Управление по ценностям (MBV)

Реклама
Требования бизнеса к
управленческим кадрам
Яна Лейкина
Руководитель управления развития менеджерских компетенций
Служба человеческих ресурсов ФК «УРАЛСИБ»
май, 2011
Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ»
604 точки продаж в 67 регионах РФ
7 Региональных дирекций
Более 17000 сотрудников
454 банковских точки
100 страховых точек
50 лизинговых точек
2 819 банкоматов
ПФО
44 7
ЦФО
48
ТП по
Федеральным
округам
234
67
ЮФО
СФО
СЗФО
74
126
УФО
ДФО
2
Эволюция системы менеджмента «ФК УРАЛСИБ»
2004
–
переход
компании
к
управлению по целям (MBO)
2006 – внедрение Сбалансированной
системы показателей как основного
инструмента
стратегического
планирования
2008 – награда за наивысшие
достижения в области разработки и
реализации стратегии на основе BSC
2009 – переход компании к системе
управления по ценностям (MBV)
2010 –
определение ключевой
ценности и принципов деятельности,
создание КМК
2011 – реализация в деятельности
Внедряя личностные параметры в практику менеджмента, мы обеспечиваем себе
новые конкурентные преимущества, основанные на глубинных мотивах
3
Управление
ценностям
Эволюция
системпо
управления
Управление по ценностям (MBV) – новый инструмент
стратегического лидерства. Это не просто новый способ
управления компанией, а новый способ понимания и
применения знаний (новые компетенции менеджеров!)
Основная цель MBV – внедрение личностных параметров
в менеджерское мышление, причем не только на
теоретическом уровне, но и в повседневной практике.
MBV можно назвать и философией и
менеджмента,
связывающей
важнейшие
организации с ее стратегическими целями.
практикой
ценности
(“Managing by values” Simon L. Dolan and Salvador Garcia,
2002).
Управление по ценностям – важнейший инструмент создания стабильной,
эффективной и более человечной Корпоративной культуры
4
Модель компетенций
СТРЕМЛЕНИЕ К
САМОOСОЗНАНИЮ
ЗДОРОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПОЗИТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ
ЛИДЕРСТВО
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
КОМАНДНОСТЬ
КОММУНИКАЦИИ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ
9 ПРИНЦИПОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
5
Цели и задачи КМК
Компетенция – это набор знаний, умений, навыков, личностных
особенностей, установок, мотивов и ценностей,
которые
обеспечивают эффективное выполнение работы
Цели
Задачи
Ввести и закрепить единые стандарты
эффективного профессионального поведения
сотрудников Корпорации
Модель задает согласованные со стратегией
Корпорации критерии подбора сотрудников и
оценки работающих сотрудников
Заложить основу для регулярной оценки
сотрудников как уже работающих в компании,
так и для оценки при приеме новых сотрудников
Модель выступает основой для построения
комплексной системы обучения в Корпорации и
позволяет точно отслеживать успешность ее
реализации
Предоставить сотрудникам развивающую
обратную связь и составить планы
индивидуального развития
Модель определяет критерии формирования
группы управленческого резерва и приоритеты
дальнейшего развития резервистов
Ввести единый язык описания эффективной
работы в Корпорации
Модель является средством управления
Корпоративной культурой Корпорации
Модель компетенций – это ответ на вопрос, какой менеджер будет эффективен в
Корпорации
6
Реализация КМК в обучении и развитии менеджеров
3
1. Знания (профессиональные,
менеджмент и др.)
2
1
2. Социально-коммуникативные умения и
навыки
3. Ценности, убеждения, стандарты
поведения в профессиональной среде
7
Обучение
на уровне
знаний
(пример)
Эволюция
систем
управления
Целевая программа развития ключевых менеджеров ОАО «УРАЛСИБ» на 2010 – 2011 гг.
Кто проводит
1. Негосударственное образовательное учреждение «Школа
менеджмента «ТМИ - Менеджер Сервис»
Темы
(программы)
обучения
1. «Тайм менеджмент и эффективность»
2. «Организация, сфокусированная на стратегию»
3. «Управление стратегическими инициативами, программами и
проектами»
4. «Клиентский сервис, соответствующий обещаниям бренда»
5. «Корпоративная культура, основанная на системе ценностей»
Целевые группы
6. «Техника эффективной презентации для внутренних тренеров»
1. ТОП менеджеры
2. Менеджеры среднего звена
3. Ключевые менеджеры
Количество
250-300 человек в 2010 году
участников
350-400 человек в 2011 году
Период обучения январь - декабрь 2011 года
8
Обучение
на уровне
навыков
Эволюция
систем
управления
Целевая программа развития ключевых менеджеров ОАО «УРАЛСИБ» на 2010 – 2011 гг.
Кто проводит
1. Корпоративный университет
Темы
(программы)
обучения
1. Развитие менеджерских компетенций руководителя (10 программ)
Целевые группы
1. Менеджеры среднего звена
2. Развитие навыков личной эффективности руководителя (10
программ)
2. Линейные менеджеры
3. Ключевые сотрудники
Количество
800 человек в 2010 году
участников
1000 человек в 2011 году
Период обучения Февраль - декабрь
9
Развитие менеджерских компетенций
Название школы
Целевая аудитория
Развиваемые компетенции

Организация и планирование
Ориентация на результат
«Практические основы
руководства»

Коммуникация
«Коммуникации
руководителя»
Системное мышление
«Принятие
управленческих решений
и анализ проблем»
«Стили руководства»

Ответственность
Лидерство

Командность
«Лидерство в команде»

Лидерство
«Мотивация в личном
взаимодействии»

Организация и планирование
«Делегирование
полномочий»

Школа «Основы
менеджмента»
Руководители дирекций,
руководители групп,
руководители доп. офисов,
начальники отделов.

Школа
«Лидерства»*
Школа «Гуруменеджмента»
Начальники управлений и
их заместители,
руководители дирекций и их
заместители, руководители
групп, заместители
руководителей РД,
руководители филиалов и
их заместители,
руководители доп. офисов,
Программа тренинга

Для руководителей высшего уровня.
Программы формируются на основе стратегических задач подразделений и ИПР
руководителей. Реализуются внешними провайдерами.
10
Развитие навыков личной эффективности
Название школы
Программа тренинга
Школа
«Переговорщика»
«Эффективные переговоры»
«Жесткие переговоры»
Школа «Оратора»
«Навыки деловой презентации»
«Искусство деловой презентации»
«Коучинг как стиль менеджмента»
«Эффективное совещение»
Школа «Эффективный «Управление конфликтами»
менеджер»
«Фасилитация и модерация
групповых обсуждений»
«Интервью по компетенциям»
Кем проводится
Корпоративный
Университет
11
Сонастройка тренингов с КМК.
Пример - лидерство
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ
ИНДИКАТОРЫ
Воодушевляет других для успешного
достижения целей. Личным примером
вдохновляет и эмоционально заряжает
сотрудников на достижение высоких
результатов в работе.
Ставит перед собой и сотрудниками
амбициозные цели.
Поощряет удачные действия и успехи
подчиненных. Поощряет и
поддерживает инициативу сотрудников.
Побуждает их открыто высказывать
свои идеи.
Использует различные способы
мотивации сотрудников с учетом их
личностных особенностей и
потребностей. Использует для этого как
финансовые средства, так и способы
морального стимулирования
сотрудников.
Открыто обсуждает с сотрудниками
возникающие в работе трудности и
сбои. Побуждает сотрудников делиться
своими сомнениями и опасениями.
НАВЫКИ
1. Формулирования и постановки
амбициозных целей
2. Трансляции сотрудникам
амбициозных целей компании и
подразделения
ИНСТРУМЕНТЫ
ТРЕНИНГИ, ГДЕ
ДАННАЯ
КОМПЕТЕНЦИЯ
РАЗВИВАЕТСЯ)
«Мотивация в личном
взаимодействии»
«Практические основы
руководства»
«Мотивация в личном
взаимодействии»
«Практические основы
руководства»
«Мотивация в личном
взаимодействии»
«Коммуникации
руководителя»
«Стили руководства»
1. Проективные вопросы
«Мотивация в личном
2. Мотивационная беседа
взаимодействии»
3. Сшивка целей
4. Оценка результатов
деятельности подразделения
и отдельных сотрудников
«Стили руководства»
1. Развивающая обратная
«Мотивация в личном
связь
взаимодействии»
2. Техники фасилитации и
модерации
3. Метод организации круглых
столов
4. Мозговой штурм
«Коммуникации
руководителя»
«Фасилитация и
модерация групповых
обсуждений»
«Лидерство в команде»
12
SMART
1. Формулирования и постановки 1. Управление по целям
амбициозных целей
2. SMART
2. Трансляции сотрудникам
амбициозных целей компании и
подразделения
Предоставление обратной связи 1. Развивающая обратная
связь
2. Обратная связь по модели
GROW
1. Выявления потребностей своих
сотрудников и их мотиваторов
2. Мотивирование сотрудников на
основе их мотивов и
потребностей
3. Оценки результатов
деятельности подразделения и
отдельных сотрудников
1. Предоставление обратной
связи сотрудникам
2. Получения обратной связи от
сотрудников
3. Проведения групповых
обсуждений
ОСНОВНОЙ
ТРЕНИНГ НА
РАЗВИВАЕМУЮ
КОМПЕТЕНЦИЮ
Ресурсы
Стремление к
самоосознанию
Роль
руководителя
Здоровый образ
жизни
Копинг стратегии
Процессы
Стейкхолдеры
Результат
Благородное
Управление
изменениями
Управление по
ценности
Коучинг
Позитивное
мышление
Управление
конфликтом
Управление
изменениями
Приверженность
Сервис,
ориентированный на
бренд (ТMI)
Корпоративная
культута (TMI)
Мотивация в личном
взаимодействии
Результативное
лидерство
Лидерство
Стили руководства
Ориентация на
результат
ПОР
Ответственность
Роль
руководителя
Коучинг
Делегирование
полномочий
Принятие
стратегических
решений
Командность
Проведение
совещания
Лидерство в команде
Коммуникация
Коммуникации
руководителя
Переговоры (1-2)
Презентации (1-2)
Организация и
планирование
Системное
мышление
Клиентоориентированность
ПОР;
TM (TMI)
Интегральное
лидерство
Бренд руководителя
Делегирование
полномочий
ПУР;
PM (TMI)
Стратегия (TMI)
Сервис,
ориентированный на
бренд (ТMI)
Развитие компетенции
Обучение на уровне ценностей
Кто проводит
1. Корпоративный университет
2. Внешние провайдеры
Примеры работ
1. Работа с корпоративной философией (миссия, ценности)
2. Работа по улучшению уровня вовлеченности сотрудников
Корпорации
3. Проектные группы по улучшению качества работы с клиентами
Формы работы
4. и другие …
1. Модерация и фасилитация
2. Круглые столы
3. Проектные группы
Целевые группы
1. ТОП менеджеры
2. Менеджеры среднего звена
3. Линейные менеджеры и ключевые менеджеры
14
Пример. Работа над миссией Корпорации. 2011 г..
28 модераций
Около 600 сотрудников
15
План на 2011
• Продолжить внедрение новой
модели управленческого обучения
• Внедрить оценку эффективности
управленческого обучения (Дж.
Киркпатрик 2-3 уровни)
• Сделать обучение обязательным:
от открытых тренингов к обучению
в соответствии с ИПР (на основе
оценки по КМК и задач
руководителя)
• Продолжить внедрение
посттренингового сопровождения
16
Спасибо за внимание
17
17
Скачать