Управление персоналом
advertisement
Управление персоналом Управление персоналом: повестка тренинга • Понятие и сущность управления персоналом • Основные функции управления персоналом : - Планирование штата - Отбор и наем - Мотивация (материальная и нематериальная) - Обучение и развитие - Адаптация новых сотрудников - Анализ работы и управление выполнением заданий - Оценка сотрудника - Предупреждение и критика - Сокращение штата - Обязанности руководителя Наиболее распространенные ошибки руководителей Краеугольные камни в управлении персоналом - Ожидания современных специалистов - Международные стандарты и обмен опытом - Рост производительности - Современные технологии и коммуникации Понятия и сущность управления персоналом • Что такое людские ресурсы? Людские ресурсы – это сотрудники компании, а также их знания, навыки, черты, умения и способности, используемые компанией. Именно уровень компетентности и умений («качество» персонала) позволяют компании достичь и даже превысить поставленные цели путем отличного исполнения • Что такое управление людскими ресурсами? Управление людскими ресурсами – это стратегический и согласованный подход для управления персоналом, который, как вы помните, является самым ценным активом компании: то есть людьми, которые вместе и по отдельности идут к достижению целей компании. Главной обязанностью всех управленцев компании является умение вести этих людей к целям, а главной обязанностью всех, без исключения, является достижение положительных результатов. Основные функции в управлении людскими ресурсами • Планирование штата компании • Отбор и наем персонала • Материальная компенсация и нематериальная мотивация • Обучение и развитие • Планирование карьеры • Создание здорового климата в коллективе • Безопасность и здоровье • Разрешение конфликтов • Анализ работы и коррекция обязанностей • Оценка и аттестация Разработка и внедрение политик и процедур Политика - основные направления • Объективное и справедливое отношение ко всем сотрудникам компании • Решение проблем в сложных ситуациях с персоналом • Сокращение расходов при принятии решений, связанных с персоналом • Создание уверенности в успешности компании • Обеспечение соблюдения правовых норм и актов РК, внутренних документов принятых в компании • Обеспечение выполнения внутреннего распорядка, а также наличие потом подтверждения на проведения данных действий. Основные понятия • Политика – Руководство к действию при определенных ситуациях. Задает направление. • Правило – Четко обозначенное направление, что следует делать и чего не стоит • Процедура – Детали, последовательность шагов, определенных для выполнения политики • Цели – Четко обозначенные задачи, устанавливаемые бизнесом для выполнения сотрудниками компании Политика рассматривает: • • • • • • • • • • • • • • • • Заработная плата и бонусы Рабочие дни, праздники, отпуска Рабочее время и опоздания на работу Больничные и несчастные случаи Стиль одежды Поведение в офисе и имидж компании Правила коммуникации Командировки и расходы Конфиденциальность Процесс исправления ситуации Конфликт интересов Алкоголь и наркотики Домогательство и давление, а также угрозы Воровство и использование ресурсов в личных целях Субординация и отчетность Подарки и благодарность Планирование штата: этапы ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ОЦЕНКА БУДУЩЕЙ ПОТРЕБНОСТИ ОЦЕНКА НАЛИЧИЯ РЕСУРСОВ РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ АНАЛИЗ РАБОТЫ (КАЧЕСТВА, ТРЕБУЕМЫЕ ДЛЯ ДАННОЙ РАБОТЫ) планирование штата: ОЦЕНКА БУДУЩЕЙ ПОТРЕБНОСТИ КАЧЕСТВЕННАЯ ПРОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ (КТО НУЖЕН) КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ (СКОЛЬКО КАДРОВ НУЖНО) ПОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ ВРЕМЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ (НА КАКОЕ ВРЕМЯ НУЖНО) Планирование штата Требования к кандидату • • • • • • Какое образование требуется? Какой должен быть опыт работы? Как он должен выглядеть? Какими личными качествами должен обладать? Какой склад характера приемлем? Совпадают ли планы на будущее кандидата с планами компании? • Что он должен уметь делать? • Есть ли какие-то ограничения по ТБ или другие факторы? • Как бы вы описали идеального кандидата? Отбор и Наем: схема процесс найма НАБОР КАНДИДАТОВ ОЦЕНКА КАЧЕСТВ КАНДИДАТОВ И ИХ НАЙМ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ РАЗВИТИЕ РЕСУРСОВ КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ РАБОТЫ И ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ Отбор и Наем: процесс найма • • • • • • • • Определите потребности компании и руководства в персонале Составьте должностную инструкцию путем анализа данной работы Определите круг потенциальных соискателей на вакансию Просмотрите заявленные резюме и отберите группу достойных кандидатов Проведите собеседования Проверьте рекомендации Выберите оптимального кандидата Сделайте предложение кандидату и начните процесс найма Отбор и Наем Должностная инструкция • Название должности • Отдел, куда данная должность входит • Статус работы: постоянная, частичная занятость, контрактная основа • Схема отчетности • Краткое описание работы – 2-3 предложения об основных задачах и целях • Описание основных и дополнительных обязанностей • Дополнительная информация по обязанностям • Физические требования • Оборудование, помещения и другие ресурсы, задействованные в работе на данной должности • Дату написания данной версии должностной инструкции и ее одобрения Должностная инструкция рекомендации • Четкое представление о круге обязанностей сотрудника и уровне компенсации • 1-2 страницы печатного текста • Простой и понятный язык • Глаголы вместо существительных • Реальные требования и действия • ДИ это - Рабочий инструмент! Отбор и наем поиск кандидата • Объявление в СМИ • Внутренний поиск (перевод, продвижение, рекомендация, бывшие сотрудники) • Биржа труда и другие социальные организации, ВУЗы, ярмарки вакансий • Студенты и стажеры • Профессиональные ассоциации • и клубы • База данных по кандидатам • Кадровые агентства Отбор и наем объявление о вакансии • Начните с положительной характеристики должности • Укажите название должности • Дайте положительную рекомендацию своей компании • Опишите работу • Приведите необходимые характеристики для успешного выполнения работы • Если возможно, укажите размеры оплаты или поощрения • Укажите, как лучше подавать резюме от кандидата – по факсу, по электронной почте, по телефону, лично • Укажите контактное лицо в компании, к кому обращаться с вопросами Отбор и наем Собеседование • О чем надо подумать ДО собеседования: • Кто будет проводить собеседование? • Как мы распределим время между официальной частью собеседования и неофициальным обсуждением или, например, небольшой экскурсией по предприятию или обзору деятельности компании? • Какие вопросы мы будем задавать на собеседовании? • Как мы будем записывать наши впечатления о кандидатах? • Где мы будем проводить собеседование? • Будем ли мы приглашать специалистов из разных отделов на собеседование? Отбор и Наем собеседование - процесс • Установите атмосферу дружеского и открытого обмена информацией (2-3 минуты) • Дайте кандидату должностную инструкцию и вкратце опишите ее (3-5 минут) • Проверьте правильность заполненной формы заявки (4-7 минуты) • Задавайте открытые вопросы (10-15 минут) • Поощряйте задавать вам вопросы (2-5 минут) • Обобщите миссию, цели и политику компании (2-4 минуты) • Обобщите те возможности, которые предоставляет данная вакансия (2-4 минуты) • Опять время вопросов от кандидата (2-10 минут) • Завершение собеседования. (2-4 минут) Отбор и Наем собеседование - советы • Дать кандидату возможность говорить на собеседовании как можно больше • Создать атмосферу, в которой и вам, и кандидату будет приятно находиться • Слушать! • Быть внимательным • Записывайте свое впечатление сразу • Сосредоточиться на собеседование и на том, что говорит кандидат • Демонстрировать свой энтузиазм во время собеседования • Улавливать «невысказанные» знаки • Показать, что вы цените заинтересованность кандидата в этой вакансии • Держать ход собеседования под контролем Отбор и наем собеседование - ошибки • • • • • • • • • • • • Отсутствие запланированного процесса Односложные вопросы Нетактичные вопросы Отсутствие ситуационных вопросов Отсутствие должностной инструкции Неуверенность интервьюера Нереалистичные или туманные ответы интервьюера Отсутствие информации о должности или компании Торопливость и хаотичность Преждевременные выводы о кандидатах Подталкивание кандидатов к ответу Чрезмерное конспектирование ответов или наоборот отвлеченность от разговора • Проявление эмоций и собственных убеждений Отбор и наем проверка рекомендаций • 3-4 рекомендации • Звонок или разговор • Профессиональные контакты • Рекомендации подтверждают решение, а не определяют выбор • Готовность предоставить рекомендации Отбор и Наем проверка рекомендаций: советы • Представьтесь, а также сообщите имя кандидата, через которого вы узнали телефон данного человека • Объясните причину своего звонка • Несколько примерных вопросов: - Что вы можете мне сказать о данном работнике? – Как давно вы знаете работника? – Как вы считаете, что является сильными сторонами работника? А слабыми? – Взяли бы вы назад на работу работника?(если уместно) – Не могли бы вы рассказать о достижениях, которых работник добился в вашей компании? • По ходу разговора делайте заметки и обязательно поблагодарите собеседника за время Отбор и Наем принятие на работу Выбор кандидата - Мнение всех заинтересованных - Нет эмоциям и личным симпатиям - Объективно по отношению к требованиям данной вакансии Предложение о работе - Письменное предложение - Оповещение остальных кандидатов - Внесение в базу данных остальных резюме Отбор и наем новый сотрудник • Программа введения в должность • Участники процедуры: мотивация персонала помочь новичку • Составление списка необходимых действий • Организация процедуры • Адаптация • Оформление документов Отбор и наем трудовой договор состоит: • • • • • • • • • • • • • • Полные реквизиты сторон; название должности и трудовую функцию; место выполнения работы; срок трудового договора; дату начала работы; режим рабочего времени и времени отдыха; размер и иные условия оплаты труда; характеристику условий труда, гарантии и льготы, если работа относится к тяжелым и (или) выполняется во вредных (особо вредных) и (или) опасных условиях; права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; порядок изменения и прекращения трудового договора; гарантии и компенсационные выплаты, порядок их выплаты; условия по страхованию; ответственность сторон; дату заключения и порядковый номер. трудовой договор срок заключения • • • • • • • Определенный, но не менее 1 года Неопределенный На время выполнения определенной работы; На время замещения временно отсутствующего работника; На время выполнения сезонной работы. Трудовой договор на работу в должности руководителя исполнительного органа работодателя — юридического лица заключается на срок, установленный учредительными документами работодателя или соглашением сторон. На такой договор не распространяются положения, установленные нижестоящим пунктом Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, договор считается заключенным на неопределенный срок. Трудовой договор испытательный срок • В ТД может быть установлено условие об испытательном сроке в целях проверки соответствия квалификации работника поручаемой работе. При отсутствие в ТД этого условия считается, что работник принят на работу без испытательного срока. • Испытательный срок начинается с начала действия ТД. ИС включается в трудовой стаж и не может превышать 3 мес. • Не устанавливается испытательный срок для: - лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности; - лиц, окончивших образовательные учреждения среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности; - инвалидов. Мотивация ЧЕГО ОЖИДАЕТ ФИРМА ОТ СОТРУДНИКА ХОРОШЕЙ РАБОТЫ ПОНИМАНИЯ ЗАДАЧ ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ НА ДОЛЖНОМ УРОВНЕ ИНИЦИАТИВЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЛГОСРОЧНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА •УВОЛЬНЕНИЯ И ПРОГУЛЫ ПРИНОСЯТ УЩЕРБ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ФИРМЕ САМОРАЗВИТИЯ В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ ПОМОЩИ В ТРУДНЫХ СИТУАЦИЯХ СОЗДАНИЯ ХОРОШЕГО ИМИДЖА Мотивация виды вознаграждения ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНИКАЕТ ОТ САМОЙ РАБОТЫ ВНЕШНЕЕ ДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА ЗНАЧИМОСТЬ РАБОТЫ САМОУВАЖЕНИЕ ДРУЖБА И ОБЩЕНИЕ ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К КОМАНДЕ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ ПРЕМИИ СИМВОЛЫ СЛУЖЕБНОГО СТАТУСА И ПРЕСТИЖА ПОХВАЛА И ПРИЗНАНИЕ СТРАХОВКИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОТПУСК СЛУЖЕБНЫЙ АВТОМОБИЛЬ И Т.Д. Мотивация материальная компенсация • Разработка стратегии и целей: за что и сколько мы готовы платить работникам? • Количественные критерии оценки: насколько работа была выполнена успешно? • Децентрализация системы определения оплаты труда • Система стимулирования отдельно от базовой зарплаты • Система премий и другого материального стимулирования может быть прекращена или изменена Мотивация материальная компенсация • Вознаграждение не должно опаздывать • Вознаграждение должно быть ощутимым • Цели и, соответственно, вознаграждение должны быть понятны, предварительно согласованы и достижимы • Вознаграждение должно быть напрямую четко связано с исполнением работы • Вознаграждение не может быть отменено или отозвано Материальная мотивация: схема оплаты труда • Оплата труда в зависимости от квалификации работника – фиксированная оплата • Оплата труда в зависимости от стажа работы в организации • Оплата труда по результатам деятельности (индивидуализация оплаты труда) • Совмещение должностей • Системы премирования • Участие в прибылях • Социальные выплаты и льготы • Материальное стимулирование инновационной деятельности Материальная мотивация установление заработной платы • Реалистичность по отношению к компании • Реалистичность по отношению к кандидату • Реалистичность по отношению к рынку труда в регионе • Объективность по отношению к другим сотрудникам • Метод подсчета очков: квалификация, обязанности, условия, продолжительность, ответственность, ценность сотрудника и специальности Материальная мотивация: к чему ведет неудовлетворение зарплатой • снижению производительности, • повышению количества жалоб, • повышению вероятности забастовок или неповиновения, • увеличению количества прогулов и опозданий на работу, • росту заболеваемости, • поиску лучше оплачиваемой работы, • психологическому отключению, апатии. Мотивация нематериальная мотивация • Благоприятная атмосфера в компании • Передача полномочий и делегирование обязанностей • Участие в принятии решений • Обучение и развитие сотрудников • Поощрение и похвала • Приверженность к компании и работа в команде • Предоставление информации • Социальные мероприятия • Улучшение условий труда • Удовлетворение своей работой Денежная компенсация – далеко не самый главный фактор в мотивации Мотивация нематериальная мотивация • • • • • • • Создание благоприятной атмосферы в компании Отсутствие фаворитизма Предоставление возможности роста Вежливость и тактичность по отношению к сотрудникам Внимательность и приветливость Отсутствие ярко-выраженных приверженностей или убеждений(толерантность) Отсутствие дискриминации и давления в любой форме Ставьте себя на место сотрудника – и ведите себя соответственно Нематериальная мотивация - Передача полномочий и делегирование обязанностей Умение и желание делегировать полномочия Грамотное распределение обязанностей Передача полномочий и обязанностей – один из самых сильных факторов мотивации «Продать» задание, а не заставить выполнить Четкость, понятность, грамотность и простота Честно и подробно опишите ситуацию Всегда давайте возможность переспросить или попросить совета Возможность принять (пусть минимальное) решение самостоятельно Спрашивайте о ходе дела и прогрессе, но не вмешивайтесь, если вы уже передали полномочия Мотивация нематериальная мотивация Участие в принятии решений на разных уровнях • Возможность участия в собраниях, встречах и обсуждениях (регулярно) • Получение объективной и комплексной оценки решения • Возможность повлиять на события • и собственную деятельность • Спрашивайте мнение!!! • (даже если не собираетесь • следовать ему) Нематериальная мотивация • • • • • • • Обучение и развитие персонала Оплата обучения, организация обучающих мероприятий, предоставление времени на учебу Предоставление учебной литературы или доступа к информационным источникам Обмен опыта с коллегами или внешними специалистами Регулярная подписка на профессиональные издания Регулярная аттестация с целью выявления пожеланий сотрудников относительно развития и обучения Предоставление возможностей роста Статус и положение в компании Мотивация: обучение ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ СОХРАНЕНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА УЛУЧШЕНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА ДОЛЖНОСТНОЙ РОСТ ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ ПОВЫШЕНИЕ АВТОРИТЕТА ЦЕЛИ ФИРМЫ ФОРМИРОВАНИЕ И УЛУЧШЕНИЕ СПОСОБНОСТЕЙ ОБУЧЕНИЕ НОВЫХ РАБОТНИКОВ ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ ВНЕДРЕНИЕ АКТИВНЫХ ФОРМ ОБУЧЕНИЯ Мотивация: обучение • • • • • • • • • • • • • • Что это даст моей компании? Какой положительный эффект даст это на работу сотрудника? Насколько увеличится прибыль (продажи, снизится себестоимость, улучшится управление запасами, дебиторской задолженностью и т.д.) Сколько это займет времени? Как скоро и как эффективно сотрудник применит навыки в деле? Сможет ли он обучить потом остальных? Есть ли у нас возможность оплатить это в бюджете? Не пострадают ли рутинные дела от его отсутствия? Повыситься ли ценность моего сотрудника от этого? Является ли потребность в этом обучении критической, стратегической, важной или просто желательной? Кто проявил инициативу к обучению? Действительно ли надежна обучающая компания? Будут ли знания адаптированы к нашим условиям работы? Будут ли знания подтверждены экзаменами или сертификатом? Мотивация: обучение ОБУЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ НЕПОСРЕДСТВЕННО НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВЫХ МЕТОДОВ РАБОТЫ ОБМЕН ОПЫТОМ ВНЕШНЕЕ ОБУЧЕНИЕ ВНЕШНИЕ ОБУЧАЮЩИЕ СТРУКТУРЫ ПРЕПОДАВАТЕЛИ ИЗ ВУЗов СПЕЦИАЛИСТЫ, КОНСУЛЬТАНТЫ, ТРЕНЕРЫ СО СТОРОНЫ ОБУЧЕНИЕ ВНУТРИ КОМПАНИИ ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ ВВОДНЫЕ КУРСЫ СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ КУРСЫ ПЕРЕПОДГОТОВКИ КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ ЗАОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ ЧЕРЕЗ ЧТЕНИЕ УЧЕБНИКОВ, ПОСОБИЙ, РУКОВОДСТВ И Т.Д. Мотивация: обучение ЧТО ОБЕСПЕЧИВАЕТ УСПЕХ ОБУЧЕНИЯ МОТИВАЦИЯ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ ОБЩИЙ КЛИМАТ ПОДДЕРЖКА И ПООЩРЕ-НИЕ ОБУЧЕ-НИЯ ЦИКЛИЧНОСТЬ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПРИ СЛОЖНОСТИ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ ЕГО НЕОХОДИМО РАЗБИТЬ НА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ ЭТАПЫ НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ С ПРАКТИКОЙ Мотивация: обучение нового работника • Сотрудник, ответственный за процесс обучения новичка • Базовый пакет документов и материалов: профессиональный и административный • Достаточно времени и ресурсов • Ответственность с обеих сторон • Выбор метода обучения • Интерес со стороны руководства Этапы процесса обучения ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОГРАММ ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА ОБУЧЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ ОБУЧЕНИЕ ВЫБОР МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ Нематериальная мотивация • • • • • • Поощрение и похвала Хвалить – при всех, критиковать – наедине!!! Похвала или поощрение вырабатывает рефлекс на хорошее выполнение Объективность, конкретность и честность Привлечение высшего руководства Подтверждение письмом или грамотой Пусть это слышат все! Нематериальная мотивация • • • • • Приверженность к компании и работа в команде Корпоративная культура Кодекс поведения, чести, профессионала и так далее Фирменные принадлежности и аксессуары Формирование команды «МЫ», «НАШ», «ДЛЯ НАС» Корпоративная культура (КК) - Ценности, отношения и поведенческие нормы, присущие компании - Определяет подход к решению проблем - Идеи и взгляды, отраженные в КК, должны восприниматься и приниматься всеми сотрудниками - КК определяет стиль общения и поведения - Внешняя атрибутика и символические средства передают ценностные ориентации Корпоративная культура Шаги разработки КК • Определение миссии организации • Определение базовых ценностей • Формулировка стандартов поведения • Описание традиций и символики Мотивация нематериальная мотивация • • • • • • • Предоставление информации Информационные письма Доступность к важным документам Доступность к стратегии, миссии и планам компании Обмен информации между отделами Внутренний журнал или доска объявлений Общие собрания, выступления руководства Социальная рассылка Нематериальная мотивация: социальные мероприятия • • • • • • • • • • Совместные выезды за город Обед или чаепитие в честь сотрудника или отдела Корпоративные вечеринки Праздники (креативные) Конкурсы Билеты в кино, театр, на выставку, подарки Дни рождения и события Соболезнования и помощь Внимание семьям и детям сотрудников Участие руководства обязательно!!! Нематериальная мотивация Улучшение условий труда • • • • • • • • • Организация обедов Организация проезда для сотрудников Оплата коммунальных услуг Скидки компании для сотрудников Предоставление оплачиваемых больничных и отпусков Понимание при возникновение семейных обстоятельств Ремонт в помещениях Соблюдение техники безопасности Оказание медицинской помощи Результаты нематериальной мотивация • • • • • • • • Удовлетворение своей работой Видимые результаты работы Значимость для компании Управление своей карьерой Доступ к информации и знаниям Сплоченный коллектив Забота со стороны руководства Здоровая конкуренция и дух соперничества Отсутствие мотивации: отрицательные факторы • Безличная работа • Отсутствие информации или заведомо ложная информация • Неясные ожидания руководства от работы или неточные должностные инструкции • Недостаток или отсутствие мнения руководства о качестве выполняемой работы • Расплывчатые объяснения от руководства • Выявление любимцев среди сотрудников Отсутствие мотивации приводит к кризису в коллективе • Работники перестают разговаривать с менеджерами, или дают краткие ответы • Постоянные опоздания или задержки • Длительные перерывы • Безразличие • Резкие перемены в рабочих привычках, от положительных к негативным Анализ выполняемой работы • • • • • • Зачем делать анализ работы ? Что включает анализ работы Где получить информацию Варианты проведения анализа работы Зачем нужна должностная инструкция? Что дает анализ работы и грамотная должностная инструкция? Анализ работы: Зачем проводить анализ • Устранение дублирующих и устаревших функций и обязанностей • Объективная оценка системы оплаты труда • Оптимизация выполнения обязанностей • Улучшение ежедневных процессов • Объединение должностей или появление новых • Выявление «узких» мест (бутылочное горлышко) • Как результат: более эффективное использование ресурсов при меньших затратах Анализ работы • • • • • • • • • • • • • • Что включает анализ работы: Задания, выполняемые данной должностью Применяемые процедуры Взаимодействие с другими сотрудниками компании Знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы Навыки, необходимые для работы с оборудованием Физические условия места работы Уровень ответственности Где получить информацию: Работники, занимающие данную должность Их менеджеры Специалисты в данной квалификации Уровень работы предыдущих сотрудников на этой должности Опубликованная информация по данной должности (книги, заметки, статьи) Анализ работы Методы проведения анализа работы: • Собеседование • Наблюдение за рабочим процессов • Опросники • Документация и прошлые отчеты по работе на данной должности • Анализ других источников информации • Групповые обсуждения Оценка выполнения работы Оценка работы персонала - ЭТО: • Один из факторов мотивации (фактор ожидания) • Регулярное и запланированное действие! • Обязательное для всех • Объективность (как минимум 2-3 мнения) • Логичность действий руководства - постановка целей - контроль над реализацией - аттестация - действия по исправлению/улучшению ситуации - награда/наказание Эффективность установки четких целей • Цели направляют каждого индивидуального работника к достижению общих целей, потому что независимо от должностных инструкций, это обязанность каждого! • Цели позволяют менеджерам справедливо оценивать результаты • Если работники понимают цели, то многие рутинные вопросы не требуют прямого вмешательства менеджеров • Цели заставляют работников сосредоточиться на главном и устраняют недопонимания • Цели объясняют и упрощают процесс оценки выполнения работы Что надо помнить при установке целей: • Расскажите о целях компании каждому сотруднику, как на собрании, так и в письменном виде • Дайте своим работникам возможность самим отчитываться в своих успехах и проблемах • Установите четкие временные рамки отчета по проделанной к цели работе • По мере необходимости устраняйте проблемы и вносите изменения в намеченные действия, если требуется • Ваши цели не должны противоречить вашим корпоративным ценностям Примеры параметров целей • • • • • • • Доход Продажи Маркетинг Повышение квалификации персонала Инвестиционная деятельность Безопасность производство Управление выполнением работы: • это процесс, который оценивает и измеряет работу • ЭТО: • Измерение прогресса выполнения работы по отношению к целям • Определение уровня работы каждого отдельно взятого сотрудника • Определение, вознаграждение и дальнейшая мотивация отличного выполнения работы • Определение, исправление и предупреждение некачественного выполнения работы • Развитие персонала с целью улучшения общего уровня продуктивности • Обеспечение условий, где работники могут постоянно повышать свою квалификацию • Четкое определение и разделение труда персонала Обзор выполнения работы аттестация: • Установите предварительно обсужденные цели, как для каждого работника, так и для компании в целом. • В период аттестации сообщите каждому работнику о дате и времени проведения аттестации, для того чтобы позволить ему/ей проанализировать свое выполнение работы за период • Заполните форму аттестации, которая отразила бы поставленные цели и текущее состояние • Сообщите работникам свои впечатления о результатах относительно прогресса достижения поставленных целей за оцениваемый период, а также по отношению ко всему сроку выполнения целей (обычно цели ставятся на год). В конце года (периода выполнения целей) проведите общую оценку, чтобы подвести итоги за весь период • Ознакомьте персонал с выявленной информацией и послушайте, что они готовы сказать в ответ. Однако, старайтесь не допускать, чтобы ваши работники пытались найти объяснения своей неэффективной работе или делали непродуктивные комментарии Правила аттестации • Аттестация и оценка выполнения работы – это непрерывный регулярный процесс • Всегда предоставляйте своим работникам свое мнение по поводу проделанной работы, подчеркивайте положительные моменты и давайте рекомендации по улучшению слабых мест • Четко и ясно высказывайте свои комментарии при обсуждении проблем • Не готовьте сюрпризов! Каждый работник должен всегда четко знать, как вы оцениваете его/ее работу. Работников необходимо постоянно поощрять на улучшение своей работы Управление выполнением работы: обзор О чем важно НЕ забыть при обсуждении с каждым работником: • Что было сделано не так, и как это можно исправит сейчас • Предложите свою помощь и внесите свои предложения о том, как работник может улучшить свою работу • Что еще, из того, что делает работник, нуждается в улучшении • Предложите помощь в контроле над исправлением ситуации • Отметьте то, что работник делает правильно и соответствующим образом, обязательно похвалите за это • Дайте работнику возможность высказать свое мнение. Шаги по улучшение трудовой дисциплины Шаг 1. Неофициальное предупреждение • Открыто обсудите с работником возникшую проблему • Объясните, как он может избежать или исправить ситуацию • Четко обозначьте желаемый результат • Обсудите проблемы, которые уже возникали в прошлом • Сообщите персоналу о последствиях, которые могут возникнуть в случае невыполнения действий по исправлению ситуации Административное наказание Шаг 2: Официальное предупреждение • Составьте письменное описание проблемы и предложенных действий к исправлению/улучшению • Четко обозначьте последствия невыполнения (следующим шагом будет последнее предупреждение) • Подчеркните с работником, что его/ее качество работы не позволяет рассчитывать на получение продвижения, повышения заработной платы или перевода на более перспективную должность • Установите четкий период испытательного срока для ожидания исправления ситуации (рекомендуется трехмесячный период) • Сообщите, что в любое время может последовать следующий шаг в этой процедуре (последнее предупреждение, например) Административное наказание Шаг 3 Последнее предупреждение: • Запротоколируйте обсуждение и подчеркните важные моменты • Напомните о предыдущем шаге, официальном предупреждении • Объясните на примерах, почему вы считаете, что проблема по прежнему существует • Поставьте четкие временные рамки по исправлению ситуации и положительных изменениях (2недели) • Сообщите работнику о возможности его/ее последующего увольнения, в случае если не будет какого-либо улучшения по ситуации во время или по окончании испытательного срока Административное наказание Шаг 4: Увольнение • Обсудите ситуацию с высшим руководством и получите необходимое одобрение на процесс увольнения • Обращайтесь с данным работником с уважением • Встречи и переговоры проводите конфиденциально • Дайте работнику возможность высказать свои эмоции • Не обсуждайте с работником возможности изменения данного решения Сокращение штата и увольнение • Наличие документов подтверждающих факты нарушения и предупреждения • Своевременное письменное извещение • Передача дел и документации другому сотруднику • Оповещение персонала (без подробностей) • Уважение к сотруднику в любом случае • Снижение риска распространения конфиденциальной информации • Заключительное собеседование • Предотвращение распространения слухов и сплетен Предупреждение и критика Чего НЕЛЬЗЯ допускать, даже если сотрудник совершил грубое нарушение: - Игнорирования со стороны руководства - Бойкота или неприязни со стороны коллег - Обсуждения и сплетен - Перехода на личные качества сотрудника - Упоминания о прошлых ошибках - Намеренного замалчивания прошлых достижений - Отказа в помощи по исправлению ситуации Предупреждение и критика правила критики • Объективность и честность • Тактичность и вежливость • Критикуйте действие или ситуацию, но не человека • Не вспоминайте о прошлых ошибках и промахах • Не делайте мрачных прогнозов насчет будущего работника • Используйте принцип «сэндвича» • Всегда расставайтесь, имея конкретный план по исправлению ситуации • Постарайтесь быть внимательным Предупреждения и критика КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ ИНЦИДЕНТ ВОЗМОЖНОСТЬ РАЗРАСТАНИЯ КОНФЛИКТА РЕАКЦИЯ НА КОНФЛИКТНУЮ СИТУАЦИЮ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ОТСУТСТВИЕ КОНФЛИКТА Виды конфликтов 1) Конструктивные: - Обмен мнениями - В споре рождается истина! - Выброс напряжения, нормальный рабочий момент - После конструктивного конфликта люди легче идут на компромисс - Создает определенное удовлетворение от принятие непростого решения или претворения сложной задачи 2) Деструктивные (личностные) – не приемлем на работе!!! Конфликты НЕДОСТАТОЧНАЯ СОГЛАСОВАННОСТЬ ЦЕЛЕЙ ГРУПП И ЛИЧНОСТИ НЕЧЕТКОЕ РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПРАВ И ОБЯЗАННОСТЕЙ РАБОТНИКОВ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПЕРСПЕКТИВ РОСТА НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ФИЗИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН НЕДОСТАТОЧНОЕ ВНИМАНИЕ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА ОГРАНИЧЕННОСТЬ РЕСУРСОВ НЕОДИНАКОВОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЧЛЕНАМ ОРГАНИЗАЦИИ Конфликты – правила поведения • • • • • • • • Не переходите на личностный конфликт Предоставляйте аргументы Не повышайте голос! Не используйте нелестные сравнения и бранные слова Не хлопайте дверью, конфликт не решится уходом одного из участников Не припоминайте старые ошибки и не обещайте страшную месть Постарайтесь встать на место оппонента Не бойтесь извиниться или признать неправоту – это сила, а не слабость Погашение конфликта • • • • • • • • • • • Выразите недовольство всем участникам конфликта Выслушайте все стороны, будьте объективны Проследите, чтобы участники принесли извинения всем невольным свидетелям Если конфликт – конструктивный, то руководитель может вмешаться и принять финальное решение по спорным вопросам Если конфликт – личностный, то руководителю следует наказать всех участников, не вмешиваясь Поощряйте рабочие споры, но пресекайте личностные ссоры Удостоверьтесь, что в конфликте не было следов дискриминации, насилия, давления – это надо искоренять сразу, исправлению подобные действия не подлежат Заставьте участников конфликта поработать вместе над исправлением ситуации Похвалите вновь образовавшуюся команду, подчеркните слаженность и профессионализм их работы Проведите социальное мероприятие, чтобы полностью ликвидировать конфликт Примите себе на будущее возможность возникновения конфликта между этими сотрудниками и старайтесь не сталкивать их интересы Сокращение штатов Причины сокращения штата: • Падение продаж • Внедрение новых технологий • Смена собственника и, как следствие, смена ориентации компании на другие отрасли • Природные катаклизмы, общественные беспорядки и проч. вызывают остановки в производстве • На малых и средних предприятиях сокращение кадров, как правило, реализуется по мере желания хозяина (неэффективная работа, конфликты, личная неприязнь) К чему приводит сокращение штата • Обиде и озлобленности среди сокращенных • Недоверию среди оставшихся работников, что приведет к демотивации, падению производительности, повышению текучести кадров. • Ухудшение имиджа компании как хорошего работодателя и проблемы в поиске новых кадров. • Замедлению темпов выхода из кризиса Наиболее характерные подводные камни при сокращении штата • Принятие решений о сокращении только на основе правовых аспектов • Уведомление в краткий или недостаточный срок • Подход «а ничего и не случилось» Советы по сокращению штата • Планируйте на будущее и доведите свое видение до начальников отделов • Информируйте людей, а не утаивайте информацию • Следуйте духу законодательства • Уважайте достоинство сотрудников • Дайте возможность работникам выразить свои чувства • Сформируйте понимание того, что необходимо делать и чего избегать в будущем • Предоставьте рекомендации (письменные и устные) • Внесите в базу данных резюме Советы по предоставлению рекомендаций • • • • • • • • • • Только положительная информация Как давно вы знаете сотрудника? В роли кого вы выступали по отношению к нему? Кем работал данный сотрудник, 2-3 предложения об основных обязанностях Выделите 3-4 основные сильные качества работника, подтвердите их примерами Обязательно перечислите повышения (если были) Приведите 2-3 отличных персональных качества Искренне заверьте, что вы бы взяли сотрудника на работу вновь Укажите свой телефон и контактную информацию, если будущий работодатель захочет лично проверить информацию Всегда предоставляйте информацию о работнике честно – если вы не уверены, то лучше откажите в рекомендации вообще Текучесть кадров - причины • • • • Межличностный конфликт Тяжелая психологическая обстановка Отсутствие материальной мотивации Отсутствие организаторских способностей у руководителя • Половая дискриминация • Чрезмерный контроль Текучесть кадров - риски • Потеря сотрудников • Потеря «места» на рынке • Потеря контроля над происходящим в отделе • Утеря информации • Угроза эффективной деятельности фирмы Конфиденциальная информация • Многие предприниматели и сегодня не придают значения важности бережного отношения к информации • Информация о новых идеях или продуктах – те же деньги! • Ваши сотрудники имеют почти неограниченный доступ к этому активу • Документарный подход к охране информации • Этический подход к профессиональному отношению к информации • Воспитание в сотрудниках уважения перед информацией, принадлежащей компании Охрана информации • возложить на службу охраны дополнительную функцию; • создать службу безопасности; • отладить информационные потоки так, чтобы информация попадала только тем людям, которым она нужна, и построить политику ограничения доступа к информации; • развить этику и культуру организации таким образом, чтобы сотрудники считали для себя невозможным выносить информацию за пределы организации; • запугать сотрудников страшными наказаниями и ответственностью. Появление руководителя • Кто он? Руководитель ТОЧНО ОЦЕНИВАТЬ РАБОТУ, А НЕ ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМ ДОВОДИТЬ СВОЮ ОЦЕНКУ ДО ПОДЧИНЕННОГО ОБСУЖДАТЬ СИЛУ И СЛАБОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО ОТДЕЛЬНО МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН ПЛАНИРОВАТЬ ПРОВЕДЕНИЕ ОФИЦИАЛЬНЫХ ОЦЕНОК ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ОЦЕНКУ ВЫДАВАТЬ ВСЕГДА, КОГДА ТОГО ТРЕБУЕТ СИТУАЦИЯ ПОНИМАТЬ РАЗНИЦУ МЕЖДУ КРИТИКОЙ И ОЦЕНКОЙ РАБОТЫ Как общаться с коллективом 1) Непосредственное общение с коллективом: двунаправленная личная коммуникация. 2)Делегирование полномочий лидерам подразделений Управление персоналом: барьеры в коммуникациях БАРЬЕРЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА ВНУТРИПЕРСОНАЛЬНЫЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗЛИЧИЕ В ХАРАКТЕРАХ, СПОСОБНОСТЯХ И НАВЫКАХ ВЫБОРОЧНОЕ ВОСПРИЯТИЕ МЕЖПЕРСОНАЛЬ НЫЕ НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ДОПОЛНЕНИЯ КЛИМАТ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ ИДЕНТИЧНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ СТРУКТУРНЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ СТАТУС РАЗМЕР ГРУППЫ ПРОСТРАНСТВЕННОЕ ПРИНУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТ «ГЛУХОГО ТЕЛЕФОНА» НЕСООТВЕТСТВИЕ СКОРОСТИ ПЕРЕДАЧИ СКОРОСТИ ПРИЁМА НЕСООТВЕТСТВИЕ ИДЕИ И КАНАЛА ПЕРЕДАЧИ Основные ошибки руководителя • Ошибка № 10: Вера в то, что будущее будет похожим на прошлое – Современная деловая среда быстро меняется – Бизнес цикличен по существу и по своей природе – Те, кому везет сегодня, верят в то, что так будет всегда, что несомненно не так. • Детская басня о стрекозе и муравье Руководитель: основные ошибки Ошибка № 9. Чрезмерная уверенность и оптимизм – Предприниматели по сути своей эгоистичны – Сильная внешняя бизнес-среда заставляет руководителей верить в то, что их успех был достигнут благодаря их личным навыкам, а не общим усилиям коллектива – Они с легкостью могут столкнуться с ситуацией, к встрече с которой совершенно не подготовлены Руководитель: основные ошибки Ошибка № 8: Отказ делегировать полномочия – Когда каждое решение принимается лично владельцем (начиная с вопроса покупки карандаша до продажи компании) • В народе известно, как Микроменеджмент – Микроменеджеры должны знать все – Однако вы не можете знать все и делать все сами – Типичный симптом чрезмерного контроля данных (потому что информация- это власть) Руководитель: основные ошибки Ошибка № 7: Неспособность учиться – Руководитель имеет закрытый узкий круг союзников – Информация поступает из нескольких “ экспертных“ источников – Практикуется выборочное слушание (или намеренное игнорирование неблагоприятной информации) – Внешним источникам данных не придается особое значение Руководитель: основные ошибки Ошибка № 6: потребительское отношение к сотрудникам – Персонал существует, чтобы служить хозяинувладельцу – Наследие далекого прошлого, когда владелец был королем • Что приводит к недостаточному вниманию, уделяемому к сигналам от коллектива – Закрывать глаза на потребности сотрудников – Сигналы зачастую признаются только после неудачи Руководитель: основные ошибки Ошибка № 5: Смешивание или приравнивание активов компании с личными активами на глазах у сотрудников – Нарушение принципа обособленности/автономности предприятия, согласно которому счета предприятия должны быть отделены от счетов его совладельцев или работников для учетных целей – У персонала теряются сразу несколько факторов мотивации – У сотрудников появляются чувства зависти, агрессии, злости и несправедливости Руководитель: основные ошибки Ошибка № 4: Непрозрачность и недостаток информации • Персонал не знает, кто является владельцем • Не знает источник капитала • Не имеет понятия, куда и как движется предприятие? • Персонал не знает о планах руководства • Персонал не знает о своей задействованности в планах и не уверен в своем будущем • Отсутствие информации о распределении прибыли и развитии компании Руководитель: основные ошибки Ошибка № 3: Чрезмерная диверсификация – Отсутствие стратегических задач – Вера в то, что если сотрудник был успешен на одной должности, то он будет прекрасно справляться и на другой – Приводит к таким комбинациям, как контроль над качеством и принятие наличности от водителей – Слишком оппортунистическое поведение – симптом Руководитель: основные ошибки Ошибка № 2: Наем на работу родственников или друзей вместо квалифицированных специалистов – Отсутствие программы развития человеческих ресурсов – В конце концов, каждый бизнес или предприятие это ”бизнес, который делают люди” – Основная причина неспособности малых предприятий расти – отсутствие человеческого фактора, как элемента системы, и достижение личного потенциала владельцами Руководитель: основные ошибки Ошибка № 1: • ОТСУТСТВИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ – Как говорится в пословице:”Если у вас провал с планированием, то вы планируете провал” • Также говорят : “Принимать решения инстинктивно” – Принятие решений без учета информации – Принятие решений без осуществления анализа, даже когда имеется информация – Прислушиваться только к “своему нутру” Что надо делать, чтобы не совершать ошибок • Слушать! Слушать! Слушать! Слушайте ваших работников, их проблемы и тревоги • Будьте рядом. Проводите время со своими работниками, старайтесь узнать их. Постоянно общайтесь со своим персоналом, и не только, когда появляются проблемы. • Делитесь информацией со своими работниками. Хорошим советом может быт проведение коротких ежедневных или еженедельных неофициальных совещаний, где бы вы могли рассказать своим работникам все, что посчитаете нужным • Не забывайте хвалить за хорошую работу и подчеркивайте достижения • Обеспечивайте своим работникам возможность роста, где возможно и когда возможно • Помните, что все сотрудники индивидуальны. Подход, который сработает с одним работником, может быть неверным для другого. Чтобы не делать ошибок…. • Критикуйте конструктивно. Подчеркивайте, как сильные, так и слабые места, и всегда предлагайте идеи, как улучшить ситуацию. • Давайте возможность своим работникам брать на себя ответственность, постепенно увеличивая ее. • Вовлекайте персонал в разработку целей компании, и прислушивайтесь к их идеям на неофициальных собраниях • Будьте открытыми к новым идеям и обязательно хвалите того, кто высказал ее. • Не выделяйте «любимцев»; иногда это, конечно, неизбежно, но менеджеры должны стараться прятать подобные эмоции и обеспечивать всем справедливое отношение • Будьте честными. Не давайте обещаний, которые не сможете выполнить и не устанавливайте ложных ожиданий • Не забывайте про самомотивацию. И старайтесь не делиться своими тревогами с персоналом. Управление персоналом: выводы • • • - Баланс власти: Просите помощи у «старожилов» Признавайте, что вы не знаете эту компанию Избегайте открытых конфликтов, не поддавайтесь на провокации Используйте существующих лидеров Дать задание Признать заслуги Удовлетворить давнюю просьбу (компьютер, тренинг) Работайте с остальными сотрудниками Заслужите уважение Упорная работа Доброта и отзывчивость Честность и порядочность Настойчивость и целеустремленность Умение справиться с критическими ситуациями Умение принимать решения ПОМНИТЕ!!!!!! Персонал – актив вашей компании Персонал – ваше конкурентное преимущество Спасибо за внимание!
