сдвинуть гору Фудзи

Правительство Российской Федерации
Научный исследовательский университет – Высшая школа экономики
Факультет социальных наук
Департамент психологии
РЕЦЕНЗИЯ
по дисциплине «Психология управления персоналом»
на книгу
«Как сдвинуть гору Фудзи»
Студентка группы № 483
Федорова Диана Владимировна
Проверила
Доцент
Базаров Тахир Юсупович
Москва 2015
Паундстоун Уильям. Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых
компаний к поиску талантов/ Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс (при содействии
Headhunter.ru). – Москва. – 2004. – 272 с.
Методику интервьюирования при приеме на работу в корпорацию Microsoft,
основанную на решении задач и головоломок, теперь перенимают многие компании,
которые хотят выявить наиболее творческих кандидатов среди просто способных. В
книге «Как сдвинуть гору Фудзи?» излагается эта методика и предлагается более
тридцати трудных задач и головоломок. Книга показывает, как при помощи
эффективного творческого и аналитического мышления можно отыскать ответы
на самые нестандартные вопросы.
Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников
отделов кадров, а также людей, которые хотят подготовиться к нестандартным
вопросам во время собеседования. В то же время книга будет интересна и широкой
аудитории, так как она поможет любому человеку развить свой творческий и
интеллектуальный потенциал.
Паундстоун Уильям - американский писатель, журналист и скептик, автор
большого количества книг, связанных с подбором персонала.
2
Рецензия:
Как становится понятно из аннотации, данная книга посвящена подробному
разбору интервью с использованием различных головоломок и задач на логическое
мышление. «Это модное новшество» в подборе персонала в настоящее время набирает все
большую популярность. Автор книги концентрируется на истоках подобного метода
интервьюирования, затем рассматривает его как с точки зрения возможны преимуществ,
так и очевидных минусов. Наконец, он приводит конкретные примеры задач, реально
используемых в процессе подбора. И, в завершении, дает некоторые рекомендации как
соискателям, при решении подобных задач, так и рекрутерам при проведении такого типа
интервью.
Если раньше основным этапом при приеме на работу была простая беседа, часто
носящая биографический характер, то в настоящее время интервью при приеме на работе
становятся все более агрессивными и тяжелыми для кандидатов. В настоящее время
неудачные решения при приеме на работу могут стоить компаниям больших сумм денег,
затраченных как на обучение нового сотрудника, так и на покрывание его
некомпетентности, исправление ошибок. Менеджеры по подбору уверены, что кандидаты,
которые в стрессовой ситуации способны решать нестандартные задачи, будут не менее
успешны и в рамках компании. Более того, для решения подобных задач абсолютно
неважно, в какому ВУЗе вы учились, кем раньше работали и так далее, играют роль
только ваши способности, даже если у вас еще не было возможности в полной мере
применить их на практике. «Интеллектуальные способности кандидата раскладываются
как мясо на прилавке магазина, а «покупатель» их щупает, тыкает в них пальцем и
прикидывает, сколько они могут стоить».
«Как сдвинуть гору Фудзи?», прежде всего, рассматривает предпосылки
использования такого рода интервью при приеме на работу. Наибольший вклад в создание
этого типа внес Льюис Терман. Несмотря на то, что, как известно, первый тест был
разработан Альфредом Бине, именно Терман перевел его на английский и придал новое
направление: из диагностики детей с отставаниями в умственном развитии он стал
тестированием для выявления выдающихся способностей. Терман так же впервые
выразил мнение, что в каждой крупной компании должен быть психолог, работающий на
полную ставку и занимающийся оценкой персонала, в частности, тестированием уровня
IQ.
3
В то же время, его методика имела и имеет до сих пор значительные недочёты.
Например, в первоначальном варианте опросник показывал разницу в уровне умственных
способностей мужчин и женщин. Это не укладывалось в существующую тогда
общепринятую модель, в связи с чем некоторые вопросы были переделаны таким образом,
чтобы общие показатели мужчин и женщин сравнялись. Выявленные же расовые и
этнические различия между людьми, проходящими тест, Терман заявил, что это
отражающие реальность факты и, например, белый мужчина, действительного умнее
темнокожего, несмотря на то, что многие проблемы были вызваны просто плохим
знанием языка.
Через несколько десятков лет в широко распространенной системе оценивания
стали разочаровываться. Прежде всего, проявился эффект «рокового пророчества». Так
как все еще не была проведена коррекция с учетом расовых и национальных различий,
представители этнических меньшинств получали плохие баллы, за что отправлялись в
коррекционные классы в школе или не принимались на работу. Несмотря на то, что
фактически низкие показатели не соответствовали истине, респонденты теряли
уверенность, получали меньше возможностей для реализации себя.
Интересно отметить, что и в настоящий момент ситуация с различными тестами
интеллекта обстоит не лучшим образом. До сих пор нет какого-то объективного
измерителя интеллекта, все методики построены на субъективных представлениях и
ссылаются на корреляцию получаемых результатов с тестом Термана, который, как мы
уже выяснили, и сам был субъективен.
Несмотря на более чем вековую историю, интервью в том виде, который
используется сейчас, стало таким в стенах компании Microsoft. Главным принципом
компании является принятие на работу не тех, кто сделал что-то в прошлом, а тех, кто
сможет сделать в будущем, выдающихся людей с потенциалом. При этом они не
измеряют интеллект соискателей, более того – вообще стараются избегать этого слова.
Основное внимание уделяется широте кругозора, изобретательности, креативности,
учитываются культурные и иные различия кандидатов.
Споры о реальном вкладе подобных головоломок в объективное оценивание
будущего потенциала сотрудника существуют до сих пор. Так, Джон Монган и Ной
Суоянен в своей книге, посвященной интервью для программистов, пишут, что
логические головоломки могут хорошо определить только одно: ваши способности к
решению головоломок и выявить предыдущие тренировки в этом направлении.
4
Наконец, последнюю глобальную модернизацию уже существующего метода
реализовали на Уолл-Стрит. Сильная конкуренция и общая атмосфера в мире финансов
привнесла в интервью на сообразительность спрессовать. Стрессовое интервью
направлено на то, чтобы создать для кандидата максимально дискомфортную и
нестандартную ситуацию. Например, соискатель приходит в офис, проходит в
переговорную комнату, где уже сидит интервьюер… и не обращает абсолютно никакого
внимания на входящего и его приветствие в течение следующих 10 минут. Или просто
притворяется, что заснул в ожидании кандидата. Главной задачей кандидата является
поиск решения и демонстрация поведения, адекватного данным ситуациям.
В книге несколько глав посвящено непосредственно примерам задач. Мы не будем
включать их в нашу рецензию, а в заключении сконцентрируемся на советах, которые
Паундстоун дает для представителей с обеих сторон баррикад.
Как успешно пройти такое собеседование?
1.
«Если говорить о решении головоломок как особом «жанре», то нельзя не
признать, что он условен и стилизован в не меньшей степени, чем японский театр
Кабуки». Если вы не понимаете характерных для жанра идиом, вам будет трудно понять
происходящее, что в той же мере относится к «задачам без ответа», предложениям
спроектировать что-либо, логическим задачам. Способность решать головоломки — это
сочетание врожденных задатков и приобретенных навыков. Чем меньше у вас было в
прошлом опыта решения, тем сложнее вам будет на встрече.
2.
Решите, какой ответ ожидается: логические головоломки обычно подразумевают
монолог. Вам намеренно дают ограниченное количество информации и ожидают, что вы
сами найдете ответ. В других случаях, когда речь идет о разработке дизайна или решении
кейсов, от вас ожидается инициация диалога с интервьюером для получения
дополнительной информации.
3.
Какая бы мысль ни пришла вам первой в голову - вы ошибаетесь. Чаще всего в
головоломках и задачах на таких интервью самый очевидный ответ – ошибочный. Однако,
если ответ действительно кажется вам правильным и единственно верным, возможно это
так и есть, если вас проверяют на способность к принятию и отстаиванию своих решений.
4.
Забудьте, что вы когда-то учили интегральное исчисление. Ни одна из
распространенных логических головоломок не потребует от вас больше знаний, чем от
школьника старших классов.
5
5.
У пространных и сложных вопросов обычно простые ответы. И, наоборот, для
простых вопросов часто требуются сложные ответы.
6.
Если вы зашли в тупик, объясните вслух, почему самое очевидное решение не
может быть верным и перечислите все предположения, которые вы сделали, идите от
противного.
7.
Если для решения задачи не хватает какой-то важной информации, продумайте
различные возможные сценарии. Вы почти всегда обнаружите, что эта недостающая
информация не нужна для решения проблемы.
Какие есть нюансы при проведении таких интервью?
1.
Ценность интервью на сообразительность обратно пропорциональна опыту
кандидата. Так, при помощи решения головоломок «вчерашние студенты» могут проявить
себя на встрече, в то время как для опытных специалистов будет нелогичным оценивание
решения таких задача и игнорирование их непосредственного опыта.
2.
Составьте план интервью. Эксперты по подбору персонала часто рекомендуют
проводить «структурированные интервью» (стандартизованный набор вопросов). Ответы
кандидата проще оценить, когда вы можете сравнивать их с ответами широкого круга
других кандидатов на тот же вопрос. В реальном мире вам придется проводить интервью
кандидатов на разные должности, у которых разные требования. Тем не менее,
действительно стоит быть последовательным, насколько это оправданно.
3.
Интервью на сообразительность — это фильтр, который позволяет избежать
неверных решений. Основной смысл использования в интервью головоломок в том, чтобы
определить тех кандидатов, которые вам не подходят. Вам нужны такие задачиголоволомки, которые большинство людей не сумеет решить, но практически все
«подходящие» кандидаты найдут ответ.
4.
Помните, вопросы, которые используются в интервью, справедливы только в той
степени, в какой вы об этом позаботитесь. На вас как на интервьюере лежит огромная
ответственность.
5. Выбирайте такие вопросы, чтобы то, слышал ли их кандидат ранее, было не очень
важно. В эру Интернета многие кандидаты могли уже слышать раньше те вопросы и
головоломки, которые им задаются. Нужны такие вопросы, чтобы кандидату было нужно
продемонстрировать вам свой способ рассуждений.
6.
Проверяйте свое первое впечатление. Оно может оказаться ошибочным.
6