Инновационно-ориентированный комплекс стратегического

Презентация доклада
к.э.н., Главного редактора журнала
«Инновационный менеджмент»,
Лаптева Александра Александровича
"Инновационно-ориентированный комплекс
стратегического анализа (X-analysis) как первый шаг к
формированию инновационно-стратегического
менеджмента"
Специальность 08.00.05 –
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
(Специализация 15. «Экономика, организация и управление
предприятиями, отраслями, комплексами (Промышленность)»)
Тема защищенной Диссертации:
«Управление стратегическим развитием высокотехнологичной компании»
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Введение
Специфика и ярко выраженные тенденции трансформации (от «крупносерийности» и
«последовательного снижения себестоимости» - к «уникальности» и «общедоступности»)
современной постиндустриальной экономики однозначно указывают на то, что
в связи с выходом на рынок интенсивно развивающихся организаций принципиально иных
категорий (в частности, инновационно-ориентированных компаний – ИО-компаний производящих специфические интеллектуальные товары и услуги) в качестве основных
инструментов для повышения их конкурентоспособности становятся:
 НОВИЗНА ПРОДУКТА (за счет использования инноваций в производстве);
 ВРЕМЯ ВЫВОДА ТОВАРА/УСЛУГ НА РЫНОК (за счет новых информационных и
социальных технологий);
 ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННО СФОРМИРОВАННЫЙ (или искусно/искусственно
подготовленный для нового товара ) СПРОС- РЫНОК (за счет использования инноваций в
маркетинге и совершенствовании организации и каналов сбыта).
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Введение
Как показывает опыт и практика лидеров-инноваторов последнего десятилетия, разработка
эффективной стратегии развития инновационно-ориентированной коммерческой организации
наиболее эффективна, если она осуществляется по схеме:
инновационная компания (адхократическая организация) –
уникальный товар (наукоемкий продукт труда) –
прогнозируемая реакция рынка (инновации в маркетинге)
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Понятие Адхократической Организации
Адхократические организации (от лат. «adhoc-гасу» — «ad hoc» — «специальный, предназначенный для данного
случая»; и греч. «kratos» — «власть, господство»)
- это ассоциация команд, созданных для решения
совершенно конкретных проблем, возникающих как во внутренней, так и во внешней среде.
Адхократия — это органическая структура с малой степенью формализации поведения и высокой степенью
горизонтальной специализации работников в соответствии с их специальностью по образованию (формальным
образованием); здесь превалирует тенденция группировать специалистов в функциональные подразделения для
своих "домашних" целей, но при этом они работают небольшими командами, каждая из которых ориентирована на
определенный рынок. Другими словами, адхократичическая структура – это организация, игнорирующая
классические принципы менеджмента, согласно которым у каждого есть определенная, постоянная роль, и
представляет собой гибкую организацию, где индивидуумы могут при необходимости свободно использовать свои
таланты. Одновременно с этим, адхократия - это в высшей степени органичная организационная конструкция,
представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие, которое является
антитезой традиционному большому бизнесу.
Примечание: Впервые термин - «адхократия» был предложен в 1968г. американским психологом и экспертом по проблемам
лидерства У. Бэннисом, уделявшим особое внимание влиянию, которое оказывает на сотрудников компании руководитель и его
ожидания. При этом, самим У. Бэннисом адхократические организации напрямую противопоставлялись бюрократическим , т.е.
традиционным структурам (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными»).
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Понятие Адхократической Организации
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Основные принципы функционирования Инновационно - ориентированного Комплекса
Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X- analysis)
X- analysis предназначен для экономического трансформирования
классических (индустриальных) бизнес-структур в
инновационно-ориентированные (постиндустриальные-адхократические) коммерческие организации:
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Основные принципы функционирования Инновационно - ориентированного Комплекса
Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X- analysis)
Основной задачей, на решение которой нацелен предлагаемый нами X- analysis, является инновационная
переориентация хозяйственной деятельности коммерческой организации.
Данный процесс, конечной целью которого является разработка принципиально новой функциональной стратегии,
характеризуется, как уже было отмечено выше, тремя ключевыми факторами:
- новизной («рыночной уникальностью и потому прогнозируемой повышенной конкурентоспособностью») уже
производимого или ещё только планируемого (на стадии опытного образца) продукта;
- ожидаемым временем вывода его, в качестве нового товара или услуги, на рынок;
- перспективой (принципиальной возможностью или её отсутствием) целенаправленной подготовки или
даже самостоятельного формирования для нового товара экономического комплекса «спрос-рынок»
.
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Основные принципы функционирования Инновационно - ориентированного Комплекса
Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X- analysis)
С целью определения основных параметров изменения вышеобозначенных факторов
комплекс X- analysis предлагает использовать следующие инструменты и методики стратегического менеджмента:
1.
2.
3.
4.
5.
Качественное определение ключевых особенностей поведения на современном
постиндустриальном рынке ИО-компании;
Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно- ориентированной
коммерческой деятельности ИО-компании в рамках «конкурентной» концепции М. Портера;
SWOT-анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно- ориентированной
коммерческой деятельности ИО-компании;
Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно- ориентированной
коммерческой деятельности ИО-компании по матрице БКГ;
Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно- ориентированной
коммерческой деятельности ИО-компании по матрице МакКинси (АВС).
Примечание: в контексте X- analysis не предлагается прямое использование вышеприведенных матриц «портфельного», но
предполагается их инновационно-ориентированная модернизация за счет:
а) придания «классическим» матрицам помимо их качественного характера, ещё и количественную составляющую оценки;
б) формирования сугубо инновационно-ориентированных интегральных показателей и оценок внутренней среды (с точки зрения
ее «инновационной» силы и слабости) и потенциальных (либо уже вполне реальных) внешних возможностей и угроз.
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Основные принципы функционирования Инновационно - ориентированного Комплекса
Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X- analysis)
ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ: сразу обратим внимание на то, что предлагаемый нами
комплекс X- analysis предполагает совокупно-синергетический (т.е. сразу по
всем пяти матрицам-методикам, а не выборочно – по одной-двум из них) и
последовательный (в том порядке, который приведен выше – это критично)
инновационно-стратегический анализ хозяйственной деятельности компании,
принявшей четкое и однозначное решении о перепрофилировании (диверсификации)
своего основного бизнеса с прежнего, традиционно-«штамповочного», на новый –
инновационно-высокотехнологичный.
Также отметим, что частный, применительно к компании, около 7-8 лет (2002-2008 гг.) успешно
проработавшей в сфере прикладных информационных технологий, случай практического применения
комплекса X- analysis был нами детально рассмотрен в наших предыдущих академических работах и
общедоступных публикациях.
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
1. Качественное определение ключевых особенностей поведения на современном постиндустриальном рынке ИОкомпаний (базис - «Пять факторов, определяющих миссию фирмы» Ф. Котлера)
Кроме того, как показало наше основное исследование, к отличительным (ключевым) особенностям бизнеса и
стратегического менеджмента современных российских ИО-компаний - как организаций особого типа - в
самом общем случае можно отнести следующие:
1.1.Незначительное влияние конкурентной борьбы на эффективность коммерческой деятельности компании в тех
секторах рынка (основных сегментах деятельности (ОСД)), в которых она обладает стержневыми компетенциями
1.2.Наличие сильного административного ресурса и одновременно с этим высокий уровень зависимости от него;
1.3.Наличие "слабостей", "зеркально отраженных" от самых опасных внешних "угроз" рынка;
1.4.Инновационный характер деятельности компании, приводящий к тому, что сам факт существования ее уникального
производства провоцирует и стимулирует спрос на продукцию, впервые выводимую на рынок, и тем самым обуславливает
нетрадиционный ("ступенчатый") жизненный цикл (ЖЦ) их уникального товара (услуги) на уникальном рынке;
1.5.Узко специализированный характер основного производства компании, которое слабо подвержено
диверсификации.
1.6.Нетрадиционный (гипертрофированный) характер распределения финансовых и других ресурсов между ОСД
(проектами);
1.7.Высокая степень зависимости эффективности коммерческой деятельности компании от результатов ее
собственных НИОКР и, в связи с этим, от роста платежеспособности основных клиентов, так как товары (услуги)
компании по самым высокотехнологичным ОСД (проектам), находящимся в зоне Матрицы БКГ "Звезды", весьма
дорогостоящи..
1.8."Гибкость" и многовариантность ценовой политики компании. В частности, это приводит к тому, что при
маркетинговом анализе емкости уникального рынка компании приходиться оперировать не абсолютными (выраженными в
фиксированных ценах) величинам объемов продаж фирмы и ее конкурентов, а реальным количеством клиентов и их доле от
общего (максимально возможного) числа в данном сегменте крынке;
1.9.Наличие у компании "краеугольных" ОСД (проектов), от финансовой и маркетинговой поддержки которых она не
может отказаться. Вместо этого фирма вынуждена распределять свои ресурсы таким образом, чтобы довести данные ОСД
до логического конца, ожидая при этом получить куда большую прибыль, чем за счет немедленной диверсификации,
продажи бизнеса или его кардинальной переориентации.
2. Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно- ориентированной коммерческой
деятельности компании в рамках «конкурентной» концепции М. Портера
Методика: С целью повышения эффективности анализа используется следующая система оценки значимости
детализированных «конкурентных» угроз (всего по М. Портеру их – 22) для инновационной компании: если угроза велика, то ей
присваивается значение (в баллах), равное - «1», если незначительна – «0,5» и если отсутствует – «0».
В результате простого суммирования значений будущих "конкурентных" угроз для ИО-компании должна получиться некая,
вполне конкретная, цифра. Если она существенно меньше 11 балов, то можно сделать вывод, что степень зависимости компании
от "Пяти сил конкуренции" М. Портера низка (при максимально возможной зависимости позиции компании от сил
конкуренции на рынке У макс = 22 бала) и её инновационному бизнесу ничто всерьез не угрожает.
Сила
конкуренции
Е е зн ач и м о ст ь и р е ал и зац и я , п р и м ен и т ел ьн о к р еал ь н о й С т р ат еги и Ф и р м ы н а р ы н к е
1
У гр о за п о я вл е н и я
новы х
кон кур ен то в:
2
С пособн ость
покуп ател ей
то р го ва т ь с я :
3
С пособн ость
поставщ иков
то р го ва т ь с я :
4
У гр о за п о я вл е н и я
товаров и усл уг
зам енител ей:
5
С оперничество
м еж ду
им ею щ имися
кон кур ен там и :
С ущ ествует , н о н езн ачи тел ьн а, так как:
у р о в е н ь б а р ь е р а н а в хо д е в о т р а с л ь д о с т а т о ч н о в ы с о к, к а к п о п р и ч и н е "у н и ка л ь н о с т и " н о у -х а у " (в ы с о ки е ф и н а н с о в ы е и в р е м е н н ы е з а т р а т ы н а е е
в о с п р о и з в о д с т в о и с л о ж н о с т и с п о л у ч е н и е м л и ц е н з и й ), т а к и и з -з а н а л и ч и я у кл и е н т о в у с т о й ч и в о й "п р и в ы ч ки " (б а з и р у ю щ е й с я н а д о л го с р о ч н ы х
с о гл а ш е н и я х) р а б о т а т ь т о л ь ко с Ф и р м о й (У = 0 );
о т в е т н а я р е а кц и я н а д е й с т в и я н о в ы х к о н ку р е н т о в с о с т о р о н ы Ф и р м ы н е н о с и т "ц е н о в о й " х а р а кт е р (и з -з а "у н и ка л ь н о с т и " у с л у ги е е ц е н ы ф и кс и р о в а н ы
в п л о т ь д о ко н ц а п е р и о д а "З р е л о с т и ") и с к о р е е в с е го о гр а н и ч и т с я п р а в о в ы м и п р е т е н з и я м и (с т о ч ки з р е н и я и м е ю щ и хс я у Ф и р м ы л и ц е н з и й и п р а в н а
"н о у -х а у ")(У = 0 ).
С ущ ествует , н о и м еет н е кр и ти ческо е зн ачен и е , т ак как:
кол и чество п отр е би т ел ей , п окуп аю щ и х зн ачи тел ьн ое п о ср а вн ен и ю с о бъ ем ом о б ор ота пр од а вц а кол и чество усл уг пока н е вел и ко и ски д ки д л я н и х
р е д к о б ы в а ю т б о л е е 1 0 - 1 5 % ) ( У = 0 ,5 ) ;
т о в а р ы , п о ку п а е м ы е у Ф и р м ы , с о с т а в л я ю т в е с ь м а н е з н а ч и т е л ь н у ю ч а с т ь в с е х п р и о б р е т е н и й кл и е н т а в о т р а с л и (т а к к а к с о о т н о ш е н и е м е ж д у
с т о и м о с т ь ю п р и о б р е т е н н о г о о б о р у д о в а н и я и с в я з а н н ы х с н и м и н ф о р м а ц и о н н ы х у с л у г у Ф и р м ы , и м е е т п р о п о р ц и ю 1 0 0 /1 ) ( У = 0 ) ;
п о п о л н о м у к о м п л е кс у у с л у г з а м е н а п о с т а в щ и ка д л я кл и е н т а в п р и н ц и п е н е в о з м о ж н а (и з -з а у н и ка л ь н о с т и у с л у г), ч а с т и ч н а я з а м е н а (в р а м ка х
и н д и в и д у а л ь н о й " в ы б о р к и " ) п р и в о д и т к р е з к о м у п о в ы ш е н и ю о б щ и х з а т р а т к л и е н т а в д о л г о с р о ч н о м п е р и о д е ( У = 0 ,5 ) ;
р е н т а б е л ь н о с т ь б о л ь ш и н с т в а кл и е н т о в (в о с н о в н о м э т о - р о с с и й с ки е а в и а ко м п а н и и (А К )) д о с т а т о ч н о в ы с о ка , т а к к а к в с л у ч а е е е с н и ж е н и я э т о
н а п р я м у ю в л и я е т н а б е з о п а с н о с т ь п о л е т о в и п р и в о д и т к з а кр ы т и ю А К А в и а ц и о н н о й а д м и н и с т р а ц и е й (У = 0 );
и н ф о р м а ц и о н н ы е у с л у ги в о т р а с л и д и ф ф е р е н ц и р о в а н ы (У = 0 );
кл и е н т н е р а с п о л а га е т п о л н о й и н ф о р м а ц и е й о б и з д е р ж ка х Ф и р м ы (У = 0 );
кл и е н т ы в п р и н ц и п е н е м о гу т я в л я т ь с я р о з н и ч н ы м и т о р го в ц а м и (и з -з а с п е ц и ф и ч н о с т и у с л у г Ф и р м ы , о н и н е м о гу т б ы т ь п е р е д а н ы т р е т ь е й с т о р о н е )
(У = 0 );
ка ч е с т в о у с л у г Ф и р м ы н а п р я м у ю в л и я е т н а к а ч е с т в о т р а н с п о р т н ы х у с л у г кл и е н т а (в р а м к а х б е з о п а с н о с т и п о л е т о в ) (У = 1 )
С у щ е с т в е н н а , н о т о л ь ко в о т н о ш е н и и 1 -2 п о з и ц и й и з в с е й н о м е н кл а т у р ы у с л у г Ф и р м ы , т а к к а к:
о т р а с л ь п о с т а в щ и ка (б ы в ш и й А в и а п р о м , н ы н е К Б и з а в о д ы Ф А П ), б о л е е к о н ц е н т р и р о в а н а (У = 1 );
т о в а р п о с т а в щ и к а я в л я е т с я в а ж н ы м с р е д с т в о м п р о и з в о д с т в а в д е я т е л ь н о с т и Ф и р м ы и е е кл и е н т о в (У = 1 );
гр у п п а п о с т а в щ и к о в (н е с к о л ь ко К Б и О К Б а в и а з а в о д о в ) д е й с т в и т е л ь н о д и ф ф е р е н ц и р о в а л а с в о и т о в а р ы (у с л у ги ) и с м е н а п о с т а в щ и ка в п р и н ц и п е
н е в о з м о ж н а (У = 1 );
п о с т а в щ и к н е о б я з а н , н о в ы н у ж д е н (и з -з а о с о б ы х т р е б о в а н и й А в и а ц и о н н о й а д м и н и с т р а ц и и к л е ги т и м н о с т и и а кт у а л ь н о с т и т е х. д о ку м е н т а ц и и ) б о р о т ь с я
с з а м е щ а ю щ и м и у с л у га м и , с о с т а в л я ю щ и м и у гр о з у д л я Ф и р м ы (У = 0 )
П о п ол н ом у спектр у усл уг Ф и р м ы - отсутству ет, в отн ош ен и и р яд а отд ел ьн ы х п ози ц и й - н езн ачи тел ьн а, так как:
в п о д к о н т р о л ь н о м Ф и р м е с е кт о р е р ы н ка п о ка н е т п р е д л о ж е н и я у с л у г, р а з в и т и е ко т о р ы х и д е т в с т о р о н у у л у ч ш е н и я с о о т н о ш е н и я ц е н а -к а ч е с т в о (У = 0 );
п о я в л е н и е у с л у г , к о т о р ы е п р о и з в о д я т с я в с е к т о р а х в ы с о к о й п р и б ы л ь н о с т и т а к ж е м а л о в е р о я т н о ( У = 0 ,5 ) ;
Ф и р м а т р а т и т с у щ е с т в е н н ы е (п о с р а в н е н и ю с ко н ку р е н т а м и ) ф и н а н с о в ы е с р е д с т в а н а Н И О К Р , р а з р а б о т ку н о в ы х п р о е кт о в и р а с ш и р е н и е а с с о р т и м е н т а
у с л у г (У = 0 )
П о п ол н ом у спектр у усл уг Ф и р м ы - ф а кти чески отсутству ет, по р яд у о тд ел ьн ы х п ози ц и й - н езн ачи тел ьн о, так как:
в п о д к о н т р о л ь н о м Ф и р м е с е кт о р е р ы н ка с у м м а р н а я д о л я 2 -3 к о н ку р е н т о в с о с т а в л я е т н е б о л е е 5 -7 % (У = 0 );
т е м п ы р о с т а о т р а с л и ч р е з в ы ч а й н о в ы с о ки (У = 0 );
в о т р а с л и я р ко в ы р а ж е н а д и ф ф е р е н ц и а ц и я у с л у г (У = 0 );
у Ф и р м ы п о ка з н а ч и т е л ь н а я д о л я п о с т о я н н ы х и з д е р ж е к в с е б е с т о и м о с т и (У = 1 );
б а р ь е р ы н а в ы хо д е и з о т р а с л и д о с т а т о ч н о в ы с о ки (У = 1 );
т е хн о л о ги ч е с ки е и н н о в а ц и и , с п о с о б н ы е п р и в е с т и к с н и ж е н и ю с е б е с т о и м о с т и , в о с н о в н о м м о н о п о л и з и р о в а н ы и о с у щ е с т в л я ю т с я т о л ь ко Ф и р м о й (У = 0 )
3. «Инновационно-модернизированная» модель (ИМ-модель) SWOT-анализа текущей или проектируемой
(для «start up»-ов) инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании
Методика: ИМ-модель
SWOT-анализа инновационной компании в определенном смысле является прямой проекцией
классической модели SWOT-анализа на:
а) национальную специфику российского бизнеса;
б) отличительные особенности поведения на рынке ИО-компаний - как особого типа организаций.
Однако и вместе с тем, ИМ-модель обладает целым рядом достаточно существенных усовершенствований и
дополнений: В процессе осуществления первого и второго этапов SWOT-анализа, как и в «классике», составляется
список сильных и слабых сторон инновационной компании (т.е. анализируется внутренняя среда компании) и
выделяются те факторы, которые либо открывают перед компанией новые возможности развития, либо, напротив,
создают угрозы сохранения «инновационного характера» её бизнеса. Однако, при использовании комплекса Xanalysis, в SWOT-анализе в обязательном порядке учитываются (в форме четко сформулированных:
инновационных сил, т.е. конкурентных преимуществ; коммерческих или организационно-административных
слабостей компании; внешних рыночных возможностей для продвижения инновационных товаров или услуг
компании; потенциальных рыночных или государственно-административных угроз):
1) Выявленные в результате 1-го этапа X- analysis (по Ф. Котлеру) отличительные особенности бизнеса и
стратегического менеджмента ИО-компаний - в рамках конкретной отрасли промышленности;
2) Выявленные в результате 2-го этапа X- analysis (по М. Портеру) и наиболее значимые из конкурентных угроз
инновационному бизнесу ИО-компании;
3) Прогнозируемые внешними (для компании) экспертами (на базе открытых данных СМИ или специальных,
«заказных» фьючерсно-конъюнктурных исследований) тенденции развития того инновационноориентированного сектора национальной экономики.
3. «Инновационно-модернизированная» модель (ИМ-модель) SWOT-анализа текущей или проектируемой
(для «start up»-ов) инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании
Методика: С целью повышения эффективности исследования рекомендуется использовать
следующую (балльную) методику количественной оценки значимости SWOT-факторов для ИОкомпании: если влияние фактора критично для инновационной деятельности (т.е. однозначно
ведет к ее процветанию или сокращению её инновационной деятельности), то данному фактору
присваивается значение (в баллах), равное 1; если влияние фактора на «инновационность»
бизнеса компании незначительно (т.е влияет не на вектор, а исключительно на темпы развития
или изменения инновационной деятельности) – 0,5 и, если присутствие того или иного SWOTфактора ведет только к росту или снижению прибылей компании – 0.
Далее, используя сгруппированные и количественно оцененные в Сводной Таблице ИМ-модели
SWOT-анализа данные, для третьего этапа SWOT-анализа (оценки взаимозависимости
факторов внутренней и внешней среды) формируется нижеприведенная таблица сопоставления
пар-связей.
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
3. «Инновационно-модернизированная» модель (ИМ-модель) SWOT-анализа текущей или проектируемой
(для «start up»-ов) инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
3. «Инновационно-модернизированная» модель (ИМ-модель) SWOT-анализа текущей или проектируемой
(для «start up»-ов) инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании
Методика: В рамках четвертого этапа SWOT-анализа можно оценить значимость факторов и их влияние на
формирование стратегии в целом путем попарного сопоставления пар-связей на основании выборки наиболее
значимых (имеющих максимальное числовое значение) и сгруппированных по функциональному принципу «сил»,
«слабостей», «возможностей» и «угроз» (см. Таблицу 2 – для пары-связи «Силы инновационной компании + внешние Угрозы»
(СИУ))
3. «Инновационно-модернизированная» модель (ИМ-модель) SWOT-анализа текущей или проектируемой
(для «start up»-ов) инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании
4. Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов)
инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице BCG
Замечание: Применительно к ИО-компаниям и их бизнесу, на наш взгляд, классическая модель BCG
малоприменима, т.к. в высокотехнологичных отраслях национальной и мировой экономики уровень цен уже не
определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения
существующего спроса производителя, а ИО-компании прежде всего заинтересованы работать в той отрасли,
в которой: а) данные предприятия обладают наивысшими «стержневыми» компетенциям (включая ещё не
выведенные на рынок инновационные наработки); б) в данной отрасли существует максимальный
потенциальный спрос на принципиально новые (и технологически, и идеологически) товары и услуги. В свою
очередь, ИО-компании уже не привлекают те отрасли, в которых они потенциально способны производить
продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного
промежутка времени.
Методика: По этой причине, используемая в рамках предлагаемого комплекса X- analysis прикладная ИМ-модель
BCG заведомо предполагает, что исследуемая (или проектируемая) организация сама является лидером в том
секторе высокотехнологичного рынка, в которой она осуществляет свою основную инновационную деятельность.
В результате, структура ИМ-модели BCG имеет следующий вид:
1. На оси абсцисс выставляются значения прогнозируемой (точнее, проектируемой) конкурентной позиции
инновационно-ориентированного ОСД компании в конкретном сегменте высокотехнологичного
рынка.
2. По оси ординат откладываются прогнозируемые темпы роста данного, пока ещё инновационнодефицитного, сегмента высокотехнологичного рынка (в % в год).
4. Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов)
инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице BCG
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
5. Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов)
инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице МакКинси (АВС)
Методика: Используемая в рамках комплекса X- analysis прикладная ИМ-модель GE/McKinsey
имеет следующий вид:
1. По оси абсцисс (Х) выставляются интегральные оценки относительного преимущества иннновационноориентированного ОСД компании на соответствующем отраслевом рынке
2. По оси ординат (Y) выставляются интегральные оценки привлекательности той или иной
высокотехнологичной отрасли или её конкретного (с точки зрения «целевой аудитории») сегмента.
Замечание: 20 вышеобозначенных показателей (переменных или факторов) должны коррелироваться с:
1) Выявленными в результате 1-го этапа X- analysis (по Ф. Котлеру) отличительными особенностями
стратегического менеджмента ИО-компаний - в привязке к конкретной отрасли промышленности;
2) Выявленными в результате 2-го этапа X- analysis (по М. Портеру) и наиболее значимыми из конкурентных угроз
инновационному бизнесу ИО-компании;
3) Прогнозируемые внешними экспертами тенденции развития того инновационно-ориентированного сектора
национальной экономики, в котором работает ИО-компания.
4) Выявленными в результате 3-го этапа X- analysis (SWOT-анализ) и наиболее значимыми из «сил», «слабостей»,
«возможностей» и «угроз» инновационному бизнесу ИО-компании;
5) Выявленными (прогнозируемыми) в результате 4-го этапа X- analysis (по матрице BCG) параметрами
относительной конкурентной позиции инновационных ОСД компании в конкретном сегменте высокотехнологичного
рынка и темпов роста данного, пока ещё инновационно-дефицитного, сегмента высокотехнологичного рынка.
5. Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов)
инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице МакКинси (АВС)
5. Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов)
инновационно- ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице МакКинси (АВС)
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Заключение
Комплекс X- analysis позволяет инновационным компаниям в определенном смысле
дистанцироваться от разработанных классиками экономической теории XX-века эталонных
стратегий (особенно если учесть тот факт, что при сохранении в XXI веке его "старой" модели
75% новых товаров, услуг и компаний будут и дальше терпеть на рынке одни лишь поражения"
[10]) и сосредоточить всё своё внимание на том, что, по нашему твердому убеждению, в XXI веке
не рынок будет формировать образ присутствующих на нем фирм, а вооруженные
стратегическим менеджментом компании- «пионеры» (в области промышленных инноваций и
принципиально новой предпринимательской философии) будут структурировать окружающую
их экономическую среду таким образом, чтобы:
- с одной стороны, обеспечить коммерческую эффективность их инновационо-ориентированной
производственной деятельности;
- с другой – удовлетворить качественно (а не количественно) возрастающие потребности
общества и тем самым гарантировать поступательное развитие всей национальной
экономической системы.
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
КОНЕЦ
СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ !!!
Ранее выведенные нами критерии отнесения компаний отрасли (и объединяющих их отраслей)
к категории высокотехнологичных
«"Высокотехнологичные компании" - это коммерческие и государственные организации, которые,
ввиду уникальности создаваемых ими товаров и услуг, вынуждены решать не столько задачу интеграции в
уже существующие структуры мирового рынка, сколько самостоятельно и практически с "0" создавать
свои собственные субрынки, апеллируя при этом к "фьючерсным" потребностям покупателей своих
товаров и услуг".
При этом основное (профильное) производство товаров и услуг (основных или сопутствующих)
данных компаний, как особого типа организаций, носит инновационный характер и отвечает следующим
критериям:
•
1. Залогом достижения успеха высокотехнологичной компании является не только ее
способность предложить на рынке принципиально новые товары и услуги, но и гармонизация
ее коммерческих целей (как то, получение прибыли от основной хозяйственной деятельности)
со стратегическими интересами государства в области формирования промышленной и
торговой политик, ориентированных не только на устойчивое, но еще и прогрессирующее
развитие мировой экономики
•
2. Уровень наукоемкости (доля затрат на исследования и разработки отнесенная к
результатам производства) используемых компаний в своем производстве технологий
составляет не менее 3,5%
•
3. Используемая компанией в своем производстве "ключевая" технология (или
технологии) входит в действующий на момент выведения на рынок ее товаров или услуг
национальный "Перечень критических технологий"»
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Синергетическая модель «инновационно-потребительского»
развития национальной экономики в XXI веке
(предлагаемая в качестве первого базиса для доклада)
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Используемое в данной работе
Понятие «высокотехнологичной компании»
Под "высокими технологиями" в данной диссертационной работе подразумеваются такие новейшие
отрасли промышленности, уровень наукоемкости (доля затрат на исследования и разработки отнесенная
к результатам производства) которых составляет не менее 3,5% , а их самих можно охарактеризовать как:
"Высокотехнологичные компании" - это коммерческие организации (фирмы или предприятия ),
которые, ввиду уникальности создаваемых ими товаров (услуг), вынуждены решать не столько задачу
интеграции в уже существующие структуры рынка, сколько самостоятельно и практически с "0" создавать свои
собственные субрынки, апеллируя при этом к "перспективным" потребностям будущих покупателей своих
товаров (услуг)".
При этом основное (профильное) производство товаров и услуг (основных или сопутствующих)
данных компаний носит инновационный характер и отвечает следующим критериям:
1. Залогом достижения успеха высокотехнологичной компании является не только ее способность
предложить на рынке принципиально новые товары и услуги, но и гармонизация ее коммерческих целей
(как то, получение прибыли от основной хозяйственной деятельности) со стратегическими интересами
государства в области формирования промышленной и торговой политик, ориентированных не только
на устойчивое, но еще и прогрессирующее развитие мировой экономики
2. Уровень наукоемкости (доля затрат на исследования и разработки отнесенная к результатам
производства) используемых компаний в своем производстве технологий составляет не менее 3,5%
3. Используемая компанией в своем производстве "ключевая" технология (или технологии) входит в
действующий на момент выведения на рынок ее товаров или услуг национальный "Перечень
критических технологий".
•
Докладчик Лаптев А.А., сайты в ИНЕТ: aalaptev.narod.ru, е-mail : aleksl@mail.ru
Анализ "Сокращенного" жизненного цикла уникального товара (услуги), который в отличие от
классической цепочки ЖЦТ: "Внедрение - Рост- Зрелость- Насыщение - Спад" описывается цепочкой
"Создание и внедрение принципиально новой услуги - ее Рост (активный сбыт при регулярной
модернизации/дополнении) - Продажа технологии и/или лицензии на "ноу-хау"".
О
сновны
естадииж
изненногоциклауникальнойуслуги(БДсерия"Н
орма")науникальномры
нке(АвиацияРоссии).
7. Предприятия другихвидов транспорта (в рамках отрасли) - автомобильного, морского, железнодорожногоит.д.
6. Иностранныеавиакомпании(эксплуатирующие
российские самолеты и вертолеты), аэропорты,
АРЗ, АТБ(сфераиностраннойэкономики);
М
ЧС) транспортные авиаперевозчики, аэропорты,
АРЗ, АТБ, ОТ и Р авиационной техники (сфера
чистогосударственнойэкономики);
П
родаж
и
4. Собственники воздушных судов, страховые и
консалтинговые компании, лизинговые компании,
банки-кредиторыавиакомпанийиаэропортов;
3. Заводыпроизводителиавиационнойтехникии
комплектующ
ихк ней (другая отрасль - Авиационнаяпромыш
ленность)
2. Гражданские аэропорты, авиаремонтные заводы(АРЗ), авиатехнические базы(АТБ), организации по техническому обслуживанию и ремонту
авиационной техники (ОТи Р) и линейные станции технического обслуживания гражданских
авиакомпаний;
Объемпродаж,Прибыль(поитогамгода)
5.Военные(атакжеведомственные- МВД, ФСБ,
ВариантА
. Продажа
лицензиинатехнологиюи"ноу-хау
П
рибы
ль
1.Российскиекоммерческие
А
виакомпании
П
отребительские"Пласты"
20022003
Этап
внедрение
новой
услуги
2004
2005
2006
2007
ВариантБ. Продажабизнеса
2008
2009
Время(годы)
ЭтапРоста(прирегулярноймодернизации/дополнении)
2010