Консультанты исследуют - Консалтинговая компания "Socium"

Типовые задачи управленческого консалтинга:




Формирование (развитие) корпоративной культуры.
Построение целостной системы бизнес-процессов компании.
Формирование (развитие) эффективной системы управления, приведение
системы управления в состояние, адекватное состоянию развития бизнеса.
Обеспечение эффективного управления в процессе реформ,
реструктуризаций, слияний и поглощений.
Под термином «корпоративная
культура» мы понимаем:
Возникающие в результате
эффективной коллективной
деятельности взаимопонимание и
сплоченность команды менеджеров
и специалистов.
Возникающие в результате
специально организованной
коммуникации смысловые
структуры, направляющие
повседневную деятельность
сотрудников компании.
Для решения консалтинговых
задач мы используем
социальную технологию,
состоящую из четырех
основных этапов.
 Изучение системы управления
организацией и бизнесом
(диагностика).
 Проектирование изменений,
развивающих систему
управления.
 Живое моделирование системы
коллективной деятельности.
 Сопровождение внедрения
проектов и программ,
проверенных на реализуемость
в живой модели.
Изучение организации и бизнеса
Консультанты индивидуально
беседуют с топ-менеджерами,
ключевыми менеджерами и
специалистами организации. Цель
этих собеседований - представить
всю фактическую картину
коллективной деятельности
системно, в целом, особое
внимание уделяя сбоям,
снижающим эффективность
организации.
Консультанты исследуют:
В ПРОЦЕССЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ДИАГНОСТИКИ:



функциональные «пустоты» (то есть объективно необходимые
организации функции, которые никем не исполняются, или
исполняются недостаточно эффективно, или имитируются);
опасную для эффективного функционирования концентрацию
функций в одних руках (точки функционального напряжения
системы);
наличие функций, которые являются избыточными для
организации КЛИЕНТА.
Консультанты исследуют:




В ПРОЦЕССЕ СТРУКТУРНОЙ ДИАГНОСТИКИ:
неоптимальное распределение полномочий и
ответственности на различных участках коллективной
деятельности;
наличие противоречий (двойное подчинение, подчинение
через одну иерархическую ступень);
отсутствие четких структурных связей (четкой структуры);
несоответствие документально оформленной структуры
фактической, существующей в способах взаимодействия.
Консультанты исследуют:
В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ:
 возможности увеличения прибыли;
 интересные возможности развития бизнеса, для которых в организации
сегодня не хватает кадрового и/или временного ресурса;
 наличие у сотрудников представлений о том, как лучше организовать
работу, как оптимизировать структурно-функциональную схему, как более
эффективно взаимодействовать в целях прироста прибыли;
 наличие факторов, ограничивающих развитие (объективных и
субъективных);
 наличие маркетинговых идей, которые потенциально могут принести
прибыль, но пока не подготовлены к реализации;
 наличие возможностей, которые достижимы благодаря только более
эффективному взаимодействию (сыгранности) команды сотрудников.
Консультанты исследуют:
В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ
ПОТОКОВ:
 полноту и скорость поступления информации для
принятия решений;
 скорость принятия решений;
 содержание горизонтальных и вертикальных
информационных потоков
 эффективность (полноту и скорость) информационных
потоков, обеспечивающих реализацию принятых решений
и контроль их исполнения.
Консультанты исследуют:
В ПРОЦЕССЕ КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ:




существование противоречащих друг другу точек зрения на
возникающие нестандартные ситуации, и на то, как нужно было бы в
этих ситуациях действовать (взаимодействовать);
существование разных позиций, касающихся вариантов развития
бизнеса и системы управления;
имеющиеся в команде способы совместного проектирования действий
в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения);
эффективность совместных действий в нестандартных ситуациях (при
разнице в позициях и точках зрения).
Консультанты исследуют:





В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ БЕЗУПРЕЧНОСТИ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ:
общую схему бизнес-процессов, в особенности основные
сбои, нестыковки, задержки и прочие помехи в системе
функционирования;
как в компании принято отлаживать (регулировать) бизнеспроцессы в случае возникновения нестандартных ситуаций;
понимание сотрудниками своих обязанностей, вытекающих из
общей схемы бизнес-процессов;
систему реально работающих бизнес-процессов в сравнении
с ее документальным описанием (если такое имеется);
степень взаимной увязки бизнес-процессов друг с другом.
Дополнительные
диагностические
модули
Диагностика системы управления
маркетингом (стр. 1 из 4)






Встроена ли деятельность маркетологов, работающих на предприятии, в
основные бизнес-процессы? Если да, то в какой степени, если нет – по
какой причине.
Как происходит формирование ассортимента продукции (перечня
услуг)?
Каким образом осуществляется поиск новых сегментов рынка и каналов
сбыта?
Кто устанавливает цели рекламной деятельности?
Существуют ли утвержденные маркетинговые программы продвижения
товаров разных ассортиментных групп?
Кто и по какому алгоритму осуществляет сбор маркетинговой
информации и предоставляет ее финдиректору и в отдел закупок для
корректировки ассортимента и составления бюджета на будущий
период?
Диагностика системы управления
маркетингом (стр. 2 из 4)





Каковы особенности оптовых продаж в компании? Какие имеются
возможности для увеличения объема оптовых продаж?
Как осуществляется анализ преимуществ и недостатков тех или иных
способов продвижения каждой ассортиментной группы товаров по
каждому каналу сбыта (опт и розница)?
Кто и как определяет финансовые критерии целесообразности закупки
того или иного ассортимента в том или ином количестве?
Каковы тенденции динамики спроса на различные ассортиментные
группы товаров по каждому сегменту рынка?
Каковы маркетинговые прогнозы? По каким алгоритмам
осуществлялось ранее маркетинговое прогнозирование? В какой
степени оправдывались прогнозы, сделанные по этим алгоритмам? Как
усовершенствовать используемые алгоритмы?
Диагностика системы управления
маркетингом (стр. 3 из 4)



Как анализируется конкурентоспособность компании и как
строится работа с покупателями, чтобы они покупали в
этой компании, а не у конкурентов?
Каков алгоритм разработки и утверждения (согласования)
маркетинговых, рекламных и PR программ компании?
Как лучше всего организовать работу по сбору
информации о покупателях? Как она собирается и
обрабатывается сейчас?
Диагностика системы управления
маркетингом (стр. 4 из 4)




Какова структура отдела маркетинга?
Какие бизнес-процессы компании обязательно включают в себя
деятельность маркетологов? На каких этапах?
Достаточно ли у маркетологов полномочий, чтобы влиять на
принимаемые решения?
Каковы особенности взаимодействия между маркетинговой,
финансовой и производственной (торговой) функциями на
предприятии? Как можно увеличить эффективность этих деловых
коммуникаций?
Проектирование изменений, развивающих
систему управления организацией


Проект изменений
состоит из двух частей.
Общее направление
позитивных изменений
(задача).
Проект живой модели.
Живое моделирование
В ходе живого моделирования обсуждаются
наиболее острые, принципиальные проблемы,
рассматриваются самые разные варианты
изменений системы управления, различные
возможности развития бизнеса, проявляются и
находят свое разрешение имеющиеся в
организации конфликты и противоречия,
формируется новая схема разделения функций,
полномочий, ответственности, новая система
информационных потоков, новые алгоритмы
принятия управленческих решений, часто
возникает новая система материального
стимулирования. При этом с каждым часом
возрастают осмысленность и эффективность
деловой коммуникации.
Преимущества живого
моделирования
1) Не нарушается работоспособность
организации: все изменения сначала
опробуются в модели, там же
дорабатываются, и только затем
принимается решение о внедрении
тех или иных инноваций;
2) Возможно вовлечение всех топменджеров, управленцев и ключевых
специалистов в процесс
проектирования изменений,
возможен учет всех точек зрения и
разработка такой системы
управления, которая удовлетворит
всех активных позиционеров.
3) По результатам живого
моделирования возможно очень
быстрое внедрение изменений в
повседневную деятельность
компании.
Основные результаты живого
моделирования





Разработка проекта изменения организации деятельности и системы
управления;
Формирование команды управленцев и ключевых специалистов, в которой
построены эффективные горизонтальные и вертикальные деловые
коммуникации и существует высокая степень конструктивности и
взаимопонимания, то есть построена корпоративная культура;
Разрешение конфликтных ситуаций, внедрение в систему управления
организацией алгоритма работы с конфликтами, который позволяет
использовать их как фактор развития системы управления и системы
деятельности;
Освоение управленцами и сотрудниками компании основ нормированного
делового общения, повышающего эффективность повседневных
коммуникаций.
Освоение участниками технологий рефлексивного управления.
Сопровождение внедрения
проектов и программ
В ходе живого моделирования команда сотрудников организации
рассмотрела различные варианты изменений системы управления. На данном
этапе начинается внедрение новой системы управления в повседневную
деятельность. Коллективная деятельность начинает изменяться в соответствие
с достигнутыми в ходе живого моделирования договоренностями.
Консультант, в случае необходимости, корректирует взаимодействие в
команде и обеспечивает «мягкость» преобразований организации и системы
управления: задача в том, чтобы ни один шаг развития системы управления не
привел к организационной катастрофе и чтобы преобразования шли в
оптимальном для данной организации темпе.
Кроме того, консультант обучает топ-менеджеров технологии
рефлексивного управления, используя для этого форму методологических
консультаций.
Примерный график работы




Диагностика 10-14 дней.
Проектирование изменений 3-5 дней.
Живое моделирование 3-5 дней.
Сопровождение процесса внедрения может длиться от 2-х
недель до 3 месяцев.
Таким образом, в течение 1 месяца могут быть осуществлены три
первых этапа работы, в ходе которых будет инициирован процесс
эволюции системы управления.
Задачи, которые могут быть решены с помощью живого
моделирования








Построение целостной, непротиворечивой системы бизнес-процессов;
Перераспределение функций и оптимизация структурно-функциональной
схемы организации;
Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования работников;
Управление конфликтами;
Повышение качества управления (в частности, ускорение принятия и
реализации решений, построение эффективной системы контроля их
исполнения);
Формирование высокоэффективной команды управленцев, то есть
повышение эффективности деловых коммуникаций, степени
взаимопонимания, доверия и ответственности менеджеров друг перед
другом;
Формирование и развитие корпоративной культуры организации;
Построение эффективной стратегии и тактики продвижения на рынок
товаров и/или услуг, производимых организацией.
Основные преимущества нашего
консалтингового подхода
1. Проектирование изменений становится общей задачей, решая
которую топ-менеджеры, менеджеры и ключевые специалисты
становятся сыгранной командой.
2. Главной задачей консалтинга является не производство схем и
бумаг, а построение сети эффективных управленческих и деловых
коммуникаций в компании, построение реально работающей
корпоративной культуры. Для этого используется живое
моделирование - уникальная и эффективная социально-игровая
технология.
3. Проблемы развития решаются системно, с учетом максимального
числа факторов, влияющих на эффективность организации. Это
позволяет разрабатывать реализуемые и быстро внедряемые
организационные и управленческие инновации.
Авторские права на социальную технологию
Наши клиенты





Народный блок Литвина (город Одесса, 2005-2006)
Госнаркоконтроль России по Московской области
(2004-2005)
Казахстан Темир Жолы (Казахстанская железная
дорога) (2001 – 2004) (Алматы, Астана)
Драйв-Ин (город Одесса, 1998, 2004)
Теленеделя (город Харьков, 1996)
СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ
Читайте публикации на нашем
сайте
www.socium.com.ua