Планирование и контроль 3 – система «Точно

Глава 10. ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ 3 –
СИСТЕМА «ТОЧНО-ВОВРЕМЯ»
В главе 9 был рассмотрен традиционный метод составления планов и календарных графиков работы Он основан на переводе спроса в обособленные единицы,
партии или заказы и последующем последовательном распределении работы по имеющимся мощностям, начиная с самой первой стадии.
Проблемы этого метода так же традиционны, как и он сам, – это запасы. В запасах могут храниться сырье и материалы, готовые изделия, резервное незавершенное
производство. При планировании блоками, то есть когда в качестве фиксированной
единицы времени используется неделя, месяц или иной временной промежуток, создаются большие запасы незавершенного производства. Система планирования материального производства (ПМО), которая должна бы сокращать запасы, на практике делает это редко, а система оптимизации технологии производства (ОТП) и вовсе зависит от резервирования узких мест при помощи запасов.
За такими подходами обычно стоит стремление повысить загрузку оборудования и тем самым снизить себестоимость единицы продукции. Однако в результате затраты на хранение могут вырасти настолько, что после такой «экономии» себестоимость не снижается, а растет. Вдобавок недостаточная способность к реагированию,
вызванная инертностью системы, может привести к потере конкурентных преимуществ
организации с трехмесячным запасом сырья, трехмесячным запасом готовой продукции и производственным циклом длительностью в двенадцать недель нужно девять
месяцев, чтобы отреагировать на произошедшие изменения на рынке. До 1950-х гг. в
развитых странах спрос значительно превышал предложение, поэтому запасы обходились относительно дешево, однако с тех пор прошло много времени, развилась глобальная конкуренция, появились куда большие производственные мощности, а рынок
стал куда более разборчив. И, как следствие, стали видны истинные затраты на хранение.
Потребность в быстро реагирующих системах и постоянное ценовое давление,
вызванное переходом от недостаточных к избыточным производственным мощностям,
предопределили появление систем ПМО и ОТП, этих образцов школы «научного менеджмента», во всем полагающейся на технологию. В Японии реакция была несколько
иной. Послевоенные японские предприятия не могли позволить себе ни запасы, ни
технологии. Результатом явился абсолютно прагматичный подход, получивший собственное название – «точно-вовремя», Т-В (Just in Time, JIT), но тем не менее тесно
переплетенный с другими образцами японской практичности: кайзен и тотальным качеством.
В этой главе будут рассмотрены альтернативные определения, функции и способы внедрения системы Т-В. Далее мы расскажем о таких принципах, как кайзен и
снижение числа уровней иерархической структуры организации, а затем обсудим
преимущества и недостатки Т-В.
Точно-вовремя
Существуют разногласия относительно того, является ли Т-В системой материального снабжения, системой календарного планирования или производственной философией. Можно дать три альтернативных определения системы «точно-вовремя»
(Т-В).
1. Доставка материалов/комплектующих к местам использования точно в нужное
время.
2. Техника повышения производительности и сокращения потерь.
3. Производственная философия, основанная на принципе непрерывного улучшения.
Обычно считается, что определение 1 относится только к покупным материалам
и комплектующим изделиям, и иногда оно трактуется как «заставить поставщиков хранить ваши запасы». Поскольку запас так или иначе существует, в такой интерпретации
применение Т-В бессмысленно. Если же применить это определение ко всему производственному процессу, оно становится идентичным определению 3.
Определение 2 в значительной степени отражает подход западной школы менеджмента к внедрению подготовленных решений. Т-В нужно внедрить так же, как
внедряется ПМО, ища панацею от очередной беды лишь после того, как предыдущая
система не сработала. Некоторые элементы Т-В действительно допускают такой подход, но основные выгоды будут упущены.
Определение 3, по крайней мере, потенциально охватывает все преимущества
метода и в то же время накладывает самые большие требования и на руководителей,
и на рабочих. Именно этим определением мы будем руководствоваться.
Сам подход «точно-вовремя» возник после Второй мировой войны в японском
автомобилестроении, и появление его было, по сути, случайным. Отрасль формировалась с явной оглядкой на Детройт, бывший тогда родительским домом для всех передовых автомобильных компаний, однако оказалось, что японцы не могут позволить себе такие же инвестиции в материально-производственные запасы. В результате простой нехватки капитала инвентарь стали рассматривать как ненужное расточительство, появилось движение в пользу производства без потерь. Таким образом, цель системы «точно-вовремя» – непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями.
Конечно, такая цель, скорее всего, недостижима, но основная философия заключается в постоянном развитии и улучшении. Всегда найдутся потери, которые можно сократить, равно как всегда найдется процесс, который можно выполнить быстрее.
Т-В не допускает каких-либо пределов для улучшений.
В отличие от ОТП и ПМО, систему «точно-вовремя» нельзя купить, установить и
оставить, чтобы она сама работала. Ибо Т-В – это программа, требующая к себе постоянного внимания на всех уровнях организации. Она несет в себе значительные выгоды, и при успешной реализации, как показывает практика, ведет почти к двукратному
снижению трудоемкости производственного цикла. Это вполне может означать снижение времени цикла с 10 недель до 3 дней. В равной степени она сказывается и на запасах, оборачиваемость которых за год возрастает минимум в три-четыре раза, а в отдельных случаях – в 30-50 раз. При этом освобождаются значительные площади и денежные средства.
Потери в Т-В могут быть определены как любые активы или действия, не вносящие прямой вклад в удовлетворение потребностей покупателей.
Перечень возможных потерь весьма широк.
 Отходы производства и восстановимый брак. Это потери по определению,
но в Т-В не допускается мнение, что отходы дешевле терпеть, чем устранять.
Производство должно стремиться быть бездефектным.
 Простаивающее оборудование или рабочая сила. Простои этих двух основных источников происходят тогда, когда они не участвуют в изготовлении готовой продукции и когда нарушается баланс (возникают узкие места), в результате
чего все остальные ресурсы вынуждены простаивать.
 Неиспользуемые площади. Весьма очевидные потери, которые могут выдаваться за повышение гибкости. Это одновременно и побочный продукт хранения
запасов, ведь занятие запасами площади непроизводительны. В сфере услуг
аналогом запаса являются ждущие покупатели – очевидно, что место, занимаемое очередью, просто теряется.
 Транспорт. Перемещение изделий (или покупателей) между стадиями не имеет
прямого производительного эффекта, поэтому транспортные операции необходимо минимизировать. Отчасти это необходимо из-за высвобождения неиспользуемых площадей, с другой стороны – открывает новые площади, ранее занимаемые конвейерами, коридорами и тому подобным.
 Инвентарь определяется как любые материалы (или покупатели), не находящиеся в активном использовании. Весь инвентарь представляет собой потери и
включает в себя:
- запасы сырья и готовой продукции, ожидающих обслуживания покупателей;
- резервные запасы незавершенного производства, периоды простоя между
стадиями в многоэтапном обслуживании;
- крупные размеры партий, неизбежно ведущие к накоплению незавершенного
производства;
- большое время цикла. В сфере услуг это может быть желательным атрибутом – большинство людей сочтет сокращение трехчасовой пьесы до десяти
минут нежелательным, – однако сам процесс в таком случае должен быть интересен покупателю;
- длинные технологические маршруты: перемещаемые изделия представляют
собой запас, переходящие от стадии к стадии покупатели не находятся в производственном процессе услуги;
- узкие места, которые создают запас (или очереди) из-за своего воздействия
на загрузку последующего оборудования.
Стоит отметить, что при традиционном способе организации производства все
это потерями не считается. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый
отдел – как средство повышения гибкости и загрузки. На увеличении размера партии
зиждется концепция масштаба производства, затраты на наладку и хранение призваны
уменьшать наиболее экономичный размер заказа. Узкие места вообще необходимы
для нормальной работы в рамках ОТП.
Внедрение системы «точно-вовремя»
При успешном внедрении принципов Т-В появляется непрерывный поток материалов или покупателей через сбалансированные производственные мощности, без
пауз и запасов. Такая система очень уязвима, поскольку в отсутствие запаса любая
задержка на любой стадии полностью остановит производство. В этой связи процедура
внедрения Т-В начинается с минимизации риска остановок. На рис. 10.1 внедрение Т-В
изображено в виде замкнутого круга, что говорит о непрерывности этого процесса.
Рис. 10.1. Последовательность внедрения принципов Т-В
Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
 Стандартизация. Простота производства – залог успеха. Все сложности, несоответствия, частые изменения техпроцессов приводят к недопустимо высокой







вероятности задержек. В некотором смысле данный подход схож с принципами
размещения оборудования по группам технологий. Производственные участки
выпускают небольшой ассортимент схожих продуктов, что иногда называют концентрацией. Это может потребовать разделения крупного производственного
участка с широкой номенклатурой выпуска на несколько более мелких и независимых. Также может потребоваться рационализация самой номенклатуры и, в
некоторой степени, перепроектирование, чтобы у продуктов появилось больше
общих элементов.
Тотальное качество. При отсутствии резервных запасов любой дефектный материал или комплектующая часть вызовут остановку производства, поэтому
нужно добиться того, чтобы дефекты появлялись очень редко или отсутствовали
вовсе. Эти вопросы освещаются в главе 12.
Планово-предупредительное обслуживание. Как и отклонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое обслуживание. Подробнее об этом читайте в главе 13.
Изменения в оборудовании. В системе Т-В учитываются и экономические
ограничения производства, поэтому перед тем, как, скажем, можно будет
уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Даже если размер партии будет равен единице, принципы наиболее экономичного заказа не изменятся. Концентрация производства
потребует существенных перемен. Возможно, вместо одного крупного станка
придется приобрести несколько мелких. Вероятно, при этом снизятся затраты на
наладку, но необходимо будет провести дополнительную работу. Как правило,
менеджеры стремятся перевести большинство наладочных работ в автономный
режим, чтобы не вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом,
однако, никуда не исчезают потери производственного времени (и площадей) на
организацию автономной наладки, поэтому главная цель заключается в максимальном снижении затрат из-за простоев.
Планировка. В системе Т-В применяются непрерывные поточные процессы без
межоперационных заделов, что определяет и планировку цехов. Применение
гибкой рабочей силы и улучшение видимости требуют, чтобы производственные
площади были компактными, а каждая стадия процесса была открыта для всех
остальных. Обычно это достигается путем U-образного расположения линии,
при котором расстояния между стадиями минимальны.
Гибкая рабочая сила. В идеале каждый оператор должен уметь выполнять любую операцию над любым продуктом. Тотальное качество также требует, чтобы
оператор отвечал за свою работу. В развитых системах Т-В операторы, помимо
этого, отвечают за техническое обслуживание своего оборудования и уборку рабочей зоны. В случае поломки, вызвавшей остановку производства, оператор
прежде всего должен определить, чем он может помочь в решении проблемы, а
если его помощь не требуется, заняться обслуживанием машин и наведением
порядка. В результате, рабочая сила используется очень эффективно. Однако
внедрение таких методов организации труда является наиболее сложным среди
всех этапов. Оно связано с устранением границ между квалифицированными,
полуквалифицированными и неквалифицированными рабочими. Находящиеся в
самом низу иерархии могут воспринять это как благо, ведь им дается больше
полномочий и повышается доход, но «верхи» могут начать протестовать против
отмены классового разграничения.
Протягивающее календарное планирование. На первый взгляд, Т-В ничем не
отличается от обычной поточной линии. Разница заключается в том, что в си-
Следует заметить, что тотальное качество – программа, возможная лишь при наличии в организации
определенного (довольно высокого) уровня корпоративной культуры, ориентированной на человеческий
фактор в производстве. Для реализации этой программы мало предписаний и кружков качества, на предприятии должна существовать собственная философия, вовлекающая каждого работника в процесс
стремления к идеальному качеству.
стеме Т-В поток работы определяется спросом, в то время как в традиционном
планировании материалы проталкиваются через производство с первой его стадии. В Т-В активируется последняя стадия и только в том случае, когда есть
спрос на готовый продукт. Потребность в материалах на последней стадии создает спрос на детали с предыдущей, и так далее до самых поставщиков. Контроль этого процесса носит японское название канбан. Канбан – это ярлык или
карточка, которая закрепляется на каждой детали. На ярлыке указывается, что
это за деталь, а также кто, как и когда должен ее использовать в процессе производства. Когда на финальной стадии собирают готовый продукт из имеющихся
там деталей и узлов и запас истощается, карточка отправляется на предшествующую стадию как запрос на дополнительное количество изделий. Как вариант, канбан может представлять собой контейнер для комплектующих частей
или пространство между стадиями. Пустой контейнер или пространство говорят
о том, что нужно изготовить определенное количество соответствующих предметов.
Одним из преимуществ системы канбан является немедленная видимость проблем. Если на одной из стадий процесса происходит задержка, останавливается
вся линия, поскольку у последующих стадий не будет материалов, а у предшествующих – карточек. Они не смогут делать детали про запас, поскольку сверху
на это не пришло разрешение. Проблему приходится решать, а не откладывать
на потом.
Сложность заключается в том, что для нормальной работы вся линия должна
быть полностью укомплектована необходимыми деталями. Если на последней
стадии есть детали только для шикарных синих штучек, там не смогут собрать
стандартные зеленые, чего бы ни требовали карточки. Соотношение выпуска
различных продуктов должно быть заложено заранее и остается неизменным в
течение всего производственного цикла.
 Закупки точно вовремя. Чаще всего этот элемент считается первым, а порой и
единственным в системе Т-В. Своевременные закупки, однако, внедряются в
последнюю очередь. Отказ от запасов сырья и материалов может выглядеть
очень заманчиво, но если он оборачивается простым переносом запасов с территории фирмы на территорию поставщиков, то никакой выгоды от него не будет. Цель – сделать так, чтобы поставщики доставляли свой товар к местам потребления по несколько раз за смену. Это требует стопроцентной гарантии поставки и качества. Места и времени для контроля качества или иной инспекции
при приемке просто не остается.
Это требует определенного взаимного доверия между поставщиком и покупателем, что нечасто встречается на Западе. Появляется тяга к единому источнику поставок и тесная связь с поставщиками в виде предоставления им свежих планов производства и совместного обсуждения планов на будущее. Поставщики должны рассматриваться как партнеры, а не как противники, В наиболее успешных случаях внедрения
Т-В к поставкам точно-вовремя относятся весьма прагматично и применяют их только
там, где поставщики находятся географически близко, если с ними налажены коммуникации и есть доверие к их надежности. Если хотя бы одно из условий не соблюдается,
гарантии поставок быть не может, и разумнее будет содержать некоторый запас сырья
и материалов. Частые и мелкие поставки требуют автомобильной перевозки, а это дорого, небезвредно для экологии и приводит к пробкам, что ставит всю эффективность
поставок точно вовремя под сомнение. Во всяком случае, так происходит в самой Японии, когда заходит речь о необходимости выпускать дополнительные грузовики на и
без того переполненные и загазованные дороги, и в результате они едут еще медленнее. Ограничения на оптимальный размер заказа тоже остаются, поэтому затраты на

Подсистема «канбан» явилась следствием развития системы «точно-вовремя». При практическом использовании этих программ следует учитывать, что разработаны они были на поточном автомобилестроительном производстве завода Toyota. Для внедрения этих систем на производствах с более
творческим или разнообразным набором операций следует делать скидку на это и разрабатывать более
гибкие и более приспособленные к специфике производства модификации Т-В.
доставку могут превысить все выгоды от работы без запасов.
Т-В – это бесконечный процесс, который нельзя внедрить и забыть. Большинство из описанных выше этапов на самом деле должны постоянно повторяться. Организация развивается постепенно, учится сокращать или вовсе обходиться без наладки,
работать гибко, прогрессивно улучшать качество и надежность оборудования. Основная идеология системы – постоянное улучшение, а не случайное изменение.
Применение и ограничения Т-В
Как подход к производственной деятельности, основанный на принципе непрерывного улучшения и сокращения потерь, Т-В может быть применен в любых условиях,
однако в своей наиболее вероятной форме, а именно в виде поточного производства
без запасов, система становится несколько более ограниченной по сфере применения.
В принципе, производственная система Т-В должна обладать крайне высокой реакционной способностью, поскольку все задержки сведены к минимуму и нет никаких отставаний в виде невыполненной работы. На практике короткое время цикла достигается
только при точном соответствии производственных мощностей и потребностей рынка и
при стабильной работе поставщиков. В том виде, как система Т-В была описана выше,
она эффективно работает только в условиях стабильного и предсказуемого спроса.
Т-В не учитывает проблем сезонности и практически не оставляет возможности
для метода погони за спросом. Это означает, что как бы не велась работа в цехах, будет оставаться потребность в хранении запасов готовой продукции. Увы, но наличие
склада в конце производственной линии никак не способствует желанию сокращать
потери – отношению, крайне необходимому при Т-В. Именно поэтому компании, перенявшие данную систему работы, часто имеют отдельные склады готовых товаров или
даже прибегают к субподряду, когда вся продукция продается агентам, которые потом
занимаются ее распределением.
Парадокс Т-В в том, что, устраняя запасы – в идеале на всем протяжении цепочки поставок, – система дает возможность работать очень гибко и отзывчиво, но –
только в условиях рынка с низким разнообразием и высокой стабильностью.
И последнее, за что критикуют Т-В, это непрерывные улучшения. По своей природе такие улучшения происходят медленно и на первый взгляд незаметно, так что
сразу после внедрения каких-либо существенных перемен не наблюдается. А изменения, с самого начала проводимые принудительно, могут продолжаться лишь до определенного предела.
Порой предлагается альтернативный способ, известный как реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-engineering, BPR). Данный метод заключается в
переоценке компании в целом или отдельной ее части, при этом во главу угла ставятся
цели, а текущее состояние роли не играет. Иными словами, происходит поиск оптимальной структуры. Это, конечно, ничем не отличается от системного инжиниринга –
подхода, появившегося еще в 1960-х гг., и новый метод имеет те же недостатки, а
именно:
 Умение проектировать. Постепенное изменение чего-то, что работает, скорее
всего, не приведет к катастрофе. Полностью новая разработка вполне может
оказаться неудачной.
 Сопротивление переменам. Продиктованные изменения редко когда принимаются столь же охотно, как принятые путем переговоров. Сопротивление может быть достаточно сильным, чтобы загубить все новшества, даже если теоретически они верны.
 Скорость обучения. Даже при активной поддержке и участии персонала совершенно новой организации требуется время, чтобы прийти в себя и успокоиться.
В любом случае, за незаметность изменений критикуют только внедрение Т-В
на оперативном уровне. Если идея сокращения потерь в самом широком их понимании и принцип непрерывных улучшений применяются на стратегическом уровне, во
многих организациях произойдут заметные, кардинальные перемены.
Кайзен
Спорный вопрос – есть ли разница между Т-В, кайзен и тотальным качеством.
Все эти подходы основаны на принципе непрерывных улучшений с использованием
всех ресурсов организации.
Кайзен – это система постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с
использованием мобильных команд, наделенных широкими полномочиями.
Его цель – в максимизации удовлетворения покупателей. Такая же цель явно
ставится в тотальном качестве, и она же, но уже неявно, прослеживается в Т-В, ведь
неудовлетворенный покупатель это тоже «потеря». Другая цель кайзен – это минимизация затрат и, таким образом, уменьшение потерь в любой их форме. Это, как было
показано, прямая задача Т-В.
Чем кайзен отличается от обычного менеджмента, так это отношением к человеческим ресурсам. Традиционный научный менеджмент, воплощенный в идеях тейлоризма, говорит, что менеджеры должны управлять, а рабочие – подчиняться их приказам. В основе лежит командная структура с более или менее жестким распределением функций. В кайзен считается, что те, кто находится к проблеме ближе всего, могут внести в ее решение наибольший вклад, а это значит, что операторы станков в цехах или контактирующий с покупателями персонал играют столь же важную роль, как
руководители или технические специалисты.
Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов – и то и другое будет поощряться. Контроль
и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью
обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных
команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению
числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая
часть рутинных командно-контрольных функций. Отпадает надобность в десятниках,
бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях
между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для
сферы обслуживания.
Резюме
В этой главе был рассмотрен альтернативный подход к календарному планированию. В отличие от ПМО и ОТП японский способ организации работы «точнововремя» уделяет собственно планированию относительно небольшое внимание, ставя на первое место создание сбалансированного технологического процесса с высокой
загрузкой и максимальной гибкостью рабочей силы и оборудования. Так как все «узкие
места» устраняются, все, что требуется, это загрузить производство заказами на изго
Термин «кайзен» стал одним из самых популярных в менеджменте западных стран в 1980-1990 гг. По
сути он «озвучивает» некую «конъюнкцию» двух японских иероглифов: «кай» – новинка, новшество и
«зен» – польза, благо, целесообразность. В результате получаем термин, который можно перевести как
«усовершенствование». Однако философия «кайзен» гораздо глубже простого усовершенствования, поскольку одной из главных своих компонент считает ориентацию на самое лучшее в человеке. Таким образом, восточный термин прижился на западной почве, став символом одной из наиболее привлекательных
бизнес-культур, объединивших упорство индивидуальности Запада и выгоды командной работы Востока.
Справедливости ради следует отметить, что понятие «кайзен» гораздо чаще встречается в европейской,
чем в заокеанской литературе. Американцы, озабоченные выняньчиванием гордости собой и своей страной, неохотно признают, что кто-то где-то может создать нечто лучшее, чем они бы это сделали сами. Поэтому кайзен-стратегии в их бизнес-идеологии обычно заменяются «командной работой» и «корпоративным духом».
товление ряда продуктов в определенной диктуемой рынком пропорции и обеспечить
беспрепятственный поток материалов через систему.
За счет протягивающего календарного планирования все возникающие проблемы становятся видны сразу и всем, а само планирование заключается не более чем в
правильном составлении карточек. Для внедрения такого подхода необходим целый
ряд предпосылок, призванных обеспечить бесперебойное производство: тотальное качество, гибкость, компактное размещение оборудования, снижение наладочных работ
и затрат и так далее. Именно сосредоточение на эффективности, а также отказ, от
принятия ограничений дает Т-В то преимущество, что проявляется при его правильном
внедрении. Параллельно, хотя и несколько менее подробно, был рассмотрен подход
кайзен.
Ни тот ни другой метод работы не является панацеей от всех бед. Т-В слишком
часто рассматривают всего лишь как программу сокращения запасов и, продолжая
осуществлять характерное для большинства производств проталкивающее планирование, внедряют его лишь на начальных этапах техпроцесса и только в отношении сырья и материалов. Полностью преимущества Т-В раскрываются только в условиях стабильных рынков и относительно небольшого разнообразия продуктов. ОТП и ПМО обладают гораздо более гибкими требованиями к производству и рынку и не влекут за
собой столь глобальных перемен во взглядах, как Т-В. С другой стороны, эти системы
дороги, а для ОТП к тому же необходим дисбаланс производственных мощностей Оба
этих обстоятельства никак не увязываются с корпоративным стремлением к снижению
затрат – одному из положительных результатов Т-В.
Случай из практики: Kitchen Components II
Kitchen Components – крепко стоящий на ногах производитель пластиковой посуды. В табл. 10.1 перечислен ассортимент выпускаемой ими продукции. Стандартный
набор кухонной утвари допускает четыре варианта расцветки с контрастными элементами. Улучшенный набор состоит из тех же предметов, но включает в себя шесть цветов, а пластик, из которого делается Посуда, на 10 % толще.
Таблица 10.1 Kitchen Components: ассортимент продукции
Наименование
Число компонент
1. Мусорная корзина-ведро с педалью
4
2. Качающаяся мусорная корзина
3
3. Прямоугольная миска
4. Круглая миска
5. Сушилка для посуды
6. Сушилка для ножей
7. Малая стойка для овощей
2
3
8. Большая стойка для овощей
4
9. Корзина
2
10. Тарелочка для мыла
2
11. Малая пластиковая коробка
набор из 4
12. Большая пластиковая коробка
набор из 5
Наборы из нескольких предметов
13. Набор для сушки
14. Набор для раковины
предметы 5 и 6
3 или 4 плюс 5, 6 и 10
15. Малый кухонный набор
1и7
16. Большой кухонный набор
2и8
Процесс
Технология производства всей продукции одинакова. Определенное количество
пластика смешивается с соответствующим количеством красителя. Смесь поступает в
пресс, в который уже установлены необходимые формы. Наладчик пресса проводит
пробное прессование и проверяет размеры полученного продукта. В случае необходимости пресс регулируется, а затем передается оператору, который завершает изготовление всей партии. Далее партия заготовок поступает на этап отделки и контроль, а
затем отправляется в запас. Как правило, партия состоит из 100 заготовок.
Сборка готовой продукции осуществляется путем изъятия необходимых заготовок из запаса, их маркировки, сборки в наборы и упаковки.
Оборудование состоит из двух смесителей емкостью 50 кг и двух смесителей
емкостью 25 кг. Используются также восемь прессов двух размеров. Прессы характеризуются величиной максимального давления, однако для компании важнее площадь
прессования. Три пресса способны обрабатывать до 3 квадратных метров за цикл,
остальные пять – до 1 квадратного метра. Ниже приводится длительность технологических этапов и затраты (в пенсах) на изготовление стандартного продукта (прямоугольной миски).
Смешивание
50 кг по 190 пенсов за кг
9500
0,15 часа по 1700 пенсов за час
255
Прессование
Настройка: 0,50 часа по 2000 пенсов за час
Прессование: 1,45 часа по 1100 пенсов за час
Выход продукции:
стандартный набор – 96 %, улучшенный набор – 86 %
1000
1595
Обработка
1,35 часа по 700 пенсов за час
Общая себестоимость
Себестоимость единицы продукции
Стандартный набор
Улучшенный набор
945
13295
138
155
Текущий спрос и запасы
За последние три месяца объемы продаж упали, что привело к увеличению запаса заготовок перед стадией сборки и упаковки. Руководство обеспокоено возможным
влиянием лишних запасов на себестоимость и прибыльность. Директор компании
наслышан о Т-В и уверен, что таким способом они смогут избавиться от промежуточного запаса и значительно сократить издержки производства. В табл. 10.2 указаны текущие размеры запасов, а в табл. 10.3 – совокупный спрос за последние двенадцать месяцев. Процентное соотношение спроса на различные предметы остается практически
неизменным.
Вопросы
1. Какое воздействие окажет внедрение Т-В на организацию? Рекомендуете ли вы
такое внедрение?
2. Составьте план предлагаемого внедрения Т-В. •
Таблица 10.2. Текущие размеры запасов
Размер запаса,
фунтов стерлингов
по себестоимости
Мусорная корзина-ведро с педалью
Корпус
3200
Качающаяся мусорная корзина
Крышка
1700
Педаль
1600
Рычаг
1600
Корпус
5100
Стойка
1700
Крышка
1800
Прямоугольная миска
3100
Круглая миска
3500
Сушилка для посуды
3300
Сушилка для ножей
Внешняя часть
1600
Внутренняя часть
1600
Корзина стойки для овощей
1200
Корзина
Тарелочка для мыла
Корпус
3300
Ручка
1200
Внутренняя часть
1800
Внешняя часть
1900
Малая пластиковая коробка
1600
Большая пластиковая коробка
2683
Примечание. Отпускная цена примерно в 2,3 раза больше себестоимости перед сборкой.
Таблица 10.3. Спрос на продукцию
Месяц
Объем продаж, фунтов стерлингов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
42700
43100
42500
41600
42300
41100
41100
42500
40700
39400
36000
34000