Занятия стратегический анализ
advertisement
Анализ общего внешнего окружения Тема 1. Стратегический анализ План занятия: 1. Стратегический анализ общего внешнего окружения. 2. Стратегический анализ отраслевого (ближайшего внешнего) окружения. 2.1. Структура отрасли 2.2. Доминантные отраслевые характеристики 2.3. Движущие силы отрасли 2.4. Модель конкурентных сил М. Портера 2.5. Анализ стратегических групп конкурентов 2.6. Анализ отраслевой цепочки ценностей 2.7. Анализ национальных конкурентных преимуществ 3. Анализ внутренней среды 4. SWOT-анализ Анализ общего внешнего окружения Научно-техническая область – совокупность факторов, отражающих передовые тенденции развития науки и техники в стране и в мире, государственную политику по отношению к наукоемким отраслям. Экономическая область общего внешнего окружения включает факторы, формирующиеся в результате внутренней и внешней экономической политики предприятия, а также факторы, характеризующие развитие экономики определенного государства в целом. Политическая область отражает основные тенденции в поведении правительства, трансформации взглядов правящих партий Социально-культурная область общего внешнего окружения включает в себя факторы, характеризующие население страны, его традиции, восприятие продукции и др. Правовая область отражает изменения законодательства, происходящие как на территории страны, так и в международной сфере, права, ответственность, обязанности предприятий, правила деловых взаимоотношений, взаимодействия предприятий с обществом, ограничения на виды деятельности. S Social Социально-культурная область T Technological Научно-техническая область E Economical Экономическая область P Political Политическая область Анализ общего внешнего окружения Экономическая область Научно-техническая область Правовая область Социально-культурная область •Ставка рефинансирования центрального банка •Уровень валового национального (внутреннего) продукта •Уровень национального дохода •Ставки налогов •Ставки таможенных пошлин •Дефицит государственного бюджета •Курс национальной валюты •Расходы бюджета на поддержку определенных отраслей •Уровень инфляции •Уровень безработицы •Государственные приоритеты развития науки, техники и технологии •Государственные инновационные программы, проекты •Мировой уровень исследований и разработок в определенной отрасли знаний •Технологический уклад •Появление новых продуктов и услуг •Появление новых подходов к производству продуктов и услуг •Появление новых процессов производства продуктов или услуг, а также новых технологий •Появление нового оборудования (устройств, приспособлений, механизмов) и др. •Создание и использование в мировом масштабе новых сырья, материалов, комплектующих изделий •Появление новых квалификаций персонала и их распространение в мировом производстве •Нормативные акты и иные документы, регламентирующие деятельность предприятий определенной отрасли •Законодательные ограничения видов деятельности (например, лицензирование, ограничения по охране окружающей среды, обязательная сертификация и др.) •Организационно- правовые формы предприятий, действующие на территории государства •Формы соглашений, используемые в деловой практике •Общекультурный уровень населения •Образовательный уровень населения •Обычаи, ценности •Стиль жизни •Уровень жизни •Возрастная структура населения •Географическая концентрация населения •Мобильность населения •Доминирующая религия •Старение населения •Уровень средней заработной платы Политическая область •Характеристика правительства, находящегося у власти •Позиция правительства по отношению к различным отраслям •Лоббисткие усилия различных парламентских групп (отраслевых ассоциаций и союзов) •Сроки проведения выборов •Позиции политических партий на выборах Анализ общего внешнего окружения ВЫЯВЛЕНИЕ ЗНАЧИМЫХ ФАКТОРОВ ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОБЛАСТЬ ОБЩЕГО ФАКТОР ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОБЛАСТЬ ОБЩЕГО ФАКТОР ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ Экономическая Курс доллара США ЗНАЧИМОСТЬ ФАКТОРА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ГРАНИЦЫ ДОПУСТИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ФАКТОРА ЧАСТОТА (ПЕРИОДИЧНОСТЬ) ЗНАЧИМОСТЬ ФАКТОРА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ГРАНИЦЫ ДОПУСТИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ФАКТОРА ЧАСТОТА (ПЕРИОДИЧНОСТЬ) 5 Не выше 35 рублей за 1 $ Ежедневно ОТСЛЕЖИВАНИЯ (МОНИТОРИГА) ФАКТОРА ОТСЛЕЖИВАНИЯ (МОНИТОРИГА) ФАКТОРА Для организации мониторинга факторов Общего внешнего окружения необходимо: оценить значимость фактора для организации, выбрать наиболее значимые факторы; установить границы допустимых изменений фактора, определяемые влиянием на показатели эффективности деятельности организации; установить периодичность отслеживания фактора (от ежедневной до ежегодной). Факторы общего внешнего окружения оцениваются по пятибалльной шкале Шкала оценки значимости факторов общего внешнего окружения К дальнейшему мониторингу принимаются факторы, оцененные в 3, 4 и 5 баллов Анализ общего внешнего окружения Анализ факторов необходимо проводить с учетом периодичности отслеживания, установленной в процессе выбора факторов. В целях мониторинга составляются таблицы значений факторов на определенный период МОНИТОРИНГ (ОТСЛЕЖИВАНИЕ) ЗНАЧЕНИЙ ФАКТОРОВ ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА «__» «________» «200_» ГОДА ОБЛАСТЬ ФАКТОР ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОБЛАСТЬ ФАКТОР ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОБЩЕГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ Экономичес кая* Ставка рефинансир ования ЦБ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ФАКТОРА ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ФАКТОРА 18% ВОЗМОЖНОЕ УГРОЗА/ВОЗМО БУДУЩЕЕ ИЗМЕНЕНИЕ ФАКТОРА НА … ЖНОСТЬ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ВОЗМОЖНОЕ БУДУЩЕЕ ИЗМЕНЕНИЕ ФАКТОРА НА … Сокращение до 12 % РЕАКЦИЯ ПРЕДПРИЯТИ Я НА ИЗМЕНЕНИЕ ФАКТОРА УГРОЗА/ВОЗМОЖНОС ТЬ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕАКЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ИЗМЕНЕНИЕ ФАКТОРА Возможность – сокращение размера процента, выплачиваемого по государственному инвестиционному кредиту Подготовка документов для участия в инвестиционном конкурсе Наиболее часто встречающиеся реакции принимаются в качестве стратегии Изменения факторов не всегда могут быть предсказаны однозначно. Реакция должна быть сформирована для каждого варианта развития событий Одно и тоже изменение фактора может представлять собой и угрозу и возможность для предприятия. Необходимо определить реакции для обоих случаев. Предприятие может несколькими способами реагировать на возможность/угрозу. Необходимо разработать все возможные варианты реакций По результатам мониторинга (прогнозирования) выбираются наиболее значимые для предприятия изменения факторов общего внешнего окружения. Эти факторы в дальнейшем используются для разработки стратегии: в качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия, направленные на устранение угроз и использование возможностей. Понятие и структура отрасли РЕСУРСНЫЕ ПОСРЕДНИКИ РЫНОЧНЫЕ ПОСРЕДНИКИ БАЗОВЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОТРАСЛИ (КОНКУРЕНТЫ) ПОСТАВЩИКИ РЕСУРСОВ Конкуренция за ресурсы ПРОДУКЦИИ Конкуренция за потребителя Выпускают однородную продукцию Базовые предприятия Предприятия принадлежат к одно отрасли, если они: ПОТРЕБИТЕЛИ Непосредственно конкурируют между собой Снабжают базовые предприятия ресурсами или приобретают выпущенную ими продукцию В состав отрасли включаются все предприятия, выпускающие однородную продукцию и непосредственно конкурирующие между собой. Такие предприятия называют базовыми предприятиями отрасли (или конкурентами). Также в состав отрасли включаются поставщики, потребители и посредники, обеспечивающие базовые предприятия отрасли ресурсами или приобретающие выпущенную ими продукцию. продукты удовлетворяют схожую корневую потребность рынка; для производства продукции используются сходные технологии; для эксплуатации продукта используются сходные технологии и принципы. предприятия продают продукцию одним и тем же потребителям (реализуют товар на одном и том же сегменте рынка); объем рыночного сегмента (канала сбыта) ограничен; предприятия закупают одинаковые ресурсы у одного и того же поставщика и объем ресурса ограничен. В состав отрасли включаются поставщики и потребители всех базовых предприятий. Если организация не является поставщиком анализируемого предприятия, но снабжает ресурсами непосредственного конкурента, то оно также должно быть включено в состав отрасли. Доминантные отраслевые характеристики Доминантные отраслевые характеристики - совокупность показателей, дающих общее представление об отрасли, свидетельствующих о ее привлекательности для вновь входящих и уже работающих фирм. Комплексный показатель, характеризующий отрасль по отношению к другим отраслям и сегментам рынка. Отношение годового объема продаж в текущем периоде к аналогичному показателю в предыдущем периоде, характеризующие перспективность вложения средств в функционирование отрасли. РАЗМЕР ОТРАСЛИ СТАНДАРТИЗАЦИЯ ТОВАРОВ ОТРАСЛИ Характеризует схожесть и однородность продуктов, предлагаемых различными предприятиями отрасли. ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ ПРОЯВЛЕНИЕ ЭФФЕКТА ЭКОНОМИИ НА МАСШТАБАХ Сокращении себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска продукции за определенный интервал планирования. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ ПРОЯВЛЕНИЕ ЭФФЕКТА ЭКОНОМИИ НА ОБЪЕМАХ Сокращение себестоимости единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности предприятия. Структура номенклатуры продукции, выпускаемой отраслевыми предприятиями. СТРУКТУРА СПЕЦИАЛИЗАЦИИ В ПРОЯВЛЕНИЕ ЭФФЕКТА ОТРАСЛИ ОБУЧЕНИЯ НА ОПЫТЕ Сосредоточение основных объемов продаж продукции в определенных фирмах отрасли. КОНЦЕНТРАЦИЯ ПРОДАЖ В Размер прибыли, получаемой отраслевыми предприятиями, по отношению к совокупным отраслевым затратам. Этап развития отрасли, характеризующий изменение продаж и характера конкуренции. Включает в себя фазы зарождения, интенсивного и ускоренного роста. Отклонение месячного объема продаж от месячного значения. Выделяют неравномерность, обусловленную сезонностью, ажиотажным спросом, длительным циклом производства и долгосрочными контрактами. Преобладающие типы объединений отраслевых предприятий. Выделяют отрасли с преобладанием вертикально-, горизонтально интегрированных и диверсифицированных предприятий, отрасли без объединений. ОТРАСЛИ ПРОЯВЛЕНИЕ ЭФФЕКТА ЭКОНОМИИ НА РАЗМЕРАХ (ПРОДУКТОВОМ НАБОРЕ) СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ СПРОСА ОТРАСЛИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ОТРАСЛИ НЕРАВНОМЕРНОСТЬ СПРОСА В ОТРАСЛИ ХАРАКТЕР ИНТЕГРАЦИИ В ОТРАСЛИ Сокращение себестоимости единицы продукции с увеличением накопленного объема выпуска определенного продукта за все годы работы предприятия. Сокращение себестоимости единицы продукции в связи с выпуском нескольких видов продукции на разделяемых мощностях. Разность между объемами сбыта и объемами производства продукции в отрасли. Выделяют сбалансированный спрос и спрос несбалансированный в пользу спроса или в пользу предложения ОРИЕНТАЦИЯ ОТРАСЛИ НА ВНУТРЕННИЙ ИЛИ ВНЕШНИЙ РЫНОК Доминирование продаж на экспорт или на внутренний рынок в совокупном отраслевом объеме продаж. ДОМИНИРОВАНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ВИДА ЗАТРАТ В СТРУКТУРЕ СЕБЕСТОИМОСТИ ОТРАСЛЕВОГО ПРОДУКТА Материало-, трудо-, энерго-, капиталоемкость отрасли. Доминантные отраслевые характеристики Зарождение отрасли Стадия визионного потребления Спад продаж Рост Стабилизация Спад Доминантные отраслевые характеристики Темп роста отрасли Размер отрасли Параметры, определяющие размер рынка Совокупный объем продаж предприятий отрасли в стоимостном выражении Совокупный объем продаж предприятий отрасли в натуральном выражении Размер компаний, работающих в отрасли, в сопоставлении с количеством отраслевых фирм Минимальная и максимальная доли рынка отраслевых предприятий небольшое среднее значительное Вклад отрасли в создание валового внутреннего продукта Количество предприятий, работающих в отрасли v1 v 0 tпр (th 1) 100% 100% v0 v1 tр 0 v tр – темп роста рынка; tпр – темп прироста рынка; v1 – объем продаж всех предприятий отрасли в текущем периоде; v0 – объем продаж всех предприятий отрасли в предыдущем периоде; ОПРЕДЕЛЕНИЕ СКОРОСТИ РОСТА РЫНКА ХАРАКТЕР РЫНКА ПОДХОД К КЛАССИФИКАЦИИ ТЕМПОВ РОСТА РЫНКА МАТРИЦА «ДОЛЯБКГ ДЖ. ТОМПСОН ИМПУЛЬС» Стагнирующий рынок Медленно растущий рынок tр<1 tпр<0 tр<1,25 tпр<0,25 tр<1 tпр<0 tр<1,11 tпр<0,11 Быстро рынок tр >1,5 tпр>0,5 tр>1,22 tпр>0,22 растущий tр<1 tпр<0 tр<1/2 tр ВВП tпр< 1-1/2 tр ВВП tр>1/2 tр ВВП tпр>1-1/2 tр ВВП Рентабельность отрасли Отрасль среднего Крупная отрасль Крупная отрасль размера Отрасль малого Отрасль среднего Крупная отрасль размера размера R Рентабельность отрасли Рентабельность продаж Рентабельность капитала Рентабельность активов R - Пр - отр К отр Отрасль малого Отрасль малого Отрасль среднего размера размера размера мелкие средние крупные Размер фирм, преобладающих в отрасли - Протр К отр Средняя рентабельность капитала отрасли Средняя отраслевая прибыль Средняя стоимость капитала предприятий отрасли Задачи анализа оценка привлекательности отрасли по потенциалу получаемой прибыли сопоставление прибыльности конкретного предприятия со среднеотраслевым уровнем оценка перспективы динамики рентабельности инновационного продукта Доминантные отраслевые характеристики Концентрация продаж в отрасли – сосредоточение основных объемов продаж продукции в определенных фирмах отрасли (например, пять крупных компаний осуществляют продажи 80% продукции в отрасли). Коэффициент концентрации «доля четырех» C 4 d1 d 2 d3 d 4 Показатели оценки уровня концентрации d1-d4-доли рынка четырех крупнейших предприятий отрасли. 70% <С4<100% Индекс рыночной концентрации Херфиндела-Хиршмана HHI = 10000 di2 di – доля рынка предприятия, выраженная в долях; 10000 – поправочный коэффициент; i – общее количество предприятий, работающих в отрасли Отрасли с высококонцентрированными рынками. Конкуренция близка к монополистической. 2000<HHI<10000 45%<C4<70% Отрасли с умеренно концентрированными рынками. Конкуренция близка к олигополистической. 1000<HHI<2000 0%<C4<45% Отрасли с низко концентрированными рынками. Конкуренция близка к чистой. 0<HHI<1000 Доминантные отраслевые характеристики Объем производства продукции в натуральном выражении за период Себестоимость единицы продукции Эффект обучения на опыте Накопленный объем производства продукции в натуральном выражении Эффект экономии на объемах проявляется через снижение себестоимости единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности предприятия Эффект обучения на опыте сокращение себестоимости единицы изделия с увеличением суммарного (накопленного) объема выпуска определенного продукта за все годы работы предприятия. Эффект экономии на размерах заключается в том, что предприятию выгоднее выпускать несколько видов продукции, чем продукцию одной отрасли Эффект экономии на объемах Себестоимость единицы продукции Эффект экономии на масштабах проявляется в сокращении себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска продукции за период (месяц, квартал, год) 1х 2х Проектная мощность предприятия 3х Эффект экономии на размерах Себестоимость единицы продукции Себестоимость единицы продукции Эффект экономии на масштабах Количество продуктов, выпускаемых на разделяемых мощностях Доминантные отраслевые характеристики Объемы продаж предприятий отрасли в стоимостном выражении 900 Сезонный пик (подъем) 800 Ажиотажный спрос Среднемесячный объем продаж Пик ажиотажного спроса 700 600 500 Нормальный спрос 400 300 200 100 Доход предприятий отрасли Сезонность спроса Неравномерность, вызванная долгосрочными контрактами и длительным циклом изготовления продукции Предоплата Оплата по контракту Период отсутствия доходов Сезонный спад 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Месяц года Рис. … Сезонность продаж в отрасли Устойчивое изменение объемов продаж в отрасли в Резкое повышение объемов продаж продукта в определенные месяцы года в результате изменения связи с появлением моды на изделие, либо с резким (наступления) погодно-климатических условий. возникновением необходимости использования продукта. Выражается в повторяющемся из года в год Тип неравномерности, характерный для увеличении (уменьшении) объемов продаж в инновационных продуктов: организации получают определенном месяце (месяцах) года по сравнению доход только от наступления пиков ажиотажного со средним отраслевым уровнем. спроса. Как только подъем заканчивается, фирма предлагает на рынок новый продукт, пользующийся повышенным спросом, а от производства старого продукта отказывается. Длительность цикла изготовления товара (партии товаров по заказу) Неравномерность, характерная для отраслей с длительными циклами изготовления продукции (авиастроение, судостроение, жилищное и промышленное строительство) и для инновационных организаций, специализирующихся на создании новаций (осуществляющих НИОКР). Предприятия отрасли получают доход от реализации продукции по окончании производственного цикла, либо срока производства продукции по долгосрочному заказу (крупная партия продукции). Анализ конкурентных сил в отрасли Движущие силы отрасли - основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли. Движущие силы традиционных отраслей •Долгосрочные изменения продаж в отрасли. в темпах роста •Изменения в составе потребителей и способах использования продукта (услуги). •Инновации. •Динамика присутствия на рынке основных конкурентов. •Распространенность знаний об отрасли. •Глобализация отрасли. •Изменения в себестоимости и эффективности. •Уменьшение неопределенности. влияния фактора Движущие силы инновационных отраслей •Существенное расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (продуктового предложения отрасли). •Конвергенция продуктов и технологий. •Размывание границ между отраслями. •Глобализация инноваций. •Инновационная активность как фактор защиты от гипернестабильности и гипернеопределенности. •Усложнение отраслевой среды. •Необходимость в специалистах новых квалификаций. •Частая смена рыночного лидера. •Скачкообразное развитие. •Влияние информационных технологий на продукты и рынки. •Увеличение функциональности и сложности продукции. •Сокращение времени жизни продуктов и технологий. •Повышение наукоемкости отраслей. •Совместная эволюция продуктов и рынков. Анализ конкурентных сил в отрасли Барьеры для входа в отрасль - совокупность факторов, препятствующих проникновению на отраслевой рынок новых конкурентов. Вновь входящие в отрасль конкуренты Экономическая сила поставщиков – давление на отраслевые предприятия со стороны поставщиков путем повышения цен или снижения качества поставляемых ресурсов и услуг. Барьеры для входа в отрасль Поставщики Экономическая сила поставщиков Интенсивность непосредственной конкуренции Конкурентная сила заменителей Товары заменители Экономическая сила потребителей Потребители Экономическая сила потребителей– давление на отраслевые предприятия со стороны потребителей путем требования о понижении цен, или повышению качества поставляемых продуктов. Конкурентная сила заменителей – способность товаров заменителей удовлетворять сходную с отраслевыми продуктами корневую потребность. Интенсивность прямой конкуренции – противостояние за получение рыночной доли между базовыми предприятиями отрасли. Анализ конкурентных сил в отрасли Барьеры для входа в отрасль - совокупность факторов, сформированных в процессе объективной деятельности или в результате намеренного сговора отраслевых предприятий, препятствующих проникновению на отраслевой рынок новых конкурентов. Барьеры для входа в отрасль Формирование барьеров расширения мощностей Формирование входных барьеров Появление на рынке новых конкурентов •Экономия на масштабах производства. •Дифференциация продукта и приверженность потребителя товарным и торговым маркам. •Потребность в капитале. •Ценовые преимущества, не зависящие от масштабов производства. •Доступ к каналам распределения продукции и источникам ресурсов. •Правительственная политика. •Враждебное отношение конкурентов, занимающих доминирующую позицию в отрасли. •Наличие возможности по разработке и выводу на рынок инновационного продукта Период временной монополии Особенностью зарождающейся инновационной отрасли является отсутствие входных барьеров и временная монополия инноватора. В процессе функционирования отрасли на базе инновационного продукта барьеры для входа в отрасль возникают два раза. Первый раз возникновение барьеров обусловлено попыткой проникновения на рынок новых конкурентов. Второй – попыткой расширить объемы продаж и мощности в рассматриваемой отрасли, занять доминирующую позицию. Анализ конкурентных сил в отрасли Экономическая сила поставщиков – давление на отраслевые предприятия со стороны поставщиков путем повышения цен или снижения качества поставляемых ресурсов и услуг. Экономическая сила поставщиков в инновационных отраслях проявляется во влиянии на сроки вывода на рынок инновационного продукта, а также в нежелании принимать на себя риск перехода на выпуск принципиально новых материалов и комплектующих изделий Факторы экономической силы поставщиков: •В отрасли доминируют несколько крупных поставщиков •Ресурс, поставляемый поставщиком необычный (редкий) или сильно дифференцированный. •В отрасли высоки «издержки переключения» •Цена поставляемого ресурса составляет существенную долю в затратах, связанных с производством и реализацией продукции отрасли •Поставщик намерен осуществить вертикальную интеграцию вперед в отраслевой бизнес. •Предприятия отрасли потребляют незначительный объем продукции, выпускаемой поставщиком. Факторы экономической силы поставщиков в инновационных отраслях: •поставщик и базовое предприятие выполняют работы в одном цикле НИОКР – без завершения работ поставщиком невозможно перейти к этапу работ базового предприятия •поставщик является разработчиком критического элемента конструкции инновационного продукта, без которого невозможно доработать и вывести на рынок новое изделие •ресурс, необходимый для изготовления инновационного продукта не выпускается, поставщик не желает инвестировать в организацию производства ресурса; •ресурс, необходимый для выпуска инновационного продукта выпускается, но его не достаточно для выпуска инновационного продукта, при этом поставщик отказывается инвестировать в расширение производства продукта •поставщик обладает уникальными мощностями для изготовления комплектующих инновационного продукта, при этом он диктует условия использования таких мощностей. Анализ конкурентных сил в отрасли Экономическая сила потребителей– давление на отраслевые предприятия со стороны потребителей путем требования о понижении цен, или повышению качества поставляемых продуктов. Факторы экономической силы потребителей: Экономическая сила потребителей в инновационных отраслях – проявляется в затягивании сроков вывода на рынок инновационного продукта из-за удлинения стадии коммерциализации, либо в нежелании потребителя брать на себя риск работы с инновационным продуктом. Факторы экономической силы потребителей в инновационных отраслях: •Потребителей мало. •Продукт, приобретаемый потребителем стандартен и недифференцирован.. Потребители уверены, что они всегда могут найти альтернативного поставщика продукта. •Продукция, которую потребители приобретают в отрасли, используется ими как компонент при изготовлении собственной продукции. •Потребитель намерен осуществить вертикальную интеграцию назад в отраслевой бизнес для самостоятельного производства продукции отрасли. •отказ от приобретения результатов исследований и разработок базового предприятия в результате организации НИОКР на конкурсной основе. •ограничение потребления инновационного продукта в результате приверженности старому . •затягивание потребителем сроков вывода товара на рынок: несвоевременная организация канала распределения, недостоверная информация о товаре и т.п. •Отраслевой продукт составляет незначительную долю в общем объеме закупок потребителей. В результате давления потребителя, прибыль базовых предприятий сокращается Себестоимость базового предприятия Прибыль базового предприятия Прибыль потребителя Себестоимость потребителя Прибыль потребителя возрастает Построение карт стратегических групп конкурентов Составление перечня фирм-конкурентов Методы измерения показателей Установление характеристик, отличающих фирмы отрасли друг от друга Непосредственное измерение Оценка на основании присвоения числовых значений Балльная оценка на основе перечня критериев Метод оценки Нанесение фирм на карту с двумя переменными Цена продукции, доля рынка, вес продукта и др. Тип производственной системы, вид рекламы Качество продукции, инновационная активность предприятия Пример показателей Группировка (объединение) фирм, находящихся близко друг к другу на карте (методом минимальных расстояний) Показатели, имеющие количественное значение Качественные показатели, основанные на перечислении Тип показателей Комплексные качественные параметры, состоящие из нескольких переменных Построение карт стратегических групп конкурентов Оценка на основании присвоения числовых значений Балльная оценка по перечню критериев ПАРАМЕТР КАЧЕСТВА Используемый тип рекламы Телевизионная реклама Х=1 Реклама по радио Газетная реклама Х=2 Х=3 Телевизионная реклама 1 Эргономичность Эстетичность Долговечность Транспортабельность Экономичность ИТОГО ОТНОСИТЕЛЬ БАЛЛЬНАЯ ИНТЕГРАЛЬНАЯ НАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ОЦЕНКА ПАРАМЕТРА КАЧЕСТВА ОЦЕНКА ПАРАМЕТРА КАЧЕСТВА 2 0,4 0,2 0,2 0,1 0,1 1 3 10 8 7 6 9 4=3*2 4 1,6 1,4 0,6 0,9 8,5 Х=4 Составляется перечень альтернативных значений параметра. Каждому значению присваивается порядковый номер, который и выступает координатой параметра по х или у. Составляется перечень критериев, входящих в параметр. Каждому критерию присваивается относительный вес в зависимости от вклада в оцениваемый параметр. Проводится балльная оценка по перечню критериев. Для балльной оценки устанавливается единая шкала. Балльная оценка каждого параметра умножается на относительную значимость. Произведения по всем параметрам суммируются, получается интегральная оценка показателя, которая и является координатой предприятия на карте. Построение карт стратегических групп конкурентов Составление таблицы координат предприятий (объектов) по х и у Определение Евклидовых расстояний между объектами. Составление матрицы попарных сравнений. Выбор минимального расстояния между объектами Группировка объектов с минимальным расстоянием в один кластер Евклидово расстояние между предприятиями d e ( xi x j ) 2 ( yi yj ) 2 dij – Евклидово расстояние между предприятиями i и j; xi – значение характеристики x для предприятия i; xj - значение характеристики x для предприятия j; yi - значение характеристики y для предприятия i;yj - значение характеристики y для предприятия j; Координаты центра кластера Изменение количества объектов анализа. Определение центра вновь образованного кластера. Хц х1 х 2 2 уц у1 у 2 2 х1 и у1 – координаты предприятия 1; х2 и у2 – координаты предприятия 2. Барьеры межгрупповой мобильности Барьеры входа в отрасль Барьеры мобильности между группами 3 2 6 Предотвращен ие появления в отрасли новых конкурентов Усиление конкурентной структуры и затруднение возможности перехода фирм в новую стратегическую группу 8 9 7 1 5 4 Барьеры мобильность между группами: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Особенная структура издержек внутри группы. Эффекты масштаба, объема, размера, обучения на опыте межгруппового уровня. Дифференциация продукта (услуги). Инвестиции, связанные с переходом в новую группу. Доступ к внутригрупповым каналам распределения. Вертикальная интеграция или диверсификация, создающая внутригрупповые преимущества. Интенсивность капитальных вложений в усиление конкурентной позиции. Наличие уникальных технологий.. Благоприятное влияние макрофакторов. Барьеры межгрупповой мобильности Барьеры входа в отрасль •Состав стратегических групп с течением времени изменяется. •Барьеры межгрупповой мобильности с течением времени изменяются. •Барьеры межгрупповой мобильности могут быть преодолены конкурентами. •Большие шансы на преодоление межгрупповых барьеров имеют имитаторы, а не инноваторы. Основные факторы, влияющие на внутригрупповую конкуренцию Слабая конкуренция Интенсивная конкуренция Количество фирм внутри группы незначительно Число фирм в стратегической группе Количество фирм внутри группы значительно Доли рынка предприятий внутри группы сопоставимы. Компании вытесняют друг друга Распределение долей рынка внутри группы Доли рынка предприятий внутри группы сопоставимы. Компании вытесняют друг друга Уровень концентрации предприятий высокий. Конкуренция близка к олигополистической Уровень концентрации внутри группы Уровень концентрации предприятий средний или низкий. Конкуренция близка к олигополистической или чистой. Расстояние между предприятиями группы высокое. Часто наблюдается более близкое расстояние между отдельными предприятиями разных групп Стратегическое расстояние между фирмы внутри группы Расстояние между предприятиями группы очень мало. Наблюдается высокий уровень внутригруппового единства Стоимость входа в стратегическую группу низка. Ресурсы тратятся на удержание групповых барьеров. Стоимость входа в стратегическую группу Стоимость входа в стратегическую группу высока. Ресурсы тратятся на внутригрупповую конкуренцию. Фирмы не используют наступательные стратегии. Стремятся уйти от конкуренции. Способность внедрить конкурентную стратегию в условиях активной конкуренции Существуют компании быстро внедряющие новые конкурентные стратегии и ведущие отраслевое наступление. Либо стратегии очень похожи. Основные последствия интенсивного внутригруппового взаимодействия Активная конкуренция Активная конкуренция требует вложения большого объема ресурсов в осуществление непосредственных атак на конкурентов или обороны от их действий, связанных с попытками вытеснения из группы (или с рынка в целом). В этой связи большое внимание менеджмента компаний уделяется отслеживанию действий конкурентов и созданию стратегии внутригруппового выживания, а существенная часть ресурсов фирмы отвлекается не на решение текущих задач, а на противодействие конкурентам внутри группы. +: Фирма становится адаптивной и может эффективно работать на рынках с менее интенсивной конкуренцией +: компании из других групп не стремятся к входу в группу -:Отвлечение времени и ресурсов на внутригрупповую конкуренцию -:Избыточное фокусирование на внутригрупповых проблемах, отсутствие реакции на пассивную межгрупповую и межотраслевую конкуренцию; -: Оценка перспективы развития через призму стратегической группы, сужение круга анализа перспективных возможностей Замещение конкуренции координацией Похожесть предприятий и их конкурентных стратегий приводит к полному отказу от активной конкуренции и к кооперированию компаний в различных формах: Горизонтальным альянсам с целью конкуренции с другими стратегическими группами; Конкурентному сговору с целью разделения рынка и создания повышенных барьеров входа на рынок группы; Конкурентному сговору с целью использования экономической силы поставщиков и потребителей; Переключению внимания на побочные признаки межгрупповой конкуренции и объединению усилия для использования этих признаков. Повышение общегрупповой эффективности Близость предприятий внутри группы приводит к быстрому распространению информации о применении той или иной конкурентной стратегии. Улучшающие инновации, внедряемые одной из фирм группы, быстро копируются конкурентами. В результате эволюционирует вся группа, а дифференцирующие инновации не выпускают участников за пределы группы (не позволяют создать новую группу). Основные факторы межгрупповой конкуренции Число групп в отрасли. Распределение долей рынка между группами Факторы, определяющие интенсивность межгрупповой конкуренции Стратегическо е расстояние между группами. Частичное совпадение сегментации рынка Частичное совпадение признаков дифференциации Рыночная взаимосвязь групп Частичное совпадение типа стратегии Легкость межгруппового перехода Основные отличия между группами Издержки на устранение различий между группами Чем больше групп работает в отрасли, и чем меньше предприятий работает внутри каждой группы, тем выше межгрупповая конкуренция. Чем больше стратегическое расстояние между группами, тем ниже межгрупповое и выше внутригрупповое соперничество Чем выше рыночная взаимосвязанность групп, тем сильнее межгрупповое соперничество Выбор стратегической группы для конкуренции I – остаться внутри своей стратегической группы II – перейти в лучшую стратегическую группу 2 3 1 6 2 3 8 1 6 9 9 1 7 5 4 III – создать новую стратегическую группу 1 7 5 4 IV – изменить конкурентную структуру. Пересегментировать рынок 2 3 1 6 3 2 8 1 9 1 7 5 1 8 4 Новая стратегическая группа 5 6 8 9 7 4 Выбор стратегической группы для конкуренции Тип решения Факторы выбора Действия Остаться в своей группе •Внутригрупповое соперничество незначительно •Группа предоставляет большие выгоды по сравнению с другими группами (лучшая позиция, меньшее проявление конкурентных сил) •Высоки барьеры для перехода в другие (более выгодные) группы Сохранить позицию внутри группы. Следовать внутригрупповой логике конкуренции. Перейти в лучшую конкурентную группу •Другая стратегическая группа обеспечивает лучшие позиции в бизнесе •В другой группе слабее проявляются конкурентные силы •Внутригрупповая конкуренция в другой группе менее интенсивна •Барьеры межгрупповой мобильности не очень высоки или отсутствуют Выявить барьеры выхода из своей группы и входа в новую. Имитировать типовую стратегию предприятий, работающих в группе, для осуществления перехода. Наметить целевого конкурента в новой группе. Постепенно сокращать стратегическое расстояние до целевого конкурента (пошаговое внедрение в новую группу). Создать новую стратегическую группу •Очень интенсивна конкуренция внутри своей стратегической группы •Высоки барьеры межгруппового перехода •Высока межгрупповая конкуренция •Прослеживаются потенциальные рыночные ниши, свободные от конкуренции («слепые зоны» и «голубые океаны») Выявить ниши, временно свободные от конкуренции. Создать инновации, основанные на новых технических идеях, ценностях или отраслевом подрыве. Перейти в принципиально новую стратегическую группу на основе инновационного предложения. Создать благоприятную конкурентную ситуацию внутри группы (позитивное влияние поставщиков, потребителей, отсутствие конкурентов, удаленность от заменителей). Создать и удерживать внутригрупповые барьеры входа. Пересегментиро вать отраслевой рынок Очень высокая близость между группами Более низкое расстояние между предприятиями разных групп, чем между предприятиями внутри одной группы. Более удобная конкуренция в новых конкурентных условиях Разбить собственную стратегическую группу на подгруппы. Разбить две группы на подгруппы, осуществить слияние стратегических групп. Осуществить ликвидацию стратегической группы. Осуществить слияние стратегических групп. Полностью пересегментировать рынок.. Разделить группу на более мелкие подгруппы (с более выгодными конкурентными условиями). Сместить акцент с внутригрупповой на межгрупповую конкуренцию (посредством создания иных критериев конкуренции и группировки в альянсы). Отраслевой анализ с учетом стратегических групп Анализ привлекательности отрасли в целом (оценка общих характеристик привлекательности отрасли, конкурентных сил, движущих сил) Выделение стратегических групп Анализ стратегических групп: •Выделение барьеров мобильности •Оценка факторов внутригрупповой конкуренции •Оценка факторов межгрупповой конкуренции •Оценка уровня использования конкурентной силы поставщиков и потребителей относительно стратегической группы •Оценка привлекательности «своей» и других групп Принятие решения о том, в какой группе конкурировать: •Остаться в своей группе •Перейти в лучшую группу •Создать новую группу •Подорвать рынок, пересегментировать группы Оценить ключевые факторы успеха для работы внутри стратегической группы: Оценить движущие силы развития отрасли и отдельных групп. Оценить стратегическую перспективу нахождения в выбранной группе Анализ конкурентных сил в отрасли Ключевые факторы успеха – возможности, которыми должны обладать отраслевые фирмы для успешного ведения конкурентной борьбы Ключевые факторы успеха отличаются для различных отраслей Ключевые факторы успеха в отрасли выступают основой для определения сильных и слабых сторон организации ГРУППА КФУ, зависящие от технологии КФУ, относящиеся к производству КФУ, относящиеся к реализации продукции КФУ, относящиеся к маркетингу КФУ в области управления персоналом КФУ в области управления Прочие КФУ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Качество проводимых НИОКР Возможность инноваций в производстве Возможность разработки новых товаров Степень овладения существующими технологиями Низкая себестоимость продукции Качество продукции Высокая степень использования производственных мощностей Доступ к квалифицированной рабочей силе Высокая производительность труда Наличие сети оптовой или розничной дистрибуции Низкие расходы по реализации Быстрая доставка Высокая квалификация сотрудников служб маркетинга Разнообразие моделей выпускаемой продукции Привлекательность упаковки Успешная реклама Наличие дополнительных услуг и послепродажного обслуживания Гарантии для покупателей Ноу-хау в области производства продукта Способность переводить новые товары из стадии разработки в стадию производства Уровень информационных систем Способность быстро реагировать на изменения Благоприятный имидж фирмы Низкие производственные затраты Выгодное расположение Доступ на финансовые рынки Наличие патентов Отраслевая цепочка ценностей Концепция «отраслевой цепочки ценностей» (цепочки создания стоимости) отражает добавление стоимости к продукту, начиная от изготовления сырья, заканчивая реализацией готового изделия Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта. Это совокупность обобщенных, взаимосвязанных операций, выполняемых для изготовления и реализации отраслевого продукта любого предприятия. ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПОСТАВЩИКОВ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ РЕСУРСНЫХ ПОСРЕДНИКОВ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ФИРМЫ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ КАНАЛОВ СБЫТА ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Отраслевая цепочка ценностей Отраслевая цепочка ценностей одинакова для всех компаний. Цепочка ценностей предприятия - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке продукта конкретного предприятия. Цепочка ценностей предприятия включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевого предприятия, а также непосредственно этим предприятием. Цепочка ценностей предприятия отражает особенности группировки отдельных операций в звенья для конкретной компании, учитывает особенности выполнения операций как самим предприятием, так и его контрагентами. Цепочки ценностей предприятия различаются у конкурирующих фирм по составу операций, звеньев, уровню вертикальной интеграции, способам выполнения операций и др. Внутренняя цепочка ценностей предприятия совокупность операций, выполняемых внутри границ предприятия, направленных на выпуск и реализацию отраслевого продукта. Внутренняя цепочка ценностей предприятия включает в себя только те операции, которые выполняются непосредственно самим предприятием. Внутренняя цепочка ценностей включает только часть цепочки ценностей предприятия.. Цепочки ценностей вспомогательных видов деятельности Отраслевая цепочка ценностей Различают понятия цепочки ценностей основного вида деятельности (основной цепочки ценностей) и цепочки ценностей вспомогательных видов деятельности (вспомогательная цепочка ценностей). Инфраструктура компании Техническое развитие Управление персоналом Материально-техническое обеспечение Внутренняя Производстве Внешняя Маркетинг и Сервис и логистика нный процесс логистика продажи обслуживание Основная цепочка ценностей (цепочка ценностей основного вида деятельности) Цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках основного технологического процесса изготовления-продажи-потребления определенного продукта. Связана с переработкой ресурсов. Вспомогательная цепочка ценностей (цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности) Цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках обеспечивающих видов деятельности организации. Связана с обеспечением постоянными активами. Цепочка ценностей основного вида деятельности Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных. Они способствуют созданию конкурентных преимуществ компании в основных видах деятельности и сглаживают слабые стороны основной цепи. ИНФРАСТРУКТУРА •Общее управление •Планирование •Финансы и бухгалтерский учет •Юридическое обеспечение •Отношения с государством •Управление качеством УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ •Набор и обучение персонала •Повышение квалификации персонала •Оплата труда •Мотивация персонала МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ •Организация закупки; •Доставка; •Складирование и хранение. ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ Совершенствование продукта •НИР •ОКР Управление процессом •Изготовление нестандартного оборудования и оснастки •Отслеживание технологического процесса •Разработка технологии •Контроль качества Отраслевая цепочка ценностей ВЫДЕЛЕНИЕ ЗВЕНЬЕВ ОТРАСЛЕВОЙ ЦЕПОЧКИ ДЛЯ РАССМАТРИВАЕМОЙ ОТРАСЛИ ВЫЯВЛЕНИЕ АКТИВОВ, ДОХОДВ И ЗАТРАТ ДЛЯ КАЖДОГО ЗВЕНА ОТРАСЛЕВОЙ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ВЫЯВЛЕНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА (ОБРАЗОВАНИЯ ЗАТРАТ, ФОРМИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА, СОЗДАНИЕ МОНОПОЛЬНОГО ПОЛОЖЕНИЯ) Принципы выделения звеньев отраслевой цепочки ценностей издержки на осуществление вида экономической деятельности занимают существенную долю в совокупных издержках производства отраслевого продукта поведение затрат вида деятельности отличается от других видов деятельности виды деятельности осуществляются конкурирующими компаниями разными способами СОЗДАНИЕ УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА НА РЫНКЕ С ПОМОЩЬЮ ЛУЧШЕГО ЧЕМ У КОНКУРЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ФАКТОРАМИ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПУТЕМ РЕКОНФИГУРАЦИИ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ вид деятельности обладает потенциальными возможностями для дифференциации вид деятельности оказывает существенное влияние на качество отраслевого продукта вид деятельности обеспечивает создание инновационного конкурентного преимущества предприятия Отраслевая цепочка ценностей Себестоимость поставщика Маржа поставщика Трансфертная цена поставщика Себестоимость предприятия Транзакционные издержки поставщика Транзакционные издержки предприятия Трансфертная цена предприятия Транзакционные издержки Трансфертная цена – цена перепродажи изделия от одного звена цепочки ценностей к другому. Складывается из затрат звена и маржи. Транзакционные издержки – затраты, связанные с поиском поставщиков (потребителей), подготовкой и заключением сделки Маржа предприятия Издержки «до» Издержки, связанные с поиском поставщика (потребителя), подготовкой контрактов, тестированием образцов и др. Издержки «после» Издержки, связанные с непосредственным заключением сделки Отраслевая цепочка ценностей Эффект масштаба и связанные с ним убытки Уровень вертикальной интеграции Эффект обучения и распространенность технологий Ключевые факторы, влияющие на затраты Распределение использования производственных мощностей Географическое положение отдельных звеньев цепи Институциональное влияние Связь с другими видами деятельности Уровень используемых технологий Взаимосвязи между звеньями цепочки ценностей Управление маржей Управление ключевыми факторами издержек Координация деятельности между звеньями цепочки Создание преимуществ в издержках Изменение конфигурации цепочки Оптимизация деятельности отдельных звеньев (содержащих ключевые факторы издержек) Уровень вспомогательных операций Вертикальная интеграция Вертикальный альянс Отказ от отдельных операций Смена поставщика (потребителя) Переход на ресурс-заменитель (замещающий канал сбыта) Переход на инновационный ресурс (канал сбыта) Отраслевая цепочка ценностей Активы – это совокупность зданий, сооружений, машин, оборудования, материальных запасов, необходимых для производства продукции рассматриваемым звеном отраслевой цепочки ценностей. Текущие затраты – это совокупность издержек, связанных с непосредственным выполнением операций звеном отраслевой цепочки ценностей (себестоимость изготовления продукции звена отраслевой цепочки ценностей). Доходы – выручка, получаемая звеном цепочки ценностей от реализации продукции. Складывается из затрат отраслевого звена и маржи (наценки на затраты изготовителя продукта). Каждое звено цепочки ценностей характеризуется определенными доходами, активами и затратами Конкурентоспособность региона Теория конкурентного ромба рассматривает факторы создания конкурентных преимуществ предприятий, принадлежащих определенным отраслям, расположенным на территории какого-либо региона или страны. Основой создания регионального конкурентного преимущества, выступает инновационная деятельность отраслевых предприятий, обусловленная влиянием факторов «национального ромба». Характер внутреннего спроса – требовательность потребителей региона к качеству и ценам отраслевой продукции. Чем выше требовательность потребителей, тем выше инновационная активность предприятий, приводящая к конкурентоспособности на мировом рынке. Наличие в регионе специализированных ресурсов Спрос на продукцию отрасли на внутреннем рынке Наличие специализированных ресурсов – условия создания и обновления специализированных факторов производства в регионе. Недостаток базовых факторов, приводящий к активизации инновационной активности. Высокая интенсивность конкуренции на внутреннем рынке региона Условия конкуренции и функционирования фирм –интенсивность непосредственной конкуренции и характеристика конкурентов (масштабы, организационно-правовые формы). Чем более жесткие условия конкуренции, тем выше вероятность получения конкурентного преимущества на мировом рынке. Наличие на региональном рынке родственных и поддерживающих отраслей Наличие родственных и поддерживающих отраслей –наличие инфраструктуры, снабжающей базовые предприятия редкими ресурсами, внутри региона, независимость от других стран в ресурсообеспечении инновационного развития. Анализ внутренней среды Цель анализа внутренней среды предприятия – выявление сильных и слабых сторон предприятия Сильные стороны - те характеристики потенциала предприятия, которые создают конкурентное преимущество компании на рынке, делают фирму преуспевающей в конкурентной борьбе, представляют дополнительные возможности. Слабые стороны – такие характеристики потенциала предприятия, которые снижают конкурентное преимущество предприятия, не позволяют воспользоваться возможностями внешней среды, делают предприятие уязвимым перед конкурентами. КФУ 1 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона КФУ 2 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона КФУ 3 Слабая сторона КФУ 4 Слабая сторона КФУ 5 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона КФУ 6 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона Решение о том, является ли фактор внутренней среды угрозой или возможностью, принимается на основе сопоставления с ключевым фактором успеха предприятия на рынке. Если внутренний потенциал соответствует ключевым факторам успеха, считается что предприятие обладает сильными сторонами. В случае несоответствия факторов внутренней среды ключевым факторам успеха, делается вывод о наличии слабых сторон потенциала предприятия Анализ внутренней среды продуктовая концепция предприятия; коммерческие характеристики товара (марка, маркировка, упаковка); номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (продуктовая стратегия фирмы); качество продукции; предложение дополнительных товаров и услуг (анализ дифференцирующих характеристик); уровень цен на продукцию; система ценообразования; способы проведения маркетинговых исследований в организации (исполнители, методы сбора и обработки маркетинговой информации); способы сбыта и обслуживания продукции (стратегия продвижения товара на рынке); стратегия распределения продукции; стратегия стимулирования сбыта (реклама и усилия по стимулированию сбыта (скидки, бонусы, участие в выставках и др.); использование аутсорсинга и кооперации при осуществлении маркетинга. возможности исследований и разработок (организация НИОКР, сроки и затраты на НИОКР, последовательность выполнения НИОКР); портфель инновационных проектов и программ предприятия; состояние научно-исследовательской, испытательной базы; проектной и лабораторно- уровень автоматизации технологий проектирования, возможность внедрения автоматических технологий проектирования в производство; сотрудничество с другими проектными организациями; результативность проведения различных стадий исследований и разработок Анализ внутренней среды оборудование, используемое предприятием (состав и структура, уровень морального и физического износа, уровень загрузки, средний возраст, гибкость); сырье, материалы, комплектующие изделия, используемые предприятием; производственные площади (состав, структура, возраст, уровень использования); энергетические ресурсы, используемые предприятием; производственный персонал (количественный и качественный состав); используемые технологии (состав технологических производства, используемые на каждом переделе); переделов, ключевые методы мощности предприятия (максимальный объем производства, на который рассчитано предприятие) размещение предприятия; система закупки материалов и управления запасами (способ хранения и доставки запасов, периодичность поставки, сроки хранения, кредиты на приобретение ресурсов, система МТС); - система обслуживания и обеспечения производства (каким образом организовано вспомогательное производство и обслуживающие подразделения – изготовление нестандартного оборудования, оснастки, транспортировки грузов, энергетическое хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, уборочные службы и т. п.); использование субподряда, кооперации, аутсорсинга в области производства и операций; система планирования производственных заданий; тип производственной системы (поточное, единичное, мелкосерийное); система контроля качества продукции (методы и средства, используемые для входного, текущего и выходного контроля качества) Анализ внутренней среды состав и структура персонала (квалификационный, поло-возрастной, должностной, соотношение постоянных и временных сотрудников); система оплаты труда в организации; текучесть кадров; политика подбора и обучения персонала; средний возраст персонала; система оценки персонала; система стимулирования и мотивации труда; отношение с профессиональными союзами. организационная структура управления предприятием; организационная культура предприятия (система ценностей и стандартов поведения в организации); наличие неформальных структур управления на предприятии (группы неформальных коммуникаций, экспертная и политическая структуры управления); эффективность процесса управления (эффективность выполняемых управленческих операций); информация управления (организация информационных потоков, документооборота, использование информационных технологий управления); технические средства управления (использование компьютерной и оргтехники для осуществления процесса управления предприятием); кадры управления. эффективность учетной политики организации; источники финансирования возможных капитальных вложений в организации; финансовое состояние организации (ликвидность, финансовая устойчивость, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость); вероятность банкротства предприятия; кредитная история предприятия; возможности и ограничения по привлечению заемных средств. Анализ внутренней среды Техническая идея Концепция, на основе которой фирма может развивать продукты и бизнес в целом Бизнес-идея Продукт Законченный продукт (товар, работа, услуга) или совокупность продуктов, которые могут продаваться на рынке Рынок Сегмент, на котором работает фирма. Размер сегмента должен быть достаточным для достижения прибыльности Организация и её развитие Выполнение основных функций. Внутренняя структура компании. Наличие «локомотива» развития Наличие лица, заинтересованного в реализации инновационного проекта, превращении его в инновационный бизнес Отношения с клиентами Наличие связей с клиентами, заключенных контрактов, сотрудничество в разработке продуктов Отношения с другими компаниями Контракты с поставщиками стратегических ресурсов, партнерские отношения SWOT-АНАЛИЗ SWOT-АНАЛИЗ Сильные стороны (S) 1. 2. 3. 4. Возможности (O) 1. 2. 3. 4. Слабые стороны (W) 1. 2. 3. 4. S1:O1 S1:O2 S1:O3 S1:O4 S2:O1 S2:O2 S2:O3 S2:O4 S3:O1 S3:O2 S3:O3 S3:O4 S4:O1 S4:O2 S4:O3 S4:O4 W1:O1 W1:O2 W1:O3 W1:O4 W2:O1 W2:O2 W2:O3 W2:O4 W3:O1 W3:O2 W3:O3 W3:O4 W4:O1 W4:O2 W4:O3 W4:O4 S1:T1 S1:T2 S1:T3 S1:T4 S2:T1 S2:T2 S2:T3 S2:T4 S3:T1 S3:T2 S3:T3 S3:T4 S4:T1 S4:T2 S4:T3 S4:T4 W1:T1 W1:T2 W1:T3 W1:T4 W1:T1 W1:T2 W1:T3 W1:T4 W1:T1 W1:T2 W1:T3 W1:T4 W1:T1 W1:T2 W1:T3 W1:T4 S1:W1 S1:W2 S1:W3 S1:W4 S2:W1 S2:W2 S2:W3 S2:W4 S3:W1 S3:W2 S3:W3 S3:W4 S4:W1 S4:W2 S4:W3 S4:W4 O1:T1 O1:T2 O1:T3 O1:T4 O2:T1 O2:T2 O2:T3 O2:T4 O3:T1 O3:T2 O3:T3 O3:T4 O4:T1 O4:T2 O4:T3 O4:T4 Угрозы (T) 1. 2. 3. 4. Внутреннне и внешние сравнения Пары не имеющие смысла и не сочетающиеся между собой носят названия конфликтующих пар. Они исключаются из дальнейшего анализа. Пары, сочетаемые между собой и вступающие во взаимодействия носят название согласующихся (рабочих) пар. SWOT-АНАЛИЗ Пара Описание взаимодействия 1 Значимость пары 2 3 4 5 S1:O1 S1:O4 S2:O1 S3:O1 W1:O3 W1:O4 W3:O1 W3:O4 W4:O4 S1:T1 S2:T4 S3:T2 S3:T4 W1:T1 W1:T3 W1:T4 S2:W4 S3:W1 S3:W4 O1:T3 O2:T4 Стратегическая реакция Срок стратегической реакции + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Пары должны рассматриваться независимо друг от друга. При рассмотрении определенной пары, все остальные факторы отбрасываются. На основании вспомогательной матрицы SWOT-анализа выбираются наиболее часто встречающиеся реакции. Такие реакции принимаются в качестве стратегии предприятия. Выбранные стратегии ранжируются по срокам реагирования. Разработка миссии и целей Тема 2. Разработка миссии и целей компании План занятия: 1. Разработка миссии организации 1.1. Понятие миссии 1.2. Полная миссия компании. Состав факторов. 1.3. Разработка продуктовой концепции миссии 2. Цели организации 2.1. Основные принципы разработки целей 2.2. Области постановки целей 2.3. Системы показателей, используемые для разработки целей 2.4. Группы «держателей интересов» и их влияние на формирование целей. Инсайдерская рента Миссия организации Формирование продуктовой специфики предприятия, определение вида деятельности, которым занимается предприятие. Разработка отличительных особенностей фирмы от конкурентов. Формирование ценностных аспектов деятельности организации. Выработка приверженности организации со стороны сотрудников, контрагентов и групп влияния. Установление приоритетов расходования ресурсов. Исключение конфликтных направлений деятельности, препятствование распылению ресурсов. Миссия-предназначение Программное заявление, определяющее причину существования фирмы. Дает представление о виде деятельности фирмы,, о её полезности для потребителей, социальном предназначении, отличительных особенностях. Миссия-перспектива Тезис, провозглашающий долгосрочный курс фирмы. В миссии-перспективе выделяются те виды деятельности организации, которыми она собирается заниматься в будущем. Задается перспективная конкурентная позиция предприятия на рынке. Миссия-ориентация Свод основных базовых ценностей организации, которые доводятся до персонала и внешних потребителей. Ценности должны разделяться работниками, группами влияния и контрагентами. Миссия организации Краткая формулировка вида деятельности организации, включающая все виды выпускаемой продукции. Описание рынков сбыта Основные потребители, клиенты, пользователи. Необходимо выделить основные географические, организационные, возрастные, и др. сегменты рынка. Описание технологий Характеристика того, каким способом фирма собирается удовлетворять потребности потребителей. С одной стороны, включает в себя технологию использования продукции, выпускаемой фирмой, с другой - основные принципы, применяемые к технологии изготовления продукта Области постановки целей Принципы развития организации, благодаря которым можно устанавливать критерии достижения целей. Внутренняя концепция фирмы Желаемое отношение к организации со стороны сотрудников фирмы. Задает имидж предприятия в глазах персонала. Внешняя концепция фирмы Внешний имидж компании, желаемое представление о фирме со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, область её социальной ответственности, впечатление, которое фирма хочет произвести. Философия фирмы Базовые взгляды и ценности организации, которые служат основой для системы мотивации и распределения ресурсов. Продуктовый аспект миссии Описание выпускаемой продукции Ценностный аспект миссии Полная миссия организации Миссия – основная общая цель предприятия, отражающая его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для представления фирмы внешним организациям и сотрудникам, предназначение фирмы, причина её существования. Миссия организации Продуктовая составляющая фирмы определяет отличительный особенности фирмы. Задает виды выпускаемой продукции и оказываемых предприятием услуг. Подходы к формулированию продуктовой составляющей фирмы Продуктовый подход Концепция бизнес-идеи Концепция ключевых компетенций Описание конкретной продукции, выпускаемой предприятием. Описание проблем потребителей. Выявление ценностей, которые создает фирма на потребительском сегменте Описание ключевых компетенций фирмы. Формирование невоспроизводимого отличия фирмы от конкурентов Ориентация на продукт Ориентация на потребителя Ориентация на отличия Миссия организации POLAROID Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни MAC-DONALD’S Мы быстро обслуживаем клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру. FORD REGUS Мы предлагаем потребителю дешевый транспорт. Мы хотим, чтобы люди ездили на наших машинах и рекомендовали их своим знакомым. Мы хотим, чтобы наши единые технологии получили признание во многих странах мира и были ориентированы на глобальную экономику. Мы хотим, чтобы молодые и талантливые специалисты мечтали работать в компании Форд. Мы собираемся стать лидерами в вопросах экологии и создавать новые экологически чистые производства. Мы предлагаем потребителям "мгновенные" офисы с новейшим оборудованием и квалифицированным персоналом на час, месяц, день или год где и когда захочет клиент. Наша работа с недвижимостью отвечает новой логике бизнеса. Наши клиенты видят в нас средство экономии времени и снижения своих постоянных затрат. Снять офис у нас также просто как взять напрокат машину. Цели организации Цели – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. ДЕЙСТВИЕ КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ (АТРИБУТ) Повысить рентабельность продаж Принцип конкретности цели предприятия должны быть четко сформулированы, при определении цели должны быть заложены качественные показатели ее достижения, количественные критерии, временные сроки. КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ СРОК ДОСТИЖЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЬ Принцип достижимости цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей. на 20% к окончанию 2004 года Принцип согласованности – цели не должны противоречить друг другу, цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня. Цели необходимо рассматривать в системе, неотделимо друг от друга. Принципы постановки целей Принцип направленности в будущее необходимо ставить цели, которые задают направления прогрессивного развития. Каждая следующая цель должна быть направлена на улучшение текущего положения предприятия. Цели организации Экономические цели цели, устанавливающие основные финансовоэкономические результаты деятельности предприятия, направленные на оптимизацию использования его потенциала. Цели рыночной позиции цели, устанавливающие желаемую конкурентную позицию фирмы на рынке, положение фирмы по отношению к поставщикам, конкурентам, потребителям. Цели инновационного развития цели, определяющие направления исследований и разработок предприятия, способов ведения бизнеса. Области постановки целей Рентаебльность, ликвидность, прибыль, оборачиваемость Доля рынка, относительная доля на рынке, конкурентоспособность товара Частота обновления продукции, результативности НИОКР, новизна продукции Ресурсные цели цели, определяющие объемную потребность организации в основных ресурсах (сырье, материалах, комплектующих изделиях, энергии, оборудовании, информации, персонале), количественные и ценовые параметры ресурсной потребности. Затраты на закупку ресурсов, объемы закупки Цели производительности определяют эффективность использования ресурсов организации, основаны на планировании количества ресурсов, необходимых для достижения определенных результатов деятельности. Фондоотдача, материалоотдача, съем продукции с 1 квадратного метра площади определяют характер выполнения трудовых функций персоналом, отношение к работе, отношение организации к стимулированию и продвижения персонала. Численность, заработная плата, текучесть кадров Цели в области управления персоналом Цели социальной ответственности цели, которые устанавливают обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Решение социальных проблем, создание новых рабочих мест Примеры измерителей цели Цели организации СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВА 1 Классификация стратегических целей по срокам ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВА2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ Краткосрочные цели Долгосрочные цели цели, установленные на более короткий период, чем длительность производственно го цикла цели, установленные на срок, сопоставимый с длительностью одного производственно го цикла (либо превышающий эту длительность). СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВАN Цели организации инвариантны по отношению к стратегии. Они устанавливают желаемый будущий уровень показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. При этом для достижения заданного уровня показателей могут использоваться разнообразные альтернативные стратегии. Задачи организации – предписания о выполнении конкретных действий, которые ставятся перед исполнителями. Задачи зависят от выбранной стратегии, конкретизируют и раскрывают её. Изменение стратегии приводит к изменению состава выполняемых задач. Цели организации 1 уровень Главная цель устанавливается на основе показателя эффективности деятельности организации. 2 уровень Понятийный уровень цели, позволяющие конкретизировать и раскрыть основную цель организации. 3 уровень Продуктовый уровень цели, конкретизируются по видам выпускаемой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ). 4 уровень Функциональный уровень цели, конкретизирующие цели продуктового уровня по основным функциональным подсистемам. I. II. III. IV. Повысить рентабельность активов предприятия на 5% в течение года Повысить уровень прибыли предприятия на 5% в течение года Повысить уровень прибыли от реализации шоколадных конфет на 2% Увеличить долю на рынке на 3% за счет вывода на среднеценовой сегмент конфет нового сорта Сохранить стоимость активов на том же уровне Повысить уровень прибыли от реализации карамели на 8% Выполнить разработку конфет нового сорта Структура целей организации носит название - дерева (системы) целей. Оно позволяет расчленить основную цель организации на ряд подцелей. Дерево целей отображает уровни целей, начиная с самой важной (укрупненной) цели, заканчивая более детальными, конкретизирующими целями. Системы показателей для постановки целей Показатели, используемые для постановки целей организации Количественные показатели Качественные показатели Относительные количественные показатели Абсолютные количественные показатели Качественные показатели ГРУППА А ГРУППА Б ГРУППА В Показатели эффективности использования ресурсов Показатели структуры баланса Группа В Качественные показатели 2 Показатели коммерческой эффективности инвестиций Группа Б Абсолютные количественные показатели Показатели эффективности инновационной деятельности 1 Группа А Относительные количественные показатели 1 – математическая зависимость; 2 – причинно-следственная взаимосвязь ЦЕПОЧКА ВЛИЯНИЯ ПАРАМЕТРОВ НА ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ Системы показателей для постановки целей Рентабельность продаж Рентабельность активов Прибыль Выручка Оборачиваемость активов Активы Основная цель организации – максимизация рентабельности активов или рентабельности инвестиций (ROA или ROI). Исходя их указанной исходной цели строится система показателей СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ DUPONT Общая часть организация рассматривается независимо от отраслевой принадлежности: формируется связанная система показателей рентабельности и деловой активности. Показатели системы «рентабельность-ликвидность» Специальная часть используется для углубленного анализа внутренних, структурных и специфических отраслевых особенностей организации Система показателей «рентабельность-ликвидность» Основная особенность системы – увязка финансовых результатов деятельности предприятия с отраслевыми особенностями функционирования фирмы. Например, показатели ликвидности должны быть выше 2 в торговле, но ниже 2 и выше 1 – в сфере НИОКР. Системы показателей для постановки целей Блоки модели «эффективность-рост» Блок абсолютных величин Блок структурного анализа Блок анализа развития ключевые индикаторы развития организации, выраженные в абсолютных величинах: относительные показатели, характеризующие деятельность организации: критерии изменения (роста) ключевых индикаторов объем продаж; портфель заказов; прибыль; численность персонала; с е б е с т о и м о с т ь производимой продукции; уровень загрузки производственных мощностей. рентабельность; ликвидность; оборачиваемость; финансовая устойчивость. темпы роста или прироста абсолютных величин; темпы роста и прироста относительных величин; оценка вероятности достижения планируемого состояния абсолютных и относительных показателей в долгосрочной перспективе. Используется для планирования стратегии с позиции достижения финансовой эффективности деятельности организации. Модель состоит из четырех блоков: блока абсолютных величин, блока структурного анализа, блока анализа развития и блока вероятности достижения показателей. При постановке целей важным является блок темпов роста, на основе которого определяются количественные взаимосвязи на перспективу. Системы показателей для постановки целей РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КАПИТАЛА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ КАПИТАЛА ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖИ ПРОДУКЦИИ ОБЪЕМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ N N = ОПФ FО N = МЗ МО N = ФЗП ПT КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ Стоимость ОПФ (ОПФ) Фондоотдача (ОПФ) СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКЦИИ Амортизация ОПФ Стоимость материальн Материалоотдача Материальные ых запасов (Мо) затраты (МЗ) Заработная Производительнос плата ть труда Затраты на работников (Пt) оплату труда (ФЗП) Система характеризуется широким использованием показателей эффективности применения ресурсов и оценки их влияния на результирующие цели (рентабельность капитала) Системы показателей для постановки целей Блоки системы сбалансированных показателей Финансовоэкономические показатели Показатели, характеризующие потребителей и рынки сбыта Показатели, характеризующие внутренние процессы в организации Показатели обучения и развития, характеризующие темпы роста блок основан на показателях финансовой результативности функционирования организации (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость, платежеспособность). Анализируются конкурентоспособн ость, цена, качество, время удовлетворения потребности (вывода продукции на рынок), доля рынка, удовлетворенность клиента Оценивается влияние внутренней среды предприятия и эффективности использования его потенциала на обеспечение конкурентоспособн ости фирмы Характеризуются темпы роста (либо желаемые будущие значения) блоков финансовоэкономических, потребительских и внутренних показателей Устанавливается ориентация на улучшение финансового результата Устанавливается ориентация на упрочение конкурентной позиции Устанавливается ориентация на совершенствование внутренних процессов Формируется перспектива организации Инсайдерская рента Группы влияния на предприятии и их интересы ГРУППА ВЛИЯНИЯ (ИНСАЙДЕРСКАЯ ГРУППА) Менеджмент Менеджмен т Контактные аудитории Партнеры Группы влияния в организаци и Персонал предприят ия Владельцы предприяти я Инвесторы и кредиторы Гос. организаци и Владельцы предприятия Инвесторы и кредиторы Государственные организации (налоговая служба, пожарная, санитарная, экологическая инспекция, муниципальные службы, коммунальные службы и др.) Персонал Партнеры ИНТЕРЕСЫ ГРУППЫ ВЛИЯНИЯ (ИНСАЙДЕРСКОЙ ГРУППЫ) Максимизация личного дохода. Получение контроля над капиталом предприятия. Получение контроля над финансовыми потоками предприятия. Соблюдение объективных интересов предприятия. Максимизация участия в управлении предприятием. Максимизация дивидендных выплат. Максимизация стоимости акционерного капитала и стоимости капитала предприятия Возврат вложенных средств. Максимизация процентов за вложенные средства. Конвертация задолженностей в права управления. Максимизация целевых интересов (выплаты налогов, соблюдения правил пожарной, экологической, санитарной и др. безопасности и т.п.). Максимизация штрафов, уплачиваемых в бюджеты всех уровней за несоблюдение целевых интересов. Максимизация личных доходов представителей государственных организаций. Максимизация заработной платы (вознаграждения за выполненную работу). Максимизация личных доходов. Максимизация прибыли от сотрудничества с предприятием. Инсайдерская рента – дополнительный доход, безвозмездно присваиваемый доминирующей на предприятии группой влияния, за счет полного или частичного контроля над финансовыми потоками предприятия. Рента расходуется на личное потребление или накапливается. Извлечение инсайдерской ренты может происходить: -Через контроль единственной группы влияния над финансовыми потоками; -Через борьбу за перераспределение доходов между несколькими группами; -Через попытки целенаправленного формирования на предприятии новых групп контроля (с целью «перехвата» инсайдерской ренты). Извлечение инсайдерской ренты за счет создания кредиторской задолженности Группа контроля за финансовыми потоками Держатели Собственники интересов Тип ограничения воспроизводственного процесса Финансовый Финансовый поток частично или полностью направляется поток в на выплату инсайдерской ренты полном Прямой способ Косвенный способ извлечения объеме извлечения ренты ренты направляется на воспроизводс тво капитала ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-СТРУКТУРЫ УК объединения СОВПАДЕНИЕ Холдинг Интегрированная структура Совместное предприятие ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Двойник "Сито" Перераспред Откат еление Ресурсный донор доходов" Распыление капитала Приоритетный бизнес УК совместного бизнеса менеджмент гос.организации партнеры персонал ВРЕМЕННОЕ ВОСПРОИЗВОД СТВО Приоритетн ое предприятие КОНЕЧНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СХЕМ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕС Разработка миссии и целей Тема 3. Виды стратегий организации План занятия: 1. Корпоративные стратегии 1.1. Стратегии стабилизации 1.2. Стратегии роста 1.3. Стратегии свертывания 1.4. Матричные методы выбора корпоративной стратегии 2. Коллективные стратегии 2.1. Виды стратегических альянсов 2.2. Формы реализации коллективной стратегии 3. Стратегии бизнеса 3.1. Стратегии сокращения затрат 3.2. Стратегии дифференциации 3.3. Стратегии фокусирования 4. Функциональные стратегии 4.1. Стратегии маркетинга 4.2. Инновационные стратегии 4.3. Стратегии в области управления персоналом 4.4. Производственные стратегии Корпоративные стратегии организации Стратегии стабилизации - стратегии, основанные на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабильном уровне. Стратегии стабилизации не предполагают приобретения или продажи ресурсов. При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать выручку, прибыль, рыночную долю. Стратегии стабилизации Концентрация на единственном виде бизнеса Концентрация на наборе видов бизнеса Р е с у р с ы ф и р м ы концентрируются на единственном виде бизнеса, все прочие виды бизнеса исключаются. Компания сосредотачивает свое внимание на существующих видах бизнеса и пытается упрочить их положение. Никаких новых видов бизнеса в деятельность компании не добавляется. + + возможность получения конкурентного преимущества путем использования специальных знаний; отсутствие проблем с управлением несколькими видами бизнеса. - Случаи использования стратегий стабилизации: •организация большая и доминирует на рынке (выбор стратегии стабилизации и повышения качества обслуживания позволяет избежать правительственного контроля и штрафа за монопольное положение); •организация считает дальнейший рост дорогим, но хочет достичь максимального эффекта и прибыльности; - в случае получения убытков от данного вида бизнеса, они не будут компенсированы прибылями от других Возможность создания конкурентного преимущества во всех видах бизнеса без существенных инвестиционных затрат Отсутствие перспектив роста у всех видов деятельности •организация работает в отрасли с низким темпом роста (или в отрасли, где рост отсутствует), поэтому у организации нет перспектив роста в отрасли, и следует придерживаться стратегии стабилизации, чтобы извлечь максимум прибыли. Корпоративные стратегии организации Стратегии роста - стратегии, направленные на увеличение стоимости активов предприятия, или на рост ресурсного потенциала. В рамках стратегий роста приобретаются другие предприятия, основные производственные фонды, нанимается на работу новый персонал, расширяются производственные запасы. Увеличение ресурсного потенциала должно сопровождаться увеличением долей рынка, объемов продаж, размера получаемой прибыли. . Стратеги роста Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Поставщик ресурсов Поставщик ресурсов Предприятие Предприятие Каналы распределения Каналы распределения Цепочка ценностей базового продукта Цепочка ценностей базового продукта Диверсификация Конкурент Поставщик ресурсов Поставщик ресурсов Предпряитие Предприятие 1 Каналы распределения Каналы распределения Цепочка ценностей базового продукта Цепочка ценностей нового продукта Корпоративные стратегии организации Стратегии свертывания (сокращения) Стратегия вращения (поворота) Стратегия «изъятия инвестиций» предприятие старается избавиться от неприбыльной продукции, сократить рабочую силу, сбалансировать каналы распределения., произвести поиск новых методов более эффективной работы. Если вращение произведено успешно, то фирма может сменить данную стратегию на стратегию роста Подразделение предприятия (вид бизнеса) выделяется как самостоятельное и реализуется (ликвидируется). Стратегия используется, если подразделения плохо работают ли не достигают поставленных перед ними целей. Также она применяется для улучшения финансовых показателей для отдельных видов бизнеса. Стратегия лисквидации (банкротства) предприятие закрывается и его активы продаются. БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА 1. Высокий уровень специализации активов 2. Высокие затраты на выход с рынка 3. Зависимость других видов бизнеса компании от активов ликвидируемого вида деятельности. 4. Сопротивление со стороны основных групп влияния 5. Социальные барьеры Матричные методы выбора стратегий 1.20 Матричные методы выбора стратегий Зарождение ТЕМП ПРИРОСТА РЫНКА 22 % ЗНАК ВОПРОСА рост Спад ЗВЕЗДА 10 % Знак вопроса Зарождение ДОЙНАЯ КОРОВА СОБАКА НА СЕНЕ 0,1 Стабилизация 1 ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ 10 Дойная корова рост Стабилизация Собака на сене Спад Матричные методы выбора стратегий Матричные методы выбора стратегий ТЕМП ПРИРОСТА РЫНКА 22 % ЗНАК Горизонтальная ВОПРОСА интеграция Горизонтальная ЗВЕЗДА интеграция Концентрическая диверсификация Вертикальная интеграция Диверсификация 10 % Ликвидация Вращение СОБАКА НА СЕНЕ Изъятие инвестиций 0,1 Диверсификация ДОЙНАЯ Стабилизация КОРОВА Вращение 1 ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ 10 Матричные методы выбора стратегий Матричные методы выбора стратегий Стратегические альянсы Стратегические альянсы Стратегический альянс – объединение для достижения общих целей фирм, сохраняющих свою стратегическую автономность и стремление к достижению индивидуальных целей развития Типы альянсов Альянсы конкурирующих фирм Непосредственное подавление потенциала конкурента; Альянс с конкурентом конкурента; Исключение конкуренции. Альянсы неконкурирующих фирм Проникновение на глобальный рынок; Снабжение сырьем и материалами; Развитие сбытовой сети; Предложение широкого спектра продукции. Стратегические альянсы Виды стратегических альянсов неконкурирующих фирм Типы вносимых активов Интернациональные (глобальные) Вертикальные Вывод нового товара на глобальный рынок (альтернатива учреждению филиала) Долгосрочные отношения «поставщик-клиент» (альтернатива вертикальной интеграции) Диверсификационные (межотраслевые) Облегчение выхода в новую отрасль, предложение широкого ассортимента продукции Стратегические альянсы Виды стратегических альянсов фирм-конкурентов Типы вносимых активов Различающиеся Сходные Результат деятельности альянса Общая продукция Различная продукция Псевдоконцентрац ионные альянсы Интеграционные альянсы Комплиментарные альянсы Стратегические альянсы Виды стратегических альянсов фирм-конкурентов Псевдоконцентрационный альянс Предприятия распределяют между собой отдельные функции в рамках альянса. Функции выбираются в соответствии с ключевыми компетенциями организаций-участников альянса. На рынок поставляется продукция, произведенная совместно. Альтернатива слиянию (поглощению). Интеграционный альянс Создаются с целью совмещения отдельных частей производства и реализации продукции. Каждая фирма продолжает поставлять на рынок собственную продукцию, которая укомплектована деталями совместного производства. Комплиментарный альянс Создается с целью получения партнерами дополнительных активов. Взаимодополнение активов приводит к экономии на инвестиционных затратах, необходимых для их приобретения собственными силами. Стратегические альянсы Причины создания альянсов фирм-конкурентов Псевдоконцентрационные альянсы Устранение конкуренции на рынке; Изготовление продукции с использованием максимальных компетенций всех участников альянса. Интеграционные альянсы Экономия на масштабах при производстве отдельных комплектующих (выполнении отдельных работ); Проведение совместных НИОКР, результаты которых используют все фирмы альянса. Комплиментарные альянсы Использование уникальных ресурсов партнеров, получение дополнительных активов; Формирование конкурентного преимущества на рынке. Коллективные стратегии организации Частичное участие в капитале Участие в капитале Уровень контроля над бизнесом Дочернее предприятие Совместное предприятие Стратегический альянс Временные или частичные объединения Внешний венчур Виртуальная корпорация Контрактные отношения Предоставление услуг (поставка продукции) на постоянной основе Долгосрочные контракты Краткосрочные контракты Уровень гибкости (возможность быстрого выхода из бизнеса) Стратегии бизнеса Стратегии бизнеса Стратегии бизнеса Стратегии бизнеса Функциональные стратегии Стратегия выхода на рынок Стратегия удержания позиции на рынке инновационного продукта Стратегия участия в инновационном процессе Стратегия диффузии инноваций Стратегия продуктовых сочетаний. Стратегия ценообразования. Стратегия товародвижения. Стратегия стимулирования сбыта. Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Функциональные стратегии Финансовая стратегия Производственная стратегия Стратегия управления персоналом Инвестиционная стратегия Стратегия финансирования Учетно-финансовая политика Стратегия подбора и подготовки персонала Стратегия удержания персонала Стратегия обучения персонала Стратегия мотивации Стратегия организации производства Стратегия МТО Стратегия управления качеством Стратегия управления операциями Стратегия производственной кооперации Маркетинговая стратегия П род уктовая стратегия пред приятия П род уктовая концепция пред приятия Н ом енкл атура и ассортим ент вы пускаем ой прод укции П ред л ож ение д иф ф еренцирую щ их свойств товара К ом м ерческие характеристики продукта (услуги) П ред л ож ение д опол нител ьны х товаров и усл уг С тратегии стим ул ирования сбы та С тратегии товародвиж ения Р еализация через стандартны е каналы роаспределения Р аспределение посредством прям ы х продаж (вклю чая сетевой м аркетинг) У паковка и м аркировка М арка Р аспределение посредством нестандартны х продаж Р екл ам а П ред оставл ение стим ул ирую щ их скид ок и бонусов П робны е прод аж и и распрод аж и С овм естны е прод аж и Стратегии маркетинга Методы ценообразования Ценообразование от издержек («издержки +») Установление цены в зависимости от цены конкурентов Выставление товара на линию Ценовая дифференциация Стратегии установления цены Стратегия «Снятия сливок» Стратегия постепенного повышения цены Стратегия широкого ценового предложения Установление цены на новый продукт на максимально высоком уровне Установление цены на новый продукт на наиболее низком уровне Предложение модификаций товаров в трех ценовых диапазонах Принципиально новые товары и услуги Новые товары, предлагаемые на рынке с высокой конкуренцией Товары, предлагаемые на рынке с дифференцированным ценовым предложением Функциональные стратегии Стратегия выхода на рынок 1) Пионерная стратегия (стратегия "первый на рынок") стратегия, направленная на создание и вывод на рынок радикальной инновации. 2) Стратегия последователя (стратегия "второй на рынок") - стратегия, направленная на вывод на рынок с временным лагом по отношению к пионерному продукту, аналога, принципиально отличающегося по способу функционирования, конструкции от пионерного товара. 3) Стратегия модификатора - предложение на рынок улучшенной инновации, дифференцирующей продукт. Стратегия заключается в предложении менее радикальных инноваций, основанных на определенных улучшениях товара. 4) Стратегия низкоценового лидерства - стратегия, направленная на вывод на рынок низкоценового аналога продукции на основе удешевляющей инновации. 5) Вывод на рынок пула инноваций (оборона пионера от последователя, модификатора, низкоценового лидера)использование портфельного подхода - на рынок одновременно выводятся несколько инновационных продуктов разных категорий (радикальная, модифицированная и удешевленная инновации). 5) Стратегия работы на стадии стабилизации (производство традиционного товара) стратегия заключается в отказе от производства инновационного продукта нового поколения и направлена на максимизацию прибыли от продаж товаров предыдущего поколения. Стратегия удержание инновационной позиции Стратегия создания и реализации новации (для организаций, специализирующихся на создании новаций); стратегия концентрации на отдельном звене отраслевой цепочки ценностей; Стратегия постоянного поддержания инновационного конкурентного преимущества (стратегия извлечения быстрой прибыли от временно-монопольного положения предприятия на рынке) - стратегия использования преимуществ временной монополии с последующим уходом с рынка - предприятие выводит на рынок пионерный товар, не вкладывает средства в расширение мощностей в рассматриваемом виде бизнеса (делаются минимальные инвестиции в организацию производства инновационного продукта), работает на рынке до появления на нем предприятий - последователей и имитаторов, использует монопольное положение в отрасли. После появления на рынке конкурентов, предприятие уходит с рынка и вкладывает средства в разработку и вывод на рынок следующей инновации. Стратегия получения долговременных доходов от инновации - вложение средств во все этапы жизненного цикла инноваций (от создания новации, до организации, расширения производства, диффузии). Реализация рассматриваемой стратегии требует вложения значительных инвестиционных ресурсов в разработку, производство и маркетинг инновационного продукта. Это создает высокие выходные барьеры из отрасли. Функциональные стратегии Стратегия участия в инновационном процессе Стратегия диффузии инновации 1. Эксплорентная стратегия - стратегия, характерная для инновационных организаций разработчиков. Заключается в организации разработки новации. 2. Виолентная стратегия - характерна для инновационных производственных организаций. Заключается во внедрении в серийное производство инновационного продукта. 3. Патиентная стратегия.стратегия копирования и тиражирования чужих разработок на предприятии. 4. Коммутантная стратегия - характерна для инновационных фирм, составляющих инфраструктуру инновационной деятельности. 1. Стратегия просачивания - диффузия инноваций, получивших признание на передовых рынках, в сегменты других регионов. Основной акцент делается на том, что у потребителей неосвоенного рынка создается потребность в новом товаре на примере других регионов, где аналогичные товары уже продаются. Стратегия направлена на минимально необходимое приспособление инновационного продукта ко вкусам клиентов и региональным особенностям. 2. Стратегия инкубатора (испытательного полигона) - тестирование инновационного продукта одновременно на рынках различных регионов. Выбор наиболее подходящего для продаж товара. 3. Стратегия локализации инновации на местном рынке региона стратегия, основанная на предложении инновационных продуктов, приспособленных для удовлетворения специфических потребностей определенного странового рыночного сегмента. Инновационный продукт адоптируется ко вкусам, потребностям и особенностям потребителей каждого рениона распространения (например, кофе Нестле). 4. Стратегия распространения инновации через представительства глобальных компаний (постепенное просачивание сверху вниз). Инновация создается в "центре" глобальной компании, а затем распространяется и тиражируется через филиальную сеть. 5. Стратегия региональных инновационных центров - инновации создаются специально учитывая индивидуальные особенности региона. Однако, такие инновации не всегда возможно тиражировать на всю глобальную сеть и учесть индивидуальные особенности и потребности каждого региона в одном изделии. Стратегии управления персоналом Основные рабочие места ПООЩРЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ УДЕРЖАНИЕ (СОХРАНЕНИЕ) ПЕРСОНАЛА Частичная или общая делокализация Минимизация стоимости рабочей силы через прием на работу высококвалифицированной рабочей силы стандартной базовой квалификации на неизменную заработную плату на ограниченный срок, определяемый самим работником. Диверсифицированные рабочие места Дифференциация зарплаты: Привлечение рабочей силы за зарплату, определяемую исходя из рыночной цены + надбавка за квалификацию. Благодаря этому заработная плата несколько выше, чем средняя рыночная, что позволяет увеличить приток рабочей силы. Однако, увеличения зарплаты по мере роста стажа работника не производится. Материальное стимулирование и СТАБИЛИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА И социальные льготы ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ Стабилизация рабочей силы (СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА (минимизация текучести кадров) через РАБОЧЕЙ СИЛЫ): предложение персоналу различных Стаблизация рабочей силы преимуществ в виде материальных и (минимизация текучести кадров) моральных стимулов. через продвижение по службе (улучшение карьеры). Стратегия, включающая повышение зарплаты, благодаря созданию внутреннего рынка рабочей силы Индивидуальная эксплуатация инвестиций Переподгот СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ овка во (ПЕРЕПОДГОТОВКА): внешних Адаптация работников организаци предприятия к изменениям ях через высокую степень перепрофилирования специализаций во внешних учебных заведениях Стратегии переобучения (Германия) Переподгот МОДЕЛЬ КВАЛИФИКАЦИИ: овка внутри Стимулирование организаци индивидуального прогресса и рабочей силы с целью удержания работников Коллективная эксплуатация инвестиций РАЙОНЫ И СЕТИ: Перемещение рабочей силы из фирмы в фирму во время эксплуатации коллективного потенциала Стратегия вовлечения бизнесов в сети (Италия) РОТАЦИЯ (МНОГОСТОРОННОСТЬ): Развитие многосторонних качеств в работниках с целью использования из на разнообразных работах в случае необходимости, чередовать работников, использовать их совместно. Стратегии, использующие Стратегия разработки аккумулирование коллективных моделей квалификации или знаний путем постоянного обучения разработки планов (карьеры, (Япония) рабочего времени, оплаты труда) (Франция) Стратегии управления персоналом СПОСОБ СОВМЕЩЕНИЯ ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ Чистая специализация Сотрудник организации полный рабочий день выполняет основные функции без переключения на побочные работы. Расширение зон труда Совмещение выполнения основных операций с выполнением функций в рамках других подсистем управления на одном рабочем месте. Расширение зон труда – многофункциональность работников, оно ведет к повышению адаптивности работников предприятия. Такая система позволяет на рабочем месте создать через высокую степень перепрофилирования – переобучение в процессе работы. Ротация персонала внутри Развитие многосторонних качеств в работниках с целью функционального использования их в подразделении для выполнения подразделения любых работ в случае необходимости. Работники временно переводятся для выполнения новых функций, благодаря чему получают новую квалификацию. В процессе ротации производится обмен функциями между всеми сотрудниками подразделения. Формирование Осуществление обмена опытом между сотрудниками квалификационных сетей организации в рамках специальных встреч и семинаров, посвященных проблемам стратегического управления. Обмен опытом в процессе неформальных коммуникаций. Квалификационные сети могут формироваться как внутри организации так и между организацией и внешними подсистемами объекта. Анализ внутренней среды Выбор оборудования; Выбор сырья и материалов, комплектующих изделий, энергетических ресурсов и источников их поставки; Выбор системы закупки материалов и управления запасами (способ хранения и доставки запасов, периодичность поставки, сроки хранения, кредиты на приобретение ресурсов, система МТС); Выбор ключевых технологий; Выбор места размещения предприятия; Выбор системы обслуживания и обеспечения производства (каким образом организовано вспомогательное производство и обслуживающие подразделения – изготовление нестандартного оборудования, оснастки, транспортировки грузов, энергетическое хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, уборочные службы и т. п.); Использование субподряда, кооперации, аутсорсинга в области производства и операций; Выбор типа производственной системы (поточное, единичное, мелкосерийное); Выбор системы контроля качества продукции (методы и средства, используемые для входного, текущего и выходного контроля качества). С тратегии хранения запасов С кл ад ирование запасов «Т ощ ее производ ство» (снабж ение м инуя скл ад ) С пециал изированное хранение П опрод уктовое хранение П опроцессное хранение (систем а цеховы х и м еж цеховы х скл ад ов) Производственная стратегия Стандартные ресурсы значительное Стандартные ресурсы 1 Дифференцированн ые ресурсы Ресурсы, изготавливаемые на основе широко распространенных технологий большим количеством поставщиков. Ресурсы со сходным качеством и сходной ценой распространены. Смена поставщика достаточно проста. 2 Дифференцированные ресурсы 2 небольшое Количество потенциальных поставщиков ресурсов 1 3 Ресурсы, в которых нуждаются только отдельные группы заказчиков, но изготавливаемые большим количеством поставщиков. 4 Узкоспециализиров Стратегические анные ресурсы ресурсы низкая высокая Стратегическая значимость предприятия на сегменте поставщика 1 Закупка на широком рынке. Минимальные запасы. «Тощее производство» 2 Проявление «экономической силы». Получение скидок. 3 Закупка по долгосрочным контрактам. Минимальные запасы на складе. Использование ресурсов-заменителей 4 Собственное производство. Стратегический альянс. Хранение запаса на складе. Узкоспециализированные ресурсы 3 Ресурсы, изготавливаемые незначительным количеством поставщиков, используемые отдельными предприятиями 4 Стратегические ресурсы Наиболее важные ресурсы, изготавливаемые небольшим числом поставщиков, без которых предприятие не может обойтись. Объем контрактов по закупке на сегменте поставщика значителен. Стратегии бизнеса Широкий рынок Узкий рынок Ключевые факторы успеха Конкурентное преимущество Низкая цена Дифференциация Лидерство по издержкам Дифференциация Фокусирование через цену Фокусирование через дифференциацию
