ТЕМА: Прикладная психология в практической деятельности психолога

ТЕМА:
Прикладная психология
в практической
деятельности психолога
Анализ конкретной
конфликтной ситуации
Х
Дх
ЗОНА
РАЗНОГЛАСИЙ
Мх
Х и Y – конфликтующие стороны
П - представления
Ду
Y
Му
М – мотивы
Д - действия
Карта конфликта
КТО?
(участник конфликта)
ПОТРЕБНОСТИ
ОПАСЕНИЯ
КТО?
ПОТРЕБНОСТИ
ОПАСЕНИЯ
КТО?
ПОТРЕБНОСТИ
ОПАСЕНИЯ
ПРОБЛЕМА
КТО?
(участник конфликта)
ПОТРЕБНОСТИ
ОПАСЕНИЯ
КТО?
ПОТРЕБНОСТИ
ОПАСЕНИЯ
КТО?
ПОТРЕБНОСТИ
ОПАСЕНИЯ
Основные периоды и этапы
динамики конфликтов
Производственные
конфликты
• Экспресс-диагностика
1)Работающие с вами люди не
знают, чего можно от вас
ожидать
2)Вы убеждены, что делаете
совсем не то, что нужно
3)Вы чувствуете, что не в
состоянии выполнить
противоречивые требования
вышестоящих
руководителей
4)Вы ощущаете сильную
нагрузку
5)Вам не хватает времени,
чтобы качественно сделать
работу
6)Вы чувствуете, что работа
оказывает давление на
личную жизнь
Инструкция к тесту:
«никогда» - 1 балл
«редко» - 2 балла
«иногда» - 3 балла
«часто» - 4 балла
«всегда» - 5 баллов
Экспресс-диагностика
7)Часто вы не знаете, что вам
предстоит сделать
8)Вы чувствуете, что только
власть поможет вам
выполнить работу
9)Вы чувствуете, что не можете
справиться с необходимой
информацией
10)Вы не знаете, какую оценку
дает вам начальник
11)Вы не в состоянии
предугадать реакцию
вышестоящего начальника
12)Ваши взгляды и взгляды
руководителя полностью
противоположны
Инструкция к тесту:
«никогда» - 1 балл
«редко» - 2 балла
«иногда» - 3 балла
«часто» - 4 балла
«всегда» - 5 баллов
Обработка и интерпретация
результатов теста
1)Сумма баллов за ответы на вопросы с 1 по 3. Результат
от 12 до 15 баллов – состояние повышенной
конфликтности личности.
2) Сумма баллов за ответы на вопросы с 4 по 6. Результат
выше 12 баллов – наличие психологических перегрузок.
3) Сумма баллов за ответы на вопросы с 7 по 9. Результат
выше 12 баллов – в сфере служебной деятельности
имеются проблемы.
4) Сумма баллов за ответы на вопросы с 10 по 12.
Результат выше 12 баллов – психологическая
напряженность в отношениях с вышестоящим
руководством.
Основа конфликтных ситуаций в организации - столкновение
противоположно направленных интересов, мнений, целей,
различных представлений о способе их достижения.




Классификация конфликтов:
по горизонтали
по вертикали
смешанные (представлены и те, и другие).
Причины конфликта в организации:






Ограниченность ресурсов;
Взаимозависимость задач;
Различия в целях;
Различия в представлениях и
ценностях;
Различия в манере
поведения, уровне
образования;
Плохие коммуникации
Специфика проявления
организационного конфликта






Несоответствие групповых норм и новых
потребностей;
Несогласие членов группы в понимании
ситуации;
Неисполнение в той или иной мере
своих обязанностей;
Противоборство новаторов с
консерваторами;
Напряжённость в коллективе
организации;
Конфронтация (дрязги, конструктивные
выступления, травля «идущих не в
ногу», наказания и увольнение
конфликтантов).
Стили поведения в конфликтных
ситуациях
 Приспособление
 Компромисс
 Сотрудничество
 Игнорирование
 Соперничество (конкуренция)
Стиль приспособления
Вас не особенно волнует
случившееся;
 Вы хотите сохранить мир и добрые
отношения с другими людьми;
 У вас мало шансов победить;
 Вы полагаете, что другой человек
может извлечь из этой ситуации
полезный урок, если вы уступите его
желаниям.

Стиль компромисса
Обе стороны обладают одинаковой властью
и имеют взаимоисключающие интересы;
 Вас может устроить временное решение;
 Другие подходы к решению проблемы
оказались неэффективными;
 Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем
всё потерять;
 Компромисс позволит вам сохранить
взаимоотношения.

Стиль сотрудничества
Решение проблемы очень важно для обеих
сторон и никто не хочет от него полностью
устраниться;
 У Вас тесные, длительные и взаимозависимые
отношения с другой стороной;
 У Вас есть время поработать над возникшей
проблемой;
 Вы и другой человек осведомлены о проблеме,
и желания обеих сторон известны;
 Обе вовлечённые в конфликт стороны
обладают одинаковой властью и могут на
равных искать решение проблемы.

Стиль игнорирования
Исход не очень важен для вас или Вы
считаете, что не стоит тратить силы
на конфликт;
 У Вас трудный день, а решение этой
проблемы может принести
дополнительные неприятности;
 Вы хотите выиграть время;
 У Вас мало власти для решения
проблемы.

Стиль конкуренции





Вы обладаете достаточным авторитетом для
принятия решения;
Решение необходимо принять быстро, и Вы
имеете достаточно власти для этого;
Вы чувствуете, что у Вас нет другого выбора и
что вам нечего терять;
Вы находитесь в критической ситуации,
которая требует мгновенного реагирования;
Вы должны принять нестандартное решение и
у вас достаточно полномочий для этого шага
Управление конфликтной ситуацией


Структурные методы разрешения конфликта:
разъяснение требований к работе,
координационные и интеграционные;
общеорганизационные комплексные цели;
система вознаграждений.
Межличностные методы: уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс,
решение проблемы.
Разъяснение требований к работе
 Политика организации, процедуры и
правила;
 Отправитель и получатель
информации;
 Система полномочий и
ответственности;
 Уровень результатов, который
должен быть достигнут.
Координационные и
интеграционные методы
РУКОВОДИТЕЛЬ
Цепь команд,
иерархия
Целевые группы,
межгрупповые совещания
Общеорганизационные
комплексные цели
организация

Высшие принципы (ценности)
организации
Структура системы вознаграждений

Вознаграждаются люди, которые вносят
вклад в достижение
общеорганизационных комплексных
целей
Система вознаграждений
не должна поощрять
неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп
Благодарность,
премия,
признание,
повышение по
службе
Межличностные методы
разрешения конфликтов
Уклонение: если не попадать в
ситуацию, которая провоцирует
возникновение противоречий, не
участвовать в обсуждении спорных
вопросов, можно избежать конфликта
Межличностные методы:


Сглаживание: стремление погасить
эмоции, беспокойство.
Признаки конфликта не проявляются
внешне, но проблема остаётся.
Межличностные методы
Принуждение: попытка заставить
принять нужную точку зрения любой
ценой.
 Подавляет инициативу подчинённых,
может вызвать возмущение у более
молодого и образованного персонала.
 Этот метод позволяет максимально
использовать власть.

Межличностные методы
Компромисс:
принятие точки
зрения, но лишь до
некоторой степени.
 Удовлетворение тем,
что доступно.
 Сводит к минимуму
недоброжелательность
оппонента.

Межличностные методы

Решение проблемы:
признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными
точками зрения,
понять причины
конфликта и найти
курс действий,
приемлемый для
всех сторон.
мнение
консенсус
интерес
Скрытые
нужды
КЛАССИФИКАЦИЯ
КОНФЛИКТНЫХ
ЛИЧНОСТЕЙ
1. «Демонстративные»
• хочет быть в центре внимания;
• такой личности легко даются поверхностные
конфликты, она любуется своими страданиями
и стойкостью;
• хорошо приспосабливается к обстоятельствам;
• рациональное поведение выражено слабо;
• эмоции ярко выражены;
• планирование своей деятельности осуществляет
ситуативно и непоследовательно.
• избегает кропотливой систематической работы;
• часто оказывается источником конфликта, но не
считает себя таковым.
2. «Ригидные»
• обладает завышенной
самооценкой;
• постоянно требуется
подтверждение своей
значимости;
• с большим трудом принимает
точку зрения окружающих;
• не очень считается с мнением
окружающих;
• как должное воспринимает
выражение почтения со
стороны окружающих;
• выражение
3. «Неуправляемые»
• недостаточно контролирует себя;
• часто, в запале, не обращает внимания на
общепринятые нормы;
• для неё характерен высокий уровень
притязаний;
• в своих неудачах может обвинять других;
• не может правильно спланировать свою
деятельность или последовательно претворить
планы в жизнь;
• из прошлых ошибок извлекает мало пользы.
4. «Сверхточные»
• скрупулёзно относится к работе;
• предъявляет повышенные
требования к окружающим;
• слишком придирчива;
• чрезмерно чувствительна к
деталям;
• придаёт большое значение
замечаниям окружающих;
• из-за обиды порывает
отношения с друзьями;
5. «Рационалисты»
• Расчётливые люди,
• Готовы к конфликту в любой
момент для достижения личных
целей,
• Манипуляторы.
6. «Бесконфликтные»
• неустойчива в мнениях;
• обладает лёгкой
внушаемостью;
• ориентируется на
сиюминутный успех;
• зависит от мнения лидеров;
• излишне стремится к
компромиссу;
• не обладает силой воли;
• не задумывается глубоко над
последствиями поступков
.
ТЕХНОЛОГИИ
УПРАВЛЕНИЯ
ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ
ПРОЯВЛЕНИЯМИ
ЛИЧНОСТИ
1.
 Дайте партнеру “выпустить
пар”. Если он раздражен и
агрессивен, то нужно помочь ему
снизить внутреннее напряжение.
Пока это не случится,
договориться с ним трудно или
невозможно.
2.
 Потребуйте от него
спокойно обосновать
претензии.
Скажите, что будете учитывать
только факты и объективные
доказательства.
3.
 Сбивайте агрессию
неожиданными приемами.
Например, попросите доверительно у
конфликтующего партнера совета.
Задайте неожиданный вопрос, совсем
о другом, но значимом для него.
Сделайте комплимент.
4.
Не давайте ему отрицательных
оценок, а говорите о своих чувствах.
Не говорите: “Вы меня обманываете”,
лучше звучит: “Я чувствую себя
обманутым”
5.
Попросите сформулировать
желаемый конечный результат и
проблему как цепь препятствий.
6.
 Предложите высказать соображения
по разрешению возникшей проблемы
и свои варианты решения.
 Не ищите виновных и не объясняйте
создавшееся положение, ищите выход
из него.
7.
 В любом случае дайте партнеру
“сохранить свое лицо”. Не позволяйте
отвечать агрессией на агрессию. Не
задевайте его достоинства.
 Давайте оценку только его действиям
и поступкам.
8.
 Отражайте как эхо смысл его
высказываний и претензий.
- Кажется, что все понятно, и все же:
“Правильно ли я вас понял?”
9.


Держитесь как на острие ножа в позиции “на
равных”. Большинство людей, когда на них кричат
или их обвиняют, тоже кричат в ответ или
стараются уступить, промолчать, чтобы погасить
гнев другого. Обе эти позиции (сверху —
“родительская” или снизу — “детская”)
неэффективны.
Держитесь твердо в позиции спокойной
уверенности (позиция на равных — “взрослая”).
Она удерживает и партнера от агрессии, помогает
обоим не “потерять свое лицо”.
10.
 Не бойтесь извиниться, если
чувствуете свою вину.
 Во-первых, это обезоруживает, вовторых, вызывает уважение. Ведь
способны к извинению только
уверенные и зрелые личности.
11.
 Ничего не надо доказывать.
В любых конфликтных ситуациях
никто никогда и никому ничего не
может доказать. Даже силой.
Отрицательные эмоциональные
воздействия блокируют способность
понимать и соглашаться с “врагом”.
Работа мысли останавливается. Если
человек не думает, рациональная
часть мозга выключается.
12.
 Замолчите первым.
Если так уж получилось, что вы
потеряли контроль над собой и не
заметили, как вас втянули в конфликт,
попытайтесь сделать единственное —
замолчите. Ваше молчание позволяет
выйти из ссоры и прекратить ее. В
любом конфликте участвуют обычно
две стороны, а если одна исчезла — с
кем ссориться?
13.
Не характеризуйте состояние
оппонента
14.
 Уходя, не хлопайте дверью.
Ссору можно прекратить, если
спокойно и без всяких слов выйти из
комнаты. Но если при этом хлопнуть
дверью или перед уходом сказать чтото обидное, можно вызвать эффект
разрушительной силы.
15.
 Говори, когда партнер остыл.
 Побеждает не тот, кто оставляет за
собой последний разящий выпад, а
тот, кто сумеет остановить конфликт
вначале, не даст ему разгона.
 Независимо от результата
разрешения противоречия
старайтесь не разрушать
отношения.
Прогнозирование
конфликтных ситуаций и
конфликтов
Конфликт =
участники
+ объект
+ конфликтная ситуация
+ инцидент
Прогнозирование
конфликтных ситуаций и
конфликтов
Конфликт может возникнуть только при
наличии 4 компонентов:
 Участники (как минимум 2);
 Проблема (объект конфликта);
 Конфликтная ситуация;
 Вероятность возникновения
инцидента.
Предупреждение
конфликтов
1. Предупреждение развития на ранних
стадиях;
2. Здоровый нравственнопсихологический климат в
коллективе;
3. Значимость положительного примера
4. Сохранение эмоциональной
стабильности
Психогеометрический
тест