Система вознаграждений банка

Реклама
XII Конференция НИСКУ
Обмен консультационными
разработками
«Система вознаграждений
банка»
Татьяна Лобанова,
сертифицированный консультант
по управлению (СМС), к.п.н.
20 февраля 2010 года
История вопроса
• 2006. Консультантом компании ГК Международный институт
менеджмента было проведено 3-х дневное обучение,
посвященное разработке системы премирования и введению в
компании KPI.
• Внедрение системы KPI осуществлялось в банке собственными
силами. Были разработаны показатели для 24 филиалов и
головного банка. В головном банке показатели были
разработаны для всех сотрудников, для филиалов общие
показатели (без декомпозиции показателей для должностей).
Разработка показателей и их внедрение заняло около 3-4-х
месяцев и было осуществлено сразу во всех филиалах и
головном банке.
• C начала 2007 года в банке перешли на новую систему
стимулирования сотрудников: постоянная часть зарплаты
составляет около 40%, переменная часть – 60%. Выплата
переменной части привязана к системе KPI.
• По итогам первых двух месяцев после введения KPI, топменеджеры считают результаты внедрения новой системы
оплаты труда положительными. Большинство сотрудников
выполнили предлагаемые планы, и производительность
существенно возросла
Минусы
Апрель 2007. Компанией ‘Strategic training & HR solutions’ было выявлено
активное сопротивление введенной новой системе материального
стимулирования со стороны сотрудников банка:
• несогласие очень многих сотрудников с показателями, по которым
начисляются премии;
• недовольство «понижающими» показателями;
• негативная интерпретация сотрудниками целей внедрения новой системы
оплаты, как «желание руководства наверстать упущенное (2005-2006 года
не были для банка удачными, отсутствовала диверсификация активов), а
мы вынуждены выполнять завышенные планы»;
• ручная обработка данных;
• проблема получения данных до 15 числа месяца из филиалов;
• филиалы подают неправильные данные, которые надо перепроверять
• стали работать намного больше и интенсивнее, а получают за это
практически те же деньги, что и раньше
Сотрудники также отмечали, что разъяснительная работа в процессе
внедрения новой системы МОТИВАЦИИ не проводилась. Показатели
фактически были спущены сверху, и к замечаниям руководителей
разработчики системы KPI не прислушались.
Диагностическое исследование показало, что существующая демотивация
сотрудников в отдельных филиалах очень высокая, требует срочных мер
для стабилизации ситуации. Это вполне может вызвать волну увольнений.
Задачи на 2007 г.: развитие
системы вознаграждения
• Изменить отношение сотрудников к системе
ключевых показателей деятельности,
уточнив/изменив показатели KPI:
• Показатели должны быть близки сотруднику,
сотрудники должны понимать, каким образом они
своей работой могут повлиять на их изменение.
• Провести для этого обсуждения и разъяснительную
работу среди сотрудников банка.
• Более тщательно оценить плановые показатели,
устранив реально невыполнимые.
• Откорректировать формулы расчета вознаграждения,
например, ввести систему допустимых отклонений в
существующие показатели; рассчитывать показатель
степени достижения группы показателей.
Семинар: Вопросы коррекции системы KPI в банке
•
Узнали много нового, чего не хватало нашей системе мотивации,
основанной на KPI: шкалу соответствия, соотношение переменной и
постоянной частей, нормативы.
• Семинар показал как реализовывать систему KPI, скорректировать оценку
показателей и уменьшить «страдания» сотрудников
• Хорошо, что на семинаре присутствуют руководители филиалов. Они
теперь будут сторонниками этой системы
• Хорошо, что мы наконец начали мыслительный процесс по показателям
«ЗАПУЩЕН» ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по KPI:
• Корректируем-структурируем цели Банка
• Корректируем показатели своих подразделений: убираем те, на которые не
влияем и которые отражают только процесс
• Добавляем показатели функциональные по качеству
• Корректируем нормативы
• Пишем Методики расчета каждого показатели и Примеры расчета
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по оплате труда:
• Решаем: каково соотношение постоянной и переменной части по разным
категориям/подразделениям ?
• Возможно: корректируем грейдинг(разряды)
• Принимаем шкалу соответствия
• Возможно: утверждаем качественные показатели (компетенции) для
индивидуальной оценки
Прошло 2 года
• 2008 г. Ежемесячная оплата по КРI соотношение 60/40 для
бизнес-подразделений, 70/30 для сервиса.
• 2009 г. Ежеквартальная оплата по KPI. Всем одинаковое
соотношение.
• В 2009 году были утверждены стратегические цели и задачи
банка. Главной стратегической целью банка является – стать
лучшим банком-партнёром для реального бизнеса, закрепиться
среди ведущих банков
Пост.часть зарплаты 380
на 1 сотрудника на
начало года
76%
На 1.10.09
490
75%
Переменная часть
начало года
24%
На 1.10.09
160
25%
ИТОГО
Среднее увеличение
на 120
500
650
100%
130%
Переменная часть за 3 квартала 2009 года: выплачивалась
меньше запланированной и составляла: в среднем 47% за 1 квартал,
60% за 2-ой и 68% за 3-ий. Т.е. с учетом недовыполнения показателей
KPI и установления штрафных санкций, сотрудники банка недополучили от
50% до 30% своей премиальной части
Диагностика: проблемы в системе
оплаты труда
 Недоверие к отсроченным выплатам при квартальном
премировании
 Нет различий в подходе к премированию «бизнес» и «небизнес» подразделений.
 «Уравниловка» внутри подразделений
 Несистемность в применении штрафных санкций
 «Непонятность» расчетов суммы премии по сравнению с
«простым бонусным вознаграждением сотрудников
микрокредитования»
 Постоянная составляющая оплаты труда была
построена на старой, много раз корректируемой
тарифно-разрядной сетке и требовала
современной модификации …
Цели и задачи проекта 2009
Цель проекта: Разработка четкой и ясной системы вознаграждения
сотрудников Банка, включающей стандартизованную
постоянную часть оплаты труда, переменную премиальную
часть, основанную на количественных и качественных
показателях и бонусную часть, выплачиваемую по итогам года.
Задачи проекта:
1. Разработка системы грейдов (с помощью балльно-факторного
метода) для формирования постоянной части заработной платы
;
2. Формирование системы распределения переменной части
оплаты труда для всех категорий персонала на основе
применения индивидуальной оценки каждого сотрудника (по
компетенциям, показателям и др.критериям)
3. Формирование системы применения дисциплинарных санкций к
сотрудникам.
4. Разработка методики анализа удовлетворённости системой
мотивации и оплаты труда сотрудниками банка.
СЛАГАЕМЫЕ ОПЛАТЫ ТРУДА
Общая заработная
плата
Премия по
показателям
Банка/
подразделения
Индивидуальная
премия
Постоянная
зарплата
Определяется успехом в достижении
целей компанией/подразделением (КPI
Банка)
Определяется индивидуальной
оценкой деятельности сотрудника
Индивидуальные KPI
Проекты/инициативы
Компетенции
Определяется категорией,
квалификацией, стажем и рыночными
условиями
Сегодняшний уровень зарплат в компании
Уровень зарплат на рынке труда
Результаты квалификационных экзаменов
Стаж работы в данной компании
Достижение целей Банка – система ключевых
показателей эффективности (KPI*) на всех уровнях
Видение
Страт.цели
процессы
Уровень Банка
Цель
1
Цель
2
Цель
3
КПЭ
КПЭ
КПЭ
Уровень подразделений
Уровень сотрудников
Цели+функции
Система мотивации: КPI
*) Key Performance Indicators
Технология определения
постоянной части зарплаты грейдинг
• Это инструмент анализа и сопоставления различных
должностей или позиций в Банке
• Позиционирование группы должностей (должности)
каждого направления деятельности исходя из
«внутренней» стоимости в Банке:
• Измеряется «вес» каждой должности внутри Банка в
соответствиями с факторами (критериями) ее важности
и значимости для Банка и определяется грейд
должности.
• Размер вознаграждения каждого сотрудника
фиксируется в соответствии с присвоенным ему в
зависимости от оценки его должности ГРЕЙДОМ.
Оценочный комитет
Секретарь по корпоративному управлению при
Совете банка
Директор финансового департамента
Начальник Управления по работе с персоналом
Заместитель начальника Управления по работе с
персоналом
Начальник сектора Экономического анализа и
прогнозирования
Начальник внутреннего аудита
Начальник регионального управления
Начальник отдела развития корпоративного бизнеса
Начальник отдела развития розничного бизнеса
Начальник отдела по управлению рисками
Начальник отдела развития микрокредитования
Секретарь Комитета ведущий специалист сектора
вознаграждения
Факторы для оценки должностей
•
Фактор «Знания, умения, опыт»
Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в
нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно
небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа.
- Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком
количестве областей для данной должности?
•
Фактор «Ответственность, самостоятельность»
- Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия?
- На какую часть ресурсов Банка (финансовых, людских, материальных) и в
каком объеме (н-р, кредитные лимиты) влияет данная должность?
- Какова степень риска потерь для Банка при принятии решений на данной
должности?
•
Фактор «Сложность и разнообразие»
- Каков уровень сложности работы на данной должности?
- Какова степень возможности совмещения в данной должности?
•
Фактор «Взаимодействие и управление»
- Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется
для работы в данной должности?
- Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?
Бланк оценки
Факторы
Уровни/ баллы
Фактор 1
. «Знания, умения, опыт»
А ( 1 – 10)
В ( 11 – 20)
C (21 – 30)
D ( 31 – 40)
E (41 – 50)
Вес 0,23
Фактор 2
«Ответственность,
самостоятельность»
Вес 0,39
А ( 1 – 10)
В ( 11 – 20)
C (21 – 30)
D ( 31 – 40)
E (41 – 50)
Фактор 3
«Сложность и
разнообразие работы»
вес 0,18
А ( 1 – 10)
В ( 11 – 20)
C (21 – 30)
D ( 31 – 40)
E (41 – 50)
Фактор 4
«Взаимодействие,
управление людьми»
Вес 0,2
А ( 1 – 10)
В ( 11 – 20)
C (21 – 30)
D ( 31 – 40)
E (41 – 50)
Итоговый балл
Балл оценки
0
5
5,0
10
26,6
25,9
27,4
27,4
28,4
27,8
Спец.админстрация
Уборщица
Секретарь (филиала)
Архивариус (Курьер-архивариус)
Шофёр
Кассир (центр.касса)
Кассир (розница)
Кассир-контроллер
Контроллер (ОП)
Бухгалтер (розница)
Старший кассир
Спец. - СПО
Оператор (ден.пер.)
Бухг.-контр. (минибанк)
9,5
9,3
12,0
10,1
13,2
12,3
15,7
14,0
16,6
16,2
15,8
17,2
17,2
17,8
17,6
менедж. (потреб.кр.)
Бухгалтер (пл.карт)(вилка)
Бухг.-контр. (розница)
18,4
17,9
19,2
19,0
19,5
19,4
20,9
20,0
20,0
менедж. (минибанк)
Спец. (пласт.карт)
Компьютерщик
Кадр менедж.(вилка)
Спец. (микрокред.)
менедж. ОДО
менедж. ФО
Вед.менедж. (потреб.кр.)
Зав.кассой
Спец.1-категор (Микрокред)
Вед.спец. (розница)
21,7
21,1
22,9
22,4
Спец.(1-кат) - посл.контрол
Спец. 1-категор.БО
23,2
22,9
24,0
23,4
Нач.минибанк - Вед. менедж.
Вед.спец. микрокред.
Менедж.1-кат.ОДО
Менедж.1-кат.Валюта
Менедж.1-кат.ФО
Вед.спец. - посл.контрол
25,4
24,0
24,0
15
Вед.спец. (Нач.) (розница)
20
25,5
25,4
25
Вед.спец. БО
Нач. отд. микрокред.
Зам.глав.бухгалтера
Вед.менедж. Валюта
Вед.менедж. ФО
Нач. отд. розницы
Нач. БО
Зам.управляющего
30,5
29,3
30
Нач. ФО
33,9
35
Глав.бухгалтер
37,7
40
Управляющий
Диаграмма оценки должностей по
филиалам
50
45
Оценка должностей по балльно-факторному
методу в ФИЛИАЛАХ (фрагмент)
№
Факторы
Знания, умения,
опыт
Вес
Ответственность
самостоятельность
0,22
Сложность,
разнооб
разие
работ
0,35
Взаимодейств
ие,
управлен
ие
людьми
0,25
Итог
0,18
1,0
1
Управляющий
36
7,9
40
13,8
36
8,9
39
7,0
150
37,7
2
Глав.бухгалтер
35
7,6
40
13,9
30
7,4
28
5,0
132
33,9
3
Нач. ФО
31
6,7
30
10,6
30
7,5
32
5,8
123
30,5
4
Зам.управляющего
31
6,8
30
10,5
27
6,8
29
5,3
117
29,3
5
Нач. БО
30
6,7
29
10,2
27
6,6
27
4,9
113
28,4
6
Нач. отд. розницы
26
5,8
29
10,3
26
6,5
29
5,2
111
27,8
7
Вед.менедж. ФО
26
5,8
28
9,9
28
6,9
27
4,9
109
27,4
8
Вед.менедж. Валюта
26
5,8
28
9,9
28
6,9
27
4,9
109
27,4
9
Зам.глав.бухгалтера
28
6,2
28
9,9
26
6,5
22
4,0
105
26,6
10
Нач. отд. микрокред.
26
5,8
28
9,8
23
5,8
25
4,5
102
25,9
11
Вед.спец. БО
27
5,9
26
9,2
24
6,1
24
4,3
101
25,5
12
Вед.спец. посл.контрол
25
5,5
29
10,0
24
6,1
21
3,8
99
25,4
МАТРИЦА ГРЕЙДОВ
Грейд
Руковод
ство
13
Управля
ющий
12
Зам.упр
авл
Фронт
офис
Нач. ФО
10
Вед.менед
ж. ФО
Розница
Касса
Микрокред
ит
Минибанк
Вспомогат.
Подр.
Нач. БО
Вед.спец.
БО
9
Зам.глав.б
ух
Нач. отд.
розницы
Вед.спец.
посл.конт
рол
Вед.спец.
(Нач.)
(розница)
Менедж.1кат.ФО /
менеджер
1 кат. ОДО
7
Менедж.2кат.ФО,
ОДО
6
менедж.
ФО /
менеджер
ОДО
5
Админист
рация
Глав.бухга
лтер
11
8
Бек офис
Вед.спец.
(розница),
Вед.менед.
(потр.кр.)
Спец. 1категор.Б
О
Спец.БО
Спец.1кат.после
д контр
Спец.1кат.(роз
ница)
Спец.адми
нстрация
Спец.
(пласт.карт)/
Бухг.-контр.
(розница)/
менедж.
(потреб.кр.)
Бухгалтер
(пл.карт) /
Оператор
(ден.пер.)
Кассир
Зав.кассо
й
Старший
кассир /
Кассирконтролле
р
Нач. отдела
микрокред
ит
Нач.минибанк Вед. менедж.
(1категория) ДО
Вед.спец.
Микрокред
ит
Нач.минибанк Вед. менедж. (2
категория) ДО
Спец.1 кат.
(микрокред
)
Нач.минибанк Вед. менедж. (3
категория) ДО, ОК
Ведущий
менеджер
по кадрам /
ведущ.
компьютер
щик / юрист
Спец.
(микрокред
)
Нач.минибанк Вед. менедж. (4
категория), ДО, ОК
менеджер миниб(1,2,3
категор.)
Компьютер
щик
Спец.
(СПО)
менеджер - миниб
4 кат. / Бухг.контр. Миниб
Кадр
менедж.
45
40
35
30
0
45,3
44,4
42,6
42,6
41,8
39,9
38,0
37,7
37,3
36,4
35,9
35,5
35,3
34,7
33,8
33,5
33,2
32,8
32,5
32,2
31,9
31,4
30,7
30,6
30,5
30,4
30,1
30,1
30,1
30,0
29,5
29,5
29,5
29,4
29,3
29,3
29,2
29,1
28,9
28,5
28,4
28,4
28,2
28,1
28,1
28,0
27,8
27,7
27,5
27,4
27,4
27,3
27,3
27,1
27,1
26,9
26,9
26,8
26,7
26,7
26,6
26,6
26,6
49,3
50
Председатель Правления
1-ый зам.пред.Правления
1-ый зам.пред.- ДД. Казнач-во
ДД. Корп.бизн
Дир. фин.департ.
Дир.департ. Розн.услуг
Корпоративный секретарь
Главный бухгалтер
Нач.упр. межд-го банк. дела
ДД. Опер.поддержки
Нач.упр.инф.тех (ИТ)
Советник Председателя Правления
Нач.упр. кредитования
Нач.Таш.рег.упр.
Нач.службы внутреннего аудита
Нач.Анд.рег.упр.
Нач.отдела по раб.с пласт.карт.
Нач.отд.разр.,внедр.новых прогр.и
Нач.упр.по раб. с персоналом
Нач.отд.кред.корпор.клиентов
Зам.глав.бух.
Нач.отдела кординац.микрокредит.
Нач.отд.ден.перевод.и неторг.опер.
Нач.отд. по развитию корп.бизнеса
Нач.сект.по раб. с фин.институтами
Зам.нач. службы внутреннего
Нач.отд.упр.рисками
Нач.сект.мал.бизн.и лизинг
Нач.отд. казначейства
Нач.отд.цен.бум.
Нач.сект.по раб.с пробл.кред
Нач.сект.рисков актив.операций
Зам.нач.упр.по раб. с персоналом
Нач.отдела.эконом.анализа
Нач.сект.риск.рознич.операций
Главн.менеджер отдела
Нач.упр.(отдела) инвест.деят-ти
Нач.сект. валют.операций
Нач.сект.операцион.риска (аудит)
Нач.отд.по раб.с населением
Нач.сект.по разв.и прод.розн.услуг
Нач.сект.бух.учёт.по валют.опер.
Нач.юрид.службы
Нач.ОДО
Нач.отд.внут.контрол.
Вед.спец. отд.кред.корпор.клиентов
Вед.спец.отд.разработ.,внедр.новых
Вед.спец.отд.по раб.с пласт.карт.
Вед.спец.сект.риск.акт.опер
Нач.сект.внут.бух.учёт.
Нач.службы безопасности
Нач.сект. по привл.корп.клиент.
Регион.менеджер микрокредит.
Нач.сект.брокерских услуг
Нач.сект.ипотечн.кредит.
Нач.сект.отчётности
Вед.спец.сект.торг-го фин.
Вед.спец.сект.валют.операций
Вед.спец. (Электронный архив,
Юрист по раб.с проблемн.кред.
Юрист (вилка)
Вед.спец. (Кластерная система и
Вед.спец. сект.мал.бизн.и лизинг
Вед.спец.сект.операцион.риска
Диаграмма оценки должностей
по Головному банку
25
20
15
10
5
филиал
Прибыль/1сотр. (РУБ./ЧЕЛ)
ОперУ
65
1
50
2
40
3
38
4
38
5
35
6
34
7
32
8
31
9
30
10
30
11
26
12
24
13
22,5
14
21
15
20,5
16
19,5
17
19
18
18
19
18
20
12
21
7
22
6
23
4
Категоризация филиалов
по показателю
производительность
труда:
«прибыль + резерв на 1
сотрудника» в среднем в
месяц
Корректировка на
региональный
коэффициент.
Для расчета вилок зарплат
применялись коэффициенты
категорийности филиалов
относительно базового
1
2
3
4
5 кат.
2
1,8
1,7 1,5
1
Пример диапазонов зарплат по грейдам: 5 категория
Грейд
Филиалы, ед.
мин
мед
макс
1
100
115
130
2
120
138
156
3
144
173
202
4
194
223
252
5
243
268
292
6
279
307
335
7
321
353
385
8
369
397
424
9
406
437
467
10
447
537
626
11
581
639
697
12
668
768
868
13
969
1115
1260
Пример оплаты по вилкам грейдов
Грейды
13
12
11
10
9
грейд
грейд
грейд
грейд
грейд
1 категория
2 категория
3
категория
4 категория
5 категория
Постоян.
Часть з/п
Постоян.
Часть з/п
Постоян.
Часть з/п
Постоян.
Часть з/п
Постоян.
Часть з/п
Разница по
вилке
1,30
2 584
2 206
2 103
1 894
1 260
1,15
2 286
1 952
1 861
1 676
1 115
1,45
1 988
1 697
1 618
1 457
969
1,30
1 782
1 521
1 451
1 307
868
1,15
1 577
1 346
1 284
1 156
768
1,15
1 371
1 170
1 116
1 005
668
1,20
1 430
1 220
1 164
1 049
697
1,10
1 311
1 119
1 067
962
639
1,30
1 192
1 017
970
874
581
1,40
1 284
1 095
1 044
941
626
1,20
1 101
939
895
807
537
1,10
917
782
746
672
447
1,15
959
818
780
703
467
1,10
834
711
678
611
406
Позиционирование в Грейде:
внутренняя стоимость
Грейд
10
447 - 537 - 626
1-я ур.
2-я ур.
3-я ур.
В зависимости от специфики должности фиксируем
3 уровня оплаты труда в грейде:
1 уровень – В среднем платим по действующему ШР
2 уровень – В среднем платим на 15% выше
3 уровень - В среднем платим на 30% выше
Изменения в системе постоянной
части оплаты
1.



Каждый грейд имеет диапазон в величине окладов:
Минимум (1 уровень)
Средний (2 уровень)
Максимум (3 уровень)
2.
Грейдовые диапазоны окладов (вилки) для филиалов зависят
от их категории по производительности труда и регионального
коэффициента
3.
Комитет по вознаграждениям 1 раз в квартал рассматривает
предложения руководителей по изменению оплаты труда
внутри грейда.
4.
Соотношение постоянной-переменной части для бизнес- и
«не-бизнес» подразделений: 65/35 и 75/25
Категории подразделений и соотношение
постоянной - переменной частей
Наименование категорий сотрудников Банка
Филиал: Специалисты фронт-офиса - сотрудники,
работающие напрямую с клиентами и/или приносящие
доход. Отдел розничных услуг, мини-банк
ГБ: Топ-менеджмент. Департамент корпоративного
бизнеса, Департамент розничного бизнеса,
Департамент казначейства
Филиал: Специалисты бэк-офиса - сотрудники,
оказывающие непосредственную поддержку фронтофису. Бек-офис, Администрация, Касса,
ГБ: Финансовый департамент, Департамент операционной
поддержки .
ГБ: Отдел координации микрокредитования
Филиалы: отдел микрокредитования
ПостПрем.
перемен
Коэф-т
65:35
54%
75:25
33%
Сейчас
35:65
185%
66:34
52%
Изменения в системе распределения
переменной части по KPI
 Периодичность премиальных выплат: ежемесячно
 Упрощение KPI
 Сокращение количества до 1-4 KPI на 1 сотрудника:
простой и понятный расчет.
 Качественная оценка: для многих должностей (особенно
«не-бизнес» подразделений) – экспертная по
Оценочным листам.
 Для ФИЛИАЛОВ: Фонд премирования после расчета в
ГБ и корректировки передается в Филиалы
 Управляющие САМИ распределяют Фонд,
руководствуясь методикой, предоставленной Сектором
вознаграждения.
 Матрица «штрафов»
 Контроль со стороны Сектора вознаграждения
Примеры индивидуальных KPI для филиала
№
Оценочные показатели
Управляющий
Вес
1,00
1
Производительность труда (прибыль +резерв на 1 сотрудника)
2
Выполнение плана прироста кредитного портфеля (активо-приносящие доходы)
0,30
3
Доля проблемных кредитов и процентов в общем портфеле кредитования
0,10
4
Деловая активность управляющего (экспертная оценка со стороны ГБ, оцен.лист)
0,30
0,30
Фронт офис
Начальник фронт офиса
1,00
1
Выполнение плана прироста кредитного портфеля
0,40
2
Выполнение плана по доходу за расчётно-кассовое обслуживание (исключая
начисленные, но не полученные комиссионные за текущий год)
0,30
3
Допустимая норма начисленных, но не полученных просроченных процентов и
комиссионных
0,15
4
Качество работы, компетентность (экспертная оценка, оценочный лист)
0,15
Оценочный лист управляющего - вариант
Показатель
Неуд.
уровен
ь
Е
1. Своевременное устранение
выявленных ошибок и нарушений
в ходе проверок
2.Умение брать на себя
ответственность и принимать
решения, авторитетность. Защита
интересов Банка в регионе.
3.Активность, энергичность.
Мобильность. Умение быстро
реагировать на изменения
4. Коммуникабельность. Умение
сотрудничать с клиентами,
подчиненными и коллегами,
наладить отношения для
осуществления целей банка.
Удов.уров
ень
Приемл.
уровень
Хор.уров
ень
Отлич.
уровень
D
C
B
A
Показатели в филиалах
Бэк офис
Начальник Бэк офиса
Вес
План/
нор
ма
1,00
1 Выполнение плана прироста кредитного портфеля
0,30
Допустимая доля проблемных и забалансовых кредитов, просроченных
2
процентов в общем портфеле кредитования
0,40
2,0
Соблюдение норматива допущенных ОШИБОК в кредитных папках (оценка
3
ГБ)
0,30
5,0
93 800
Главный бухгалтер
1,00
Допустимая доля проблемных и забалансовых кредитов, просроченных
процентов в общем портфеле кредитования
0,40
2,0
Качество работы бухгалтера (оценочный лист)
0,6
4,0
Оценочный лист для бухгалтера
Показатель
Неудовлет
воритель
ный
уровен
ь
Удовлетворитель
ный
уровен
ь
Приемле
мый
урове
нь
Хороший
урове
нь
Отличный
урове
нь
Е
D
C
B
A
1. Контроль банковских операций
(правильность баланса,
платежей, отсуствие
инциндентов)
2. Своевременное отражение
доходов в балансе
3. Управление затратами и
лимитами
4. Своевременное и качественное
предоставление отчётности
Управляющему филиала и в ГБ
5. Своевременный и правильный
расчёт налогов и их
перечисление в налоговые
органы
Средний итоговый балл
0,00
Матрица «типичных» дисциплинарных санкций и штрафов
Сторона выявившая ошибки, нарушения
№
Виды ошибок, нарушений
ЦБ
Др.контр.
внешние
органы
Внутр.
аудит
Клиенты
Подразде
ления ГБ
Внутри
филиала
Цена нарушения в баллах*
10
10
10
-
10
10
1
Несоблюдение дейтствующих нормативноправовых документов РУ и внутренних
положений банка
10
5
5
-
10
2
2
Неправильное и несвоевременное отражение
операций в бух.учете (балансе), приведшее к
финансовым нарушениям
3
Неправильное отражение данных
(информации) в Информационной системе
3
3
5
-
10
5
4
Несвоевременное или неправильное
предоставление данных (отчетности)
2
2
-
-
10
3
5
Непреднамеренные ошибки и халатное
отношение к работе
2
-
4
5
4
2
-
5
5
6
8
4
6
Неправильное и несвоевременное
оформление документов / кредитов,
соблюдение сохранности документов (архив)
7
Неправильное проведение расчетов, платежей
10
-
6
8
8
4
8
Систематическое нарушение трудовой
дисциплины
-
-
-
4
4
6
9
Систематическое нарушение исполнительской
дисциплины
-
-
-
2
5
5
баллы
проценты
урезани
10
9
8
7
6
5
4
3
1
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
5%
Перечень бенефитов - это деньги
которые компания выделяет сотруднику помимо зарплаты
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Медицинскую страховку (включая страхование членов семьи).
Оплата больничных дней. Например, как минимум 3-5 дней в году, взятых
сотрудником по болезни оплачиваются за счет бенефитов без оформления
больничного листа.
Пенсионное страхование.
Оплата отпускных и праздничных дней. В западных компаниях, если сотрудник
работает без бенефитов, то все отпуска и праздники идут только за его счет.
Оплата «персональных дней». Например, если сотруднику нужно встретить
родственника в аэропорту, то работая без бенефитов, он берет день за свой счет.
Имея бенефиты, сотрудник может взять определенное количество дней в году на
личные нужды.
Оплата дней к отпуску «за выслугу лет». В зависимости от проработанного стажа,
сотрудник может взять дополнительно к отпуску несколько дней.
Оплата питания (обеды, чай, кофе)
Оплата мест в детских учреждениях
Предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах
отдыха (с полной или частичной оплатой)
Предоставление туристических путевок в места отдыха (возможно, для лечения).
Оплата спортивных занятий (членства в спортивных клубах)
Оплата мобильных средств связи
Предоставление денежных ссуд на льготных условиях, кредитование сотрудников
Право работы по совместительству
Ценные подарки
Оплата проживания (аренды квартиры)
Предоставление автомобиля с персональным водителем
Качественная компьютерная техника (ноутбук, большие LCD экраны и т.п.)
Отдельные кабинеты (мебель) и их местоположение
Моральные стимулы
1. Встречи руководства компании с рядовыми
сотрудниками
2. «Банк нерабочих дней»: отгулы и отпуск
3. Организованные «выходные дни».
4. Обучение и командировки по обмену опытом
5. Желанный Иняз
6. Реализуйте их идеи
7. Благодарности, грамоты, доска Почета, звания
«Идеального работника», «наставник молодежи»,
«старейшина банка» и т.п.)
8. Эталонные знаки отличия - отличник качества,
ударник месяца, самый прибыльный коллектив;
соревновательные - победитель соревнования,
лучший по профессии, победитель конкурса
9. Спасибо по-особому
Выводы
Система вознаграждения:
• Постоянная часть построена на ценности должности
(функции) внутри банка
• Переменная часть зависит от индивидуальных
количественных и качественных показателей
• Система штрафов основана на матрице ошибок
• Четкая система (перечень в соответствии с грейдами)
бенефитов и нематериальных стимулов
Результаты введения системы вознаграждения в
пилотных филиалах:
выполнение плана по прибыли на 110%, по
доходоприносящим активам – на 115%
Скачать