СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ: КУДА ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ? Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
advertisement
СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ: КУДА ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ? Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» Санкт-Петербург - Москва, 2004 г. Модели реструктуризации российский предприятий Модель «от Модель «что Оптимизационная основного выстрелит» модель бизнеса» •Все подразделения, которые могут работать на внешний рынок, преобразуются в самостоятельные подразделения, чаще юридические лица, которые могут работать на рынке •Недозагруженным подразделениям, у которых может быть существенный потенциал на внешних рынках, дается самостоятельность в работе на рынке, чтобы они повышали загрузку и снижали цену для основного производства •Все подразделения, не относящиеся к ключевым компетенциям, выводятся за рамки компании. В жестком варианте продаются без промежуточного выделения в самостоятельный бизнес – закрываются, распродается имущество и т.д. В мягком варианте – создаются бизнесы, которые максимально капитализируются Бизнес •Создать максимум точек соприкосновения с рынком •Оптимально использовать имеющиеся мощности, загрузить сторонними заказами •Сосредоточить ресурсы на решении задач основного бизнеса Активы •Правильно сконфигурировать активы в бизнесы Управление •Обеспечить гибкость и самостоятельность в принятии решений, выстроить правильно внутренние взаимодействия Суть Примеры •Волгоградский тракторный завод, Ленинградский Северный Завод, Кировский завод •Эффективно и использовать имеющиеся активы, не создавая противоречий с основным бизнесом •Дав самостоятельность, обеспечить приоритетность основного заказа и сохранить полный контроль •Лысьвенский металлургический завод, Завод Электроники и Механики, Онежский тракторный завод •Избавиться, как можно скорее, от всех активов, не относящихся к ключевой компетенции – ж.в.; превратить активы в бизнесы, максимизировав их стоимость – м.в. •Обеспечить максимально эффективный и быстрый процесс реструктуризации, сохранив управляемость – ж.в.; создать систему взаимодействия, позволяющую активу эффективно функционировать – м.в. •Жесткий вариант: Ирбитский мотоциклетный завод, Курганский автобусный завод •Мягкий вариант: Лукойл, Северсталь, ОМЗ, Ростсельмаш Источник: анализ АЛЬТ -2- Ключевыми факторами, определившими выбор моделей реструктуризации, были определенность компании со своей бизнес-стратегией и, соответственно, оценка собственных финансовых возможностей Лучше "Оптимизационная" модель - Лысьвенский металлургический завод - ЗЭиМ - Онежский тракторный завод Мягкая модель «От основного бизнеса» - Северсталь - Лукойл - Объединенные машиностроительные заводы - Ростсельмаш Жесткая модель «От основного бизнеса» Модель «Что Хуже Финансовое состояние и оценка своих финансовых возможностей МОДЕЛИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И ФАКТОРЫ ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ выстрелит» - Волгоградский тракторный Завод - Ленинградский Северный Завод - Кировский завод Меньше - Ирбитский мотоциклетный завод - Курганский автобусный завод Больше Сформулированность и ясность бизнес-стратегии Источник: анализ АЛЬТ -3- Выработка на работающего в тоннах в российских металлургических компаниях в 1,5-2 меньше, чем у ведущих сталелитейных компаний, а добавленная стоимость – меньше в 3-4 раза Компания Posco LNM Nippon Steel Arcelor US Steel Thyssen Krupp Corus ММК Носта Северсталь НЛМК КМК НТМК ЗСМК ОЭМК Shanghai Baosteel Мечел Производительность, т/чел в год 1507 842 632 422 413 340 340 321 268 244 184 177 175 170 164 157 150 Источник: укрупненные расчеты АЛЬТ на основе открытой информации -4- VAP/ чел, $ 76860 75997 23323 25772 8924 - Выработка на работающего на российских машиностроительных предприятиях в 2-3 раза меньше, чем на восточноевропейских предприятиях, где, в свою очередь, она в 2-3 раза меньше, чем в Западной Европе Выручка в $/чел Компании ЗИЛ Автомобильный завод "Урал" Павловский автобус УАЗ Группа "Ижмаш" ГАЗ КамАЗ АвтоВАЗ* ВАЗинтерСервис НПО "Сатурн"* Объединенные машиностроительные заводы Ростсельмаш Корпорация "Аэрокосмическое оборудование" НКМЗ, Украина ZDAS, Чехия Radomir, Болгария Huta Zabrze, Польша Vitkovice Strojirenstvi, Чехия Skoda Holding, Чехия Famak S.A., Польша Scania MAN Nutzfahrzeuge, Германия Skoda (VW Авто), Чехия VW Group, Германия MAN Ferrostal, Германия По данным отчетности за 2002г. , * - расчетная по 6 мес. 2003г. 7 449 9 400 12 612 11 737 13 119 13 603 14 021 25 547 26 878 9 314 10 009 12 143 12 612 7 892 27 194 20 000 40 000 42 017 44 361 45 924 168 799 180 585 190 154 253 260 418 236 Добавленная стоимость в $/чел 3 422 9 554 4 141 65 395 28 787 88 505 121 770 Источник: укрупненные расчеты АЛЬТ на основе открытой информации -5- Серьезной реструктуризации бизнес-портфеля в большинстве промышленных компаний не проводилось – он слишком диверсифицирован для успешной конкуренции в долгосрочной перспективе, потому что на это недостаточно ресурсов Лидер в России Продажи, млн. $ Компания в мире Продажи, Во сколько млн. $ раз больше ОМЗ-Силовые машины Ростсельмаш Корпорация "Иркут" 351 204 562 Siemens KWU AGCO Boeing 8 939 3 500 54 069 25 17 96 НПО "Сатурн"* 205 Sneсma 6 500 32 АвтоВАЗ 4 018 VW Group 82 282 20 Источник: годовые отчеты компаний По данным отчетности за 2002г. , * - расчетная по 6 мес. 2003г. -6- Прогноз структуры промышленности на примере авиастроения: появление специализированных компаний на разных переделах, горизонтальная интеграция и укрупнение внутри переделов Россия Мир Самолеты и двигатели – НИОКР и сборка Boeing, Bombardier, Rolls Royce Подсистемы, крупные агрегаты и узлы Aerovodohody, HAI, Vought Подсистемы и ключевые компоненты FACC, Parsons Precision Структурные элементы и компоненты RV Metal, Creuzet Aeronautique Материалы, процессы, производство, программное обеспечение, услуги ВСМПО, Honsel -7- Ключевые тенденции, которые будут определять развитие промышленных компаний в ближайшие несколько лет ! ! ! ! ! Будет активно развиваться рынок промышленного сервиса за счет выделения цехов из состава предприятий, создания на их базе специализированных компаний и прихода зарубежных игроков Развитие рынка промышленного сервиса – это, с одной стороны, возможность для компаний отказываться от собственных непрофильных производств за счет перехода на альтернативных поставщиков, а с другой стороны – это появление новых рынков сбыта для тех, кто решит сделать ставку на стратегию субпоставщика Помимо внутреннего рынка, существует потенциал для выхода на международный рынок компонентов за счет работы на субподряде для западных компаний Несмотря на то, что для работы на внутреннем и на международном рынках субподряда необходимы разные компетенции, решающими факторами в конкуренции будет умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество Шансы многих российских промышленных компаний на успешную конкуренцию в долгосрочной перспективе, реализуя стратегию, ориентированную на выпуск «инженерного» продукта невелики. Соответственно, работа на растущем российском и международном рынках субподряда должна рассматриваться как наиболее жизнеспособная стратегическая альтернатива, которая, в свою очередь, потребует серьезного пересмотра устройства компании и ее реструктуризации -8- Реструктуризация за рубежом – выводы для российских компаний ! ! ! ! ! Стратегия работы по субподряду и стратегия, ориентированная на выпуск «инженерного» продукта, требуют от компании разных компетенций, и соответственно, предполагают разные подходы к управлению и к реструктуризации компании Поэтому наиболее успешно работают компании, придерживающиеся определенной модели бизнеса – производство по чужому инжинирингу или развитие собственного инжиниринга – и последовательно реализовавшие эту бизнес-модель в ходе реструктуризации Модель бизнеса, ориентированная на развитие собственного инжиниринга, предполагает концентрацию ресурсов на разработках, маркетинге и наиболее технологичных производственных операциях, и, по возможности, аутсорсинг остальных функций; Модель бизнеса, ориентированная на производство по чужому инжинирингу предполагает умение гибко и оперативно отрабатывать запросы клиентов, повышение качества и эффективности производственных процессов до международного уровня Суть и подход к проведению реструктуризации определялись, преимущественно, логикой бизнес-задач и бизнес-модели, а не логикой эффективного использования имеющихся активов -9- Ключевая предпосылка нового этапа реструктуризации: у многих российских компаний бизнес-модель несбалансированна, «недожатая», часто совмещает противоречащие друг другу бизнес-модели ! Долгосрочная конкурентоспособность по-прежнему низка Временные факторы – да, есть Фундаментальные факторы - отстаем Низкие цены на ресурсы Производительность труда Высокая доля рынка Новые продукты Знание специфики рынка Качество - 10 - Новый этап реструктуризации российский промышленных компаний – реализация бизнес-модели Задача Бизнес Активы Управление 1995 - 1999 2000 - 2003 Наведение порядка Отстраивание бизнеса Наведение порядка на предприятии Идентификация и отстраивание бизнеса (ов) • Приведение в соответствие с рыночным реалиями • Защита активов, антикризисные меры • Обеспечение управляемости: налаживание регулярных процедур и процессов, учет, контроль и т.д. • Определение ключевых и неключевых бизнесов/направ лений • Выделение непрофильных и вспомогательных активов • Адаптация управления к новым условиям функционирован ия компании: взаимодействие "мамы" и "дочек" сбыт-производств о, с управляющей компанией Источник: анализ АЛЬТ - 11 - 2004 Реализация бизнес-модели Построение эффективной бизнес-модели •Выведение эффективности бизнеса на международный уровень • В соответствии с бизнесмоделью: серьезное выделение непрофильных активов или их модернизация • Смещение приоритетов в управлении от «жестких» факторов к «мягким» Координаты выбора бизнес-модели российских промышленных компаний Инженерный продукт Субподряд или Необходимо сделать выбор и выстроить адекватную бизнес-модель Международный рынок Российский рынок Россия или - 12 - Бизнес-модели и соответствующие стратегии реструктуризации промышленных компаний Высокий •Умение делать дешевые «копии» западных аналогов •Производительность труда на приемлемом уровне •Гибкая адаптация продукта под российскую специфику •Реструктуризация и отказ от тех активов и производств, которые не позволят обеспечить необходимый уровень производительности «Качественный сервис» Низкий Уровень добавленной стоимости продукта «Лидерство по цене» •Промышленный сервис в срок, со стабильным качеством и конкурентной ценой •Правильная идентификация тенденций на рынке аутсорсинга, в соответствии с которыми определяются профильные и непрофильные активы •Агрессивный маркетинг •Децентрализация управления, улучшение взаимодействия производственных, сбытовых и инженерных Россияслужб Целевые рынки Источник: анализ АЛЬТ - 13 - «Нишевая стратегия» •Умение создавать продукт, имеющий конкурентные преимущества по сравнению с зарубежными аналогами для целевого сегмента •Правильная идентификация и концентрация на 1-2 перспективных нишах •Глубокий аутсорсинг всех функций, не относящихся к ключевым компетенциям •Международный маркетинг и продажи, активное присутствие на зарубежных рынках «Ориентация на субподряд » •Умение поставлять продукцию в соответствии с международными стандартами •Выведение производительности на международный уровень, соответственно, доведение технологий до современного уровня, отказ от наиболее устаревших •Международный маркетинг, присутствие на ключевых целевых рынках •Реорганизация взаимодействия всех ключевыхМеждународные дирекций и службрынки
