Управление изменениями как элемент реализации стратегии предприятия Докладчик: Кадыров Марат Салимович,

Управление изменениями
как элемент реализации
стратегии предприятия
Докладчик: Кадыров Марат Салимович,
директор филиала консалтинговой группы
«НЭО центр» в г.Казань
Историческая
справка
• Завод основан в 1942 году как небольшое химическое
производство.
• В 1961 году наряду с выпуском химической продукции
развивается производство лакокрасочной продукции.
• В 1974 году была произведена одна из самых
больших реконструкций производства завода,
открытие аэрозольного производства.
• В 2003 году завод входит в состав
Холдинговой компании «Ак Барс».
• 2005 год. Формирование новой управленческой
команды. Инвестиции в модернизацию производства
Основные направления
деятельности
Аэрозольное производство
Производство гофрокартона
Производство ЛКМ

Структура региональных продаж
ОАО
«Хитон»
В сеть дистрибьюторов входят более 180 компаний
 Продукция ОАО «Хитон» продается через сеть
дистрибьюторов на всей территории России и
захватывает страны СНГ – Украина, Белоруссия и
Казахстан (9% общего объема продаж)
Поволжский ФО 39%

Уральский ФО 8%
Северо-западный
Дальневосточный
ФО 5 %
ФО 2%
Центральный
ФО 27%
Южный ФО 9%
Сибирский ФО 8%
Проблемы развития
предприятия
 Высокий износ оборудования и основных
фондов
 Низкая узнаваемость имеющихся торговых
марок
 Продуктовый портфель в низком ценовом
сегменте
 Неотлаженный механизм Системы
Менеджмента Качества (бизнес-процессы)
 Отсутствие системы управленческого учета
Стратегический план
•1. Характеристика компании.
•1.1 Анализ рыночного положения компании.
•1.2. Организационно-технические мероприятия и инвестиционная
программа в 2005 году
•2. Стратегия развития ОАО «Хитон»
•2.1. Формулирование стратегических альтернатив
•2.2. Основные направления развития
•3. Планирование реализации рыночной стратегии
•3.1. Критерии сегментации бизнеса
•3.2. Продуктовый портфель
•4. Стратегия продаж и развития сбытовой сети
•4.1. Организация продаж и характеристика клиентской базы
•4.2. План развития сбытовой сети
•5. Стратегия продвижения продукции
•6. Инвестиционная программа
•7. Сводный финансовый план.
Этапы реализации стратегии
• 1 этап
• Создание технологического преимущества,
повышение конкурентоспособности и
развитие контрактного производства
• (2005-2006 г.г.)
• 2 этап
• Вывод на рынок широкой линейки
собственных продуктов (стратегия
брендинга)(2007-2008 г.г.)
Инвестиционная программа
В течение 2004-2006 годов объем инвестиций составил:
1. Модернизация производства жестяных баллонов – 186,4 млн.руб.
2. Модернизация и увеличение выпуска лакокрасочные материалов – 51,6
млн.руб.
3. Развитие производства гофропррдукции – 57 млн.руб.
4. Модернизация и вложения в инфраструктуру завода (расширение
складского хозяйства, энергетика, транспорт) – 12 млн.руб.
5. Затраты на развитие информационных технологий – 5 млн.руб.
Общий объем инвестиций – 312 млн. рублей
Финансирование за счет привлеченных средств - 280,0 млн.руб.
Финансирование за счет собственных средств - 32,0 млн.руб.
Рыночные цели
К 2011 году предполагается достигнуть следующих объемов продаж:
1418 млн.рублей – аэрозольная продукция в алюминиевых баллонах и тубах
под собственной торговой маркой - 10-15% от рынка парфюмерии и
косметики
280 млн.рублей - контрактное производство алюминиевых баллонов
760 млн. рублей – аэрозольная продукция под собственной торговой маркой
в жестянных баллонах – от 15 до 25% рынка по ряду сегментов
140 млн. рублей – контрактное производство жестянных баллонов
450 млн.рублей - лакокрасочные материалы – 5-7% рынка
315 млн.рублей - продукция из гофрокартона – до 30% регионального
рынка
50 млн.рублей - прочая продукция (СМС, ЖМС и др.).
Общий объем продаж в 2011 году – 3,4 миллиарда рублей
Структура типового проекта
•
Этапы проекта
I. Подготовка бизнес-плана и получение финансирования
II. Освоение инвестиций
III. Промышленная эксплуатация и возврат инвестиций
Структура стандарта
управления проектами
Рабочая группа
Управление
инвестициями
Документооборот
Стандарт
Управления
проектами
Устав проекта
Управление
отклонениями
Рабочая группа
главное ответственное лицо,
организующее и координирующее
работы и распределение ресурсов в
Проекте
Заказчик – Генеральный директор
представитель единого компетентного
центра управления инвестициями,
организующий и координирующий
финансовое обеспечение Проектов
Руководитель Проекта
Координатор Проекта
(руководитель рабочей группы)
(руководитель ОСП)
Заместитель
Руководителя Проекта
Участники рабочей группы
(начальники подразделений)
начальники подразделений,
организующие и координирующие
работы и подчиненные ресурсы в
рамках своих компетенций по
Проектам
секретарь рабочей
группы, отвечающий за
документооборот и
подготовку отчетности
_____________.
_____________
_____________
…
Куратор Проекта
(сотрудник ОСП)
В стандарте определяются функции, права и ответственность всех участников рабочей группы
• Составляющие стандарта
Стратегические задачи проекта
«Аэрозоли»
 Выпуск продукции в соответствии с
европейскими требованиями и стандартами
качества
 Увеличение производственных мощностей с
25 млн. баллонов до 50 млн. баллонов в год
 Вывод и продвижение на рынок новых
аэрозольных продуктов в среднем и высоком
ценовых сегментах
 Расширение каналов сбыта и увеличение
присутствия на рынке аэрозольной продукции
 Развитие контрактного производства
Основные показатели
инвестиционного проекта
«Модернизация производства аэрозольной продукции в жестяной
упаковке»
• Объем инвестиций – 261,4 млн.рублей
• в т.ч. в основной капитал – 222,7 млн.руб.
• Объем кредитных ресурсов – 224 млн.рублей
• Объем продаж в 2011 г.- 925,4 млн. руб. (в 3,5 раз)
• Чистая прибыль в 2011 г. - 102 млн.руб. (в 5 раз)
• Срок окупаемости проекта - 4,2 года
Производство аэрозолей в 20052011 г.г.
80
1100
70
844,3
892,9
935,4
900
790,5
60
700
50
451,7
40
30
500
286,3
43,5
20
49,8
53,9
57,0
60,2
300
30,2
10
100
19,5
0
-100
2005
2006
2007
В натуральном выражении
2008
2009
2010
В стоимостном выражении
2011
млн.руб.
млн.баллонов
672,4
Требования к бизнес-процессам
• 1. Производственная гибкость.
• 2. Эффективная организация продаж.
• 3. Разработка и внедрение новых
продуктов и продвижение собственных
торговых марок.
• 4. Инвестиции в передовые технологии
производства.
• 5. Сбалансированная производственная
программа (собственное – контрактное
производство).
Структура производства аэрозолей
в жестяном баллоне
Склады хранения
СГ и ЛВЖ и ГС
Складская
инфраструктура
Приложение 6.1.
Участок изготовления баллонов
(действ. мощность 31 млн бал/год)
Финансовое планирование
и организация финансирования
• Разработка финансовой модели и схем
финансирования (завод, банк)
• Проработка условий международного
фондирования
• Согласование и защита финансового плана
• Подготовка залоговой базы
- структуризация имущественного комплекса;
- межевание и регистрация;
- оценка имущества и стоимости бизнеса
Календарное планирование
• Синхронизация сетевого графика модернизации
производства со схемой финансирования(завод, банк)
• Подбор оптимального технологического решения с
учетом условий финансирования (завод, производители,
инжиниринговые фирмы)
• Подготовка контрактной документации (2 месяца)
• Согласование схемы «связанного» кредитования
(страховое агентство, банк-производителя, банкпокупателя, завод) – (3 месяца)
• Сетевой график поставки оборудования и календарные
планы по каждому участку
• План разработки новых продуктов в аэрозольной
упаковке (лаборатория, регистрирующие органы)
• Формирование продуктового портфеля
• План развития сбытовой сети
Выбор рыночной (продуктовой) стратегии
•
•
•
•
•
Возможность импортозамещения
Производитель или держатель брендов?
Необходимость формирования «федерального» бренда
Отсутствия опыта и поддержка акционеров
Привлечение опытного консультанта по стратегическому
маркетингу (LMH-consulting)
Конкурентная среда. Бенчмаркинг.
Компания
Приоритетный
сегмент
Сопутствующие
сегменты
Сопутствующие
сегменты
Брэндлокомотив
Брэндированные
продукты
Небрэндированные
продукты
Производство
Система сбыта
Отраслевой анализ аэрозольного рынка
Контрактное
производство
Частные
торговые марки,
мировые брэнды
Позиционирование
предприятия. Предпосылки
•Проведенный анализ показал, что - Нет продуманной
продуктовой стратегии и ассортиментной политики помимо
необходимости работы в низком и частично среднем ценовом
сегменте.
•конкурентным преимуществом может стать четкая продуктовая
специализация (помимо аэрозольного производства) и
осознанная позиция производителя на рынке, которая создавала
бы четкий портрет предприятия Хитон для игроков рынка и
потребителей. Данный подход значительно облегчил бы вывод
на рынок новых продуктов и оказывал бы существенную
поддержку при их продвижении.
Специализация предприятия и его рыночная позиция
Варианты рыночных стратегий.
Формы охвата новых рынков
Модифицированные продукты
Новые продукты
Существующие продукты
Старые
рынки
1
Стратегия
проникновения на
рынок
2
Стратегия
создания нового
продукта
Новые
сегменты
3
Стратегия
освоения рынка
Новые
рынки
4
Полная
диверсификация
бизнеса
Увеличение рисков
Увеличение вложений
Описание методики выработки маркетинговых гипотез
и подходы к оценки их эффективности
Общая структура портфеля
Инновационный подход к традиционным
средствам личной гигиены (упаковка и
рецептура)
Профессиональные рецептуры в средствах бытовой химии для
массового потребителя
Средства для
ванны и душа
Профессиональны
й уход за волосами
Профессиональное
управление чистотой
Профессиональное управление
ароматами
Легенда 1
Легенда 2
Легенда 3
Легенда 4
Серия чистящих средств
Средне высокий и высокий
ценовые сегменты
Нейтрализаторы
Искусственные
Ароматизатор
ы
Средний и средне-высокий ценовые сегменты
Хитон
Оптимизированный
продуктовый портфель no
name
При маркетинговой
поддержке возможно
создание сильных
марок, например
Toilex и КРА
Низкий ценовой
сегмент
Анализ рисков и чувствительности проектов
• Выявление рисков (законодательство!)
• Количественная оценка рисков
(последствия, вероятность, ранжирование)
• Выбор стратегий управления рисками (избежание,
передача, страхование, хеджирование,
диверсификация)
• Управление рисками и мониторинг
Направления деятельности
–
–
Консалтинговая группа НЭО Центр оказывает широкий спектр
профессиональных услуг, дополняющих друг друга и отвечающих
потребностям наших Клиентов и Партнеров.
Основные партнеры – федеральные банки (ВЭБ, Сбербанк, ВТБ,
Газпромбанк) и иностранные банки
Спектр оказываемых компанией НЭО Центр услуг включает
Оценку бизнеса
и всех видов
активов

Управленческий
и финансовый
консалтинг
Консалтинг
девелоперских
проектов
Строительный
аудит и
консалтинг
Мы способствуем успешному развитию бизнеса наших Клиентов и предлагаем
оптимальные решения стоящих перед ними задач.
27