Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии – проблема организационного (не)соответствия при

Принципы эффективного
организационного дизайна в условиях
экономической рецессии – проблема
организационного (не)соответствия при
реализации антикризисных стратегий
Гурков И.Б.
www.gurkov.ru
[email protected]
1
Удар финансового кризиса
• Переход от учета текущих к учету
полных издержек
• Рост ощущаемых цен (как % общих
затрат покупателя на потребность)
• Стремительное разрушение корневых
компетенций (потеря non-proprietary
know-how и связей)
2
Удар финансового кризиса как
перепозиционирование бизнеса
КК
низкая
Цена
высокая
Издержки
3
Частный конкурентный сектор – стратегический
выбор между реструктуризацией (1) и
инновационным развитием (2)
КК
2
2
1
низкая
Цена
1
высокая
Издержки
4
Траектория 1 – переход в состояние
«Защитник издержек» (Defender - low
cost)
высокое
КК
К
низкое
низкая
Цена
высокая
Удельные издержки
Низкая цена, умеренное качество, низкие
издержки.
5
высокое
Траектория 2 – переход в
состояние «Проспектор»
(Prospector)
КК 2
К
низкое
низкая
Цена
высокая
Удельные издержки
Высокое качество обширные компетенции,
низкие издержки, умеренная цена
6
Модель Бартона-Обела – характеристики организации
в зависимости от стратегического типа
Тип
организации
Реактор
Защитник
Проспектор
Анализатор
Вознаграждения
Personal
pay
Skill pay
Bonus-based
Profit sharing
Орг. Климат
Group
Internal
process
Development
Rational goals
Руководство
Maestro
Manager
Leader
Producer
Структура задач
Orderly
Complicated
Fragmented
Knotty
Конфигурация
Simple
Functional
Matrix
Divisional
Цели
No
Efficiency
Effectiveness Efficiency and
effectiveness
7
Стратегии
Использование (exploitation)
Выс.
Анализатор
(Analyzer)
Защитник
(Defender)
B D
А C
Низк.
Реактор
(Reactor)
Выс.
Открытия
(exploration)
Проспектор
(Prospector)
Низк.
8
Стиль руководства
Избегание неопределенности
(uncertainty avoidance)
Высок.
«Караульный»
(producer)
«Каптер»
(менеджер)
Низк.
Выс.
B D
А C
«Пахан»
(maestro)
Желание делегировать
полномочия
(preference for delegation)
Лидер
Низк.
9
Типы организационного климата
• Групповой климат
• Развивающий климат
• Климат рациональных целей
• Климат внутренних процессов
10
Параметры организационного
климата
•
•
•
•
•
•
•
уровень взаимного доверия в организации;
уровень конфликтности в организации;
тип увлеченности работников порученным делом
(мораль);
тип политики вознаграждения
(равномерное/неравномерное, по результатам/по
процессам);
уровень сопротивления изменениям;
доверие работников руководителям организации
(«кредитоспособность руководителей»);
распространенности практики избегания
ответственности за принятые решения
(scapegoating).
11
Групповой климат
• Фирма напоминает расширенную семью.
• Руководители воспринимаются как менторы и
«родители».
• Организация скрепляется лояльностью и
приверженностью традиции.
• Успех определяется в терминах чувствительности
к нуждам потребителей и работников.
• Высокое внимание придается командной работе,
консенсусу и участию в принятии решений.
12
Климат внутренних процессов
• Стабильное и структурированное место
работы.
• Руководители воспринимаются как
координаторы.
• Организация, скрепляемая процедурами и
правилами, стремится к предсказуемости,
стабильности и эффективности
13
Климат рациональных целей
• Фирма нацелена на четко измеряемый
результат.
• Организацию скрепляет стремление
выиграть.
• Руководители требовательны и суровы.
• Успех определяется в терминах чистой
прибыли.
14
Развивающий климат
• Динамичное и предпринимательская
организация.
• Лидеры воспринимаются как инноваторы.
• Организация сплачивается стремлением к
экспериментаторству.
• Успех определяется в терминах степени
уникальности продуктов (товаров и услуг).
15
Организационный климат
Напряженность
(tension)
Низкая.
Rational goals
(магазин самообслуживания)
«Кладбище»
(group)
Низк.
Выс.
B D
А C
«Воронья слободка»
(internal process)
Готовность к изменениям
(readiness to change)
«Турпоход»
(developmental)
Высокая
16
Детализированные характеристики стратегических
типов
Организационные
Тип стратегии
характеристики
Реактор
Защитник
Анализатор
Проспектор
Организационная
Формализация
Формализация
Формализация
Формализация
структура
– низкая
– высокая
– высокая
– низкая
Централизация
Централизация
Централизация
Централизация
- высокая
- высокая
- низкая
- низкая
Организационный
Групповой
Климат
Климат
Развивающий
климат
климат
внутренних
рациональных
климат
процессов
целей
Уровень
Уровень
Уровень
Уровень
взаимного
взаимного
взаимного
взаимного
доверия –
доверия –
доверия –
доверия –
высокий
низкий
низкий
высокий
Готовность к
Готовность к
Готовность к
Готовность к
изменениям -
изменениям -
изменениям -
изменениям -
низкая
низкая
высокая
высокая
Стиль
Вовлеченность
Вовлеченность
Вовлеченность
Вовлеченность
руководства
в мелкие
в мелкие
в мелкие
в малкие
вопросы –
вопросы –
вопросы –
вопросы –
высокое
высокое
низкое
низкое
Отношение к
Отношение к
Отношение к
Отношение к
риску -
риску -
риску -
риску -
позитивное
негативное
негативное
позитивное
17
Экспериментальный опрос
• Генеральные директора российских компаний -слушатели программы Доктор делового
администрирования АНХ
• Опрос по русскому переводу анкеты БартонаОбела
• Обработка – по оригинальной программе
Бартона-Обела Organizational Consultant, version
7.0
• Опрос проводился до презентации модели и
обработки индивидуальных результатов,
возможности подгонки ответов под ожидаемые
отсутствовали
• Стратегические типы – 50% близкие к защитнику,
50% - близкие к проспектору
18
Результаты для кандидатов в
защитники
Предписываемые
Наблюдаемые
•
Формализация – высокая
•
•
Централизация - высокая
•
•
Уровень доверия – низкий
•
•
Готовность к изменениям –
низкая
Делегирование полномочий –
низкое
Отношение к риску негативное
•
•
•
•
•
Формализация – высокая
(45%), умеренная (55%)
Централизация – высокая
(30%), умеренная (70%)
Уровень доверия – низкий
(45%), высокий (55%)
Готовность к изменениям –
низкая (70%), высокая (30%)
Делегирование полномочий –
низкое (70%), умеренное (30%)
Отношение к риску –
негативное (70%), позитивное
(30%)
19
Результаты для кандидатов в
проспекторы
Предписываемые
Наблюдаемые
•
Формализация – низкая
•
•
Централизация - низкая
•
•
Уровень доверия – высокий
•
•
Готовность к изменениям –
высокая
Делегирование полномочий –
высокое
Отношение к риску позитивное
•
•
•
•
•
Формализация –умеренная
(100%)
Централизация – умеренная
(100%)
Уровень доверия – высокий
(90%)
Готовность к изменениям –
низкая (30%), высокая (70%)
Делегирование полномочий –
умеренное (100%)
Отношение к риску –
нейтральное (30%), позитивное
(70%)
20
Выводы (1)
• В течение 2009 г. компании конкурентного
сектора в основном сформировали
организационный дизайн «на вырост», под
требования желательного стратегического типа
(защитник издержек или проспектор)
• При этом сохраняются типичные
общероссийские черты организационного дизайна
– высокая склонность руководства к риску и
невысокие права менеджеров среднего звена
(права по бюджету, показателям оценки
подразделения, запуску новой программы,
вознаграждению подчиненным)
21
Выводы (2)
• Руководители воспринимают «подвижки»
организации как временные, вынужденные меры,
не вкладывая время и силы в преобразование и
закрепление новых форм организации
• В этих условиях добиться полного
использования ожидаемых эффектов от
соответствующего стратегического типа будет
сложно – защитнику издержек мешает низкая
формализация, проспектору – высокая
централизация управления
22
Послесловие
Развернутый
вариант
доклада – см.
www.gurkov.ru
23