ОАО «ХКБанк» Стратегический план развития на 2013-2014 годы

ОАО «ХКБанк»
Стратегический план развития на 2013-2014 годы
Группа Хоум Кредит сегодня
Целевые рынки:
9 ключевых рынков с действующим бизнесом +1 рынок в процессе подготовки => клиентская база 33 миллиона клиентов
 Хоум Кредит Европа: Чешская Республика, Словакия, Россия, Казахстан, Беларусь;
 Хоум Кредит Азия:
 Китай
 Вьетнам
 Индия
 Индонезия (действует в пилотном режиме с февраля 2013 года)
+ Филиппины (в процессе подготовки, пробный запуск ожидается во втором полугодии 2013
года)
Основной вид деятельности: продажа финансовых продуктов (точки продаж кредитов), потребительское кредитование
(кредитные карты, кредиты наличными и автокредиты) и банковский ритейл (на некоторых рынках).
Дистрибуция:
Многоканальная сеть дистрибуции, около 111 000 точек дистрибуции1, широкое использование
розничных сетей партнеров (точки продаж, филиалы или кредитно-кассовые офисы, почтовые
отделения, представительства)
Операционная деятельность: Централизованно управляемое IT/core операционной платформы, централизованная
координация текущих операций и управления рисками. Около 41 600 штатных сотрудников по всему
миру.
2
География присутствия Группы Хоум Кредит
Россия
Китай
 Учрежден в 2007 году
(присутствие с 2004 года)
 Учрежден в 2002 году
 Точки дистрибуции: 77 054
 Игрок на рынке потребительского
кредитования со 100%
иностранным капиталом
 Клиентская база: 25,1 млн
клиентов
 Точки дистрибуции: 18 688
 Клиентская база: 2,5 млн клиентов
Вьетнам
Чешская Республика
/ Словацкая Республика
 Учрежден в 2009 году
(присутствие с 2005 года)
 Учрежден в 1997/1999 году
 Точки дистрибуции: 9 581
 Клиентская база : 3,1 млн клиентов
 65% рынка авто-мото
кредитования
 Точки дистрибуции: 1 478
 Клиентская база: 647 тыс. клиентов
Белоруссия
Индия
 Учрежден в 2007 году
 Начал работать в январе 2012 года
 Точки дистрибуции: 2 024
 Точки дистрибуции: 217
 Клиентская база: 796 тыс.
клиентов
 Клиентская база: 8 915 клиентов
Индонезия
Казахстан
 Начал работать в пилотном
режиме в феврале 2013 года
 Учрежден в 2005 году
 Точки дистрибуции: 1 863
 Клиентская база: 1,3 млн клиентов
3
Филиппины
 Начало работы в пилотном режиме
ожидается во втором полугодии
2013 года
Хоум Кредит Европа
Хоум Кредит в Азии
Хоум Кредит в Азии – страны в процессе подготовки
Бизнес-модель Группы Хоум Кредит
Штат опытных и талантливых специалистов
Собственная уникальная
трехступенчатая бизнес-модель
Продажа
финансовых
продуктов
Привлечение
клиентов в POS
Эффективное
управление
рисками
4
Потребительское
кредитование
Отделения поддержки
кредиторов/ Отделения
розничных банковских услуг
(в зависимости от местных условий)
Cross-sell продажи
дополнительных
продуктов
Эффективная
операционная
деятельность
Up-sell продажи
Централизованная
IT-структура
Хоум Кредит Банк в Беларуси. История развития
 2007
год – Банк переименован в ОАО «ХКБанк»,
получение лицензии на привлечение средств
физических лиц, выдача первого кредита.
 2008 год – увеличение уставного фонда Банка на 16
549,0 млн. рублей, запуск первого карточного
продукта «Карта Хоум Кредит», выдано 50 000
кредитов.
 2009 год - увеличение уставного фонда Банка на
16 290,0 млн. рублей, открытие первого РКЦ, запуск
продукта «Кредит наличными», выдано 300 000
кредитов.
 2010 год – РКЦ Банка реорганизованы в Центры
банковских
услуг,
открытие
зарплатного
обслуживания юридических лиц, выдано 500 000
кредитов.
 2011 год – увеличение уставного фонда на 82 500,0
млн. рублей, запуск услуг Интернет-Банк и SMSоповещение.
 2012 год – запуск продуктов «Кредит наличными на
почте» и «Кредит на неперсонифицированную
карту», выдано 1 000 000 кредитов.
5
История развития банковской сети
 Банком создана развитая региональная сеть,
охватывающая все регионы Республики Беларусь.
Открыто 34 центра банковских услуг в 25 городах.
 Это современные офисы, предлагающие широкий
комплекс операций для физических и юридических лиц:
 оформление и выдача кредитов
 прием платежей и валютно-обменные
операции
 оформление текущих счетов
 консультации по зарплатному проекту
 прием вкладов (депозитов) физических
юридических лиц
и
- ЦБУ, открытые в 2012 г.
- ЦБУ, открытые в 2010-2011 гг.
 Банком открыто 225 административных пунктов, размещенных в 34 городах, в которых можно оформить
потребительские кредиты, дебетовые и кредитные карты и ознакомиться с информацией об услугах Банка.
6
Миссия и ценности
Благодаря передовым технологиям кредитования мы предлагаем
клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и
стремимся к взаимовыгодному партнерству
Удобство и простота
• Главная ценность для наших клиентов – удобство и простота использования продуктов и
услуг. Поэтому мы делаем все, чтобы наши клиенты легко и быстро реализовывали свои
потребности и осуществляли желания
Справедливость в отношениях
• Мы справедливы по отношению к своим клиентам
• Мы лояльны к клиентам, если они лояльны к нам и выполняют свои обязательства перед
нами
Новаторство
• Чтобы быть первыми, мы всегда приходим к клиенту с новыми идеями, мы ищем новые
пути и внедряем не стандартные решения. Мы привносим новые тенденции в сферу
кредитования
Долгосрочное партнерство
• Мы меняемся и развиваемся вместе с запросами наших клиентов для того, чтобы идти
вместе по жизни. Чем дольше клиент с нами, тем больший комплекс услуг он получает на
лучших условиях.
7
Бизнес - принципы
Опережая время
• Мы быстры и динамичны – мы идем в ногу со временем, стремясь опередить его
• Мы предлагаем новые продукты и повышаем качество услуг, чтобы отвечать новым
запросам и интересам потребителей.
• Мы не боимся сложных задач, мы пробуем новое и в этом служим примером для
остальных
Уважительное отношение
• Мы с уважением относимся ко всем, кто вносит свой вклад в общее дело: сотрудникам,
партнерам и клиентам.
• Мы по достоинству оцениваем вклад каждого и всем воздаем должное
Ради клиента
• .Мы – Банк, ориентированный на клиента. Мы знаем, что ценно для клиента, поэтому
всегда ищем простые, наиболее эффективные и безупречные решения
• Мы освобождаем его от ненужных процедур, административных барьеров и сложных
процессов
За результат
• Мы растем быстро, и каждый из нас вносит свой вклад в развитие бизнеса
• Нас оценивают по нашим результатам. Мы намерены строить серьезный бизнес, который
будет долго приносить высокую отдачу инвесторам и акционерам
8
Стратегические приоритеты
 Основной задачей Банка является завоевание
лидирующих позиций на рынке
потребительского кредитования в Республике Беларусь.
 Банк не планирует развивать иные направления деятельности, кроме существующих.
 Банк заинтересован в увеличении прибыльности своего бизнеса, в поддержании хорошего
качества кредитного портфеля и привлечении благонадежных и кредитоспособных клиентов
Для достижения поставленных задач Банк намерен
расширять и постоянно совершенствовать спектр предлагаемых клиентам продуктов и услуг
развивать сеть каналов дистрибуции кредитных продуктов
совершенствовать системы управления рисками потребительского кредитования и взыскания, а
также повышать операционную эффективность
развивать маркетинговую деятельность и повышать узнаваемость бренда HomeCredit
совершенствовать эффективность функционирования и управления
повышать инвестиционную привлекательность компании
эффективно использовать результаты совместной работы компаний, входящих в состав Home
Credit Group
9
Бизнес цели
Привлечение новых клиентов
Банк уделяет большое внимание созданию сильного бренда в Беларуси и его продвижению на рынке
Основная задача Банка – стать выбором №1 на рынке потребительского кредитования и хорошо
узнаваемым лидирующим брендом, который ассоциируется с простым и быстрым удовлетворением
финансовых потребностей.
Развитие долгосрочных отношений с клиентами
Одной из основных задач Банка является работа с клиентской базой и эффективные перекрестные
продажи дополнительных продуктов для построения долгосрочных отношений с клиентами.
Оперативное реагирование и адаптация к условиям рынка
путем проведения всестороннего анализа и исследований рынка, а также за счет разработки продуктов
Повышение эффективности (оптимизация) деятельности действующей сети Банка, которая
позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, результативности сети в целом и
каждого из ее отдельных подразделений
10
Бизнес цели
Для достижения поставленных целей на 2013-2014 гг. запланированы следующие мероприятия:
 Расширение каналов продаж
 Расширение существующего перечня предлагаемых продуктов следующими продуктами и технологиями
Для вкладных (депозитных) продуктов – внедрение продуктов с преференциями для существующих клиентов
 Для дебетовых пластиковых карт
– расширение функционала Интернет-банкинга, создание приложений для
мобильных устройств на платформах iOS/ Android
 Усовершенствование системы банковского страхования, расширение перечня рисков, которые можно
застраховать в отделениях Банка; расширение перечня страховых компаний-партнеров
 Создание ко-брендовых продуктов и участие в дисконтных программах партнеров Банка
 Повышение лояльности потребителей
 Банк планирует расширять свое региональное присутствие.
При расширении сети в каждом конкретном случае Банком будут
прорабатываться все имеющиеся варианты для размещения
вновь открываемого офиса, при этом, наряду с потребительскими
характеристиками объекта окончательное решение будет приниматься
с учетом размера издержек на его обустройство и содержание
11
Управление рисками
Основная задача – защита интересов акционеров и соблюдения всех пруденциальных,
лицензионных и иных требований законодательства Республики Беларусь.
•Внедрение новой политики (методов) выявления и предотвращения, противодействия
мошенничеству
•Совершенствование стратегий внутренних кредитных систем, программных модулей в
области оценки клиента
•Поддержании структуры активов/пассивов банка на уровне, позволяющем избегать как
недостатка (дефицита) ликвидности, так и излишнего избытка ликвидности, снижающего
рентабельность активов.
Кредитный риск
Риск ликвидности
•Определение допустимого уровня рыночных риск для обеспечения своей финансовой
надежности и долгосрочного функционирования.
Рыночный риск
•Автоматизации процесса управления операционными инцидентами
Операционный
риск
•Работа по снижению количества жалоб клиентов на качество обслуживания
•Расширение мониторинга риска потери деловой репутации за счет ввода новых факторов
оценки репутационного риска
12
Риск потери
деловой репутации
Внутренний контроль
Планируемые изменения в системе внутреннего контроля
 Разработка и внедрение в Банке управленческой отчетности по системе внутреннего
контроля
 Организация системного подхода в структурных подразделениях Банка к проведению
внутреннего контроля
 Анализ существующих рисков и определение ключевых точек контроля используемых
Банком процессов
 Продолжение внедрения принципа «четырех глаз» для обеспечения надлежащего уровня
контроля на наиболее рискованных (уязвимых) точках контроля
 Создание структурного подразделения по выполнению ряда функций ВК
Ожидаемые результаты от изменений
 Поддержание системы внутреннего контроля в эффективном состоянии в соответствии с
масштабами бизнеса Банка и требованиями законодательства
 Повышение общей эффективности системы внутреннего контроля в результате:
• понятности и прозрачности на базе управленческой отчетности
• более четкого разграничения функций структурных подразделений и повышение их
специализации;
• сосредоточение контроля на таких стадиях процесса, где достигается наибольшая их
эффективность.
13
Информационные технологии
В рамках реализации стратегии развития информационных технологий предусмотрены следующие
проекты:
 Модернизация центров обработки данных Банка в целях обеспечения максимальной степени доступности
критических сервисов для бизнес - подразделений банка
 Обеспечение эквайринга карточек национальной платежной системы «Белкарт» в АТМ банка
 Техническая поддержка проекта по вступлению банка в ЕРИП в качестве поставщика услуг
 Внедрение системы управленческой отчетности на базе системы Oracle BI
 Модернизация системы записи телефонных переговоров
 Внедрение системы интранет и внутренних коммуникаций
 Внедрение единой системы печати и мониторинга
 Миграция основных информационных систем Банка
на единую платформу Oracle 11G
 Внедрение процессов Управления проблемами и
Управления конфигурациями в рамках предоставления
ИТ- услуг бизнес - подразделениям Банка
14
Управление персоналом
Стратегические задачи в области кадровой политики
 Построение эффективной системы мотивации персонала на основании системы целеполагания, путем
установления ключевых показателей эффективности, являющихся инструментом для достижения
поставленных целей
 Построение эффективной системы корпоративных коммуникаций. Создание внутреннего корпоративного
Web – портала (Интранета)
 Внедрение системы дистанционного обучения
 Оптимизация организационной структуры Банка с целью удаления лишних иерархических уровней и как
следствие повышение эффективности управления бизнесом
Прогноз увеличения численности
 Расширение бизнеса и географии присутствия Банка будет
способствовать увеличению штата сотрудников Банка:
 на конец 2013 года - 1 450 человек
 на конец 2014 года - 1 550 человек.
15