обеспечение финансовой устойчивости для
advertisement
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Докладчик: Генеральный директор Шустов Е В СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Основные источники Нестабильности: Основные проявления кризиса: Покупатели: Изменение ассортиментных предпочтений, Снижение объемов закупок, требования снижения цен и предоставления дополнительных отсрочек платежей Неопределенность рыночных перспектив Дефицит ликвидности Убытки Снижение оборотов Увеличение доли просроченной дебиторской задолженности, обусловленной неплатежеспособностью контрагентов Затоваривание складов Увеличение задолженностей по оплате поставщикам и прочим контрагентам Поставщики: Срывы и задержки поставок Попытки ценового диктата и отказа от товарного кредита Финансово-кредитные учреждения: Сокращение объемов кредитования Невозможность реструктуризации долга Ухудшение финансовых условий кредитования Ужесточение условий получения кредитов Задержки платежей Способ преодоления – поддержание финансовой устойчивости Существующая система бизнеса, концентрирующаяся на работе с растущими рынками и широком использовании заемных финансовых ресурсов, должна быть переориентирована на организацию эффективной деятельности на стабильном и падающем рынке, а это означает, что сегодня на первый план выходит проблема укрепления и сохранения финансовой устойчивости компаний, так как именно стабильность бизнеса в ближайшие годы будет определяющим условием его выживания Консалтинговое бюро ТРБ 2 ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Для компаний с хорошо поставленными процедурами корпоративного управления и операционного менеджмента решение задачи сводится к действиям по перенастройке системы управления для работы в условиях экономического кризиса В большинстве российских компаний система регулярного менеджмента имеет функционально незаконченный вид, поэтому программа антикризисных мер будет включать в этом случае прежде всего ряд организационных мероприятий, направленных на формирование отсутствующих или слабо развитых элементов системы управления Система управления финансами Система планирования и прогнозирования Системы управления ассортиментом, ценообразованием и себестоимостью Система бюджетирования Система управленческого учета Внутренний аудит Система управления рисками Организационное обеспечение принятия стратегических решений в оперативном порядке и повышение эффективности всех бизнес-процессов Формирование правил и процедур принятия и исполнения решений в условиях кризиса:создание антикризисного комитета или наделение существующих органов управления (Совет директоров, Стратегический комитет) соответствующими чрезвычайными полномочиями Консалтинговое бюро ТРБ Корректировка основных принципов управления оборотным капиталом и структурой пассивов организации (оптимизация структуры источников финансирования) 3 ПОКАЗАТЕЛИ ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ КОМПАНИИ Финансовая устойчивость – интегральный показатель, отражающий состояние и результаты деятельности компании Финансовую устойчивость в общем случае можно определить как стабильное превышение доходов над расходами организации и как постоянное платежеспособное финансовое состояние предприятия, обеспечиваемое достаточной долей собственного капитала в составе источников финансирования Платежеспособность предприятия, определяемая с позиций обеспечения непрерывности деятельности Коэффициент общей ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Способность сохранять платежеспособность в будущем Коэффициент автономии=Собственный капитал/Заемный капитал (Валюта баланса) Чистый оборотный капитал=(Оборотные активыКраткосрочные обязательства)=Собственный капитал+Долгосрочные обязательства-Внеоборотные активы Консалтинговое бюро ТРБ 4 ДОСТИЖЕНИЕ КОМПАНИЕЙ СОСТОЯНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Модель структуры баланса – примерные соотношения Показатель Нормативное значение Внеоборотные активы (ВА) 40% Оборотные активы (ОА) 60% Денежные средства (Дс) 5% Инвестиции (И) 15% Дебиторы (Д) 20% Запасы (З) 20% Валюта баланса 100% Собственный капитал (СК) 50% Долгосрочные обязательства (ДО) 17% Краткосрочные обязательства (КО) 33% Краткосрочные кредиты (К) 3% Прочая краткосрочная задолженность (КЗ) 30% Валюта баланса 100% Консалтинговое бюро ТРБ Основные этапы процесса достижения финансовой устойчивости компании: 1. Анализ текущей структуры баланса 2. Определение основных показателей деятельности предприятия на плановый период в части объемов продаж 3. Определение структуры и абсолютных величин различных статей Текущих активов, обеспечивающих заданные объемы продаж 4. Расчет оптимальной структуры прогнозного баланса, обеспечивающей достижение состояния финансовой устойчивости 5. Определение реальных возможностей компании и соответствующего списка мероприятий по достижению в плановом периоде состояния финансовой устойчивости 5 АНАЛИЗ ЗАТРАТЫ-ОБЪЕМ-ПРИБЫЛЬ Прогнозируемые объемы продаж Снижение запаса финансовой прочности Сложившиеся объемы продаж Определение т. безубыточности для компании, продающей несколько групп товаров: сумма маржинальных прибылей от реализации всего ассортимента = постоянным затратам Консалтинговое бюро ТРБ Формально при принятии решения о корректировке ассортимента в сторону высоколиквидной, но низкомаржинальной продукции запас финансовой прочности может снизиться, но за счет более стабильных продаж риски выйти в зону убытков для компании уменьшаются Замечание по применению скидок и снижению цен в целях увеличения объемов продаж: Ценовая эластичность спроса по большинству товаров составляет 1,7:1 - 1,8:1, для импульсных потребительских товаров – до 2,5:1. Между тем исходя из мировой практики изменение цены на 1 % влечет соответствующее изменение операционной прибыли на 11 %. Для конкретной компании значения приведенных показателей должны рассчитываться исходя из особенностей бизнеса. 6 ВВОД НОВОГО ТОВАРА В АССОРТИМЕНТ – РАСЧЕТЫ НА ОСНОВЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Товар 1 + Товар 2 Наименование Товар 1 Товар 2 Цена продаж, руб/ед 21 32 Среднемесячный объем реализации, ед 30 000 12 000 Выручка от реализации, руб/мес 630 000 384 000 Цена закупки, руб/ед 13 28 Постоянные затраты (аренда, зарплата, коммунальные платежи и связь), руб/мес 160 000 16 000 176 000 Текущие затраты, руб/мес объем реализации 390 000 336 000 726 000 Прибыль, руб/мес 80 000 32 000 112 000 Вычисляя полную себестоимость товаров и распределяя постоянные затраты пропорционально объемам реализации, получим следующий расчет: Товар 1 себ = 13 + 176 000/(30 000 +12 000) = 17,2руб/ед Товар 2 себ = 28 + 176 000/(30 000 +12 000) = 32,2руб/ед 1 014 000 Таким образом, полная себестоимость Товара 2 превышает его цену продаж, которую в силу рыночных ограничений мы не можем увеличить. Однако по переменным затратам (32 – 28 = 4 руб) Товар 2 себя окупает и при существующих месячных объемах продаж окупает дополнительные расходы, принося дополнительную прибыль. Таким образом, отказываясь от организации торговли Товаром 2 компания уменьшает свои выручку и объем получаемой прибыли. Консалтинговое бюро ТРБ 7 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ - Максимально увеличивать точность и оперативность планирования продаж и поставок исходя из предположения о сокращении спроса. Исключить планирование на основе трендов, построенных на достигнутых темпах роста - Оптимизировать товарный ассортимент (ассортиментную матрицу) путем сокращения позиций, а также в пользу высоколиквидных товаров низшей и средней ценовой категории. По остальным «избыточным» позициям – разработать и провести мероприятия по ликвидации товарных запасов - Минимизировать остатки денежных средств на расчетных счетах, переводя их по возможности в запасы высоколиквидных товаров - Вводить новые товары в ассортимент только в случае крайней необходимости - Актуализировать группировку товарных запасов в соответствии с их ликвидностью, рентабельностью и условиями оплаты поставщикам – в общем случае по высоколиквидным товарам постоянного спроса создавать достаточный страховой запас, по низколиквидным и дорогим товарам случайного спроса работать «с колес» или с небольшим дефицитом. Цель – сокращение суммарных товарных запасов - Провести аудит клиентской базы на предмет платежеспособности. Выявить группы платежеспособных клиентов, по остальным – сокращать дебиторскую задолженность - Актуализировать алгоритм работы с просроченной дебиторской задолженностью - Сформировать группу поставщиков ключевых товаров и не допускать просрочек оплат по ним - Активизировать поиск новых надежных поставщиков с лучшими условиями реагирования и отсрочки оплат. В случае принятия решения об отказе от того или иного поставщика расчеты с ним проводить в последнюю очередь - На основе анализа и актуализации договорных условий с ключевыми покупателями и поставщиками, а также изменения структуры оборотных средств составить список приоритетов для платежного календаря – группа несеквестируемых оплат, группа поставщиков, по которым допускается определенная задержка платежа, группа оплат «последней» очереди Консалтинговое бюро ТРБ 8 БЮДЖЕТЫ – ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Несмотря на высокую степень волатильности внешней среды, использование системы бюджетов хотя бы в месячном и квартальном формате позволяет: Спрогнозировать основные показатели финансово-экономического состояния компании с помощью построения полной финансовой модели - показатели финансового потока (БДДС) - показатели финансового результата (БДР) - показатели финансового положения (Баланс) Обеспечить платежеспособность компании, составляя на основе утвержденных бюджетов платежный календарь Своевременно обеспечить все запланированные мероприятия, в том числе и по исполнению антикризисной программы, необходимыми ресурсами Осуществляя постоянный мониторинг исполнения бюджетов, вовремя реагировать на негативные изменения и обеспечить поддержание компанией состояния финансовой устойчивости • • • Формируя бюджеты, необходимо: Стараться принимать только бездефицитные бюджеты Помнить, что в период кризиса стабильность денежных поступлений доминирует над рентабельностью деятельности Не принимать инвестиционных решений, связанных с возникновением обязательств по оплате без подтверждения источников финансирования Консалтинговое бюро ТРБ 9 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОСТОВЕРНЫХ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕСКОЛЬКИХ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ Отделение 1 ОПТОВАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ Отделение 2 Основная цель – максимально справедливое распределение затрат Базы для распределения накладных расходов при формировании Бюджета доходов и расходов: 1. Логистика: Арендная плата за склады - напрямую Все прочие расходы по логистике пропорционально количеству оформленных пакетов отгрузочных документов (количество накладных за определенный период) 2. ФОТ: - Склад - напрямую - Отделения - напрямую - Закупщики службы логистики - напрямую - Остальной ФОТ пропорционально количеству накладных за период 3. HR - Оплата агентствам за выполненные заявки Отделений - напрямую - Все остальное - пропорционально количеству сотрудников в Отделениях 4. IT - Пропорционально количеству сотрудников в Отделениях 5. АХО - Пропорционально количеству сотрудников в Отделениях 6. Финансовый отдел - Аренда включая коммунальные платежи - пропорционально площади занимаемой Отделениями - % по кредитам - пропорционально размерам товарного запаса - Налоги - пропорционально обороту Отделений - Банковские комиссии и обслуживание - пропорционально обороту Отделений - Прочие - равномерно 50\50 7. Прочие и непредвиденные - Все расходы по статьям - равномерно 50\50 Консалтинговое бюро ТРБ 10 ОПИСАНИЕ БЮДЖЕТНОЙ СТРУКТУРЫ – ФРАГМЕНТ ДОКУМЕНТА (СЛАЙД 1) Бюджетные формы Наименование Бюджета/плана 1 Отв за формирование С кем согласовывается Кто утверждает Отв за исполнение Кто контролирует исполнение Вспомогательные инструменты 2 3 4 5 6 7 Бизнес-планы по брендам Расчетные формы по брендам Планы отгрузок товаров покупателям Руководитель подразделения продаж Зам. Ген. Директора, руководитель отдела брендменеджеров, руководитель финансового подразделения Договоры с покупателями Генеральный директор Руководитель подразделения продаж Консалтинговое бюро ТРБ Генеральный директор 11 ОПИСАНИЕ БЮДЖЕТНОЙ СТРУКТУРЫ – ФРАГМЕНТ ДОКУМЕНТА (СЛАЙД 2) Целевые показатели и ограничения Наименование Бюджета/плана Наименование Отв за формулирование и утверждение Отв за разработку Отв за исполнение Кто контролирует исполнение 1 10 11 12 13 14 Объем отгрузок товаров на плановый период по брендам в тыс. руб. Генеральный директор Руководитель подразделения продаж Руководитель подразделения продаж Генеральный директор Объем отгрузок товаров на плановый период по товарным позициям в ед. Генеральный директор Руководитель подразделения продаж Руководитель подразделения продаж Генеральный директор Планы отгрузок товаров покупателям Консалтинговое бюро ТРБ 12 ОПИСАНИЕ БЮДЖЕТНОЙ СТРУКТУРЫ – ФРАГМЕНТ ДОКУМЕНТА (СЛАЙД 3) Нормы и нормативы Наименование Бюджета/плана Наименование Отв за разработку Отв за утверждение Отв за исполнение Кто контролирует исполнение 1 15 16 17 18 19 - - Планы отгрузок товаров покупателям Среднегодовые объемы продаж, ед/мес Руководитель отдела маркетинговых исследований Комитет по развитию Рейтинг товарной позиции Бренд-менеджер Комитет по развитию Брендменеджер Руководитель отдела маркетинговых исследований Коэф-т рентабельности продаж по брендам Бренд-менеджер Комитет по развитию Брендменеджер Руководитель отдела маркетинговых исследований Коэф-т сезонности продаж по брендам Руководитель отдела маркетинговых исследований Комитет по развитию Брендменеджер Руководитель отдела маркетинговых исследований Коэф-т прироста продаж по брендам Руководитель отдела маркетинговых исследований Комитет по развитию Брендменеджер Руководитель отдела маркетинговых исследований Кросс-курс Руководитель финансового подразделения Комитет по развитию Брендменеджер Руководитель финансового подразделения Консалтинговое бюро ТРБ 13 ПРИМЕНЕНИЕ НАБОРА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИЕЙ (СЛАЙД 1) Наименование показателя Выручка, 583,3 млн. р. Рентабельность продаж, не менее 12 % Эф-ть функционирования основных БП Эф-ть деятельности компании Стратегические целевые показатели Х Х Х Х Х Средняя за год доля рынка по товарным группам, % - для группы 1 – 12 % - для группы 2 – 25 % - для группы 3 – 40 % Х Индекс удовлетворенности потребителей, не менее 97 % Х Выработка на одного работающего, 400 тыс.р. Рентабельность активов, не менее не менее Х Х Х Х Х 25 % Х Рентабельность собственного капитала, не менее 23% Консалтинговое бюро ТРБ Х 14 ПРИМЕНЕНИЕ НАБОРА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИЕЙ (СЛАЙД 2) Эф-ть функционирования основных БП Наименование показателя К-т текущей ликвидности – не менее 2 Стратегические целевые показатели Х Отношение заемного капитала к собственному – 1 Величина расходов на развитие филиальной сети) – 40 млн руб Эф-ть деятельности компании (расширение Величина расходов на текущее стимулирование сбыта – не более 2 % от выручки Х Х Х Х БП продажи Х БП ценообразование Пересечение процессов К-т маржинальной прибыли продукта не менее 35 % Увеличение предоставляемой покупателям скидки не должно приводить к снижению маржинальной прибыли, приносимой данным клиентом (дополнительная скидка должна компенсироваться соответствующим увеличением объемов закупок) Х Х Консалтинговое бюро ТРБ 15 ПРИМЕНЕНИЕ НАБОРА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИЕЙ (СЛАЙД 3) Эф-ть функционирования основных БП Наименование показателя БП продажи Х БП формирование ассортимента Эф-ть деятельности компании Стратегические целевые показатели Пересечение процессов Минимальные объемы продаж для товарных позиций, тыс шт: -из тов. группы 1 - 120 -из тов. группы 2 - 50 - из тов. группы 3 - 80 Х Средневзвешенный к-т маржинальной прибыли по тов. группам не менее: - для группы 1 – 37 % - для группы 2 – 45 % - для группы 3 – 40 % Х Допустимое снижение объемов продаж по каждой номенклатурной позиции не более 7 % за каждый из трех последних месяцев Х Ввод/вывод товарных групп только с одобрения собственника Х Консалтинговое бюро ТРБ 16 ПРИМЕНЕНИЕ НАБОРА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИЕЙ (СЛАЙД 4) Эф-ть функционирования основных БП Наименование показателя БП продажи Х БП работа с ДЗ Эф-ть деятельности компании Стратегические целевые показатели Пересечение процессов Оборачиваемость ДЗ, не более 20 дней Х Величина просроченной ДЗ не более 4 % от общей величины ДЗ Покупатели с просроченной более чем на 10 дней ДЗ не обслуживаются Х Х Х Консалтинговое бюро ТРБ 17 ЭКРАН МОНИТОРИНГА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Целевое (плановое) значение / норматив Текущее состояние показателя Процент исполнения плана/ соответствия нормативу Планово-отчетный период, % 100 % 80 % 80 % Выручка, млн. р. 583,33 628,2 107,7 % не менее 12 % 14 % 116,7 % 97 % 95 % 98 % не менее 400 тыс.р. за период 350 тыс. р. 0,87 % нет нарушений 100 % Наименование показателя Рентабельность продаж Индекс удовлетворенности потребителей, не менее 97 % Выработка на одного работающего Покупатели с просроченной ДЗ не обслуживаются просрочка более чем на 10 дней Консалтинговое бюро ТРБ 18 КОНТРОЛЬ РАБОТЫ УДАЛЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ При организации управления и контроле деятельности обособленных подразделений (торговых точек) следует руководствоваться принципом достижения абсолютной прозрачности не только результатов, но и текущей деятельности филиала, что означает: Централизованное управление финансовыми расчетами (в случае наличия возможности) Правильное позиционирование обособленного подразделения в финансовой структуре компании (в качестве Центра прибыли с делегированием соответствующего объема полномочий по ценообразованию руководству филиала или Центра доходов и Центра затрат) Организация постоянного мониторинга исполнения утвержденных бюджетов, целевых показателей и нормативов (например, увеличение объемов хищения продукции на конкретной торговой точке может свидетельствовать о наличии злоупотреблений со стороны персонала) Контроль (постоянный и периодический – плановый и внеплановый) товародвижения и финансовых операций (в том числе с наличностью) филиала Ограничение полномочий руководства филиала в принятии самостоятельных решений, особенно касающихся прав распоряжения активами, финансовыми ресурсами и принятия договорных обязательств Периодический мониторинг руководства филиалов и ключевых сотрудников по линии службы безопасности компании (например, на предмет наличия просроченной задолженности по кредитам) Консалтинговое бюро ТРБ 19 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ФИЛИАЛА В ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ Филиал Тип ЦФО Торговое предприятие – магазин. Централизованное ценообразование на реализуемую продукцию. Торговля осуществляется продукцией, поставляемой с центрального склада головной компании по фиксированным ценам. Центр затрат Торговое предприятие – магазин самообслуживания. Централизованное ценообразование на реализуемую продукцию. Закупка продукции для реализации осуществляется самостоятельно у местных производителей. Центр доходов Центр затрат Торговое предприятие, владеющее сетью торговых точек (магазинов и палаток). Самостоятельно осуществляет деятельность по расширению собственной торговой сети. Закупка продукции для реализации осуществляется самостоятельно у местных производителей. Центр инвестиций Консалтинговое бюро ТРБ 20 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛОВ Угрозы филиалу, их качественная оценка и возможности предотвращения: • Изменение экономической ситуации в стране и регионе • Изменения законодательства • Терроризм и стихийные бедствия • Деятельность конкурентов • Криминалитет (организованный и неорганизованный) • Деятельность правоохранительных и контролирующих органов • Внутренние угрозы – ошибки управления головной компании, руководства филиала и злоупотребления ерсонала филиала Объекты воздействия: • Финансовые средства • Материальные ценности • Информация • Персонал • Бизнес целиком Источники угроз: • Конкуренты • Руководство филиала • Персонал филиала • Криминалитет • Правоохранительные органы Разработка мер противодействия как превентивных, так и сценарных вариантов при наступлении той или иной ситуации Консалтинговое бюро ТРБ 21 ПРИМЕРНЫЙ ФОРМАТ ЕЖЕДНЕВНОЙ ОПЕРАТИВНОЙ СВОДКИ ПО ФИЛИАЛУ Показатель 1. Норматив 1 2 3 4 Движение денежных средств и эквивалентов Поступления денежных средств на р/сч в том числе от головной организации 2. Платежи с р/сч 3. Остаток на р/сч 4. Остаток по кассе 5. Отгрузка, тыс.р., шт. 7. Дебиторская задолженность по товару отгруженному 8. Кредиторская задолженность по товару поступившему 9. Дебиторская задолженность прочая 10. Кредиторская задолженность прочая в том числе перед головной организацией 11. Складские остатки, тыс.р., шт. 13. Поступило на склад, тыс.р., шт. в том числе со склада головной организации 15. Задолженность по краткосрочным кредитам, тыс.р. в том числе перед головной организацией 16. Выплаченные % по краткосрочным кредитам, тыс.р. в том числе головной организации Консалтинговое бюро ТРБ 22 РЫНОЧНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОМПАНИИ Отраслевая система создания стоимости Цепочки стоимости поставщиков Цепочка стоимости организации Цепочки стоимости каналов сбыта Цепочки ценностей конечных покупателей Анализ стратегических групп, состоящих из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты: • сопоставимый ассортимент производимой продукции; • использование одних и тех же распределительных каналов; • примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции; • предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи; • выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей. Возможные стратегические решения: 1. Перепозиционирование компании в более стабильный либо низкоконкурентный сегмент 2. Приобретение конкурентов, поставщиков и покупателей либо заключение с ними союзнических соглашений 3. Продажа собственного бизнеса или его доли Консалтинговое бюро ТРБ 23 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ДЛЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ГРУППЫ Группа компаний ХХХ Бизнес-единица 1 Торговый дом Бизнес-единица 3 Молокозавод Бизнес-единица 2 Девелоперская компания Бизнес-единица 4 Транспортная компания Основные элементы антикризисной программы: 1. Пересмотр условий формирования диверсифицированного портфеля (целей включения в портфель тех или иных направлений, оснований включения/исключения бизнесов, ключевых характеристик, определяющих эффективность функционирования бизнеса) 2. Пересмотр условий взаимодействия между отдельными бизнесами в рамках всего портфеля (трансфертное ценообразование, условия предоставления внутреннего финансирования – займы, кредиты и инвестиции в собственный капитал, векселя, товарные кредиты) Пересмотр структуры портфеля и инвестиционной программы группы компаний Консалтинговое бюро ТРБ 24 Благодарим за внимание и желаем финансовой устойчивости Вашему бизнесу! Мы готовы с удовольствием ответить на все Ваши вопросы по тел. +7 (495) 649 64 37 E-mail: shustov@trbus.ru www.trbus.ru Консалтинговое бюро ТРБ 25
