений
1. Сотрудники в организации при выработке решений ориентируются на: 1)
мнение руководства: сотрудник, отвечающий за решение какой-либо проблемы,
прежде всего задается вопросом: «Как к моим предложениям отнесется
руководитель?»; 2) формальные инструкции: для сотрудника основным
ограничением в решении стоящих перед ним проблем являются
организационные правила и инструкции; 3) мнения специалистов: при
выработке решения какой-либо проблемы сотрудник прежде всего обращается к
профессионалам, либо путем личных бесед, либо путем чтения
соответствующих книг и журналов.
2. Рассмотрение решений, выработанных на различных уровнях компетенции, в
вышестоящих инстанциях осуществляется с помощью: 1) использования личных
взаимоотношений с руководством; 2) формально-бюрократических процедур:
сотруднику достаточно принести проект решения в канцелярию (общий отдел,
приемную руководителя), и далее этот проект автоматически (в соответствии с
существующими в организации правилами) обойдет нужные инстанции и
соберет нужные подписи; 3) действительной оценки подготовленных
предложений группой специалистов.
3. При принятии решений организация опирается на: 1) непротиворечие
предпочтениям высшего руководства; 2) компромисс, позволяющий в той или
иной степени учесть интересы всех заинтересованных лиц; 3) их научную
обоснованность.
Параметры процесса контроля
1. Контроль в организации направлен на: 1) поиск ошибок в работе сотрудников;
2) выявление несоответствия действий сотрудников установленным в
организации целям и правилам; 3) помощь сотрудникам: контроль в организации
необходим не для наказания, а для оказания своевременной и соответствующей
помощи.
2. В процессе контроля в организации используются следующие виды процедур:
1) неформализованные, то есть не имеющие бюрократического начала:
сотрудники не знают, какие аспекты их деятельности, кем, когда и как будут
контролироваться; 2) формализованные: сотрудники осведомлены о том, кто,
когда и как будет контролировать их деятельность, что предостерегает их от
совершения несанкционированных поступков; 3) самоконтроль: руководители
доверяют работникам, их профессионализму и заинтересованности в решении
стоящих перед ними задач.
3. Контролирующие действия в организации сконцентрированы прежде всего на:
1) результатах: основным объектом контроля является результат (продукт),
получаемый в процессе деятельности; 2) процессе (средствах и методах)
выполнения работ: считается, что, контролируя каждый этап деятельности,
можно получить результат, адекватный ожидаемому; 3) распределении работ и
ресурсов: деятельность сотрудников практически не контролируется, и
руководитель корректирует ее только в случае возникновения проблем, о чем
сами сотрудники и ставят руководителя в известность.
Параметры организационных коммуникаций
1. Организационные коммуникации по своему характеру являются:
1) закрытыми: общение сотрудников различных служб в
организации не поощряется;
2) формализованными: основой общения служб между собой
являются официальные документы (служебные записки и др.);
3) свободными: сотрудники из разных служб общаются друг с
другом совершенно открыто.
2. Информирование сотрудников о результатах деятельности
организации и ее планах на будущее осуществляется:
1) ограниченно: информацию получает только узкий круг лиц,
определяемый руководителем организации, например, в следующей
форме: «С этими цифрами необходимо ознакомить Петрова и Иванова, а
другие об этом знать не должны»;
2) формализовано: информация распределяется по строго
установленным и администрируемым каналам;
3) открыто: все сотрудники имеют доступ практически к любой
информации о жизнедеятельности организации, за исключением
действительно конфиденциальной.
Процесс формирования преданности сотрудника
организации (государственного органа)
Процесс формирования преданности сотрудника организации
(государственного органа) имеет место в том случае, если
организация (государственный орган) воспринимается им как
место, где не только зарабатывают деньги, но и где он может
удовлетворить свои потребности высоких уровней. В этом
случае работник (государственный служащий) становится
патриотом организации (государственного органа). Для него
становится значимой положительная оценка организацией
(государственным органам) его усилий и результатов.
Проявляется преданность в стремлении работника искренне и
бескорыстно помогать организации (государственному органу) в
достижении ее целей.
Если таких сотрудников в организации (государственном органе)
большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.
Параметры процесса отражения в сознании
сотрудников происходящих в организации
(государственном органе) событий
Если у большинства сотрудников эти восприятия идентичны, то
это говорит о силе культуры.(например, при смене руководства)
Параметры процесса оправдания своего
поведения
Процесс оправдания своего поведения следованием ценностям
организационной культуры свойственно многим людям.
Человек поступает так, а не иначе потому, что «так принято» в
организации. Даже если такое поведение не полностью
согласуется с его моральными ценностями: Почему ты
опаздываешь на работу? У нас так принято, все опаздывают.
Методы формирования и поддержания высокой
организационной культуры в системе
государственной гражданской службе
Ориентация в кадровой политике и кадровой работе на кадры,
способные обеспечивать решения назревших общественных
проблем
Формирование организационно-правового механизма отбора,
обучения и продвижения лучших кадров в высший эшелон
государственной власти
Обеспечение конкурентоспособной зарплаты государственных
гражданских служащих, увязанной с конечными результатами их
деятельности
Своевременной разрешение имеющихся противоречий и
конфликтов на государственной гражданской службе (например,
в оплате труда)
Др.
Кейс по альтернативным путям начала
преобразований
Директор департамента должен решить проблему, вызванную ошибками его
подчиненных. Ошибки случаются почти в каждом управлении при подготовке
документов стратегического порядка и организации мероприятий, проводимых
департаментом. Директор считает, что необходима программа повышения
квалификации с целью с целью помочь кадрам лучше работать и исправить
свои ошибки. Директор полагает, что начальники управлений и отделов будут
защищать существующие организационные процедуры, так как внедрение
программы повышения квалификации может вызвать нарекания в их адрес
(например, пожарный порядок подготовки документов и мероприятий). Директор
также думает, что начальники отделов боятся сопротивления со стороны
сотрудников, опасающихся, что они не смогут качественно овладеть программой
повышения квалификации. Учитывая эти факты и соображения директор
считает, что у него имеется три варианта начала необходимых преобразований;
1) поговорить отдельно с каждым начальником управления и узнать их
предложения относительно того, что надо сделать, прежде, чем выносить этот
вопрос на еженедельное оперативное совещание;
2) попросить экспертно-аналитический и обучающий центр прибыть в
департамент, изучить потребности в повышении квалификации и разработать
соответствующую программу;
3) сообщить начальникам управления, что повышение квалификации
необходимо в интересах развития департамента и что от них ожидается активная