Одинадцатая лекция (слайды)
advertisement
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Использование научного знания в менеджменте Плотников Михаил Вячеславович Москва, 2005 2005 Плотников Михаил Тема 11. Структуралистский подход Ты все пытаешься проникнуть в тайны света, В загадку бытия... К чему, мой друг, все это? Ночей и дней часы беспечно проводи, Ведь всё устроено без твоего совета. Омар Хайям 2005 Плотников Михаил Организационная структура Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру мы ставим цель – создать систему устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность. 2005 Плотников Михаил Структуры и задачи Структура – это способ упорядочивания восприятия реальности Структура – это объективированный (формализованный) алгоритм решения задачи. Структура предопределяет спектр возможных задач и алгоритм решения. Степень формализации Операционная эффективность Адаптивность Высокая Высокая Низкая Низкая Низкая Возможно, высокая 2005 Плотников Михаил Структуры и задачи 1 9 6 5 6 9 4 1 ? ? ? 4 1 2 3 4 6 8 ? ? ? 1 4 9 16 25 36 49 64 81 ??? ??? 100 121 2005 Плотников Михаил Основные вопросы Из каких частей состоит организация? В каких отношениях состоят эти части? Какая конфигурация наиболее эффективна? 2005 Плотников Михаил Уровни структурирования Уровень Ответственность Ориентация Работа Стратегия Состояние компании Проектирование работы Функции Задача Бизнеспроцесс Регулирование и оптимизация Операции Инструкция Технология Соответствие 2005 Плотников Михаил Организационная структура Операции Функции Работа Элементы Должностные позиции Задачи и функциональные подразделения Клиентские группы Взаимосвязи Механизмы координации Типы совместной деятельности Цепочки ценностей Конфигурации Технологии Департаментализация Бизнесединицы 2005 Плотников Михаил 3 типа организационных структур Механистические Органические Виртуальные 2005 Плотников Михаил Должностные позиции Власть – реальная способность влиять на ситуацию и принимаемые решения. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия сотрудников на решение определенных задач. Ответственность – определяется системой наказаний в случае неисполнения поручения. 2005 Плотников Михаил Должностные позиции Власть Ответственность Полномочия 2005 Плотников Михаил Полномочия Линейные Штабные Рекомендательные полномочия Обязательное согласование Параллельные полномочия Функциональные полномочия 2005 Плотников Михаил Делегирование Принцип единоначалия Принцип соответствия прав и обязанностей Принцип наилучшей информированности ЛПР Принцип приближения решения к работе Принцип сохранения ответственности Принцип нормы управляемости 2005 Плотников Михаил Объем полномочий Важность выполняемой работы Уровень стандартизации процессов Уровень профессиональной подготовки сотрудника Уровень взаимосвязанности задач Уровень мотивации работников и менеджера 2005 Плотников Михаил Норма управляемости Единичное и мелкосерийное производство Массовое производство Поточное производство Норма управляемости TOPменеджеров 4 7 10 Норма управляемости менеджеров нижнего уровня 23 48 13 Доля менеджеров в общей численности HR 1:24 1:17 1:9 1:1 4:1 9:1 Структурные отношения Доля канцелярских и административных работников по отношению к производственному персоналу 2005 Плотников Михаил Роли руководителя Руководитель (отношения) Администратор (власть и контроль) Организатор (структура и технология) Управленец (профессиональное развитие) 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (1) Взаимная подгонка Прямой надзор Стандартизация процесса труда Стандартизация выпуска Стандартизация навыков Стандартизация норм 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (2) Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях. 2005 Плотников Михаил Взаимная подгонка М Аналитик Менеджер А О О Оператор Оператор 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (3) Прямой контроль предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд. 2005 Плотников Михаил Прямой контроль М А О О 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (4) Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции). Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию. 2005 Плотников Михаил Стандартизация М А О О вход навыки рабочие процессы выпуск 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (5) Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру подразделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продаж на 10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика . 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (6) Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации — например, в университете или профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии. 2005 Плотников Михаил Механизмы координации (7) Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий. Например, если каждый член религиозного ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели. 2005 Плотников Михаил Технологии Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях. 2005 Плотников Михаил Классификации технологий Джоан Вудворт (индивидуальное и мелкосерийное, массовое, поточное производство) Дж. Д. Томпсон (многозвенные, посреднические, интенсивные) 2005 Плотников Михаил низкая Неопределенность в знании относительно того, как делать работу Технологии низкая высокая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения 2005 Плотников Михаил Задачи Рабочие команды Команды повышения эффективнности 3 типа групп (по решаемым задачам) Интегрирующие (управленческие) команды 2005 Плотников Михаил Шесть базисных частей организации Стратегический апекс Срединная линия Операционное ядро Техноструктура Вспомогательный персонал Идеология (организационная культура) 2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (1) Совместно-взаимодействующий Совместно-последовательный Совместно-индивидуальный Совместно-творческий 2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (2) Совместно-взаимодействующий Ценности коллективны Тип человек а “послушны Тип собственнос ти Способ распред е-ления благ Способ оценки правильно сти решения ритуал, Способ управления Сценирован 2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (3) Совместно-последовательный Ценности Тип человек а Тип собственнос ти Способ распре деления благ определяются технологией «робот» государствен ная рацион Способ оценки правильност и решения Способ управления мнение руководителя планирование 2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (4) Совместно-индивидуальный Ценности Тип человека индивидуаль «пассиона ные рный» Способ Способ Тип распред оценки Способ собственнос е-ления правильност управления ти благ и решения частная аукцион прибыль контракт 2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (5) Совместно-творческий Ценности Професси ональный Тип человека Тип собственно сти Способ распред е-ления благ професси онал кооператив ная по вкладу Способ оценки правильно сти решения Способ управления доостижен ие цели программи рование 2005 Плотников Михаил низкая Степень динамизма факторов внешней среды ВНЕШНЯЯ СРЕДА низкая высокая Степень сложности внешнего окружения 2005 Плотников Михаил Линейная оргструктура Простая внешняя среда. Простые технологии. Совместно-последовательный тип деятельности. Мало подготовленный персонал. Администратор. 2005 Плотников Михаил Линейно-функциональная оргструктура Умеренная неопределенность внешней среды. Умеренная неопределенность технологий. Совместно-взаимодействующий тип деятельности. Более подготовленный персонал. Администратор. Организатор 2005 Плотников Михаил Проектная оргструктура Умеренно-высокая неопределенность внешней среды. Умеренно-высокая неопределенность технологий. Совместно-индивидуальный тип деятельности. Хорошо подготовленный персонал. Администратор. Организатор. Руководитель. Управленец. 2005 Плотников Михаил Матричная оргструктура Высокая неопределенность внешней среды. Высокая неопределенность технологий. Совместно-творческий тип деятельности. Прекрасно подготовленный персонал. Администратор. Организатор. Руководитель. Управленец. 2005 Плотников Михаил Формы субкультуры команд «КОМБИНАТ» 2005 Плотников Михаил Внутренняя структура Лидер Внутрикомандный культурный контекст 2005 Плотников Михаил «КРУЖОК» Продразделение 1 Продразделение 2 Внутренняя структура Лидер Внутрикомандный культурный контекст «КЛИКА» 2005 Плотников Михаил Project 1 Лидер Внутрикомандный культурный контекст Project 2 Внутренняя структура 2005 Плотников Михаил «КОМАНДА» Department 1 Project 1 Department 2 Project 2 Department 3 Project 3 Project 4 Внутренняя структура Лидер Внутрикомандный культурный контекст 2005 Плотников Михаил Организационный процесс имеет два основных аспекта Взаимоотношение полномочий Департаментализация 47 2005 Плотников Михаил Функциональная департаментализация Президент Маркетинг Производство Финансы Кадры НИОКР 49 2005 Плотников Михаил Процессная департаментализация Президент Токарная обработка Закалка Покраска 50 2005 Плотников Михаил Продуктовая департаментализация Менеджер Руководитель производства Суповые продукты Маргарин Масло Сыр 51 2005 Плотников Михаил Покупательская (клиентная) департаментализация Президент Вице-президент по маркетингу Продажа товаров населению Продажа товаров промышленным предприятиям 52 2005 Плотников Михаил Географическая департаментализация Президент Вице-президент по Южному региону Вице-президент по Центральному региону Вице-президент по Западному региону Продукция Распределение Производственные связи 53 2005 Плотников Михаил Мультидепартаментализация Президент Вице-президент Вице-президент Вице-президент по Продукту А по Продукту В по Продукту С Департамент маркетинга Западный дивизион Восточный дивизион Продуктовый департамент Начальная стадия производства Конечная стадия производства Департамент по персоналу Отношения связанные с менеджментом 54 Отношения не связанные с менеджментом 2005 Плотников Михаил Матричная схема департаментализации Функциональные подразделения Продуктовые подразделения Производс Марке – тво тинг НИОКР Финансы Продукт А Продукт Б Продукт С Продукт Д Общий менеджмент 55 А. Дятлов 2005 Плотников Михаил Дивизиональная организационная структура (группировка деятельности по продукту) Высший руководитель Маркетинг Кадры Приборное отделение Инженерное обеспечение Производство Интегральные микросхемы Бухгалтерский учет Закупки Электронные часы Производство Финансы Специальное оборудование Сбыт 56 2005 Плотников Михаил Параметры организационной структуры Сложность (complexity) – определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия. Формализация – это степень стандартизации работ внутри предприятия. Централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений. 58 2005 Плотников Михаил Функциональная структура Преимущества 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Недостатки 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. 2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3.Улучшает координацию в функциональных областях. 59 2005 Плотников Михаил Дивизион на основе продуктовой или клиентной департаментализации Преимущества 1.Возможности адекватных реакций на изменение спроса. 2.Сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей. 3.Сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. Недостатки 1. Возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов. 2. Интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы. 3. Нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами. 60 2005 Плотников Михаил Дивизион на основе географической департаментализации Преимущества Недостатки 1.Накапливается опыт работы с различными группами потребителей. 1. Дублирование функций в каждой географической области. 2.Все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента. 2. Высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики. 3. Возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента. 3.Устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. 61 2005 Плотников Михаил Матричная структура Преимущества Недостатки 1. Высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов. 2. Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения. 3. Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям. 4. Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами. 1.Стимулирует кооперацию функциональных специалистов. 2.Работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт. 3.Возрастает доступность специализированных знаний и навыков. 62 2005 Плотников Михаил Ваши вопросы Тема 11. Структуралистский подход
