АУТСОРСИНГ и АУТСТАФФИНГ как стратегии

АУТСОРСИНГ
и АУТСТАФФИНГ
как стратегии
управления
предприятием
Аутсо́рсинг

Аутсо́рсинг (от английских out - "вне" и source "источник“
–
использование
внешнего
источника/ресурса) – передача организацией
определённых
бизнес-процессов
или
производственных функций на обслуживание
другой
компании,
специализирующейся
в
соответствующей области. В отличие от услуг
сервиса и поддержки, имеющих разовый,
эпизодический,
случайный
характер
и
ограниченных началом и концом, на аутсорсинг
передаются
обычно
функции
по
профессиональной поддержке бесперебойной
работоспособности
отдельных
систем
и
инфраструктуры
на
основе
длительного
контракта (не менее 1 года)
Виды аутсорсинга:
Производственный аутсорсинг
При производственном (или промышленном) аутсорсинге, сторонней организации
передаются частично или целиком производство продукции или ее компонентов.
ИТ-аутсорсинг (ITO)
Предполагает делегирование внешней специализированной компании решение
вопросов связанных с разработкой, внедрением и сопровождением
информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия
(сопровождение оборудования или ПО), так и объемов работ, связанных с
развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы
(программирование, хостинг и т.д.)
Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)
Использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры
поставщика услуг (аутсорсера) для организации и обеспечения собственных
специфических функций и достижения бизнес-задач компании. В большинстве
случаев BPO предполагает передачу стандартизированных текущих процессов
компании.
Аутсорсинг управления знаниями (KPO)
KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения
или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления
базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для
поддержки принятия решений.
Что передают на аутсорсинг:
В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуг аутсорсинга, внешнему
исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия.
На практике, наиболее распространенными формами реализации аутсорсинга в
России является передача следующих функций:
бухгалтерский
учет и расчет налогов
юридическое обеспечение деятельности
расчет заработной платы сотрудников
управление персоналом
информационные системы и управление базами данных
маркетинговые коммуникации и связи с общественностью
управление проектами от разработки до реализации
вопросы экономической и информационной безопасности
управление логистикой и доставкой
производство
сборка и тестирование
уборка и обслуживание
управление транспортом, его техническое обслуживание и
ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный,
железнодорожный транспорт)
Формы аутсорсинга:
В применении аутсорсинга компании разрабатывают
собственные формы, классифицировать которые можно
следующим образом:

полный аутсорсинг:
фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо
операций;

частичный аутсорсинг:
фирма передает только часть своих определенных задач, к
примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей
стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему
внутренним делом;

усовершенствованный аутсорсинг:
как правило, используется уже известными компаниями,
которые передают аутсорсерам определенные функции,
оставляя за собой роль распределителя.
Исследования в области
аутсорсинга:

Объем мирового рынка
аутсорсинга бизнес-процессов
можно оценить в ~ 170-175 млрд.
долл. Ежегодный рост ~ 7-10%.

Объем российского рынка
аутсорсинга бизнес-процессов
оценивается в ~ 4 млрд. долл.
Однако темпы роста заметно
выше - 25-35% в год.
(по данным сайта www.research-techart.ru, 2009г.)
Использование системы
аутсорсинга на российских
предприятиях (в %,n=722)
(По данным сайта www.e-xecutive.ru на 2009 г.)
Прогноз на использование
аутсорсинга в будущем
(в %, n=722)
(По данным сайта www.e-xecutive.ru на 2009 г.)
Функции, переданные
компаниями на аутсорсинг,
(в %,n=437)
(По данным сайта www.e-xecutive.ru на 2009 г.)
Функции для передачи на
аутсорсинг в будущем,
(в % от числа ответивших,n=157)
(По данным сайта www.e-xecutive.ru на 2009 г.)
Преимущества аутсорсинга:







снижение затрат, в том числе сокращение инфраструктуры и
издержек по ее содержанию, времени;
возможность уделить наибольшее внимание основному
бизнесу;
фокусирование
компании
на
основной
деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя –
здесь также возможен синергетический эффект)
превращение структуры расходов из фиксированной в
переменную, что облегчает процесс планирования расходов;
снижение цены приобретаемой услуги за счет использования
тендерных торгов (при условии достаточно высокого уровня
конкуренции на рынке);
дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) –
повышение инвестиционной привлекательности фирмы
повышение
качества
за
счет
использования
аутсорсинговыми компаниями современных технологий,
процедур, принципов и методов управния процессами.
основной
выгодой являются возможность использовать
чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при
решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым
технологиям и знаниям.
Плюсы аутсорсинга,
в % (n=722)
(По данным сайта www.e-xecutive.ru на 2009 г.)
Риски аутсорсинга:




выделение
на
аутсорсинг
процессов
оказывается
не
всегда
экономически
оправданным;
утечка технологических секретов компании;
в настоящее время на рынке отсутствуют
поставщики
необходимых
услуг
или
передаваемые им функции их не интересуют;
вывод на аутсорсинг выбранных процессов
приведет к снижению качества получаемых в
рамках аутсорсингового контракта услуг (что
вполне
реально
в
нынешних
условиях
слабого/недостаточного
развития
рынка
выделенных на аутсорсинг бизнеспроцессов);
Минусы аутсорсинга,
в % (n=620)
(По данным сайта www.e-xecutive.ru на 2009 г.)
Прежде чем принять решение
о выводе процессов на
аутсорсинг, необходимо
провести именно
комплексную оценку, которая
позволит наиболее близко к
действительности
предсказать все возможные
варианты результатов такого
решения.
МАТРИЦА АУТСОРСИНГА
Анализ производится по двум осям:
1)оценивается стратегическая важность
исследуемого подразделения (процесса) и
2)уровень подразделений (бизнес-процессов)
по сравнению с предлагаемыми
(существующими) на рынке.
Так, анализ компетенций производится с
привлечением экспертной группы, состоящей
из собственных и/или сторонних
специалистов. В ходе работы каждой из
рассматриваемых компетенций (функций)
присваивается усредненный ранг
Рассмотрим подробно матрицу
аутсорсинга и предлагаемые
варианты решений:



К1 — низкая стратегическая важность подразделения и
низкий
уровень
его
деятельности.
Предлагается
ликвидировать
вспомогательное
или
непрофильное
производство, не имеющее прямого отношения к выпуску
основного продукта, и уволить малоквалифицированных
сотрудников.
Продукцию,
ранее
выпускавшуюся
подразделением,
можно
приобрести
на
рынке
у
специализированных компаний.
К2 — низкая стратегическая важность подразделения и
средний уровень его работы. Для продолжения бизнеса
компании деятельность такого подразделения не является
приоритетной,
поэтому
следует
принять
решение,
рассмотренное в К1.
К3 — низкая стратегическая важность бизнеса, но уровень
квалификации его сотрудников высок. Целесообразно
выделить подразделение в отдельное юридическое лицо,
провести анализ его долгосрочного развития, вложить
определенные средства в его совершенствование, а затем
выгодно продать. Желательно сохранить при этом
необходимую долю поставок продукции, критичную для
деятельности самой компании.



К4 — средняя стратегическая важность элемента бизнеса и
низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку
зависимость
компании
от
работы
подразделения
достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию
компании
в
отношении
этого
подразделения
(бизнесфункции),
либо
установить
долгосрочные
партнерские отношения с ведущими производителями в
данном секторе бизнеса. В условиях второго варианта
собственных специалистов можно сократить до минимума,
оставив лишь необходимый штат для контроля и
координации
взаимоотношений
со
сторонней
организацией.
К5 — средняя стратегическая важность подразделения и
средний же уровень деятельности его сотрудников.
Целесообразно привлечь к работе в анализируемом
подразделении компании более компетентных сотрудников
с сохранением прежнего размера его штата.
К6
—
стратегическая
важность
деятельности
подразделения средняя, но уровень его сотрудников выше
рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и
знания специалистов подразделения для расширения его
деятельности. Можно постараться организовать рекламу и
продавать результаты деятельности подразделения на
рынке — возможно, в будущем это направление бизнеса
станет основным для всей компании.



К7 — высокая стратегическая важность для компании
данного подразделения или бизнес-процесса и низкий
уровень его деятельности в данный момент. В контексте
высокой стратегической важности данного подразделения
соответственно высока и зависимость компании от
результатов его деятельности. Очевидное решение —
развитие данного подразделения внутри компании. Так как
покупать продукцию данного подразделения на открытом
рынке опасно (ввиду риска попасть в зависимость от
поставщиков, в то время как уровень продукции может
оказаться недостаточно высоким), необходимо вкладывать
средства в развитие потенциала собственных сотрудников и
производственной базы данного подразделения. Для
обеспечения
кратковременной
реализации
запросов
компании возможны альянсы с лидерами отрасли.
К8 — высокая стратегическая важность элемента бизнеса
при среднем уровне его развития. В данном случае следует
развивать потенциал подразделения, то есть инвестировать
средства в образование сотрудников и материальную базу
подразделения. Необходимо привлекать и удерживать
высококвалифицированных специалистов, закупать новые
технологии.
К9 — высокая стратегическая важность подразделения при
высоком уровне его работы. В данном варианте
предлагается сделать максимальный акцент на защиту и
сохранение достигнутого уровня подразделения (прежде
всего на сохранение кадрового потенциала) и проведение
анализа развития рынка данной услуги.
Принятие решения о выделении
процессов на аутсорсинг и их
подготовку можно разбить на несколько
этапов:
1. Определение целесообразности выделения
процессов:
 проведение анализа деятельности компании и
выделение процессов, планируемых к
выведению на аутсорсинг, а при необходимости
— оптимизации/реструктуризации;
 определение долгосрочных и краткосрочных
целей выделения процессов;
 проведение анализа рисков, затрат и
планируемых от выделения выгод;
 выработка перечня необходимых требований к
выделяемым процессам;
 проведение анализа всех возможных вариантов
аутсорсинга выбранных процессов (например, с
помощью матрицы аутсорсинга).
2) Определение границ выделения
процессов:







утверждение требований к выделяемым
процессам;
согласование внутренних процедур
взаимодействия с выделяемыми процессами;
утверждение разграничения ответственности и
участия поставщика аутсорсинговых услуг и
заказчика;
определение длительности заключаемого
контракта на содержание выделенных
процессов;
определение численности персона ла и его
функций, которые будут сокращены или
выведены на аутсорсинг;
подготовка перечня рисков и разработка
стратегии по их управлению;
подготовка документов для проведения тендера.
3) Проведение тендера/отбора
поставщиков:


публикация информации о проведении тендера;
выбор лучшего варианта на основании заранее
выработанных критериев;
4) Заключение контракта и управление
отношениями:



подписание контракта на базе тендерных
критериев оценки;
осуществление активного управления
отношениями на протяжении всего срока
действия контракта;
постоянный мониторинг исполнения условий
контракта.
Как выбрать аутсорсера:
Примеры удачного
применения аутсорсинга:






Практически все производители автомобилей
передали выпуск большинства запасных частей и
комплектующих на аутсорсинг.
Фирма Dell уже давно перешли к стопроцентному
производственному аутсорсингу.
Правительство Великобритании передало
информационные системы налоговых ведомств на
аутсорсинговое обслуживание.
В США уже несколько лет все федеральные налоги
собираются с помощью аутсорсинга.
Компания «ЛУКОЙЛ» выделила на аутсорсинг свои
подразделения, которые занимаются бурением
скважин («Лукойлбурение»).
Компания Nike, один из лидеров на рынке спортивной
одежды, в свое время передала на аутсорсинг
производство, продажи и распространение,
сконцентрировав энергию и ресурсы на деятельности,
непосредственно направленной на удовлетворение
потребностей клиента.
Направления аутсорсинга
в г.Чебоксары:









Кадровые службы
Бухгалтерские агентства
Юридические агентства
Финансовые компании
Клининговые компании
Компании по оказанию IT-услуг
Кейтеринговые компании
Охранные агентства
Управляющие компании
Аутстаффинг
Аутстаффинг (от англ. outstaffing:
внешний персонал) - вывод
сотрудника за штат компаниизаказчика и оформление его в
штат компании-провайдера, при
этом он продолжает работать на
прежнем месте и выполнять свои
прежние
обязанности,
но
обязанности
работодателя
по
отношению к нему выполняет уже
компания-провайдер.
Схема аутстаффинга:
История аутстаффинга:

На Западе аутстаффинг появился в 60-70-е, но расцвета достиг в 90-е
годы прошлого столетия. По данным Американской Администрации
Малого Бизнеса (U.S. Small Business Administration), в период между
1980 и 2000 годами количество регулирующих трудовые отношения
законов в США выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и
средние, столкнулись с необходимостью тратить на оформление HRдокументации не менее 25% своего рабочего времени. Аутстаффинг
стал решением подобных проблем. Сначала его предлагали обычные
рекрутинговые
агентства,
несколько
видоизменив
уже
существовавшую услугу лизинга персонала.

В настоящее время в США аутстаффинг - это законодательно
оформленная услуга с четко проработанным механизмом
реализации. Ее предоставлением занимаются компании Professional
Employer
Organization
(дословный
перевод
с
англ.
"профессиональный работодатель"), или PEO.

По данным National Association of Professional Employer Organizations,
в 50 штатах США работает 700 компаний PEO. Их количество в
течение последних шести лет ежегодно возрастает на 20%, доход
отрасли составляет около 42 млн долл. США в год. Главной причиной
успеха аутстаффинговых организаций явилась такая характерная
особенность бизнеса на Западе, как возможность предоставления
своим служащим так называемых бенифитов - пакетов социальных
льгот и страховок, которые небольшие фирмы напрямую
предоставить не в состоянии в силу высокой стоимости контрактов со
страховщиками.

К 2005 г. около 80% западных малых и средних компаний вывели
своих сотрудников за штат. Очевидно, что в дальнейшем эта
тенденция сохранится.
Аутстаффинг в России:




В России outstaffing - новая услуга, возникновение
необходимости в ней можно расценивать как позитивный
признак развития цивилизованных рыночных отношений
Первыми в Россию идеи аутстаффинга принесли
крупнейшие международные кадровые агентства, такие как
Manpower и Kelly Services. Вскоре подобные услуги
появились у нескольких российских кадровых агентств,
например, «Анкор» или «Метрополис». Но никто из этих
компаний никогда не позиционировал эту услугу как
основную, вывод за штат всегда был дополнительным
сервисом. Соответственно, инвестиции в ее продвижение и
развитие рынка аутстаффинга в целом были достаточно
малы. Пользовались этими сервисами компании практически
исключительно западные, имеющие в России мощные
представительства и чаще всего сотрудничавшие с теми же
агентствами и в других странах. Однако в середине 2002 г.
спрос
на
аутстаффинг
начал
расти.
Им
стали
интересоваться уже не только западные, но и российские
компании.
Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг
составляет 25% .
Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года
вырос в 4 раза, свидетельствует об усилении юридической
составляющей бизнеса. Это дает возможность российским
кадровым агентствам заявлять о том, что данная услуга одна из самых перспективных.
Как компании приходят к
аутстаффингу?
Судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом,
основную выгоду для себя они видят в возможности
концентрироваться на своем основном бизнесе, не
распыляясь на побочные задачи.
Компании начинают использовать аутсаффинг обычно в тех
случаях, когда имеется определенная непредсказуемость
бизнеса, когда нужна переменная робочая сила или когда
менеджменту компании нужно сосредоточиться на своем
основном бизнесе. Кроме того, для менеджеров большим
плюсом является то, что нет нужды рассчитывать зарплату,
ходить по судам, общаться с профсоюзами.
Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе,
основными
предпосылками
для
использования
аутстаффинга в компаниях обычно являются:

· необходимость снизить количество сотрудников в штатном
расписании;

· необходимость снизить административную и финансовую
нагрузку при сохранении непосредственного руководства
сотрудниками;

· желание снять с компании обязательства по трудовым
отношениям с сотрудником;

· желание обеспечить максимальную гибкость в управлении
персоналом и соответствия количества рабочей силы
реальному объему работы.
Преимущества аутстаффинга:






снижение числа сотрудников позволяет
уменьшать прямые расходы предприятия;
приобретение дополнительного времени для
освоения и применения НR-отделами новейших
методик обучения и управления персоналом;
значительное уменьшение юридических
сложностей, связанных с выплатами
компенсаций в случае увольнения сотрудников;
возможность увеличения заработных плат
персонала и- или добавления бенефитов за счет
оптимизации управления;
снижение административной и финансовой
нагрузки при сохранении непосредственного
руководства служащими;
возможность проверки всех новых сотрудников
на профессиональное и корпоративное
соответствие.







Сокращение затрат на содержание кадровой
службы;
Устранение риска судебного разбирательства с
предоставленным работником;
Возможность достаточно быстрой замены
работника без соблюдения процедур,
установленных трудовым законодательством;
Возможность отказа от конкретного
работника/группы работников без соблюдения
процедур, установленных трудовым
законодательством, в т.ч. в случаях, когда
увольнение сотрудника невозможно;
Сокращение налоговой нагрузки;
Преодоление ограничений штатного расписания,
что является актуальным в некоторых сферах
деятельности;
Возможность отбора персонала для перевода в
свой штат – улучшение прямого кадрового
состава заказчика
Расчет финансовой экономии при
переходе на аутстаффинг:
Стоимость услуг аутстаффинга:
ФОТ (с учетом НДФЛ) + ЕСН (14 %) + услуги
компании аутстаффера (от 8 %)
ИТОГО: ФОТ + 23%
Стоимость содержания персонала внутренними
ресурсами компании:
ФОТ (с учетом НДФЛ) + ЕСН (26,2 %) +
содержание рабочих мест кадрового отдела
(аренда, коммун. услуги, телефон, Интернет)
(2%) + программное обеспечение кадрового
делопроизводства, правовые системы (2%) +
амортизация и обслуживание ПК и оргтехники (5
%) + менеджмент и административные расходы
(5 %) + накладные расходы (5 %)
ИТОГО: ФОТ + 45,2%
Правовое
регулирование
аутсорсинга и
аутстаффинга
в России
В последнее время в официальных документах Правительства
РФ и ряда государственных федеральных органах указанная
терминология и их понятия стали применяться. Так, в
Программе социально-экономического развития Российской
Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы),
утвержденной распоряжением Правительства РФ от
19.01.2006 №38-р предусмотрено "…внедрение механизмов
аутсорсинга административно-управленческих процессов…".
Центробанк РФ в своих Рекомендациях по организации
управления операционным риском в кредитных организациях
(письмо ЦБ РФ от 24.05.2005 №76-Т) дает четкое
определение такого договора:
"Аутсорсинг – это привлечение специализированной сторонней
организации (поставщика услуг) для выполнения отдельных
видов работ. Аутсорсинг рекомендуется осуществлять на
основе договоров, предусматривающих распределение прав,
обязанностей
и
ответственности
между
кредитной
организацией и поставщиком услуг. При этом банк должен
предусмотреть
во
внутренних
документах
порядок
регулирования рисков, связанных с аутсорсингом, в том
числе риска отказа в обслуживании".
Указанные
рекомендации
Центробанка
применяют
коммерческие банки в работе по взысканию задолженности
граждан-кредиторов,
привлекая
для
этих
целей
специализированные фирмы, занимающиеся взысканием
долгов. Подобные договора можно применять и в сфере
предпринимательства.
Все аутсорсинговые (да и аутстаффинговые) договорные
отношения исходят из положений ст.421 ГК РФ, которая
предусматривает, что стороны свободны в заключении
договоров. Поэтому стороны могут заключать договор, как
предусмотренный, так и не предусмотренный Законом или
иными правовыми актами. Они могут заключать договор,
содержащий
элементы
различных
договоров,
предусмотренных законом или иными правовыми актами
(смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному
договору применяются в соответствующих его частях
правила о договорах, элементы которых содержатся в нем,
если иное не вытекает из соглашения сторон или существа
такого договора.
Исходя из этого, договор аутсорсинга представляет собой
оказание услуг своеобразного характера. Это касается и
договора аутстаффинга о передаче (аренде) персонала. При
оказании возмездных услуг согласно ст.779 ГК РФ, как
правило, заказчика не интересует персональный состав и
количество работников, силами которых будут выполняться
услуги, как до начала выполнения договора, так и в процессе
его исполнения. В данном случае для заказчика важен
результат, от которого зависит сумма вознаграждения. Эти
положения полностью касаются договора аутсорсинга, по
которому определенную работу выполняет фирма –
аутсорсер.
Договор аутстаффинга:
Заключение подобных договоров не противоречит закону,
деловым обычаем и основам публичного права. Указанное
подтверждается и практикой арбитражных судов. В
частности, постановлением ФАС Северо-Западного округа от
12.04.2004
№А56-20964/03
и
постановлением
ФАС
Московского округа от 25.11.2005 №КА-А40/11556-05
признаны необоснованными заключения налоговиков, что
заключение
договора
с
другой
организацией
о
предоставлении персонала не имеет экономического
смысла, т.к. представленные документы в указанные суды,
позволило им сделать вывод, что работа именно
представленных специалистов благотворно отразилось на
финансовых
результатах
деятельности
организациизаказчика.
Исходя из этого следует иметь ввиду, что перед тем как
подписывать договор аутстаффинга нужно определить
сможет ли компания – заказчик доказать экономическую
обоснованность сделки, а также, что такой договор ей
выгоден.
Опровергаются и доводы налоговиков о том, что
предметом договора о предоставлении персонала
«являются физические лица как вещи» и такая сделка
не действительна, поскольку сдавать людей в аренду
внаем нельзя. Этот довод несостоятелен, т.к.
предметом такого договора являются не сами
работники, как физические лица, а услуги компаниипровайдера по предоставлению персонала.
Чтобы избежать претензии налоговиков необходимо
основательно выверять все документы, как на этапе
заключения договора с арендодателем персонала, так
и во время его исполнения. Необходимо письменно
согласовывать
численность
и
специальности
необходимых для их аренды. Кадровые документы на
предъявляемый персонал, табели учета рабочего
времени, расчеты стоимости услуг по предоставлению
персонала, должностные инструкции работников,
трудовые книжки. Причем расчет производится за то
количество работников, которое указано в табеле
учета рабочего времени. А количество человек,
требуемых по заявке, совпадало с количеством
фактически работавших лиц.
Договор аутсорсинга:

За последнее время выполнение определенных работ для
организаций другими специализированными фирмамиаутсорсерами стало, широко распространятся. Причем
основания для делегирования ряда таких полномочий дают и
ряд законодательных актов. Например, в новой (октябрь
2006г.) редакции ст.217 ТК РФ предусмотрено, что если
численность организации превышает 50 человек, то в ней
необходимо организовать штатную службу по охране труда.

В тоже время разрешается вместо этого привлекать для
такой деятельности специализированные организации и их
специалистов. Подпункт "в" п.1 ст.6 Закона №129-ФЗ от
21.11.1996 г. "О бухгалтерском учете" предусматривает право
руководителей организаций передавать на договорных
началах ведение бухгалтерского учета специализированной
организации.

Следует заметить, что сейчас в НК РФ нет условия о том, что
подобные расходы признаются только в том случае, если их
выполняет либо штатный специалист, либо сторонняя
организация (это ранее предусматривалось в отмененном
Положении о составе затрат). Поэтому, если организация
заключает договор на получение услуг, значит эти услуги
необходимы ей для осуществления своей деятельности. А
расходами признаются любые затраты при условии, что они
произведены
для
осуществления
деятельности,
направленной на получение дохода (п.1 ст.252 НК РФ).
Берегите Ваши деньги,
Ваше время и Ваши нервы!
Используйте современные
методы ведения бизнеса:
аутсорсинг и аутстаффинг!