Содержание - Директор по персоналу

Конференция журнала «Директор по
персоналу»
«Эффективный HR:
мотивация персонала»
г. Москва, 25 июля 2013 года
Содержание
Какие они - представители поколения Y? Не поддаются
мотивации и не ценят работу?
Почему поколение Y такое?
Как действовать работодателю, чтобы добиться от
таких сотрудников высокой отдачи?
Откуда появилось это название?
Название поколения появилось благодаря
американским ученым Нейлу ХОУВУ и Уильяму
ШТРАУСУ. Они разработали теорию, согласно которой
выделяют пять поколений:
• Молчаливое поколение (годы рождения 1923-1943)
• Поколение беби-бумеров или бумеров (годы рождения 19431963)
• Поколение Х или Неизвестное поколение (годы рождения
1963-1983)
• Поколение Y или поколение Сети, поколение Миллениум (годы
рождения 1983-2003)
• Поколение Z (годы рождения 2003-2023)
Исследование английской компании Blessing
White: до 50% начинающих специалистов
невозможно мотивировать (скажем, веревочные
курсы не действуют, сколько не проводи; уйдут
туда, где меньше платят, но где интереснее)
Пример
Сергей ПАВЛОВ, креативный копирайтер, пришел работать
в крупное рекламное агентство. Отлично работал, выдавал
креатив. Через некоторое время сотруднику предложили
заняться новым проектом, который планировали запустить
в ближайшее время. Сергей предложение принял, ему уже
повысили зарплату. Но проект все не начинали. Молодого
специалиста загрузили другой работой, оклад не снизили.
Несмотря на это специалист уволился, так как ему стало
неинтересно. Он перешел в другую компанию, где платили
меньше, но доверили интересное направление.
• Индивидуалисты, приоритет личных интересов над
общественными
• Живут по своим правилам, а не по тому, что принято
в обществе
• Интернет и айфоны, айпеды – неотъемлемая часть их
жизни. За увлечение технологическими новинками
называются «Поколением большого пальца» или
«Поколением лайков»
• Свободолюбивы, независимы и циничны, смело
подвергают сомнению авторитеты
• Не ценят работу, не надежны как сотрудники, так
как часто меняют место работы
• Не стремятся в штат и не гонятся за карьерой в
прямом смысле этого слова. Стандартное
продвижение вверх не является стопроцентно
мотивирующим фактором
Пример
Игорь, 24 года, инженер, знающий специалист. Когда его
руководитель пошел на повышение, Игорю предложили занять
место шефа. Но несмотря на то, что у Игоря были все задатки
для управленческой работы, он отказался от предложения.
Причина: желание постигать новое , разрабатывать
программное обеспечение, совершенствоваться по
специальности, а не руководить
• Хотят заниматься тем, что им интересно и дает новые
знания: «Зачем тратить время на бессмысленную
работу? Зачем просиживать с девяти до шести и
выполнять одни и те же действия с 9.00 до 18.00,
лишая себя других возможностей?»
• Хотят, чтобы было достаточно времени для любимых
занятий (исследование социологического общества
«Программы роста»)
Почему поколение Y такое?
• Они росли в период перестройки, рыночных реформ и
социальной неопределенности, когда роль государства и
общества в жизни людей ослабевала. Поэтому в них так
сильна ставка на личность и индивидуальность, а
общественные правила ничего не стоят, авторитеты
подвергаются переоценке
• Родители не успевали заниматься их воспитанием, так как
надо было выживать - в некотором роде это потерянное
поколение
• Они выросли в эпоху развития цифровых и биотехнологий,
поэтому с детства впитали в себя любовь к техническим
новинкам
• Они вынуждены принимать больше решений, так как на
родителей сильно влияет прошлое, а молодежь сама
ориентируется в новой реальности
Как мотивировать и удерживать
сотрудников поколения Y, учитывая
их личностные особенности?
• Со временем придется делать всем работодателям, так как
сегодняшняя молодежь через некоторое время станет основной
рабочей силой
• Для молодежи ценна работа, только ценят они ее по-другому
Установка поколения Y:
«Нет авторитетов, все подвергай сомнению, задавайся
вопросом «Почему?»
Действия работодателя:
• Исключить диктаторский стиль управления, так как сотрудники
не воспринимают руководителя как командира в армии – что
сказал, то и делай, не спрашивая зачем и почему.
• Любую задачу разъясняйте и побуждайте выполнять поручения
мягко, апеллируя к самосознанию и пониманию ее важности.
Договаривайтесь с сотрудниками. Молодежь хочет понимать, в
чем смысл того, что она делает, понимать, зачем и как ставятся
задачи.
Пример из ОАО «ДСК-3»:
• Есть совет молодых специалистов, а порядок его работы отражен в
Положении «О Совете молодых специалистов».
• Проводятся «Кружки качества» (для поиска проблемы).
• Участие в заседаниях по внесению дополнений в Коллективный договор
ОАО «ДСК-3».
• Проведение ежемесячных встреч с генеральным директором для понимания
задач «из первых уст» и возможности «обратной связи».
Установка поколения Y:
«Я свободен и не собираюсь связывать свою жизнь с одной
компанией. Буду работать там, где меня не сильно контролируют,
доверяют, дают ответственность»
Действия работодателя:
• Не контролировать каждый шаг, не заниматься микроменеджментом (не
диктовать, ЧТО И КАК ДЕЛАТЬ каждый день и час «по инструкции»), но
применять тактику промежуточного контроля. Этот контроль проводится в
форме беседы сотрудника с руководителем, на которой обсуждается, как
дела, и вырабатывается план действия, а также выбирается лучший способ
его реализовать.
• Пусть молодые сотрудники сами ставят себе задачи. Руководитель
приглашает сотрудника на беседу, дает информацию о том, что требуется и в
каком качестве это должно быть сделано, а сотрудник сам определяет, что и
как будет делать. Можно попросить его сделать презентацию.
Промежуточная оценка работы – раз в квартал, полноценная оценка – раз в
месяц.
Установка поколения Y:
«Не хочу сидеть на работе от сих до сих, не хочу в штат, хочу сам
решать, сколько быть на работе, чтобы выполнить задачу. Мне
нужно время на личные дела и увлечения»
Действия работодателя:
соблюдать work-life balance молодежи, предоставить гибкий график и давать
возможность иногда работать дистанционно (подробнее о том, как ввести
гибкий график и не допустить, чтобы сотрудники стали работать хуже,
читайте в № 10 журнала «Директор по персоналу» за этот год. Как
выгодно подписаться на журнал – в следующем слайде).
Примеры
• в 1970-е годы в США компания HP стала первой
представлять гибкий график своим сотрудникам.
Сейчас сотрудник вправе прийти на работу к 7.00 и,
отработав 8 часов, уйти в 16.00. По согласованию с
руководителем можно поработать из дома,
используя современные технологии.
• в компании Yandex нет как такового фиксированного
рабочего дня, сотрудники вольны пожаловать в офис
и к 11.00 или 12.00 и работать после 18.00. Но есть
время, когда присутствие сотрудников обязательно,
- с 12.00 до 17.00. Столовая работает до 21.00.
Установка поколения Y:
«Нет смысла и желания заниматься одним и им и тем же. Тем
более, если давно все понятно».
Действия работодателя:
Привносите чувство новизны, применяйте проектный стиль управления –
преподносите каждую задачу как отдельный проект и назначайте
ответственным сотрудника поколения Y, проводите ротацию, растите
универсальных сотрудников, знающих, как работают все звенья бизнесцепочки
Примеры
• в компании МТС каждый сотрудник – собственник на
своем участке, единоличный управленец, сам планирует
свою работу и устанавливает сроки по согласованию с
руководителем,
• компания Apple пишет для новичков: «Здесь не Ваша
любимая работа с 9.00 до 18.00. И не рассчитывайте, что
будете выполнять идентичные проекты в рамках одного
направления. Закончив один проект, получите новый,
совершенно отличающийся от предыдущего и требующий
новых навыков и знаний. Но именно этим Apple и
привлекает молодежь,
• растите универсальных работников, как в компаниях
Японии, - проводите ротацию и направляйте сотрудников
в разные отделы, в итоге получите сотрудника, который
прочувствовал, как работает каждое подразделение
Установка поколения Y:
«Хочу, чтобы было интересно работать и познавательно, карьера
не нужна».
Действия работодателя:
Обучайте новому, причем делайте это нестандартно и современно, в виде
игры, без жесткого наставничества: «делай, так как я сказал», используйте
передовые технологии - дистанционное обучение, компьютерные игры
Примеры
• в банке «Ренессанс-кредит» придерживаются
концепции «обучение через развлечение»: для развития
коммуникативных навыков и чувства команды ставят
спектакли под управлением приглашенного режиссера,
для выработки клиентоориентированности
устраивают встречи с самыми настоящими клиентами
• в фармацевтической компании Sandoz ценности
компании объясняют новичкам, показывая отрывки из
фильмов-хитов: после просмотра ведущий задает
вопросы: «Как бы Вы поступили в подобной ситуации?»,
«Как Вы оцениваете поведение действующих лиц?»
Демонстрируется, как то или иное поведение
расценивается в компании
Примеры
• в компании Reckitt Benckiser создали и выложили на сайт 8
онлайн-игр для того, чтобы привлекать молодежь в
компанию – студент может свободно поиграть в одну из
игр. А чтобы был стимул заходить снова и играть еще,
введена система накапливания баллов. Того, кто набрал
много баллов, приглашают на собеседование. Есть и
награда – сумасшедшее впечатление стоимостью до 8 000
фунтов. Содержание игры, например: у беременной
женщины начались схватки, а надо успеть на важную
встречу – помогать женщине или мчаться на встречу.
Тесты тоже в игровой форме : человек, вина которого не
доказана, скрывается от полиции. Кому помогать –
полиции или подозреваемому?
• многие компании делают для молодежи мобильные версии
своих сайтов, на которых выкладываются объявления о
вакансии. Благодаря этому вакансии можно посмотреть
на планшетниках и смартфонах
Действия работодателя:
• сделайте учебную программу доступной для мобильных устройств - пусть
свободно загружается (сейчас распространены «Техника продаж»,
«Стратегический маркетинг», «Финансы для нефинансистов»)
• обучение проводите в виде кейсов, чтобы было практично
• пример IBS: мультфильм, где у персонажей - лица руководителей, которые
рассказывают об истории и планах компании
Установка поколения Y:
«Хочу понимать, почему мои предложения не принимаются»
Действия работодателя:
Давать обратную связь, все объяснять. Желательно делать это в необычной
форме
Пример
Один из основателей компании HP Билл ХЬЮЛЕТТ для работы с
предложениями сотрудников использовал метод трех шляп. Идеи
подчиненных он выслушивал в «шляпе энтузиазма», задавал несколько общих
вопросов, восхищался идеей и выражал признательность сотруднику. Через
неделю Билл ХЮЛЕТТ возвращался к сотруднику в «шляпе инквизитора»задавал детальные вопросы, тщательно обсуждал идею. Через несколько
дней основатель компании надевал «шляпу принятия решения» и давал оценку
изобретению, принимал решение, должна ли компания ее реализовать.
Трехступенчатый процесс обсуждения идеи давал ее автору чувство
удовлетворения, даже если идея не принималась.
Мазурик Леонид,
Главный редактор журнала «Директор по персоналу»
mazurik@action-media.ru
www.HR-director.ru
e.HR-director.ru
mgu.HR-director.ru