лек 5_НМП
advertisement
Бедрина Светлана Львовна, к.э.н., доцент кафедры ИСПИ Непрерывный менеджмент процессов Управление процессами Границы процессов Ресурсы 2 Отдел снабжения 3 Коммерческий директор КоммерческийПоказатели директор Отдел маркетинга 1 Ресурсы Показатели Владелец ??? Отдел снабжения Отдел сбыта 5 4 Владелец ??? Отдел маркетинга Отдел сбыта Владелец процесса: • Определяет состав функций • Последовательность работ в процессе • Показатели и критерии эффективности • Организует мониторинг процесса • Отвечает за мероприятия по повышению эффективности процесса Отличия руководителя от владельца бизнес-процесса «Царь» Владелец 1 Владелец 2 Показатели 1 Ресурсы 1 Процесс 1 Показатели 2 Ресурсы 2 Процесс 2 Сеть бизнес-процессов Ландшафтная модель 5 Влияние организационной структуры на бизнеспроцесс Траектория Принцип организации деятельности Бизнесединицы Директор Бухгалтерия Снабжение Производство Функциональные области Сбыт (Маркетинг) Кадры Товары (услуги) Функциональная структура Директор Функциональный менеджер Функциональный менеджер Координация проекта Функциональный менеджер ПРЕИМУЩЕСТВА: • Каждый сотрудник имеет одного руководителя • Сотрудники постоянно повышают свой проф. уровень, работая вместе над разными проектами • централизованное управление специалистами НЕДОСТАТКИ: • Осложнена координация между подразделениями • Нет руководителя проекта • Ограниченный контроль за исполнением проекта • Слабая мотивация персонала • Затруднены коммуникации в проекте Сбалансированная матрица Директор Функциональный менеджер Функциональный менеджер Функциональный менеджер Менеджер проекта ПРЕИМУЩЕСТВА: • Появление менеджеров проектов, занимающихся только проектами • Повышение профессионализма менеджеров проектов Координация проекта НЕДОСТАТКИ: • Конфликт приоритетов работ • Конфликт ресурсов Проектно-матричная структура Директор Функциональный менеджер Функциональный менеджер Проектный офис Менеджер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта ФУНКЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА: • Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов • Организация обучения персонала и менеджеров • Ведение архивов проектов, накопление опыта компании • Администрирование ИС • Управление ресурсами в проектах ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ: • Решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов • Инициация, закрытие проектов • Утверждение запросов на изменения • Разрешение ресурсных конфликтов • Контроль за исполнением проектов Проектная структура Директор Менеджер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта ПРЕИМУЩЕСТВА: • Руководитель проекта имеет все полномочия • Сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта • Большая вовлеченность сотрудников в проект Координация проекта НЕДОСТАТКИ: • Теряется профессиональный уровень специалистов • Неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания • Проблемы «временного» простоя специалистов в проекте От чего – к чему? От чего? • Иерархическая (функциональная) структура • Ориентированная на продукт • Работа на процесс К чему? • Проектная (матричная структура) • Ориентированная на потребителей • Работа на результат Конфигурация процесса Клиент «Фонтан» Менеджер 1 Исполнитель 1 Исполнитель 2 «Река с перекатами» Исполнитель 3 Директор Руководитель 1 Исполнитель 1 Руководитель 2 Исполнитель 2 Проектный офис Исполнитель 3 Менеджер 1 Исполнитель 4 Менеджер 2 Что принципиально меняется? Прием заказа Выдача заказа Операция 1 Операция 2 Проверка Кто? Прием заказа Проверка Ремонт 1 Ремонт 2 Выдача заказа Сопутствующие обстоятельства 200 эффективность на рынке 150 100 50 0 эффективность делегирования Правовые ограничения, например эффективность мотивации эффективность адаптации эффективность процесса эффективность ресурсов Критерии организационной эффективности Эффективность координации Организационная эффективность Эффективность адаптации Эффективность мотивации Э т а п ы п р о ц е д у р н о й м о д е л и Порядок формирования оргструктуры Минимизация организационных интерфейсов Формирование вариантов процессов «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» Образование организационных единиц Определение ролей и потребности в персонале Формирование должностей и присвоение организационным единицам Создание целостной организационной структуры Учет несмоделированных процессов Повышение эффективности ресурсов Определение системы управления Описание и оптимизация интерфейсов О б р а т н а я с в я з ь Формирование вариантов процессов «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» дифференциация процесса Образование организационных единиц Процесс А Процесс В Функция 1 Функция 1 Функция 2 Функция 2 Функция 3 Функция 3 Функция 4 Функция 5 Процессы необходимо назначить за организационными единицами Определение ролей и потребности в персонале К л ю • Функциональная ориентация типичных ч профессий е в • Потенциальные сложности с ы загрузкой е должностей Р • Недостаточная и гибкость в отношении с взаимозаменяемости к должностей и • Роли должны иметь ограниченный характер • Роли должны соответствовать едиными стандартам Формирование должностей и присвоение организационным единицам Учет несмоделированных процессов К процессам, которые обычно не документируются относятся: управленческие и координационные задачи, задачи мониторинга и контроля (составление отчетности, ревизия, защита данных и т. п.), вспомогательные задачи (секретари, швейцары и т. п.), прочие слабо структурированные задачи (разработка производственных методов, организационных правил и т. п.). Повышение эффективности ресурсов • сформированные должности следует преобразовать в штатные должности. • проверяется степень планируемой загрузки штатных должностей (умножить время одноразового выполнения функций на частоту их выполнения в течении заданного промежутка времени) Определение системы управления Описание и оптимизация интерфейсов Требования: точная спецификация требуемого состояния процессного объекта или данных точное определение времени перехода, обработки и возвращения/передачи процессного объекта или данных Последствия реинжиниринга 1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. 2. Работа исполнителя становится многоплановой. 3. Изменяются требования к работникам. 4. От курсов повышения – к образованию. 5. От оценки текущей деятельности – к оценке результата. 6. Плата – за эффективность, продвижение за способности. 7. От удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента. 8. Менеджер – «играющий тренер». 9. Переход к горизонтально ориентированным организационным структурам. 10. Во главе подразделения – лидер. Непрерывный менеджмент процесса Реинжиниринг бизнес-процессов Этап внедрения Этап целей переопределения ССП БД ССП Этап анализа Этап выполнения НМП РБП Ориентация на существующие задачи и процессы Новое определение задач и процессов. Новое понимание и конструирование процессов Последовательная и постоянная оптимизация процессов Инновационные разовые изменения Возможность фокусирования на отдельных частях процесса В основном ракурс процессов во всей своей целостности Использование существующих оргструктур Первичное внедрение оргструктуры процессов Учет всех оргцелей/критериев эффективности Фаворизация критерия эффективности процесса: достижение эффективности ресурса за счет использования ИТ Относительная стабильность при контролируемых изменениях Нестабильный переходный период Подход снизу вверх Подход сверху вниз Этап выполнения данные по отдельным экземплярам процессов о выполнении подпроцессов и вариантов процессов, о времени наступления событий процессов, о должностях, выполняющих отдельные операции, выражения атрибутов отдельных объектов процесса. данные об исключениях, которые появляются только в случае наступления особенных событий и непредвиденных неполадок Этап анализа • Обеспечение физической Доступности данных • Преобразование данных в один формат • Семантическая обработка данных Виды показателей БП • • • • • Процессные Характеризуют операцию (бизнеспроцесс) Поведенческие (как?) Ресурсные () Зависят от конфигурации Понижают вознаграждение • • • • • Результатные Характеризуют выход операции (бизнес-процесса) Итоговые (что?) Содержательные Зависят от содержания Повышают вознаграждение Процессные показатели Показатели конфигурации Примеры Время выполнения процесса, время выполнения операции, скорость обслуживания клиента количество занятых в процессе сотрудников, количество дублирующихся функций, количество контрольных функций Частота возникновения ошибок обработки документов, количество согласований, количество документов Суммарная стоимость процесса, стоимость поддержания процесса в рабочем состоянии, стоимость ресурсов, стоимость операции Результатные показатели Процесс Показатели: Выручка, затраты, качество Сбыт товаров или Объем продаж услуг Способы стимулирования % от объема Планирование и приобретение необходимых ресурсов Минимальная цена Отклонение от плановых при заданном затрат, % от разницы в качестве и объеме стоимости Доставка продукции Удовлетворенност ь заказчика Обслуживание ИС Время бесперебойной работы Количество рекламаций, Затраченное время/расход бензина Отклонение от планового времени Принцип выбора показателя • Согласован с целями бизнес-процесса • Согласован с требованиями заинтересованных лиц • Сотрудник на него влияет • Показатель измерим Требования к показателям 1. Показатели должны выражать линейную зависимость по отношению к изменениям результатов; 2. Выражения индикаторов должны быть достоверными и перепроверяемыми; 3. Затраты на измерения показателей должны быть оправданы; 4. Определение целей должно ориентироваться скорее на конкретные потенциалы оптимизации, нежели на соблюдение рабочих инструкций Откуда берутся показатели? • Цели – Стратегия • Сбалансированная система показателей (BSC) • Потребности клиентов: анализ заинтересованных лиц Система сбалансированных показателей Карта целей / показателей Финансы Клиенты Процессы Персонал Выручка Увеличить объем продаж Увеличить количество клиентов Обеспечить своевременность Обеспечить соответствие заказу Обеспечить соответствие регламентам Количество клиентов Доля заказов, выполненных в срок Количество претензий Количество нарушений регламента Алгоритм разработки системы показателей на основе анализа заинтересованных лиц 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Выявить границы объекта Определить перечень заинтересованных лиц, внешних, по отношению к объекту Оценить по десятибалльной шкале степень влияния заинтересованных лиц на объект Определить требования заинтересованных лиц к объекту Согласовать требования, с учетом степени влияния Перевести требования заинтересованных лиц в цели объекта, с учетом возможностей и интересов объекта Выявить показатели достижения целей Определить во внутренней среде объекта субъекта, оказывающего прямое (не косвенное) влияние на показатель Алгоритм Объект Шаг 1 Внешняя среда Внутренняя среда Заинтере сованное лицо Степень влияния Требование Цели Показате ли Кто влияет Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6 Шаг 7 Шаг 8 Пример ТЛК Объект Транспортно-логистическая компания Внешняя среда Заинтересованное лицо Собственник Внутренняя среда Степень влияния Требование Цели 10 Развить бизнес, повысить капитализацию Развить бизнес, повысить капитализацию Своевременно и полностью выполнять заказы в течение 1 дня Клиенты городе в 7 Своевременно полностью выполнять заказы и Клиенты регионе в 9 Поставлять течение 1 дня в Транспортная компания (поставщик) 5 Заказывать транспорт не позже, чем за 2 дня Развивать партнерство с поставщиками Квалифицирова нные водители 8 Повысить труда Повысить производительность Жители 2 Снизить загрязнение окружающей среды и аварии оплату Показатели Кто влияет Пример проведения Конференции Объект Конференция Внешняя среда Заинтересованное лицо Степень влияния Требование Внутренняя среда Цели Показатели Собственник (инвестор) 10 Обеспечить безубыточность Обеспечить безубыточность P=0 Исполнительный директор (Заказчик) 10 Организовать конференцию по Управлению персоналом 15.12.07 Организовать конференцию по Управлению персоналом 15.12.07 Д=15/12/08 Участники конференции (клиенты) 8 Обеспечить соответствие списку заявленных выступающих, не менее 50% практиков Обеспечить соответствие списку заявленных выступающих, не менее 50% практиков Список П=50% Журналисты 7 Собрать не менее 50 участников Собрать не менее 50 участников К=50 Кто влияет Цели бизнес-процесса продажи Заинтересованное лицо Степень влияния Требование Цели бизнеспроцесса Потребитель 10 В соответствии с заказом, Своевременно Обеспечить соответствие заказу Своевременность Бухгалтерия (внутренний клиент) 7 Наличие документов, Своевременное предоставление Обеспечить выполнение регламентов Отдел ИТ (внутренний клиент) 4 Своевременное Обеспечить занесение в БД выполнение Полнота информации регламентов Начальник отдела продаж (владелец БП) 10 Объем продаж Количество клиентов Увеличить объем продаж Увеличить количество клиентов Контроль показателей процесса Точки контроля результативности процесса Этап переопределения целей • Что изменилось со времени описания процессов? • Осталась ли неизменной стратегия? • Нужны ли стратегические альянсы? • Остался ли неизменным продуктовый портфель? • Не зря ли мы описывали процессы и занимались структурами? Уровни изменений • • • • • • • Рынок Стратегия Цели Продуктовый портфель Бизнес-процессы Подцели Структура Регламенты Мотивация Показатели • Автоматизированный документооборот Иерархия целей Аспекты целей Кто? Описание Лицо, ответственное за достижение цели Пример Руководитель отдела Что? Непосредственное описание Доля ошибок менее цели процесса 0,01% Где? Организационная область для которой действительна цель Процесс «Управление материальным и потоками Когда? Период времени в который цель действительна 2012 год Почему? Отношение между целью и основными целями предприятия Стратегическая цель «Увеличение оборота на 30%) Как? Средства достижения цели Использование ERPсистемы 1. Составление модели процессов компании перечня процессов и их взаимосвязей Фина нсы Миссия Видение Обучен ие 2. Определение потребителей и назначение владельцев 4. Оценка процессов по критериям эффективности 3. Формирование рабочих групп по процессам ФАЗА УЛУЧШЕНИЯ КОНКРЕНТЫХ ПРОЦЕССОВ 5. Документирование «как есть» Процесс ы Клиенты Этап моделирования и внедрения 6. Анализ проблем 7. Проектирование «как должно быть» 8. Внедрение улучшенных процессов Фаза улучшения процессов Общий анализ проблем процесса Документирование процесса «как есть» Пошаговый анализ проблем процесса Альбом схем «как есть» Альбом схем «как надо» Внедрение улучшенного процесса Проектирование процесса «как надо» Регламенты «как надо» корректировка 52 Цикл управление и улучшения процесса
