Управление талантами

Управление талантами в организации
Август 05, 2010
Представление участников
Пожалуйста, выберите одну из опций:
o Я профессионал в управлении персоналом
o Я линейный менеджер
o Я тренер/консультант/фрилансер
o Другое
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
2
О Елене Харламовой
Компетенции и опыт

Внедрение системы управления талантами
- ПрофМедиа, 2010
- G2 Moscow, 2009 – 2010
- НСК, 2007 – 2008
- Л’Ореаль, 2006 – 2009
 Разработка программ развития для менеджеров высшего и
среднего звена
- Л’Ореаль, 2006 – 2009
- Бритиш Американ Тобакко, 2008
- Центурион Капитал, 2007
- Высшая школа бизнеса МГУ, 2008
- Магистратура ЭФ МГУ, 2008
- Институт бизнеса АНХ, 2006 - 2009

Разработка стратегии развития бизнеса в отрасли
профессиональных услуг
- НСК, 2007 – 2008
- Академия Эрнст энд Янг, 2007
- Центурион Капитал, 2007
Елена Харламова – менеджер по развитию
персонала ПрофМедиа, коуч, консультант
- АК БАРС Финанс, 2007

Антикризисное управление и сокращение издержек
- G2 Moscow, 2009 – 2010
- Инпредкадры, 2009
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
3
Структура тренинга

Роль эйчара в организации

Ценности, создаваемые управлением талантами в организации

Условия для управления талантами в организации

Вопрос - ответ

Цикл управления талантами
Цикл управления талантами
ПЛАНИРОВАНИЕ
- Планирование
- Приобретение
- Вовлечение
УДЕРЖАНИЕ
- Развитие
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
- Удержание
- Оценка эффективности

Вопрос - ответ

Лучшие практики управления талантами

Вопрос - ответ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
РАЗВИТИЕ
ВОВЛЕЧЕНИЕ
4
Роли эйчара в организации
Член совета директоров –
интеграция
(сердце )
Топ-менеджер –
формирование стратегии
(мозг )
Коммуникатор –
разработка и внедрение идеологии
(кровеносная система )
Консультант –
внедрение проектов, обеспечивающих предприятию здоровье и
гигиену
(иммунная система )
Администратор –
обеспечение жизнедеятельности предприятия
(пищеварительная система )
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
5
Управление талантами – что это?
Таланты – сотрудники, формирующие конкурентное преимущество компании
В случае, если ВСЕ сотрудники организации являются талантами, управление талантами
совпадает с управлением персоналом.
В таких организациях фокус в управлении персоналом приходится на создание сотрудниками
ценности для организации, что приводит к изменению структуры эйчар департамента:
– Кадровое делопроизводство и администрирование льгот часто отдаются на аутсорсинг
стороннему провайдеру
– Наймом и обучением сотрудников занимаются линейные руководители
– Эйчары отвечают за полноценное функционирование системы управления талантами
– Пример: инвестиционные банки (Голдман Сакс), стратегический консалтинг (Бэйн,
Маккинзи)
Ценности, создаваемые управлением талантами в организации
– Преемственность талантов (передача знаний, непрерывное заполнение ключевых
позиций)
– Конкурентное преимущество организации
– Достижение стратегических задач организации: увеличение выручки на одного
сотрудника, повышение капитализации, увеличение доли рынка в ключевых сегментах
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
6
Вопросы, помогающие определить таланты в организации

В чем заключается конкурентное преимущество Компании? Благодаря чему мы будем развиваться как бизнес
в ближайшие 3 года?
Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах
 Кто из сотрудников создает основу для конкурентного преимущества в Компании?
 Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование Компании на рынке?
 Кто из сотрудников является носителем знаний и технологий, способствующих достижению стратегических
целей Компании?
 Кто из сотрудников будет наиболее эффективен в создании синергетического эффекта между департаментами
Компании/активами Холдинга?
Достижения
 Кто из сотрудников достиг наилучших бизнес-показателей за последний год?
 Кого из сотрудников было бы дороже/труднее всего заменить в случае его/ее ухода из Компании?
Лидерство
 Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
 Кто из сотрудником является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали
прямого подчинения?
Инновации
 Кто из сотрудников предлагает/реализует идеи, помогающие улучшить продукты, бизнес-процессы и работу
отдельных участков?
 Кто из сотрудников является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
7
Необходимые условия для внедрения системы управления талантами
Таким образом, прежде, чем внедрять управление талантами в организации, нужно внедрить следующие
системы:
 Управление эффективностью (КПЭ, управление по целям)
 Соучастие сотрудников в управлении (модели 2 – 4)
Модели соучастия сотрудников в управлении организацией
Модель 5
Отсутствие руководства
Модель 1
Автократия
Модель 2
Информационное донорство
Модель 4
Делегирование принятия решений
Модель 3
Достижение консенсуса
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
8
Вопросы?
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
9
Цикл управления талантами (источник Human Capital Institute)
ПЛАНИРОВАНИЕ
УДЕРЖАНИЕ
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
РАЗВИТИЕ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ВОВЛЕЧЕНИЕ
10
Цикл управления талантами - Планирование
ПЛАНИРОВАНИЕ
УДЕРЖАНИЕ
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
РАЗВИТИЕ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ВОВЛЕЧЕНИЕ
11
Планирование состава и структуры талантов в организации
Стратегическая
сессия
руководства
Формирование списка
стратегических задач
Ключевые
роли:
Блок
«Менеджмент»
Ключевые
роли:
Блок
«Продавцы»
Ключевые
роли:
Блок
«Эксперты»

Три типа карьеры: менеджер, эксперт,
продавец

Внутренний кадровый резерв

Внешний кадровый резерв

Работа с университетами

Бренд Работодателя
Оценка эффективности:
Анализ недостающих
талантов и способов
их привлечения
Потребность в талантах,
включая внешний резерв


Создание плана замещения ключевых
должностей
Наличие бюджета на привлечение талантов
Бюджетирование
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
12
Цикл управления талантами - Приобретение
ПЛАНИРОВАНИЕ
УДЕРЖАНИЕ
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
РАЗВИТИЕ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ВОВЛЕЧЕНИЕ
13
Приобретение талантов: стратегические выборы
Как приобретать?
 Компания предпочитает навыки развивать или покупать?
 Компания поощряет продвижение изнутри или нанимает сотрудников на всех уровнях?
 Компания гарантирует занятость или регулярное расставание с сотрудниками является частью
стратегии? Например, ежегодное увольнение нижних 10% сотрудников по достижению бизнесрезультатов, как это заведено в Дженерал Электрик.
Что приобретать?
 При оплате вознаграждается а) выполненная сотрудником работа; б) индивидуальная
ценность сотрудника; в) сформированная сотрудником команда?
 Компания мотивирует сотрудников а) деньгами; б) сложившимися в коллективе отношениями;
в) качеством задач и интересностью работы?
 В компании процветает эгалитаризм или меритократия? (Уравниловка или признание
индивидуального вклада)?
 В компании ценится индивидуальная или командная работа?
Оценка эффективности:
 Соотношение «свежей крови» и преданных организации сотрудников на ключевых позициях
 Стоимость приобретения талантов
 Процент приобретенных сотрудников, оставшихся в компании через 6 месяцев после прихода
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
14
Цикл управления талантами - Вовлечение
ПЛАНИРОВАНИЕ
УДЕРЖАНИЕ
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
РАЗВИТИЕ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ВОВЛЕЧЕНИЕ
15
Что такое вовлеченность?
Вовлеченность
 Эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как
можно лучше.
 То, насколько люди ХОТЯТ и действительно ВКЛАДЫВАЮТСЯ в достижение бизнес-результатов
 Степень, до которой сотрудник идентифицирует себя с компанией, разделяет ценности компании и делает
сознательное усилие для того, чтобы помочь компании быть успешной
Модель вовлеченности Hewitt / AXES Management
Стремится
Остается
Говорит
• Вовлеченные сотрудники всегда
позитивно отзываются о компании
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
• Вовлеченные сотрудники
действительно хотят быть
сотрудниками компании
• Вовлеченные сотрудники
прикладывают дополнительные
усилия, чтобы способствовать успеху
бизнеса
16
Критерии вовлеченности

Персонал:
- линейное руководство
- коллеги
- топ-менеджмент

Работа:
- качество трудовой деятельности
- удовлетворенность результатом
- стремление к самостоятельности
- ресурсы
- процессы

Возможности карьерного роста
10. У меня есть друг на работе

Качество жизни
11. За последние шесть месяцев со мной было проведена
дискуссия о моем профессиональном росте

Деятельность компании
- политики и процедуры
- управление эффективностью
- репутация компании как работодателя

Совокупное вознаграждение и признание
ценности сотрудника
1. Я знаю, чего от меня ждут на работе
2. У меня есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить
мою работу хорошо
3. На работе я каждый день делаю то, что умею делать
лучше всего
4. За последнюю неделю я получил похвалу за хорошую
работу
5. Мой начальник проявляет обо мне заботу
6. На работе есть люди, которые поощряют мое развитие
7. С моим мнением считаются
8. Миссия моей компании подтверждает, что моя работа
важна
9. Качество работы моих коллег очень высоко
12. За последний год у меня была возможность обучения на
работе
Источник: Институт Гэллапа
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
Источник: Hewitt/AXES Management
17
Вовлечение нового сотрудника: рекомендации эйчарам

Обеспечение: электронная почта, пропуск, рабочее место. Должно быть сделано после принятия
предложения о работе, но до прибытия нового сотрудника в офис

Ориентация: формальное и неформальное представление в отделе, знакомство с работой, отделом и
компанией

Социализация: «как здесь принято». Особенности культуры, неписаные правила, что здесь ценится, кого
нужно знать. Неформальные встречи, коучинг, приобретение опыта


Познакомить нового сотрудника с его коллегами в первое утро работы

Подготовить детальный календарь на первую неделю работы

Назначить приятеля-коллегу

Подготовить и распечатать организационную структуру и карту рабочих процессов

Дать новому сотруднику возможность поучаствовать в максимальном количестве рабочих ситуаций

Подчеркнуть важность расширения бизнес-контактов

Обсудить прошедшую неделю с начальником нового сотрудника

Вернуться к обсуждению: через две недели, 30, 60 и 90 дней

Измерять время, требуемое новому сотруднику для развития компетенций
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
18
Цикл управления талантами - Развитие
ПЛАНИРОВАНИЕ
УДЕРЖАНИЕ
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
РАЗВИТИЕ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ВОВЛЕЧЕНИЕ
19
Развитие – Формальное обучение
Формальное обучение идеально в том
случае,
если
у
Вас
достаточно
времени на все «путешествие» и Ваши
потребности в обучении укладываются
в «маршрут»
Это семинары, тренинги, лекции и
курсы
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
20
Развитие – Быстрое неформальное обучение
Неформальное обучение идеально в том
случае, если у Вас немного времени, и
задачу, которая перед Вами поставлена,
нужно решить срочно.
Тогда Вы собираетесь с коллегами и
пытаетесь
выяснить,
«как
же
это
работает».
Вы задаете вопросы, заглядываете в
Интернет,
и
решаете
принципу
«Делай
как
задачу
я»,
по
либо
методом проб и ошибок
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
21
Развитие – Глубокое неформальное обучение
Вы решаете, с какой скоростью и куда Вы едете. Вы останавливаетесь, чтобы подвезти других.
Вы рефлексируете, слушаете и рассказываете истории, выступаете в роли наставника и
ролевой модели и выбираете ролевую модель для себя. Вы соединяете людей и даете
обратную связь. Это высшая ступень развития диалога в организации
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
22
Пирамида развития сотрудников
10%
Формальное
обучение
20%
70%
Глубокое
неформальное
обучение
Быстрое
неформальное
обучение
Тренинги
Наставничество
Программы развития лидерства
Обмен опытом
Обучение на рабочем месте
Дж. Кросс, Д. Форман
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
23
Принципы наставничества
Основные принципы наставничества:
Роли и функции наставника:
добровольность, возможность взаимного выбора,

Совет и поддержка
общение вне линии прямого подчинения

Ролевая модель

Оценка идей на прочность

Повышение значимости внутри организации

Дополнительная возможность узнавания людей в
Примеры наставничества:

Новый сотрудник + старый сотрудник

Менеджер по маркетингу + менеджер по
логистике


Директор по финансам + молодой ИТ
специалист

организации
Источник информации о компании, культуре и
неформальной структуре

Бренд-менеджер в Москве + бренд-менеджер
Возможности карьерного роста за счет
информированности наставника
в Цинциннати

Группа сотрудников с высоким потенциалом +
топ-менеджер
Оценка эффективности:

Важно: регулярность встреч и подготовка к ним,
обоюдная ответственность, фокус на обучение
Укрепление конкурентного преимущества и
увеличение доли рынка

Показатель горизонтального и вертикального
перемещения сотрудников внутри компании

Удовлетворенность руководства и сотрудников
системой развития
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
24
Цикл управления талантами - Удержание
ПЛАНИРОВАНИЕ
УДЕРЖАНИЕ
ПРИОБРЕТЕНИЕ
БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ
РАЗВИТИЕ
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ВОВЛЕЧЕНИЕ
25
Инструменты удержания: Управление коммуникациями
Два основных принципа распространения информации в организации:

Формальный, «сверху вниз»

Неформальный, через личную сеть контактов в организации

Фокус обоих принципов должен быть направлен на:

Обмен знаниями

Установление доверия

Развитие взаимоотношений

Чувство принадлежности к организации
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
26
Инструменты удержания: Доверие в организации

Стратегическое доверие – уверенность в том, что люди, принимающие стратегические
решения, делают правильный выбор

Личное доверие – уверенность подчиненных в том, что начальство учитывает их
интересы и относится к ним справедливо

Организационное доверие – уверенность в том, что все бизнес процессы организованы с
точки зрения максимальной эффективности и обоснованности
Источник: Р. Гэлфорд, А.С. Драпо
Оценка эффективности:

Снижение количества сотрудников, покинувших компанию через 6 - 12 месяцев после
начала работы

Снижение рекрутинговых затрат, связанных с потерей уникальных навыков и знаний
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
27
Инструменты удержания: Коучинг сотрудников
Акцент на интересы сотрудника
 Внимательно выслушайте сотрудника
 Попадите в фокус: задайте вопросы, чтобы дойти до сути
 Перефразируйте то, что Вы услышали: когда человек слышит, как кто-то перефразирует
его/ее мысли, это помогает выразить истинные интересы
Акцент на изменения
 Переключите инициативу беседы на себя
 Объясните цель изменений
 Увяжите Ваши интересы с интересами сотрудника
 Подведите итоги сказанному; убедитесь, что Вы и сотрудник поняли друг друга
Акцент на результат
 «Как Вы представляете себе результат?»
 «Как Вы можете его достичь?»
 «Вот мои идеи»
 Договоритесь о дальнейших/завершающих шагах
Коучинг – это оптимизация внутренней эффективности
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
28
Принципы коучингового взаимодействия
Персона A
Персона Б
Сетка
Намерения
Поведение
Эффект

Потребности

Речь

Чувства

Мотивы

Жесты

Реакции
Мир A
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
Общая реальность
Мир Б
29
Вопросы?
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
30
Лучшие практики управления талантами
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
31
Основные подходы к управлению талантами

Подход 1: Управление талантами – ответственность линейного руководства. T&D администрирует процесс и
работает «на подхвате» у линейных руководителей.

Подход 2: Управление талантами – ответственность департамента развития сотрудников. T&D управляет
процессом в соответствии с утвержденной схемой взаимодействия; обычно является владельцем бюджета.

Подход 3: Управление талантами – ответственность высшего руководства. T&D выступает в качестве
внутреннего консультанта и работает в партнерстве с топ-менеджментом.
Подход 1
Должность
=$+!
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
Подход 3
Подход 2
Корпоратив. Функционал.
Решение
компетенции компетенции
V
!
V
!
V
!
$$$
!!!!
32
Список литературы
На











русском языке:
Д. Бергер, Л. Бергер. Энциклопедия систем мотивации и оплат труда. Альпина Бизнес Букс, 2008.
Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. Эксмо, 2006.
Э. Ибарра. Обретая Я. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
Й. Катценбах. Почему гордость важнее денег. Манн, Иванов и Фербер, 2007.
Р. Мосс Кантер. Уверенность. Олимп-Бизнес, 2007.
Организационное обучение. Harvard Business Review on Organizational Learning. Альпина Бизнес Букс, 2007.
Л. Спенсер, С. Спенсер. Компетенции на работе. Hippo, 2005.
Д. Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. Вильямс, 2007.
Д. Ульрих, У. Брокбэнк. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Претекст, 2007.
М. А. Хьюзлид, Б.Е. Беккер, Р.У. Битти. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы
реализовать стратегию. Вильямс, 2007.
Эффективная организация. Harvard BR on the High-Performance Organization. Альпина Бизнес Букс, 2008.
In English:
 M. F. R. Kets de Vries. Reflections on Leadership and Career Development. Wiley, 2010
 J. W. Lorsch, T. J. Tierney. Aligning the Stars: How to Succeed When Professionals Drive Results. Harvard Business
Press, 2002.
 D. H. Maister. Managing the Professional Service Firm. Free Press, 1997
Интернет-ресурсы:
 www.hrm.ru
 www.trainings.ru
 www.workforce.com
 www.humancapitalinstitute.net
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
33
Спасибо за внимание!
Елена Харламова
8 964 516 2340
www.leadercenter.ru
СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
34