МИМ ЛИНК, 2009

Бумеранг инвестиций
Стратегическое мышление
как инструмент
преодоления неопределенностей
рынка
Чебоксары 2009
© МИМ ЛИНК, 2009
Логика выступления
1. Поведение рынка.
2. Стратегическое мышление
компании.
3. Типологии успешных
стратегии как источник
конкурентных преимуществ
4. Что делать.
© МИМ ЛИНК, 2009
Неопределенность и
стратегический анализ
1. Явные тенденции
Всегда можно выделить явные тенденции и на их основе
спрогнозировать спрос на товары и услуги компании.
2. Грамотный анализ
Всегда существуют факторы, о которых мы не знаем, но они вполне
познаваемы, при условии грамотного анализа.
3. Остаточная неопределенность
Это неопределенность, которая сохраняется после того, как все
традиционные инструменты анализа использованы. Большинство
руководителей на практике имеют дело именно с остаточной
неопределенностью.
© МИМ ЛИНК, 2009
Восприятие неопределенности
Недооценка
неопределенности
Неопределенность
игнорируется для
того, чтобы
убедительно
обосновать выбор
той или иной
стратегии.
© МИМ ЛИНК, 2009
Управленческий
паралич
Менеджеры избегают
принимать стратегические
решения о развитии
продуктов, рынков,
технологий.
Основные усилия на
реинжиниринг,
повышение качества,
сокращение затрат.
Переоценка
неопределенности
Полный отказ от
анализа, действия
на основе интуиции.
Необоснованные
ставки на новые
продукты и рынки,
нередко
приводящие к
огромным убыткам.
Четыре уровня неопределенности
Уровень 1: Достаточно ясное будущее
Будущее : Существует единственный прогноз будущего, достаточно точный
для определения стратегического направления развития компании.
Аналитические инструменты: Традиционный набор инструментов для
выработки стратегии.
Уровень 2: Альтернативные варианты будущего
Будущее : Будущее можно представить в виде нескольких альтернативных
сценариев развития событий. Анализ не позволяет оценить, какой именно
сценарий будет реализован, но можно обозначить возможные варианты.
Аналитические инструменты: Сценарное планирование; модели оценки
вариантов; анализ решений; теория игр.
© МИМ ЛИНК, 2009
Четыре уровня неопределенности
Уровень 3: Широкий диапазон вариантов будущего
Будущее : Будущее может быть описано целым рядом возможных
сценариев развития событий. Этот диапазон возможных вариантов
определяется несколькими ключевыми переменными, но точные
сценарии развтия событий спрогнозировать невозможно.
Аналитические инструменты: Сценарное планирование; исследования
спроса; прогнозирование развития технологий.
Уровень 4: Полная неопределенность
Будущее : Отсутствие базы для прогнозирования будущего. Но при этом
важно избегать исключительно интуитивных действия, систематизируя всю
доступную актуальную информацию.
Аналитические инструменты: Методы аналогий и распознавания образов;
нелинейные динамические модели.
© МИМ ЛИНК, 2009
Фазы экономических циклов
Объем
выпуска
F
подъем
В
спад
подъем
E
С
оживление
А
депрессия
D
Т
© МИМ ЛИНК, 2009
© МИМ ЛИНК, 2009
Сценарии поведения рынка
Объем
рынка
100%
10%/ год
2008
© МИМ ЛИНК, 2009
2009
2010
2011
t
Два кризиса
1998
2008
Политический
контекст
Нестабильность.
Неопытность
экономистов
Уверенность в команде
«Медведев- Путин»
Причины кризиса
Внешние долги
государства
Неясные причины. Внешние
причины: американский кризис,
падание стоимости нефти
Проявления
кризиса
Обвал рубля, потеря
сбережений, резкое
повышение цен.
Угроза безработицы
Эмоциональная
реакция
Паника, отчаяние
Относительное спокойствие
Прогноз
Пессимизм, страх
Неопределенность с долей
оптимизма
По данным качественного исследования Nielsen, проведенного среди потребителей разных
социальных и возрастных групп в Москве. Ноябрь 2008 года.
Результативность, эффективность,
экономичность
1.
вход
выход
Процесс
Цель
эффективность
результативность
экономичность
цель
2.
экономичность
результативность
вход
© МИМ ЛИНК, 2009
выход
эффективность
Матрица результативности/эффективности
высокая
Выживание
Процветание
Результативность
Медленное
угасание
низкая
низкая
© МИМ ЛИНК, 2009
Эффективность
высокая
Мера изменений
Изменение динамики экономики
Наше время
Хаотичные
Динамичные
Квазипостоянные
доиндустриальная
© МИМ ЛИНК, 2009
индустриальная
постиндустриальная
Эпоха
Стратегический дрейф
Мера изменений
t
Изменения внешнего окружения
Организационные изменения
Время
(Johnson)
© МИМ ЛИНК, 2009
Стратегия
(от греческого stratos – войско, ago – веду)
1.
Стратегия – образ действий, которого придерживается
организация, преследуя свои долгосрочные цели
( М. Porter)
Ф. Конюхов: плавает в одиночку
Р. Брэнсон (VIRGIN): «Делаем все, что угодно, но иначе».
2. Стратегия – прокладывание пути.
(А. Теслинов)
Х. Колумб: Прокладывал новый путь в Индию
3. Стратегия определяется стратегическими целями,
курсом действий и распределением ресурсов
Бизнес: Занять место Х на рынке Y за счет Z
© МИМ ЛИНК, 2009
(Chandler)
Стратегия
Стратегия – создание уникальной и востребованной
позиции на рынке за счет использования
отличительного набора видов деятельности.
Стратегия – это согласование организаций своих
внутренних ресурсов и способностей с
возможностями и угрозами, создаваемыми ее
внешним окружением.
Стратегия – систематичность в потоке принятых
решений.
© МИМ ЛИНК, 2009
Критерии стратегичности
1. Жизненная важность
Если не решать, то организации грозит нечто очень плохое (в пределе – гибель)
2. Горизонт влияния во времени
Решение/не решение определит будущее надолго. В кризис решение должно быть
принято быстро
3. Широта влияния
Решение/не решение затронет множество аспектов деятельности организации или
повлияет на отношения со многими заинтересованными сторонами
© МИМ ЛИНК, 2009
Иерархия уровней стратегий
в организации
Корпоративная
стратегия
Бизнес-стратегия
Стратегия подразделения
© МИМ ЛИНК, 2009
Стратегический процесс в
условиях неопределенности
Стратегический
анализ
Стратегический
выбор
Реализация
стратегии
(Johnson Scouls)
© МИМ ЛИНК, 2009
Стратегии
для достижения конкурентных преимуществ
КФУ отрасли
КП
сформулированные
стратегии
целеполагание
Способности организации
ресурсы
(Модифицированный Grant R.)
© МИМ ЛИНК, 2009
Формулирование стратегии
1.
2.
3.
Этап анализа
возможностей компании
•
•
•
•
Этап формулирования
вариантов стратегий =
цель + путь + ресурсы
• Классификация по Портеру,
Ансоффу
• Иерархия к миссии
• Ключевые ресурсы и
отличительные способности
Этап выбора стратегии
© МИМ ЛИНК, 2009
КФУ отрасли
Ресурсный анализ
STEP и КО
Показатели успеха (ЗС)
• Проверка
• Соответствие
Выбор стратегии компании
Соответствие
отрасли
• Внешнему
окружению
• Ресурсам и
способностям
• Миссии, целям
• Ожиданиям ЗС
Проверка
• КФУ
© МИМ ЛИНК, 2009
• Тесты
Выбор
стратегии
• Реализуемость
• Минимизация:
время/
финансы/
люди
для этапов
•
•
•
•
•
Типология стратегий
развитие, закрытие, кризис
Преднамеренные/ситуационные (стихийные)
Корпоративная/ функциональная/ бизнес-единицы
Низкие затраты – дифференциация
Рыночные – портфельные
Результативность/эффективность/экономичность
• Слияние и поглощение
• Финальные
• Антикризисные
• Оздоровления
• Радикального поворота
© МИМ ЛИНК, 2009
Финальные стратегии
Конкурентные преимущества
© МИМ ЛИНК, 2009
благоприятная
нет
Лидерство
Сбор урожая
нет
Структура отрасли и спроса
есть
Сбор урожая
Быстрая
ликвидация
Успешные стратегии радикального
поворота
•
•
•
•
•
Радикальные перемены в управлении
Ужесточение финансового контроля
Новый товарно-рыночный фокус
Совершенствование маркетинга
Значительное сокращение производственных
затрат
• Повышение качества продукции и обслуживания
(Grinyer)
© МИМ ЛИНК, 2009
Стратегии оздоровления
(Sletter)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Изменение менеджмента
Жесткий централизованный финансовый контроль
Организационные изменения
Ориентация на выпуск товаров со спросом
Улучшенный маркетинг
Сокращение активов
Снижение затрат
Инвестирование в быстрые отдачи
Реструктуризация долгов и другие финансовые
стратегии
© МИМ ЛИНК, 2009
Антикризисные стратегии
Результативности
Эффективности Экономичности Сохранение
•Маркетинг
•Менеджмент
•Слияние/поглощение •Процессы
•Достижение целей
•Технологи
•Реструктуризация
•Логистика
•Реинжиниринг
Концентрация
Инвестиций
•Финансов
•Персонала
•Ключевых ресурсов
Сокращение
издержек
Портфель
Ресурсы
Люди
•Быстрая реализация
начатых проектов
•Замораживание долгих
инвестиций и
непроизводящих
систем и проектов
© МИМ ЛИНК, 2009
Алгоритм (примерный)
стратегического мышления для
формулирования стратегии
1.
Внешний стратегический анализ (отраслевой подход)
Джонсон,
Скоулз
2.
ЖЦО
КФУ
Отличительные
способности имитируемость
Разрывы
в ресурсах
Стратегический выбор
Классификация
стратегий
4.
Фахи и Н.
Портер
(СТЭП) конкуренция
Внутренний стратегический анализ (ресурсный подход)
Ключевые
ресурсы
3.
отрасль
Миссия
цели
Формулирование
стратегии
Реализация стратегии
тесты
Культура
Структура
власть
© МИМ ЛИНК, 2009
Cформулированы ли стратегии
Вашей компании в явном виде
?
© МИМ ЛИНК, 2009
Знают и понимают ли стратегии
все сотрудники Вашей компании
?
© МИМ ЛИНК, 2009
Существует ли технология,
алгоритм формирования
стратегии в Вашей компании
?
© МИМ ЛИНК, 2009
Адаптация компаний к вызовам рынка
Требования рынка
Компетенции
менеджмента компаний
Блоки
управленческой
компетентности
(стандарт NOS)
Интегрированность
решений
• Стратегичность и системность
мышления
• Рост числа решений
Ориентация на успех
• Интуиция
• Инновационность
управленческих решений
• Уверенность в успехе
• Достижение
результатов
• Рост бизнес-чувствительности
• Быстрая адаптация
• Планирование и управление
изменениями
• Работа с людьми
• Рост обязанностей
• Потеря лояльности
• Усиление напряженности
• Управление собой
Динамика изменений
Реструктуризация
персонала
© МИМ ЛИНК, 2009
•Обеспечение
руководства
• Поддержка изменений
• Управление ресурсами
и информацией
Нацеленность на управленческий уровень
Управленческий
уровень
© МИМ ЛИНК, 2009
Образовательные
программы
Стандарты
компетентности NOS
Пространство технологий
организационных изменений
(уровень МСЗ)
.
.
Низкий
моральный
дух
Низкое
качество обслуживания
Слэттер
Эмоциональн.
вовлеченность
Система мат.
поощрения
. .
Кризис
организации
Ограниченные,
жесткие
проблемы
.
СТВ
Велики затраты времени
и ресурсов
© МИМ ЛИНК, 2009
. .
.
. .
.
.
.
.
Неограниченные, мягкие
проблемы
Низкая
лояльность
ОР
Неразделяемая
миссия
Слабые коммуникации
С
Слабая
мотивация
персонала
Недостаточная управленческая
компетентность
Жесткая иерархическая
структура
Преобладание авторитарного
Стиля управления
Куинн
Неэффективное планирование
и слабый контроль
Техническая сложность
Недостаточная
технологичность
производства
СТВ – системная технология
вмешательства (уровень МСЗ)
1.
Описание
2.
Цели
3.
Ограничения
4.
Критерии
целей
9. Реализация
8. Стратегия изменений
7. Оценка вариантов
Обладатель
проблемы
Проектирование
5. Варианты
© МИМ ЛИНК, 2009
6. Моделирование
ЛИНК-2009
Описание sit
Ромб Левита
Формирование
поля проблем
Выбор проблемы
Постановка цели
Анализ
поля сил
Роли участников
Причинноследственная
схема
Олдхэм и Хэкмэн
Закрепление
Изменения
Подготовка
Алгоритм осуществления изменения для ЛМ
© МИМ ЛИНК, 2009
Поле сил
Ограничения
качество
Преодоление
сопротивления
Выбор стратегии
План мероприятий
изменения
Преодоление
сопротивления
Планирование
приверженности
Выводы
Курс Стратегия. Третий уровень программы МВА.
Курсof «Стратегия»
Master
Business Administration(III ступень)
•
•
•
•
•
•
После изучения курса Вы сможете:
Развить свое стратегическое мышление
Понять, что требуется для стратегического анализа,
выбора и реализации стратегии
Анализировать внешнее окружение организации
и определять стратегии, обеспечивающие ее
успешное развитие
Выявлять ресурсы и способности организации,
обеспечивающие ее устойчивое конкурентное
преимущество
Различать разные уровни стратегии и учитывать
особенности конкуренции на различных рынках
Принимать грамотные стратегические решения,
учитывая интересы различных заинтересованных
сторон, распределение власти в организации,
особенности организационной культуры
и структуры
Слайд 6
© МИМ ЛИНК, 2009
Цикличность обучения на
курсе Стратегия
5. Использование
новых подходов
Практика управления
в других компаниях
1.Существующие
подходы в
управлении
4. Апробирование,
навыки стратегического
мышления
2. Рефлексия
существующих
подходов
управления
3. Изучение моделей,
технологий
и алгоритмов
стратегического
мышления
(Колб и Фрай)
© МИМ ЛИНК, 2009
Трансформация концептуальных знаний в
практические
Реальная
бизнесситуация
Концептуальные
знания
© МИМ ЛИНК, 2009
Практические
знания
результат
Миссия ЛИНК:
Калининград
развитие организационноуправленческой культуры и
системы Открытого
образования в России на
основе передовых мировых
технологий обучения и
глобальной сети
региональных партнеров.
Мурманск
Таллин
Рига
Вильнюс
Санкт-Петербург
Минск
КаменецПодольский
Дубна
Брянск
Кишинев
Киев
Ярославль
Москва
Владимир
Иваново
Муром
Обнинск
Серпухов
Тула
Жуковский
Курск
Одесса
Саров
Воронеж
Харьков
Ростов-на-Дону
Пенза
Н. Новгород
Чебоксары
Волгодонск
Новороссийск
Туапсе
Тихорецк
Набережные Челны
Нижний Тагил
Ульяновск
Саратов
Волгоград
Ставрополь
Норильск
Ноябрьск
Ижевск
Пермь
Тольятти
Самара
Нягань
Киров
Казань
Новочеркасск
Краснодар
Сыктывкар
Салехард
Рязань
Белгород
Сочи
Архангельск
Череповец
Смоленск
Уфа
Екатеринбург
Челябинск
Сургут
Якутск
Петропавловск-Камчатский
Тюмень
Астрахань
Омск
Магнитогорск
Северск
Костанай
Томск
Ереван
Новосибирск
Красноярск
Новокузнецк
Комсомольск-на-Амуре
Барнаул
Южно-Сахалинск
Чита
Иркутск
Хабаровск
Улан-Удэ
Алматы
© МИМ ЛИНК, 2009
Свыше 70 000 менеджеров
из более 6 000 компаний
Владивосток
Сеть Открытого университета
Великобритании
© МИМ ЛИНК, 2009
43 партнера
Аккредитации бизнес-школы и программ
1. AACSB ( www.aacsb.edu )
(Association to Advance Collegiate School of Business –
американская ассамблея университетских школ
бизнеса);
2. EQIS фонда EFMD ( www.efmd.org )
(The European Quality Improvement System &
European Foundation for Management Development Европейский фонд развития менеджмента)
3. AMBA ( www.mba.org.uk )
(Association of MBAs ассоциация программ МВА.)
4. Аккредитация в Министерстве образования РФ
5. Аккредитация в РАО ЕЭС, КАМАЗ и др.
© МИМ ЛИНК, 2009
6. Аккредитация в ТПП России
ЛИНК-2008
Бумеранг инвестиций партнерам
Бизнес Школы ЛИНК
1124
1520
1050
190
580
190
140
70
590
310
380
360
480
250
160
140
40
370
© МИМ ЛИНК, 2009
160
280
60
Ценности, поддерживаемые
программами ЛИНК
•
•
•
•
•
Ответственная свобода
Осознанное развитие
Радость преодоления
Компетентностное лидерство
Обогащающее партнерство
© МИМ ЛИНК, 2009
Именно сейчас бизнес-образование
необходимо более, чем когда-либо.
К. Мейер, 2009, Oxford
Благодарю за внимание.
Пожалуйста, вопросы.
© МИМ ЛИНК, 2009