Тема 5. Корпоративные и конкурентные стратегии Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент
___________________
Тема 5.
Корпоративные
и конкурентные стратегии
Волкова Ирина Олеговна
д.э.н., профессор кафедры общего и стратегического
менеджмента
1
Подходы к выработке корпоративной стратегии
При определении стратегии фирмы
руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с
положением фирмы на рынке:
 какой бизнес прекратить;
 какой бизнес продолжить;
 в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
 что организация делает и чего не делает;
 что более важно и что менее важно в
осуществляемой организацией деятельности.
2
ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ
СТРАТЕГИИ РОСТА
СТРАТЕГИИ РОСТА
Концентрированный
рост
Интегрированный
рост
Стратегия
усиления
позиции на рынке
Стратегия обратной
вертикальной
интеграции
Стратегия вперед
идущей вертикальной интеграции
Стратегия
центрированной
диверсификации
Стратегия
горизонтальной
диверсификации
Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегия
конгломеративной
диверсификации
Стратегия
развития рынка
Стратегия
развития продукта
Диверсифицированный
рост
3
Виды стратегий концентрированного
роста

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой
фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном
рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии
требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления так называемой
горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается
установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске
новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства нового
продукта, который будет реализовываться на уже освоенном
фирмой рынке.
4
Стратегии концентрированного роста.
Преимущества: сосредоточение внимания в
конкретной сфере деятельности, легче выявить и
развить конкурентные преимущества
Недостатки: высокий риск при появлении товаровсубститутов и изменении предпочтений потребителей
5
Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо
же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на
стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые
могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего
использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше
использован потенциал имеющихся менеджеров.
6
Стратегии диверсифицированного роста.
Центрированная диверсификация базируется на поиске и использовании дополнительных
возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То
есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в
других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут
быть возможности используемой специализированной системы распределения
Горизонтальная диверсификация предполагает поиск возможностей роста на существующем
рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При
данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы,
например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на
потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
Конгломеративная диверсификация – состоит в том, что фирма расширяется за счет
производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые
реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития,
так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни
рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Преимущества: коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности
Недостатки: сложность в управлении
7
Стратегии интегрированного роста.



Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на
рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже
осуществляющие снабжение.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается
в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем,
а именно системами распределения и продажи. Данный тип
интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень
расширяются или же когда фирма не может найти посредников с
качественным уровнем работы.
Горизонтальная интеграция – слияние с основным конкурентом или
компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости
8
Горизонтальная интеграция
Причины горизонтальной интеграции :
Может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства;
 Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить
основные конкурентные преимущества;
 Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что
позволит ей управлять расширившейся компанией;
 Объединение может быть средством устранения товара, являющегося
близким заменителем;
 Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит
финансовых ресурсов.
Преимущество горизонтальной интеграции : усиливает конкурентные
позиции фирмы.
Недостатки горизонтальной интеграции : существенно увеличиваются
инвестиции в уже освоенную отрасль – «упущенные возможности» в новых
перспективных отраслях.

9
Сравнение прямой и обратной вертикальной
интеграции
•
•
•
•
•
Причины прямой интеграции
Причины обратной интеграции
(в направлении контроля за сетью
распределения)
(в направлении контроля над поставками
сырья)
Дорогая и ненадежная сеть распределения
организации;
Ограниченная сеть качественного
распределения – преимущества
конкурирующих фирм;
Наличие капитала и труд. ресурсов, чтобы
справиться с деятельностью по
распределению своих товаров;
Преимущества стабильного производства
особенно велики – увеличение спроса на
продукцию;
Оптовые и розничные торговцы имеют более
высокие нормы прибыли, чем у компании.
•
•
•
•
Поставщики организации дороги или
ненадежны или не отвечают потребностям
фирмы;
Организация конкурирует в отрасли
производства, которая быстро растет (низкая
способность к диверсификации с падением
производства);
Наличие капитала и трудовых ресурсов,
чтобы организовать поставки себе
собственного сырья;
Преимущества стабильных цен.
10
Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
Преимущества вертикальной интеграции
o
o
o
o
o
o
Новые возможности экономии (координация и
управление, транспортные расходы,
использование мощностей, сбор информации о
рынке, переговоры с поставщиками,
осуществление сделок);
Гарантия поставок в более жесткие сроки и
продажа продукции в период низкого спроса;
Простор для участия в дифференциации;
Противостояние рыночной власти поставщиков
и покупателей;
Повышение общей прибыли на вложения;
Технологические преимущества.
Недостатки вертикальной интеграции
o
o
o
o
o
o
Тенденция к росту пропорции постоянных
затрат – возрастание операционной
зависимости, увеличение риска предприятия;
Меньшая гибкость в принятии решений в связи
с изменениями внешней среды;
Значительные препятствия для выхода –
повышение степени привязанности активов
компании;
Необходимость поддерживать в равновесии
начальные и конечные этапы основной
деятельности компании;
Использование ресурсов капитала;
Новые подразделения организации могут
потребовать различных управленческих
навыков.
11
СТРАТЕГИИ РОСТА
Естественный рост
Приобретения
Стратегически
е
альянсы
Совместное
предприятие
 Низкий уровень риска
 Медленно
 Непрерывное
научение
 Недостаток
знаний
 Контроль процесса
 Скорость
 Премиальная цена
 Приобретение
присутствия,
рыночной доли, знаний и
опыта
 Высокий риск /ошибки
 Дешевле чем
поглощение
 Отсутствие
контроля
 Доступ к знанию рынка
 Управленческие
проблемы
 Полезно, если
приобретение не
практично
 Альянсы + Больше
 Чувствительность
 Сопротивления
 Нежелательные
активы
 Проблемы
совместного
управления
12
Стратегии стабильности - вариант приостановки
роста:

«Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста
сбыта (например когда дальнейший рост чреват ростом
издержек). Меры стратегии паузы:







снижение объемов рекламы
снижение комиссионных дилерам и торговым агентам
повышение цен на отдельные виды товаров
Применяется когда необходимо накопить средства для
дальнейшего развития.
Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение
начатых программ в ожидании успеха
Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации,
прекращение перспективных (новых) инвестиций.
Стратегия снятия прибыли - снижаются не только
перспективные но и текущие инвестиции в бизнес (продукт)
13
Эталонные стратегии сокращения бизнеса




Стратегия ликвидации представляет собой предельный
случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда
фирма не может вести дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма
закрывает или продает одно из своих подразделений или
бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ
ведения бизнеса.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к
стратегии сокращения, так как ее основной идеей является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
14
Матрица Томпсона и Стрикленда
Быстрый
рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотр стратегий
концентрации
2.Горизонтальная
интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация
1.Концентрация
2.Вертикальная
интеграция
3.Центрированная
диверсификация
Слабая конкурентная позиция
Сильная конкурентная позиция
IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Медленный
1. Центрированная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
3.Совместное предприятие
в новой области
рост рынка
15
Конкурентные стратегии Портера
Масштаб конкуренции
Конкурентные преимущества
Широкий
Низкие издержки
Дифференциация
Лидерство по
издержкам
Дифференциация
Стратегия
оптимальных
издержек
Узкий
Сфокусированное
Сфокусированная
лидерство по
дифференциация
издержкам
16
Базовые конкурентные стратегии.
Дифференциация — создание продуктов и услуг, которые покупатель воспринимает
как уникальные в данной сфере.
Лидерство по издержкам — производство и маркетинг продуктов и услуг с более
низкой себестоимостью по сравнению с конкурентами.
Фокус— фокусирование на определенный сегмент рынка, форму продукта или процесс
управления стоимостью:

Стратегия фокусирования на базе низких издержек – концентрация на узком
потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет низких издержек

Стратегия фокусирования на базе дифференциации продукции
предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных
под его вкусы и потребности
Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет
более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже (при
реализации этой стратегии фирма снижает цену и сохраняет или повышает
качество)
17
Лидерство по издержкам.
Задача: добиться лидерства по затратам в
своей отрасли
Средства: комплекс функциональных мер,
направленных на решение именно этой задачи:
1)
жесткий контроль над затратами и накладными
расходами,
2)
сведение до минимума расходов в таких
областях, как исследования и разработки,
реклама и т.д.
18
Лидерство по издержкам.
Характеристики компании и продукта:






Ориентация на весь рынок
Массовый продукт
Издержки производства ниже, чем у конкурентов
Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и
ограниченный выбор)
Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара
Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек
Характеристики рынка:
 Существует большое количество покупателей, имеющих серьезное
влияние на рынок
 Большинство покупателей используют товар стандартным
образом, то есть в этом случае для потребителей более важна
цена товара, а не его качество.
 Эффект масштаба
 Эффект кривой обучения и опыта
19
Лидерство по издержкам.
Пути достижения лидерства по издержкам - контроль за движением издержек.
Величина издержек определяется состоянием издержек в каждом звене ее
общей цепочки ценностей. Затраты в каждом звене делятся на
структурные показатели издержек, которые зависят, в основном, от
природы бизнеса, функциональные показатели, которые зависят
непосредственно от того, как идут дела внутри фирмы.
Снижение структурных и функциональных издержек:

Эффект масштаба

Эффект кривой обучения (улучшение плана, повышение эффективности
труда, улучшение технологии, переоснащение машинного парка)

Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение
совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации)
Минусы стратегии:

Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию

Копировать навыки лидера

Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутсвие
дополнительных услуг)
20
Лидерство по издержкам.
Факторы изменения издержек:









масштаб производства
обучаемость и накопление опыта
приобретение ключевых ресурсов
связь с др. звеньями цепочки ценности компании
совместное использование оборудования и
ресурсов
вертикальная интеграция вместо системы
подрядов
политика первопроходца или последователя
загрузка производственных мощностей
выбор стратегии и производственных решений
21
Лидерство по издержкам.
Факторы реорганизации цепочки ценности:









переход на электронные технологии
прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг
упрощение дизайна товара
отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских
свойств
переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие
технологические процессы
отказ от использования дорогостоящего сырья и
комплектующих
перемещение производственных мощностей
концентрация на основных запросах потребителя
реорганизация бизнес модели для повышения согласованности
и исключения малоэффективных этапов
22
Лидерство по издержкам.
Недостатки стратегии лидерство по издержкам:
•
•
•
•
Стратегия чревата затяжной войной цен (потери из-за
снижения цен приведут к снижению рентабельности
компании);
Компания должна помнить, что методы снижения издержек
не всегда будут ее исключительной собственностью и что
конкурентам легко воспроизвести их;
Лидер рискует чрезмерно увлечься снижением издержек;
Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический
прорыв или создание еще более экономичной модели
цепочки ценности сводит к нулю с таким трудов
завоеванное преимущество.
23
Стратегия оптимальных издержек
Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за
счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже
Примеры компаний: Toyota
Характеристики компании, продукта, рынка:
Понимающий ценности покупатель
Предоставление покупателям большой ценности за их деньги
Характеристики товара от хороших до превосходных, от присущих ему качеств
до особых
Внедрение особых качеств товара при низких издержках
Предложение товаров, аналогичных конкурентам, по более низким ценам
Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: стратегия
оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей
одновременного снижения издержек и дифференциации товара.
24
Недостатки стратегии оптимальных издержек:


Существует риск оказаться зажатыми между компаниями,
стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями,
проводящими политику дифференциации продукта.
Лидеры отраслей могут вытеснить компанию из сегмента
покупателей, чувствительных к цене, а также ценящих
качество и индивидуальный дизайн.
25
Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации –
интегрированный набор действий,
спроектированный таким образом, чтобы
произвести или доставить товары или услуги,
которые покупатели будут воспринимать, как
отличные от других по тем параметрам, которые
для них важны.
Примеры компаний: Mercedes, Rolex, McDonald’s
Дифференцирующая стратегия призывает
принимать во внимание уникальные
потребности покупателей и предлагать им
продукты, выделяющиеся из общей массы.
26
Стратегия дифференциации.
Характеристики компании и продукта:

Ориентация на весь рынок

Способность предлагать покупателем товар, отличный от конкурентов

Много разновидностей товара, акцент на возможность выбора среди
различных характеристик

Нахождение путей по созданию особой ценности для покупателей

Создание уникальных качеств товара

Создание репутации и имиджа товара

Повышение цены товара за счет качественных характеристик и за счет
завоевания лояльности потребителей
Характеристики рынка:

Разнообразие в предпочтениях потребителей

Ориентация на качественные характеристики товара

Высокая лояльность потребителей к определенным товарам,
достигающаяся за счет качественных характеристик товара

Осознание потребителями ценности товара
27
Стратегия дифференциации.
Пути достижения стратегии:



Техническое усовершенствование товара или услуги
Повышение качества товара или услуги
Повышение качества обслуживания клиентов
(сопутствующие услуги)
Минусы стратегии:
 Риск копирования конкурентами всех новшеств
 Быстрая имитация конкурентами товара или
услуги производителя
 Слишком значительное повышение цены товара,
когда высокая цена превышает товарную
ценность для потребителей.
28
Стратегия дифференциации.
Успешная дифференциация позволяет компании:
 Назначить на свой товар или услугу более
высокую цену и/или
 Увеличить объем продаж (отличительные
потребительские свойства товара привлекают
дополнительных покупателей) и/или
 Повысить уровень приверженности покупателей
своей торговой марке (некоторые покупателей
высоко ценят дополнительные потребительские
свойства продукции).
29
Стратегия дифференциации.
СЛАБЫЕ
дифференцирующие
стратегии





высокое качество
ориентация на покупателя
творческий подход
низкая цена
широкий выбор
СИЛЬНЫЕ
дифференцирующие
идеи










первопроходец
собственность на атрибут
лидерство
наследственность
специфичность
близость к покупателю
предпочитаемость
уникальная технология
самое новое
самое горячее
30
Стратегия дифференциации.




Три части стратегии дифференциации:
Позиционирование: создание простой
идеи, которая отличает фирму от
конкурентов.
Доверие: предъявление доказательств,
которые делают концепцию фирмы
реальной и достойной доверия.
Оповещение: необходимость сделать так,
чтобы покупатели осознали это отличие.
31
Стратегия дифференциации.
Позиционирование – процесс,
направленный на то, чтобы занять
отличительное место в сознании
потенциального покупателя.
Правила успешного позиционирования и
дифференцирования:
1.
Депозиционирование своих конкурентов
2.
Создание своего уникального и
привлекательного образа.
3.
Выражение стратегического устремления
фирмы, сфокусированной на покупателе.
32
Стратегия дифференциации.




Преимущества дифференциации с
течением времени получают
конкретное количественное
выражение:
в размере ценовой премии - если доля рынка
остается неизменной;
в росте доли рынка - если цены сопоставимы с
ценами конкурентов;
в комбинации роста доли рынка и собираемой
ценовой премии.
33
Стратегия фокусирования.
Суть – концентрация на нуждах одного сегмента или
конкурентной группы покупателей без стремления
охватить весь рынок.
Задача – удовлетворение потребностей выбранного
целевого сегмента лучшим образом, чем у
конкурентов.
Особенности:
1)
стратегия может опираться как на
дифференциацию, так и на лидерство по
издержкам, либо и на то и на другое, но только в
рамках целевого сегмента;
2)
стратегия позволяет добиться высокой доли рынка
в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле
рынка в целом.
34
Стратегия фокусирования
Характеристики компании и продукта:

Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных
сегментах рынка, отвечать потребностям данной ниши

Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно
отличаются от остального рынка

Более низкие издержки в производстве

Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Характеристики рынка:

Эластичность по P (ориентация на качественные характеристики товара)

Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна

Узкая часть рынка

Географическая уникальность (как вариант)

Особые требования к использованию товара или особые уникальные
свойства товара, которые привлекательны для данного сегмента (как
вариант)
35
Стратегия фокусирования.

Виды стратегии фокусирования:

Стратегия фокусирования на базе низких издержек. Ориентация
компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет
более низких издержек производства.

Стратегия фокусирования на базе дифференциации продукции.
Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет
предложения товаров или услуг лучше удовлетворяющих потребности
покупателей.
36
Стратегия фокусирования.






Условия успеха стратегии фокусирования:
достаточный размер сегмента, обеспечивающий
прибыль и перспективы роста
отсутствие интереса к сегменту со стороны
большинства лидеров отрасли
достаточное количество сегментов и ниш в
отрасли, позволяющее выбрать привлекательный
сегмент, соответствующий возможностям и
ресурсам компании
отсутствие конкурентоспособности за
обслуживание сегмента
наличие у компании соответствующего опыта и
ресурсов
37
Стратегия фокусирования.
Недостатки сфокусированных стратегий:
1. Всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут
пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента;
2. Нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут
трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные
для покупателей большинства сегментов.
38
Эволюция стратегий ВТБ-24
ПЕРИОД
КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИЯ
КОНКУРЕНТНЫЕ
СТРАТЕГИИ
ОТ ЗАМЫСЛА К РЕАЛИЗАЦИИ
(1990-1994)
Стратегия развития рынка и
продукта
ЛИДЕРСТВО ПО
ИЗДЕРЖКАМ
ЧУДЕСА НА ВИРАЖАХ
(1995-2001)
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ НА
МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ,
УСИЛЕНИЯ ПОЗИЦИИ НА
РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
КОНГЛОМЕРАТИВНАЯ
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ
ИЗДЕРЖЕК
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
СТРАТЕГИЯ УСИЛЕНИЯ ПОЗИЦИЙ
НА РЫНКЕ
СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ
ИЗДЕРЖЕК
ЭПОХА ПЕРЕМЕН
(2002-2006)
IPO: ИМПУЛЬС К РАЗВИТИЮ
(2007-2009)
ПУТЬ К ГЛОБАЛЬНОМУ БАНКУ
(2010-2013)
Тип организационной структуры Группы ВТБ – матричная
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Эволюция стратегий «СТС Медиа»
1996-2005
2005
СТС, радио
Домашний
IPO
2007-2008
ДТВ, «Сохо Медиа», «Костафильм»,
СП «Соф ТС», Teledixi SRL, Music
Ramil SRL, «31 канал»
• Введение ограничений на
• Консолидация активов со стороны
рекламу наращивание числа
площадок для размещения
рекламы
конкурентов
• Рост спроса на собственный контент
• Ужесточение конкуренции  контроль
цен, внедрение новых технологий
• Конкуренция на внутреннем рынке
требовала все больших ресурсов
Корпоративные стратегии:
 Развитие продукта (новые программы)/рынка
(увеличение проникновения в регионах)
 Обратная вертикальная интеграция (приобретение
региональных телевизионных компаний)
Конкурентные стратегии:
 Дифференциация
2010
«Видеоморе»,
«ЭвереСТ-С»
• Изменение структуры
спроса со стороны
работодателей
• Снижение интереса к
телевидению
• Закон о рекламе 2011 г.
Корпоративные стратегии:
 Интеграция:
• Обратная (собственное производство,
региональные ТС)
• Вперед идущая (sales house)
 Географическая диверсификация (Молдавия,
Узбекистан, Казахстан)
 Развитие продукта (новые программы)/рынка
(проникновение в регионы)
Конкурентные стратегии:
 Дифференциация + лидерство по издержкам
Стратегия развития
Достижение максимальной зоны
покрытия сети магазинов
"Магнит"Достижение
максимальной зоны покрытия
сети магазинов "Магнит"
• Стратегическое
направление – открытие
магазинов в городах с
населением менее 500
тыс. человек – где
проживает 73%
городского населения
России;
• Целевая аудитория
«магазина у дома» покупатели со средним
уровнем дохода, что
дает возможность сети
"Магнит" проникать в
небольшие города и
населенные пункты.
Дальнейшее развитие сети
фокусируется на укреплении
позиций сети "Магнит" в Уральском
и Центральном регионах
• Стратегия снижения цен
для региональной
экспансии;
• Наличие достаточных
средств, обеспечивающих
открытие не менее 250
магазинов в год.
Поддержание индустрии
лидерства в контроле над
издержками
• Дальнейшее
усовершенствование
эффективности
логистической
системы
• Оптимизация
продуктивности
рабочей силы
• Развитие
ассортимента товаров
• Увеличение
покупательной
способности
41
Миссия компании - нести здоровье через
питание как можно большему количеству
людей в мире.
Стратегия
Корпоративная стратегия компании интегрированный горизонтальный рост
Конкурентная стратегия – дифференциация
продукции и оптимальные издержки.
Функциональная стратегия – маркетинговая и
производственная.
42
Стратегии малых фирм
Продукт малой фирмы
Подобный продукт
крупной фирмы
Ф
о
р
м
а
ф
и
р
м
ы
Независимая
от крупной
фирмы
(суверенитет)
Связанная с
крупной
фирмой
(симбиоз)
Оригинальный
«Ложный
гриб»:
Стратегия
кооперации
«Премудрый
пескарь»
Стратегия
оптимального
размера
«Хамелеон» :
Стратегия
использования
преимуществ
крупных фирм
«Жалящая
пчела» :
Стратегия
участия в
продукте
крупных фирм
43
Характеристики стратегий малых
фирм




Стратегия копирования («Ложный гриб») : малая фирма, используя результаты научноисследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих
продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»): малая фирма осуществляет свою
деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и
обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии
возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный
продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна
стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма
должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для
каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как
«жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на
реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия
франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно
которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными
услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных
условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые
контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и
перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
44
Стратегии средних фирм
Темпы роста ниши
Т
е
м
п
ы
Умеренные
Умеренные
Стратегия
сохранения
Стратегия
поиска
захватчика
Ускоренные
Стратегия
выхода за
рамки
ниши
Стратегия
лидерства
в нише
р
о
с
т
а
ф
и
р
м
ы
Ускоренные
45
Характеристики стратегий
средних фирм




Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность
потери ниши из-за изменения потребностей.
Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем
обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего
положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая
могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное
производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании
позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма
может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают
проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего
ускоренного роста.
Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной
ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ
рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего
боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.
46
7. Стратегия одиночного бизнеса
47
Выбор стратегии инвестиций




Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества,
однако их надо развивать и поддерживать.
Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как
компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР,
маркетинг) для развития отличительных преимуществ.
Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов,
человеческих и финансовых, которые должны дать
конкурентные преимущества.
Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны
учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии.
Факторы выбора
стратегии инвестиций


конкурентная позиция компании в
отрасли: определяется прежде всего
долей рынка, контролируемой фирмой, и
наличием у нее отличительных
преимуществ
стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к
инвестициям.
Выбор инвестиционной стратегии в
одиночном бизнесе
50
Функциональные стратегии и стадии жизненного цикла
продукта
СТРАТЕГИЯ
СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
ЗАРОЖДЕНИЕ
РОСТ
УВЯДАНИЕ
4
5
Маркетинг и
продвижение
продукции на
рынок
Финансы
1
2
Функциональные
приоритеты
Техника (разработка
продукта)
Производство
Исследовательские
и опытноконструкторские
работы
Улучшение техники
Разработка
смежных продуктов
Малые улучшения.
Снижение
издержек.
Глобальные
изменения
Прекращение
исследовательских и
опытно-конструкторских работ по
первоначальному
продукту
Субподряды. Ставка
на различные
процедуры и
технологии.
Разработка
стандартов
Централизация
производства. Уход
от субподрядов.
Выпуск больших
партий
Уменьшение
издержек. Выпуск
малых партий.
Децентрализация.
Формирование
рутинных
процедур
Субподряды.
Упрощение
производства.
Управление запасами
Производство
3
ЗРЕЛОСТЬ
Функциональные стратегии и стадии жизненного цикла продукта.
Продолжение таблицы
1
2
3
4
5
Маркетинг
Формирование
рынка. Завоевание
известности.
Продажа за
комиссионные.
Тестирование
продукции
Акцент на торговой
марке. Переход на
продажи за
жалованье.
Снижение цен
Продажи за
жалованье.
Усиленное
продвижение
продукции на
рынок. Изучение
рынка
Продажи за
комиссионные.
Прекращение
продвижения
продукции на рынок.
Рост цен.
Распространение по
избранным каналам.
Прогрессирующий
уход
Распространение
продукции
Использование
подходящих методов
оптимизации
Интеграция систем
доставки
Уменьшение
издержек.
Улучшение
сервиса.
Управление
запасами производственной
продукции
Снижение запасов
производственной
продукции.
Уменьшение сервиса
Функциональные стратегии и стадии жизненного цикла продукта.
Продолжение таблицы
1
2
3
4
5
Улучшение производственных
кадров. Важность
дополнительных
часов
Повышение
производительности. Ставки на
систему стимулирования
эффективности
Перемещение
персонала.
Стимулирование
плановых уходов на
пенсию и увольнений
Персонал
Формирование
кадровой политики
Финансы
Важность потерь.
Финансирование
инвестиций
Важность прибыли.
Финансирование
роста
Снижение
прибыльности.
Перемещение
финансовых
ресурсов
Ликвидация
неиспользуемого
оборудования
Стандарты и
контроль
Ставка на стандарты
продукции и продаж
Краткосрочный
анализ
использования
дефицитных
ресурсов
Анализ ценностей.
Анализ базы
издержек и
преимуществ
Анализ избыточных
издержек
Тип конкуренции
Новизной
Ценой
Качеством и
сервисом
Ценой и
качеством