2010 Управление результативностью с учетом показателей результативности,
advertisement
Управление результативностью с учетом показателей результативности, эффективности и качества Кольцова Людмила Николаевна 2010 Золотой треугольник классического менеджмента Система сбалансированных показателей (BSC) Управление результативностью (PM), или Управление достижениями и их измерение (PMM) Система Управления по целям (МВО) Система Управления качеством (TQM) 2 Для каждой цели существует свой показатель оценки оценка показателя результативности оценка показателя эффективности оценка показателя качества Цели предпринимательской деятельности и (или) Функциональные цели Корпоративные цели Цели качества Система Управления по целям (МВО) Система сбалансированных показателей (BSC) Система Управления качеством (TQM) Система Управления по целям (МВО) МВО (management by objectives) – это операционный инструмент управления по целям. В управлении по целям (МВО) акцент устанавливается на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Цели компании преобразуются в рабочие задания и планы. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью Цель предприятия - это максимально возможное состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени традиционной практики управления. Цель подразделения Цель работника Цель работника Цель подразделения Цель работника Цель работника Показатель результативность в Системе Управления по целям (МВО) Анализ работником своих прошлых целей и результатов их достижения Вес % Едини ца измере ния План Факт Объем продаж 45% тыс.ру б. 20 18 90% 41% Объем продаж 20% паллет ах 3468 3678 106% 21% 15% % 95 80 84% 13% 3 Просроченная дебиторская задолженность 10% шт. 3 2 67% 7% 4 Количество новых клиентов 10% шт. 45 46 102% 10% 5 Ср. кол-во товарных позиций в портфеле клиента Итого 100% № 1 Планирование работником новых целей и результатов их достижения Планирование начальником для работника целей и результатов Планирование совместное (начальник и работник) задач которые надо решить, чтобы достигнуть цели Оценка совместная (начальник и работник) рисков которые помешают достижению цели 2 Показатели цели Утвержденные совместно целевые показатели и порядок оценки результата % выпол нения % выполнени я с учетом веса 91% Мотивация работника с учетом веса каждого показателя цели Договор с работником о показателях цели, их весе, мотивации по ним и порядке подведения итогов его работы Показатель результативность в Системе Управления по целям (МВО) Вопрос: Какую премию получит работник согласно представленной таблице Едини ца измере ния План 45% тыс.ру б. 20 18 90% 41% Объем продаж 20% паллет ах 3468 3678 106% 21% 15% % 95 80 84% 13% 3 Просроченная дебиторская задолженность 10% шт. 3 2 67% 7% 4 Количество новых клиентов 10% шт. 45 46 102% 10% 5 Ср. кол-во товарных позиций в портфеле клиента Итого 100% № 1 2 Показатели цели Вес % Объем продаж Факт % выпол нения % выполнени я с учетом веса 91% 1. 100% 2. ни чего не получит 3. 91% Пример выбора показателя результативности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Бизнес процесс и операция Вес % Показатель прошлого периода Желаемое руковод. состоян. показателя Задачи которые необходимо решить Показатель цели результата труда Единица измерен ия Вес показателя цели результата % Инструмен т измерения кто и как измеряет Плановый показатель результата Кадровое делопроизводство время занимает до 55% Оформле ние новых трудовых договоров 10% 237 чел. 12 мин. на один 47,4 час 19 час всего из них 10мин на один Снижение времени на оформлен ие новичка Время на оформление одного нового работника время 10% ПО время начало создания документа - время документ проведен 10 мин Оформле ние приказов 15% 1819 шт. 10 мин. на один 303,17 час 7 минут на приказ Оформлен ие приказов без брака шт. 25% 5% 72 шт. 27 мин. на один 32,4 час 20 минут на табель Оформлен ие табелей без ошибок Программ а количеств о изменени йв сохраненн ом документе Не более 7% документо в Ведение табелей Т13 Количество документов возвращенных на до/переоформл ение Снижение кол-ва не прошедши х испытател ьный срок Снижение колва не прошедших испытательный срок чел. 35% Отчет стандартн ый в программ е 80% от всех нанятых* Рекрутинг время занимает до 45% Рекрутинг рабочих 30% 158чел принят о на работу 75чел. прораб отали более 6мес . 47% 85% * Рекрутинг админист ративнотехническ ого персонал а 15% 79 28 чел. прораб отали более 6мес . 35% 75% * принятых на работу, которые должны проработать не менее 6 мес. 30% 100% 75% от всех нанятых* Пример выбора показателя результативности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна за июнь месяц № 1 Показатели цели Время на оформление одного нового работника Количество документов возвращенных на до/переоформление Вес % 10% Единица измерения мин 25% % 35% % 30% % План Факт % выполнения % выполнения с учетом веса план/факт % выполнения *% вес 10 12 83% 8% Не более 7% документов 6% 117% 29% 90% 89% 31% 70% 107% 31% 2 Снижение кол-ва не прошедших испытательный срок рабочих 80% от всех нанятых* 3 4 Снижение кол-ва не прошедших испытательный срок админ.- техн. персонала Итого 100% 75% от всех нанятых* 101% Алгоритм расчета системы вознаграждения по Ключевым показателям результативности Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью коэффициентов показателей МВО. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом: Средний ежемесячный доход = Оклад +Оклад * Показатель выполнения* Коэффициент приведения Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Должностной оклад менеджера по персоналу Ивановой И.И. составляет 214 руб. (планируемый средний ежемесячный доход). Коэффициент приведения для нее 0,3 За месяц 101 % показатель достижения Пример цели. Среднемесячный доход Ивановой =214руб.+ 214руб*1,01*0,3= 278,84 руб. Следовательно, Ивановой И.И. за этот месяц по показателю результативность положена премия в 64,84 руб. Если по работник не достиг целевых показателей, то премия ему не начисляется и он получает только должностной оклад 214 руб. 9 Мы обсудили этап внедрения МВО. Какие вопросы появились по этому этапу? Система сбалансированных показателей (BSC) Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени BSC (balance score card) – это стратегический инструмент управления по целям, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей. Сбалансированность (balance) в том и состоит, что усилия каждого подразделения и сотрудников компании, направлены на достижение единой стратегической цели предприятия Цель подразделения Цель работника Цель работника Цель подразделения Цель работника Цель работника Сбалансированность показателей относительно….. Активность конкурентов и Продуктовый рынок Инновационные тенденции Финансовый рынок Рынок труда Сбалансированность показателей относительно….. Финансовое состояние компании Сбытовые возможности компании Наличие качественного персонала в компании Уровень IT поддержки бизнес процессов в компании Сбалансированность показателей относительно….. Планы исполнител я Управлени е запланиров анными работами Планы смежников SMARTность планов Показатель эффективность в Системе сбалансированных показателей (BSC) Анализ компанией своего положения на рыке, предыдущих целей компании и результатов их достижения Планирование новых целей компании и показателей оценки их достижения Определение порядка оценки результата Планирование задач которые надо решить подразделению для достижения целей поставленных компанией Оценка возможностей и рисков которые помогут/помешают достижению цели подразделения Постановка цели работнику, оценка возможностей и рисков на пути достижения цели Урове нь KPI Функци онально е направл ение Описание показателя Формула расчета Тип показ ателя Ед. изм ере ния Тренд Степень успешн ости тендера Сотруд ник Продажи Показывает процентную долю успешных тендеров относительно общего числа проведенных тендеров ( Число успешных тендеров / Число проведенных тендеров ) * 100% Колич естве нный Пр оце нты Максим изация значени й Прирост клиентс кой базы Сотруд ник Маркети нг и Продажи Отражает прирост количества клиентов в % за отчетный период (Количество клиентов на конец отчетного периода - Количество клиентов на начало отчетного периода) / Количество клиентов на начало отчетного периода * 100% Колич естве нный Пр оце нты Максим изация значени й Согласование целевых показателей с задачами других подразделений и проверка их на сбалансированность друг относительно друга Мотивация работника с учетом оценки эффективности достижения каждого показателя Документарный договор с работником о ключевых показателях, их весе, мотивации по ним и порядке подведения итогов его работы Планирование жизненного цикла показателя эффективности cost-effectiveness Ключевые бизнес показатели BPI—это набор целевых показателей, характеризующих степень деятельности/ результатов компании в сравнении с конкурентами. Ключевые показатели эффективности (KPI) —это набор основных показателей, характеризующих связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами Чтобы успешно управлять KPI’s, достаточно ответить на 5W вопросов: When? Who? What? Where? HoW? Где? Кто? Что? Когда? и Как? Ключевые показатели результативности (KRI)—это набор основных показателей, характеризующих степень достижения результатов. Показатели продуктивности (PI) — это набор показателей, характеризующих работу по достижению целей Ключевые показатели выполнения (KIP) —это показатели, характеризующие исполнительность в достижении цели. Тусовка (Family) Механика (Machinery) Управление по целям (MBO) Фазы жизненного цикла компании Управление качеством (TQМ) Пример выбора показателя эффективности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Важно знать: затраты на рекрутинг, количество сотрудников прошедших испытательный срок, стоимость 1 часа работы работника , расходы на рекрутинг 1 подобранного и на содержание рабочего места Повышение рентабельности бизнеса Снижение операционных издержек Снижение затрат на подбор персонала Снижение затрат на ввод в должность Функцион альное направлен ие Описание показателя KPI Уровень Степень успешнос ти снижения затрат на подбор персонала Сотрудн ик HR Показывает процентную долю затрат на подбор персонала к фонду заработных плат рекрутируемых Степень успешнос ти снижения затрат на ввод в должност ь Сотрудн ик HR и управлени е Показывает процентную долю количества прошедших испытательный срок в % за отчетный период Тип показа теля Ед.и змер ения (Прямые затраты на рекрутинг/ фонд заработных плат рекрутируемых ) * 100% Количе ственн ый Про цент ы (Количество сотрудников прошедших испытательный срок с начала отчетного периода/ Затраты на подбор персонала +ЗП менеджера по персоналу + затраты на содержание рабочего места в отчетном периоде)* 100% Количе ственн ый Про цент ы Формула расчета Алгоритм расчета системы вознаграждения по Ключевым показателям эффективности 1 шаг Получаем/Рассчитываем фонд оплаты труда подразделения ФОТ подразделения 2 т.р. В подразделении работает 6 человек 2 шаг Получаем показатель среднего дохода одного сотрудника. Для этого фонд оплаты труда делится на количество сотрудников + один человек. Средний доход 1 сотрудника 285,71 руб. = 2 т.р./7(6 чел+1) 3 шаг Определяем коэффициент качества(профессиональный уровень) сотрудника. Для этого делим планируемый показа тель например объем продаж (маржи) по каждому сотруднику на средний по подразделению объем продаж(маржи). 4 шаг Определяем размер оплаты труда каждого (конкретного) сотрудника для это умножаем показатель среднего дохода одного сотрудника на коэффициент качества (профессиональный уровень) сотрудника. Коэффициент качества работы - 0,75 Начальная оплата труда Ивановой не должна превышать 214,28 руб. = 285,71*0,75 18 Начальники отделов и выше Примерные правила соотношения постоянной и переменной в оплате труда Коммерсанты, Производство Маркетологи, Бухгалтерия, Спец. по ценообразованию Операторы call центра (800), координаторы, администраторы, секретари Влияние на цели и достижение результата Оплата при работе по Ключевым показателям эффективности 19 Принцип расчета премии для нескольких Ключевых показателей эффективности Матрица наложения нескольких показателей эффективности Экспертным путем определяем вес каждого коэффициента для показателя К. Но сумма всех коэффициентов К не должна превышать количество KPI +1 Степень успешности снижения затрат на подбор персонала КPI1=1.75 У нас выбраны 2 показателя KPI т.е. сумма должна быть равна 3. Экспертно определен вес каждого KPI сотрудника/подразделения в достижении KPI подразделения/компании 1,75+1,25=3 Степень успешности снижения затрат на ввод в должность КPI2=1.25 Формула расчета K=N+У, где Nколичество выбранных для сотрудника KPI, а У ( у нас это цифра 1) –весовой поправочный коэффициент. Весовой поправочный коэффициент – используется для сопоставления показателей экономической эффективности работы отдельных индикаторов с целью объективной оценки результатов их деятельности. 20 Пример расчета в соответствии с договором по показателю эффективности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна KPI1 KPI2 Показатель KPI Степень выполнения плана Степень успешности снижения затрат на подбор персонала 90,5% Степень успешности снижения затрат на ввод в должность 114% N Р= от 0,4 до 0,8 K Р=1 L Р= от 1,1 до 2 M Р= 2 K1. K1 KN= *0.8 K1 KК= K1 KL= K1 *(1.11.9) KM= K1 *2 K2. K2 KК= K2. К KL= K2. *(1.11.9) KM= K2. *2 К1 и К2 – стоимость коэффициента Пример расчета в соответствии с договором по показателю эффективности Дано: Всего 214 рублей – планируемый общий месячный доход менеджера по персоналу Ивановой И.И. Из них: Фиксированная часть составляет 171 руб. ( 214 руб. * 80%) Переменная часть 43 руб. (214*20%) Расчет стоимости среднего KPI 21,5 руб.(43 руб./2 (так как у нас 2 показателя)) Иванова И.И. при 100% выполнении планов по каждому из KPI получит: за KPI1 получит 37,62 рублей (К=1,75), за KPI2 получит уже 26,87 рублей (К=1,25) Расчет: Степень выполнения плана по KPI1 =90,5% так как этот показатель находится в диапазоне 90-110% , то Ивановой положена премия за 100% - в размере 37,62 руб. Степень выполнения плана по KPI2 =114% так как этот показатель находится в диапазоне 111-200% , то Ивановой положена премия за 114% в размере 30,63 руб. Получено: 239,25 руб. =171 руб.+37,62руб.+30,63руб. Мы обсудили этап внедрения BSC. Какие вопросы появились по этому этапу? Система Управления качеством (TQM) TQM(total quality management) — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Цель предприятия -это обладание рядом характеристик , которые можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени Цель подразделения Цель работника Цель работника Цель подразделения Цель работника Цель работника Показатель результативность в Системе Управления качеством (TQM) Плановая оценка возможностей и рисков, которые влияют на качественную работу в компании по каждому из направлений: качество продукции, процессов и квалификации персонала. Выявление узких мест по следующим критериям, где: Мотивация работника с учетом оценки качественного изменения выполняемой им работы Наименьшая мощность/производительность работ. Наивысшая загрузка. Люди и оборудование загружены постоянно. Наивысшее количество жалоб. Очереди и заторы. Планирование очередности проведения работ по повышению эффективности работы каждого выявленного «узкого места» Определение целей каждого проекта по совершенствованию качества, а так же запросов потребителей (внутренних и внешних) Определение порядка улучшения процесса и % сокращения дефектов Документарный договор с работником о показателях качества, мотивации по ним и порядке подведения итогов его работы Пример АВС анализа персонала Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Личностные компетенции Профессиональные компетенции Демонстрирует позитивное мышление Оценка Применяет новые методы поиска и подбора персонала в своей работе. Использует различные источники для поиска персонала Использует новейшее программное обеспечение для автоматизации процесса рекрутинга. Сопоставляет уровень компетенций кандидата с требованием к вакантной должности Выстраивает хорошие долговременные отношения (Коммуникативная компетентность.) Кадровое делопроизводство Доброжелателен и конструктивен в работе с коллегами Всегда оставляет приятное впечатление у кандидатов Рекрутинг Присутствуют навыки самостоятельного принятия решений 10 Проявляет инициативность в своей работе Проводит интервью таким образом, чтобы составить ясное представление о мотивации кандидата. Нацелен на результат в своей работе Ориентируется на качество и результат в своей работе Понимает необходимость поддержания своего имиджа и имиджа своей компании, Руководствуется в своей работе целями компании Представляет заказчику только лучших кандидатов Проявляет аккуратность в оформлении документов Поддерживает на требуемом уровне знания ТК РФ Соблюдает вопросы безопасности компании Оценка АВС- анализ (по двадцати параметрам компетенций) Личностные компетенции Оценка Уделяет внимание саморазвитию Профессиональные компетенции по 10 бальной шкале Рассчитываем среднее по каждому столбцу компетенций Оценка 10 Пример АВС анализа персонала Личностные компетенции А1 – зона изменения функционала А2 – зона профессионального роста А3 – зона застоя В1- зона активного обучения В2 – зона активного развития В3 – зона конструктивного увольнения С1 – зона активного увольнения С2 – зона «нуль» С3 – зона планового увольнения Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Оценка Личн.комп. сред. бал 5,42 Проф.комп.сред.бал 3,84 Зона В2 Профессиональные компетенции Пример АВС анализа персонала Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна План коррекции Корпоративной культуры План обучения Данные оценки План развития План изменения функционала 60% 50% 40% АВС - анализ: 30% сводный по организации 20% 10% 0% A Р1 B C АВС анализ реализованный в 1С8 УПП Мы обсудили этап внедрения TQM. Какие вопросы появились по этому этапу? Правила формирования цели в системе МВО,BSC и TQM Постановка цели систематический процесс Позитивная формулировка цели Для обеспечения достижимости цели очень важно чтобы цель была позитивной. Начальнику необходимо переформулировать негативные цели в позитивные, например Мы намерены войти в тройку лучших по продажам в регионе», вместо необходимо занять не ниже третьего места по продажам в регионе Формулировка цели на уровне систематического процесса позволяет сотруднику определить приоритеты и с большей ответственностью продвигаться к реализации своих целей. Начальнику необходимо определить что сотрудник будет делать ежедневно, чтобы приблизиться к достижению цели. ЦЕЛЬ Реалистичность и сложность Если цель не является реалистичной, то исчезает надежда, а если цель не является сложной, то исчезает мотивация. Начальнику необходимо определить как все цели должны вписываться между этими двумя категориями. Согласованность целей Цели должны быть согласованы со всеми участвующими сторонами Например начальнику отдела продаж необходимо согласовать цели с: •Вышестоящим начальником, •Подчиненным, •Смежниками (коллегами). 31 Принципы разработки показателя для оценки труда работника 4.Возможность использовать для мотивации Принцип 3-х П: •Простота •Прозрачность •Публичность 2. Нацеленность на результат •Сбалансированность относительно друг друга •Нацеленность на результат Основные принципы разработки показателя 5.Процесс разработки Коллегиальность разработки показателей 3. Возможность контроля 1. Соответствие стратегии Одобрение 1-м лицом компании •Измеряемые •Контролируемые/ Управляемые •Ограниченное количество 32 Спасибо за внимание Презентацию провела : Кольцова Людмила Николаевна E-mail: kln@axima-consult.ru l.koltsova@dikol-group.tu 33
