Ierarkhicheskiy_strategii

Лекция. Иерархические стратегии на внешних рынках
1.
2.
3.
Торговое представительство за рубежом.
Открытие собственных дочерних компаний
Вывод инвестиций и уход с зарубежного рынка
Литература
Цели:
Описать основные иерархические стратегии,
реализуемые через:
• представителей-нерезидентов;
• местных торговых представителей;
• зарубежную торговую дочернюю компанию;
• торговую и производственную дочернюю компанию;
региональные центры;
Сравнить две альтернативные инвестиционные
стратегии - покупку и инвестирование «с нуля» - и
выявить их особенности.
Описать различные факторы, обусловливающие
решение фирмы о выводе инвестиций с зарубежного
рынка.
Вопрос 1. Торговое представительство за рубежом.
• Иерархические стратегии, предусматривают создание фирмой
собственного, подконтрольного ей иностранного дочернего
предприятия. Вопрос состоит только в уровне контроля.
• Уровень контроля головного офиса над дочерней компанией зависит от
того, какие функции ценностной цепочки могут выполняться местным
представительством и каково их количество.
• Это обусловливается распределением ответственности и компетенции
между головным офисом и дочерней компанией, а также теми
задачами, которые ставит перед собой фирма в своей зарубежной
деятельности.
• Иерархическая стратегия предполагает, что организация, через которую
фирма проникает на местный рынок, находится в ее 100 %-ной
собственности; в противном случае речь идет об экспортной либо
промежуточной стратегии.
• Подобное жесткое разделение имеет свои недостатки: фирма,
обладающая 75 % акций совместного предприятия, реализует, по
теории, промежуточную стратегию, однако на практике партнер с 75 %ной долей собственности фирмы фактически полностью контролирует
ее деятельность, и, значит, речь идет скорее об иерархической
стратегии.
торговый представитель
•
В том случае, когда компания не может контролировать
деятельность агента или дистрибьютора по продажам её
продукции или эффективность освоения рынка, она может
настоять на передаче ряда функций своему торговому
представителю, который может обеспечить более тесную
связь с клиентом, чем агенты или дистрибьюторы.
• Поэтому они часто представляют интересы компании на
промышленных рынках, где присутствует лишь небольшое
число крупных заказчиков, близкий контакт с которыми
необходим для удовлетворения их запросов, и где размер
полученных заказов оправдывает расходы на зарубежные
командировки.
• По схожим причинам этот способ выхода на рынок также
используется при выполнении государственных заказов или
заключении сделок с розничными сетями.
Местный торговый представитель
Центр принятия решений по вопросам торговой деятельности переносится на
зарубежный рынок, предполагая установление тесной связи с клиентом.
Выбирая между совершающим командировки торговым
представителем-нерезидентом и местным торговым представителем
(резидентом), фирма должна учитывать следующие факторы:
• Руководство или исполнение. Если, по мнению фирмы, роль
торгового агента при организации торговли на зарубежном рынке в
основном будет сводиться к исполнительской деятельности, то
вероятен выбор в пользу торгового представителя-нерезидента, - и
наоборот, руководить, -резидент.
• Характеристики продукта. Если речь идет о технически сложном
продукте, эксплуатация которого связана с необходимостью
организации соответствующего сервисного обслуживания и поставок
большого объема запасных частей, использование командированного
торгового представителя неэффективно. В данном случае необходима
организация иностранного представительства, выполняющего свои
функции без больших перерывов.
Иностранная дочерняя компания/
•
•
•
•
Иногда фирма считает необходимым открытие
официального филиала, которым руководит
местный торговый представитель.
Зарубежный филиал - это часть фирмы и
официальное ее структурное подразделение.
Торговый персонал зарубежного филиала часто
состоит из представителей местного населения.
Если торговая деятельность на зарубежном
рынке имеет положительную динамику, на
определенном этапе фирма может принять
решение об открытии собственной дочерней
компании.
Иностранная дочерняя компания — это местная
фирма, являющаяся собственностью зарубежной
компании, которая управляет ее деятельностью в
соответствии с местным законодательством.
Причины открытие торговых дочерних компаний
Главная причина, - это предоставление автономии и возложения
ответственности на эти подразделения, обеспечивающие более
тесный контакт с клиентами.
• Деятельность торговой дочерней компании находится под полным
контролем фирмы. Фирма оставляет за собой право принятия
основных решений в области маркетинга, но стратегия формируется
на местном уровне.
• Иностранное дочернее предприятие покупает продукцию у
материнской компании по коммерческой цене для последующей
перепродажи. Это создает внутри компании проблему трансфертного
ценообразования.
• Другая причина учреждения торговой дочерней компании состоит в
возможности снижения суммы уплачиваемых налогов. Особенно это
имеет значение для компаний, головные офисы которых находятся в
странах с высокой налоговой нагрузкой.
Компании могут открывать дочерние предприятия в странах с низким
уровнем налога на прибыль и, таким образом, не платить налог на
полученную за рубежом прибыль у себя на родине, если только эта
прибыль не была репатриирована.
Оценить налоговые преимущества, возникающие за счет учреждения
подобных дочерних компаний, можно только на основе сравнения
налогового законодательства двух стран.
Зарубежный торговый филиал/зарубежная торговая дочерняя
компания
Торговая дочерняя компания обычно функционирует в течение
непродолжительного времени, подчиняясь необходимости преобразования в
обрабатывающее или производственное предприятие.
•
•
•
Если компания считает, что ее потенциал позволяет рассчитывать на
долгосрочное присутствие на рынке, то только открытие собственных торгового и
производственного дочерних предприятий может обеспечить уровень контроля,
необходимый для достижения стратегических целей.
Этот способ выхода связан с большими затратами управленческого времени,
усилий и финансовых средств.
Существует риск, обусловленный дорогой ценой возможного ухода фирмы с
рынка: финансовые потери могут быть усугублены потерей ее репутации на
международном и отечественном рынке, особенно среди клиентов и собственных
сотрудников.
•
Японские компании используют эту стратегию для завоевания
позиций на международных рынках. Большие доли рынков и
значительная прибыль служат наградой за их терпение, однако
достигнуть этого удается не сразу. Прежде чем компания достигнет
значительного прогресса в своем развитии, больше пяти лет уходит на
то, чтобы добиться понимания законов местного рынка, потребностей
заказчиков и особенностей конкуренции, а также выбрать подходящее
место для организации производства.
Основные причины открытия,
в том или ином виде, производства на местном рынке таковы:
• Защита существующего бизнеса. На импорт японских автомобилей в
Европу существовали определенные ограничения, и по мере роста
продаж эти ограничения все больше сковывали развитие бизнеса.
После формирования единого европейского рынка Nissan и Toyota
открыли производственные предприятия в Великобритании.
• Развитие бизнеса. Открытие местного производства является
демонстрацией близости к потребителю и лучшим способом убедить
заказчиков в целесообразности смены поставщиков, особенно на
промышленных рынках, где уровень сервисного обслуживания и
надежность часто выступают в качестве основных критериев при
принятии решения о размещении заказа.
• Экономия затрат. Размещая производственные мощности за рубежом,
можно добиться экономии затрат по многим направлениям и, в
частности, затрат на рабочую силу, сырьевые ресурсы и транспортные
средства.
• Возможность обойти существующие законодательные ограничения на
импорт определенных товаров.
Сборочный цех
- это разновидность производственного дочернего предприятия. Оно
создается лишь для осуществления сборочных работ с использованием
комплектующих, произведенных на отечественном или каком-либо
ином рынке.
Фирма может сохранить производство основных комплектующих на
отечественных заводах, добиваясь - за счет концентрации
конструкторской деятельности, производственного опыта и
инвестиционных ресурсов - эффекта масштаба.
Некоторые детали или комплектующие могут производиться в
различных странах: это позволяет использовать конкурентные
преимущества каждой из этих стран.
Производство комплектующих, требующее больших
капиталовложений, может быть налажено в одной из ведущих стран, а
трудоемкие сборочные работы могут осуществляться в слаборазвитых
странах, где есть избыток рабочей силы и поэтому низка ее стоимость.
Стратегия широко применяется производителями бытовой
электроники. Товар достигает стадии зрелости и испытывает жесткую
ценовую конкуренцию, может возникнуть необходимость переноса всей
трудоемкой деятельности в слаборазвитые страны.
Это правило основано на концепции международного жизненного цикла
продукта.
Региональный центр (региональный головной офис)
Ранее рассмотренные стратегии проникновения
применимы к какой-либо одной стране. Территориально
ориентированная деятельность - это попытка
удовлетворить специфические потребности региона мира.
Для конкурирующих предприятий трудно добиться успеха
в координации функций ценностной цепочки на уровне
региона, поскольку это предполагает использование
имплицитных знаний и столкновение с различными
социальными укладами.
Мир все в большей степени регионализируется,
(Европейский союз, Североамериканское соглашение о
свободной торговле (NAFTA) и Ассоциация государств ЮгоВосточной Азии (ASEAN)).
Формирование региональных центров предполагает
создание региональных головных офисов или выделение
«страны-лидера», из которой обычно осуществляется
координация и стимулирование всей региональной
деятельности по определенной однородной продуктовой
группе.(Рис.сл.13)
Концепция страны-лидера
Комментарий к сл.13
лидирующая роль может переходить от одной страны/дочерней
компании к другой в зависимости от типа продуктовой группы.
Единая мировая стратегия существует только по отношению к
продуктам А и Е, маркетинг каждого из которых осуществляется под
руководством только одной страны/дочерней компании (соответственно
Франция и Великобритания).
Продукту D соответствуют три региональные группы, в каждой из
которых своя страна- лидер.
•
•
•
•
•
•
Выбор страны-лидера зависит от следующих факторов:
Способность зарубежной дочерней компании разрабатывать и
реализовывать маркетинговые стратегии.
Качество трудовых ресурсов в стране.
Стратегическое значение страны.
Месторасположение производственных предприятий.
Существующие в стране законодательные ограничения.
Стране с наилучшими показателями и будет отведена роль странылидера.
Сущность координирующей деятельности
заключается в выполнении следующих задач:
• Общекорпоративная и локальная стратегии
развития бизнеса должны быть согласованы
между собой.
• Дочерние компании не наносят вреда друг другу.
• Достижение максимальной согласованности
действий и использование эффекта синергизма на
уровне всей компании и отдельной страны.
Сущность стимулирующей деятельности:
• Облегчение внедрения «глобального» продукта на
местные рынки.
• Поддержка развития местных дочерних компаний.
Вопрос 2. Открытие собственных дочерних компаний
- покупка или учреждение.
• Все иерархические стратегии, (за исключением
стратегии с торговым представителемнерезидентом), предполагают осуществление
капиталовложений на зарубежном рынке.
• Приняв решение об открытии собственной
компании в стране, фирма может либо приобрести
уже существующую компанию, либо начать
построение собственного бизнеса на местном
рынке с самого начала (инвестирование «с нуля»).
Покупка
Купив компанию, фирма получает выход на рынок и доступ к каналам
распределения, сложившейся клиентуре, бренда или корпоративной репутации.
Иногда в компании остается прежнее руководство, что позволяет фирме
использовать проторенные пути к рынку и уже имеющийся опыт
взаимодействия с местной рыночной средой. Это может быть особенно выгодно
для фирмы, имеющей ограниченный опыт управления международными
операциями или недостаточно знакомой с местным рынком.
•
Для развитых рынков характерна интенсивная конкуренция, проникновению
на них препятствуют барьеры, поэтому поле деятельности «новичка» очень
ограниченно. В этих условиях покупка компании может быть единственным
реальным способом утверждения на местном рынке.
•
Покупки могут принимать разные формы. Согласно исследованию Рута (Root,
1987), покупки могут быть горизонтальными (схожесть продуктовых линий и
рынков покупателя и покупаемой фирмы), вертикальными (покупаемая фирма
становится поставщиком или клиентом покупателя), концентрическими (у
покупаемой фирмы тот же рынок, но отличная технология или та же технология,
но отличные рынки) или конгломератными (сфера деятельности покупаемой
фирмы отличается от сферы деятельности покупателя).
Независимо от формы покупки, необходимость в координации
совместной деятельности и различия в стиле управления зарубежного
инвестора и местной команды менеджеров могут привести к
возникновению ряда проблем.
Инвестирование «с нуля»
•
Трудности, связанные с покупкой готовой организации, могут побудить фирму
к учреждению собственной компании
- особенно в тех случаях, когда ключевым фактором успеха в отрасли является
производственная логистика и когда отсутствуют подходящие объекты покупки
или же их стоимость слишком высока.
•
Способность фирмы интегрировать свои действия в разных странах и
определить направление собственного развития на международном рынке
часто является ключевым фактором при принятии решения об учреждении
собственной компании, даже если возведение производственных предприятий
потребует значительно больше времени, чем их приобретение.
•
Строя новое предприятие, фирма может не только использовать новейшие
технологии и оборудование, но и избежать дополнительных проблем,
возникающих при попытке изменить сложившуюся в действующей компании
практику ведения бизнеса.
•
Новая организация предоставляет международной компании возможность
начать с нуля и создать местную фирму в соответствии со своими
представлениями и требованиями.
Вопрос 3.Вывод инвестиций и уход с зарубежного рынка
• При наличии широкого спектра теоретических и практических работ,
посвященных проблеме прямого инвестирования на зарубежном рынке,
значительно меньше внимания уделяется рассмотрению факторов,
обусловливающих решение фирмы об уходе с зарубежного рынка.
• Согласно данным большинства исследований, значительная часть
иностранных дочерних предприятий спустя некоторое время
прекращает свое существование:
• Решение о закрытии иностранной дочерней компании или продаже ее
другой фирме носит стратегический характер, поскольку может
привести к изменению всей стратегии проникновения (например, к
переходу от стратегии развития на местном рынке собственного
торгового и производственного предприятия к экспортной стратегии или
стратегии связанной с участием в совместном предприятии) или к
полному уход} с местного рынка.
• Наиболее распространенная причина ухода с рынка — низкий уровень
прибыли, что может быть связано с высокими затратами, постоянными
колебаниями спроса на местном рынке или выходом на отраслевой
рынок более эффективных конкурентов. Уход с зарубежного рынка
может быть также вызван обстоятельствами неэкономического
характера — такими, например, как экспроприация или национализация
собственности компании.
Вывод инвестиций с зарубежного рынка: факторы влияния
Стабильность среды
Это вопрос предсказуемости тех условий —
конкурентных и политических, в которых работает
иностранное дочернее предприятие.
• Интенсивность проводимых научных
исследований и разработок. Возрастание
ощущаемых барьеров ввиду крупных
капиталовложений в обусловленные спецификой
рынка научные исследования и разработки и
маркетинговые операции.
• Риск ведения бизнеса в данной стране. Этот риск
обычно не может контролироваться фирмой.
Политический риск состоит в возможности
принудительного ухода с рынка в результате
экспроприации.
Привлекательность текущей деятельности
• Экономическая эффективность. Неудовлетворительная
экономическая эффективность (т.е. недостаточная прибыльность)
является наиболее распространенной причиной закрытия или продажи
дочерних компаний. С другой стороны, в случае, если показатели
работы дочернего предприятия высоки, владельцы компании могут
посчитать выгодным продать предприятие по хорошей цене.
• Рост. Экономический рост в зарубежной стране обычно повышает
привлекательность прямого инвестирования, таким образом создавая
новые барьеры на пути ухода с местного рынка. Однако благоприятные
экономические условия могут привлечь других инвесторов, нацеленных
на «поглощение» прибыльных предприятий.
Стратегия развития
• Развитие деятельности фирмы в нескольких не связанных между собой
отраслях (диверсификация) повышает управленческие издержки, в то
время как эффект масштаба труднодостижим. Таким образом, эти
факторы создают предпосылки для ухода с рынка.
• Те же самые аргументы применимы к случаям конгломератных покупок,
когда материнская и дочерняя компании специализируются в разных
сферах деятельности.
Вопросы управления
•
•
•
Культурные различия. Культурная близость между странами базирования
материнской и дочерней компаний облегчает мониторинг и координацию
производственной и маркетинговой деятельности на различных рынках.
Культурные различия усиливают действие барьеров выхода на рынок;
культурная близость создает обратный эффект.
Совместное предприятие и приобретенная компания. Совместное
предприятие с местным партнером несомненно облегчит фирме
проникновение на зарубежный рынок, позволив ей получить быстрый доступ
к знаниям о местном рынке. С другой стороны, любое совместное
предприятие с иностранным партнером связано с проблемой столкновения
различных национальных и корпоративных культур, что может сказаться на
эффективности работы предприятия. Совместные предприятия и
приобретенные компании оказываются в трудной ситуации на начальных
этапах интеграционного процесса, часто имеющих определяющее значение
для будущего развития предприятия.
Таким образом, недостаточное внимание к этим проблемам со стороны
материнской компании или компаний-партнеров может способствовать
возникновению дополнительных предпосылок для ухода с рынка.
Опыт. Попадая в новую среду, фирмы учатся организовывать деятельность
на зарубежном рынке и решать возникающие проблемы. По мере накопления
опыта становится легче избегать многих проблем, связанных с управлением
зарубежными дочерними компаниями, и находить рациональные решения в
случае возникновения трудностей.
К подобным случаям может относиться и неприятное решение о закрытии
дочернего предприятия.
Преимущества и недостатки различных иерархических стратегий
проникновения