стратегическое планирование фирмы
advertisement
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Тема 5. Функциональные стратегии СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные стратегии стратегии вертикальной интеграции стратегии отраслевых лидеров стратегии для рядовых организаций отрасли стратегии для кризисных организаций стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Конкуренцию можно сравнить с войной Подобная аналогия породила определенные термины, например - наступление, оборона, «партизанские действия» и пр. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Наступательные стратегии Направления реализации наступательной стратегии: наступление на сильные стороны конкурентов наступление на слабые стороны конкурента многоплановое наступление захват стратегических рубежей партизанские действия упреждающие действия СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Оборонительные стратегии Направления реализации оборонительной стратегии: неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой линии, ценовая политика, заключение эксклюзивных договоров с поставщиками, представление скидок, увеличение сроков гарантии, патентование перспективных технологий и пр.) четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры Цель - убедить потенциальных конкурентов не осуществлять нападение СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Стратегия вертикальной интеграции Основная мотивация для осуществления стратегии вертикальной интеграции - укрепление конкурентного потенциала организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Обратная интеграция Прямая интеграция Длина «пути» организации сырье товар, доставленный потребителям «Длина полного отраслевого цикла» Рис. - графическая интерпретация понятия «вертикальная интеграция» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Стратегии отраслевых лидеров 1. Базовые принципы: «лучшая защита - нападение», «есть только два пути: вперед и назад». Организация активно занимается развитием инновационной деятельности 2. Стратегия укрепления и защиты. Создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании 3. Стратегия демонстрации силы Оперативное реагирование на действия конкурентов СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Стратегии рядовых организаций отрасли 1. Стратегия вакантной ниши Направление на захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста 2. Стратегия специализации Работа и тщательно отобранными смежными сегментами 3. Стратегия выделяемых отличий Создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Стратегии рядовых организаций отрасли 4. Стратегия спокойного следования Предполагает работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует 5. Стратегия роста посредством приобретений Увеличение рыночной доли посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов 6. Стратегия отличительного имиджа Создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа (минимальные цены, высочайшее качество, оригинальный дизайн, дополнительное обслуживание и пр.) СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Стратегии кризисных организаций 1. Оборонительная стратегия Снижение себестоимости, дифференциация и пр. 2. Стратегия агрессивной защиты Разработка радикальных мероприятий по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (снижение цен, интенсивные рекламные усилия и пр.) 3. Стратегия «снятия урожая» Перевод рыночной доли в финансовые ресурсы 4. Стратегия выхода из бизнеса посредством продажи и ли ликвидации СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли В процессе своего существования отрасль проходит ряд стадий: 1. Зарождение 2. Молодость 3. Рост 4. Замедление роста 5. Зрелость 6. Закат СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Зарождение отрасли Тенденции определение закономерностей функционирования отрасли технологические ноу-хау требуют тщательной охраны входные барьеры низки параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и пр.) могут быть оценены лишь экспертным путем неопределенность потребительских предпочтений СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Молодость Проблемы в получении доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам в определении механизма формирования конкурентного преимущества Направления действия: Организации следует захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Рост На стадии роста конкурентная борьба ведется за величину рыночной доли Организация должна использовать эффекты масштаба и освоения, стремиться закрепить отношения с поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поисками новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории, совершенствовать технологии и создавать новые товары СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Замедление роста Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции Акценты на повышении качества продукции, сервисном обслуживании, ценовой компоненте конкуренции СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Зрелость На стадии зрелости резко усиливается конкуренция и усложняются ее формы, что вызвано значительным усложнением процесса привлечения новых клиентов Направления действий: Переманивание клиентов конкурентов за счет предоставления более выгодных условий СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Закат Необходимо проводить корректировки ранее применявшихся стратегий Направления действий: сужение номенклатуры производимой продукции, фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях, оптимизация издержек, увеличение продаж уже существующим клиентам, поглощение организаций-конкурентов, выход на международные рынки Владивостокский государственный университет экономики и сервиса СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Тема 6. Формирование портфеля стратегий СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Конкурентный потенциал организации Потребители Поставщики Портфель стратегий Конкуренция Государственное регулирование Факторы макросреды Технологии Рис. - Семь детерминант портфеля стратегий организации СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Укрупненный алгоритм формирования портфеля стратегий 1. Прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа) 2. Формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее конкурентного потенциала, осуществленных прогнозов параметров шести факторов 3. Анализ эффективности вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Инструменты, применяемые на различных этапах алгоритма формирования портфеля стратегий Этап 1. Прогнозирование шести детерминант. Возможные инструменты: 1. Прогнозирование на основе «слабых» сигналов 2. Экстраполяционные методы 3. Причинно-следственные методы (регрессионные модели) 4. Субъективные методы (метод Дельфи, составление сценариев, экспертная оценка и др.) СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Инструменты, применяемые на различных этапах алгоритма формирования портфеля стратегий Этап 2. Формирование вариантов портфелей стратегий Возможные инструменты: 1. Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ) 2. Матричные методы анализа (матрицы BCG, GE и др.) 3. Подходы к управлению спросом и предложением СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Инструменты, применяемые на различных этапах алгоритма формирования портфеля стратегий Этап 3. Анализ эффективности вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной Возможные инструменты: 1. Функционально-стоимостной анализ 2. Методы финансовой оценки (чистая текущая стоимость, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, рентабельность и пр.) 3. Математические модели СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Под сбалансированным бизнес-портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как: темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ Рис. - Портфельная матрица BCG
