- nashaucheba.ru
реклама
ЛОГИСТИКА Logistics An Introduction to Supply Chain Management Donald Waters palgrave macmillan Д. УОТЕРС ЛОГИСТИКА УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК Перевод с английского Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебника для студентов экономических специальностей вузов юнити иNIТУ Москва • 2003 УДК 65.011.2(075.8) ББК 65.40я73 У65 Перевод с английского В.Н. Егорова Главный редактор издательства доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили Уотерс Д. У65 Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с. - (Серия «Зарубежный учебник»). ISBN 0-333-96369-5 (англ.) ISBN 5-238-00569-5 (русск.) Этот учебник — вводный курс логистики, или управления цепью поставок. В нем анализируются основные современные концепции логистики с учетом возможных условий ведения бизнеса, приводится интересная практическая информация, разбираются реальные ситуации и решаются типовые задачи. Указаны веб-сайты для самостоятельного ознакомления с деятельностью компаний. Для студентов экономических специальностей, слушателей факультетов повышения квалификации, преподавателей, руководителей, менеджеров, маркетологов и специалистов транспортно-сбытовых служб. ББК 65.40я73 ISBN 0-333-96369-5 (англ.) © Donald Waters 2003 ISBN 5-238-00569-5 (русск.) All rights reserved. No reproduction, copy or transmission of this publication may be made without written permission. LOGISTICS by Donald Waters First published 2003 by PALGRAVE MACMILLAN Houndmills, Basingstoke, Hampshire RG21 6XS and 175 Fifth Avenue, New York, N.Y. 10010 © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2003 Оглавление Предисловие Введение в логистику 7 Часть I 11 5 Размещение элементов инфраструктуры 160 Важность размещения элементов инфраструктуры 160 Выбор Введение 12 региона 167 Определения 13 Подход на основе бесконечного Цепь поставок 17 Логистические числа вариантов 175 Подход на виды деятельности 26 основе реально доступных Цели логистики 32 вариантов Значимость логистики 37 18 Вопросы для обсуждения 46 2 2 Интегрирование цепи Сетевые модели 191 поставок 47 Планирование мест размещения Развитие логистики47 Современные тенденции 196 в логистике50 Интегрирование логистики Вопросы для обсуждения 204 в организации60 Интегрирование в масштабах 6 Планирование ресурсов 205 всей цепи поставок 69 Типы планирования 205 Как добиться интеграции 74 Планирование Вопросы для обсуждения 88 использования мощности 207 1 Что такое логистика 12 Часть II Планирование деятельности цепи поставок 89 3 Логистическая стратегия 90 Корректировка мощности Тактическое планирование Краткосрочные графики Вопросы для обсуждения 213 223 234 244 7 Контроль материального Стратегические решения 90 потока 245 Логистическая стратегия 95 Планирование потребности Стратегический выбор100 Проектирование в материалах 245 логистической стратегии 113 Возрастание значимости MRP Вопросы для обсуждения 124 256 4 Реализация стратегии 126 Принципы работы Связь стратегии с решениями «точно в срок» 262 более низких уровней 126 Как добиться Области принятия решений выполнения операций при реализации стратегий 131 «точно в срок» (JIT) 269 Управление изменениями 146 Распространение JIT Вопросы для обсуждения 159 на всю цепь поставок 278 Вопросы для обсуждения 285 6 8 Измерение показателей работы и их улучшение Измерение показателей Сравнение показателей деятельности Анализ цепи поставок Улучшение показателей Вопросы для обсуждения 286 286 301 305 313 324 Часть III Назначение складов Складская деятельность Собственность Планировка Грузопереработка Упаковывание Вопросы для обсуждения 12 Перевозка Виды деятельности в цепи поставок 325 9 Снабжение 326 Определения Выбор поставщиков Цикл снабжения Типы закупок Вопросы для обсуждения 11 Складирование и грузопереработка 326 333 340 350 359 10 Управление запасами 361 Зачем создают запасы Рентабельный объем заказа Неопределенный спрос 361 372 и резервный запас Системы периодического анализа Контроль запасов Вопросы для обсуждения 382 387 392 401 Введение Способ перевозки Интермодальная перевозка Перевозка и вопросы собственности Маршрутизация Вопросы для обсуждения 13 Глобальная логистика Международная торговля Проблемы международной логистики Организация международных операций Вопросы для обсуждения 40 2 402 407 413 417 425 431 438 43 9 439 442 457 461 468 476 47 7 477 487 493 503 Предисловие Тематика книги Эта книга — учебник логистики. Здесь описывается, как материалы поступают в организацию от поставщиков, как в ходе выполняемых операций они перемещаются в этой организации и как затем они отправляются к заказчикам и потребителям. Как вы можете видеть уже из этого, мы подходим к понятию «логистика» предельно широко, считая, что оно применимо к перемещениям любых материалов в организациях любого рода. Мы говорим здесь как о производителях, перемещающих материальные товары, так и о поставщиках услуг, перемещающих материалы для своих нематериальных услуг. Каждой организации необходим надежный материальный поток. Логистика — это важная функция, так как менеджерам необходимо обеспечить перемещение этих материалов настолько эффективно и производительно, насколько это возможно. Лучше всего этого можно добиться, имея интегрированную логистическую функцию, т.е. функцию, отвечающую за все аспекты такого перемещения. Получаемые при этом результаты очень значимы, так как они непосредственно влияют на обслуживание потребителей и на затраты, а также практически на все другие показатели деятельности организации. Логистика не ограничивается масштабами организации, а занимает уникальную позицию, связывая эту организацию с внешними поставщиками, с одной стороны, и заказчиками и потребителями ее продукции, с другой. Поэтому организации все лучше понимают, что они работают не изолированно от других структур бизнеса, а входят в цепь поставок, цель которой — удовлетворение запросов потребителей. Чтобы подчеркнуть эту более широкую роль, некоторые специалисты предпочитают говорить о таком понятии, как «управление цепью поставок». Эта область деятельности очень динамично изменяется. Разработки таких операций, как работа «точно в срок», «тощие» операции, эффективное реагирование на запросы потребителей, планирование ресурсов предприятия, электронная коммерция, глобализация и повышение качества обслуживания потребителей, в значительной 8 степени меняют и спрос на логистику. В этой книге приводится современный взгляд на логистику, учитывающий новые тенденции и последние разработки. Здесь рассматриваются такие важные вопросы: • увеличение стратегической важности логистики; т глобальные операции и усиление международной конкуренции; ш> интеграция организаций и видов деятельности в цепи поставок; *» изменение требований к логистике при выполнении новых типов операций; *» совершенствование коммуникаций, позволяющее обеспечивать более тесную координацию всех участников при перемещении материалов; • выдвижение новых требований особенностями электронной коммерции; т повышение внимания к качеству продукции и обслуживанию потребителей; • проблемы экологического характера. Подход, реализованный в этой книге Эта книга — вводный курс в логистику. Ею может воспользоваться любой человек, впервые встретивший эту проблему. Возможно, вы студент, изучающий курс логистики, предусмотренный учебной программой, либо другой учебный предмет, для хорошего понимания которого требуются знания логистики; возможно, вы читаете эту книгу, чтобы узнать больше о центральной роли управления вообще. Книга дает широкое описание логистики, учитывающее все ее основные концепции. Основные темы логистики обсуждаются в книге достаточно глубоко, представленный материал охватывает весь учебный курс, но при этом нет излишней детализации. Сконцентрировавшись на основных темах, мы удержали книгу в границах разумного объема. Книга имеет ряд особенностей: <» это вводный текст, при написании которого мы исходили из того, что у читателя нет никаких знаний в области логистики и опыта управления; • она может использоваться как различными категориями студентов, так и людьми, занимающимися самообразованием; <■» темы рассматриваются широко, что позволяет охватывать все типы организаций; <т логистика разбирается в стратегическом контексте; Предисловие 9 ш хотя здесь представлен большой объем материала, основное внимание уделяется темам, которые чаще всего встречаются в реальной жизни; «и* содержание книги дается в логической последовательности; • книга практична, идеи представлены максимально просто, без абстрактных дискуссий; т изучаемые принципы иллюстрируются примерами, взятыми из деятельности различных международных организаций; применяются различные методологические приемы, в том числе указываются цели главы, разбираются типовые примеры использования логистики на практике, исследуются конкретные ситуации, проекты, приводятся задачи и дается их решение, содержание глав обобщается в резюме и главы завершаются вопросами для обсуждения и рекомендациями по дополнительной литературе; • чтобы представить идеи логистики как можно более информативно и четко, книга написана простым языком. Содержание книги Книга построена так, чтобы логика изложения в ней соответствовала последовательности принятия логистических решений. Очевидная проблема здесь заключается в том, что все темы друг с другом связаны и в реальной жизни основные решения принимаются скорее одновременно, чем последовательно. Но в книге нам, разумеется, предстоит сплетать сложную паутину материала. Чтобы облегчить этот процесс, мы разделили книгу на три части. Первая — это общее введение в логистику. Здесь дается определение основных терминов, обсуждается роль логистики, разбираются ее цели, важность и тенденции и рассматривается общая обстановка, в которой осуществляется управление цепями поставок. Здесь также показывается, как логистика сформировалась в единую, интегрированную функцию. Во второй части мы рассматриваем планирование деятельности цепи поставок. Часть начинается с разработки логистической стратегии, а затем показывается, как эту стратегию можно реализовать на практике. К наиболее важным решениям на этом этапе относятся выбор структуры цепи поставок и размещения ее основных элементов, а также число и размер элементов инфраструктуры. Эти решения приводят нас к планам более низкого уровня, необходимым для организации деятельности и ресурсов. Поскольку цепи поставок продолжают изменяться, мы изучим способы измерения показателей логистики и покажем, как можно добиться их улучшения. В третьей части книги основное внимание мы уделяем отдельным функциям логистики, в том числе снабжению, управлению запасами, складированию, перевозкам материалов и международной логистике. В целом главы книги охватывают значительную часть наиболее важных решений, принимаемых в любой организации. Контакты Если у вас есть какие-то комментарии, вопросы, просьбы или предложения, связанные с материалом этой книги, автор и издатель с удовольствием с ними ознакомятся. Вы можете обратиться к автору по электронному адресу [email protected]. НАСТЬ I Введение в логистику Эта книга состоит из трех частей. В часть I включены две главы и дано общее введение в логистику; кроме того, эта часть служит базой для остального материала книги, так как здесь затрагиваются некоторые важные вопросы, рассмотренные более полно в следующих главах. В главе 1 дано определение ключевых терминов, обсуждается роль логистики, ее цели, важность и общая обстановка, в которой осуществляется управление цепью поставок. В главе 2 описаны современные тенденции и показано, как логистика развивалась и в конечном счете стала единой, интегрированной функцией. Части II и III посвящены планированию деятельности цепи поставок и рассмотрению различных логистических видов деятельности. Г Л АВ А 1 Что такое логистика /■ -N, Содержание ■ ■ ■ ■ ■ ■ Цели главы ■ Значимость логистики Введение Определения Цепь поставок Логистические виды деятельности Цели логистики ■ Резюме ■ Изучение ситуации: Асе Dairies ■ Проект: Веб-сайты ■ Вопросы для обсуждения ИзучивЦ этуе главу, л и гвыл сможете: авы ■ дать определение «логистики» и соответствующих терминов; ■ понимать роль и структуру цепи поставок; ■ перечислять различные логистические виды деятельности и понимать связи между ними; ■ обсуждать цели логистики; ■ показывать, как логистика вносит свой вклад в удовлетворение запросов потребителей; ■ понимать важность логистики для каждой организации. Введение Во всех организациях перемещаются те или иные материалы. Так, производители строят предприятия, на которые поступает сырье от поставщиков, и доставляют свою продукцию заказчикам и потребителям; магазины розничной торговли регулярно получают товары от оптовиков; в службы телевизионных новостей со всего мира стекается информация, после чего комментаторы сообщают ее телезрителям; большинство из нас живут в городах и поселках и питаются продуктами, которые привозят в эти места из сельской местности; когда вы заказываете книгу или DVD через веб-сайт, курьер доставляет вам их прямо домой или на работу. Каждый раз, когда вы что-то покупаете, берете в аренду или напрокат, даете или берете в долг, кто-то должен гарантировать, что все составляющие этих действий будут согласованы друг с другом и что товар или услуга будут доставлены к нужному вам месту. 12 *§в> I. Введение в логистику Логистика (logostics) — это как раз та функция, которая отвечает за подобное перемещение. Это она несет ответственность за транспортировку и хранение материалов во время их перемещения между поставщиками и потребителями. В общенациональном масштабе на логистику приходится огромная доля общих усилий. В США валовой внутренний продукт (ВВП) составляет 10 трлн долл., а население численностью в 280 млн человек потребляет и производит в среднем товары и услуги стоимостью 36 ООО долл. на каждого человека. У семи крупнейших государств мира (США, Японии, Германии, Великобритании, Франции, Италии и Канады) общий ВВП составляет 20 трлн долл. И чтобы забрать у поставщиков все, что стоит за этим, будь то масло, произведенное в Канаде, потребительская электроника — в Японии, автомобили — в Великобритании или молочные продукты — во Франции, и доставить потребителям, полагаются на логистику. Другими словами, в эти действия вовлекаются миллионы людей, а их операции стоят миллиарды долларов в год; без всего этого никакого движения материалов не происходило бы. В обычных условиях мы видим только небольшую часть логистики; в первую очередь — грузовики, мчащиеся по шоссе, заезжающие в торговые центры, проезжающие через торговые комплексы или доставляющие нам на дом посылки. Однако все это лишь немногие сигналы, свидетельствующие о деятельности огромной отрасли. Ниже мы более подробно рассмотрим эту сложную функцию, обсудим ее проблемы и динамику развития, а также посмотрим, как менеджеры, пользуясь логистикой, могут получать более высокие результаты. Определения Вспомогательные операции Каждая организация доставляет своим потребителям те или иные продукты (products). Традиционно мы описываем эти продукты в виде товаров или услуг. Поэтому часто считается, что такие производители, как Sony или Guinness, производят материальные продукты (товары), a AOL или Vodafone — нематериальные (услуги). Однако в реальной жизни такой подход в известной степени ошибочен, поскольку каждый продукт — это комплекс товарных и сервисных составляющих. Например, Ford выпускает автомобили, но одновременно оказывает услуги, выполняя гарантийное обслуживание ■«и- 2 5 1. Что такое логистика этих машин, осуществляя послепродажные услуги, занимаясь ремонтом и предлагая пакеты финансовых услуг. McDonald's поставляет комбинацию товаров (бургеры, посуду, упаковку и т.д.) и услуг (предоставляемых нам, когда сотрудники компании продают продукты питания и поддерживают ресторан в должном состоянии). Было бы более точно описывать продукты в границах спектра, показанного на рис. 1.1. На одном конце этого спектра располагаются продукты, которые представляют собой товары в явном виде, такие как автомобили или домашние бытовые приборы, а на другом конце — продукты-услуги, например, страхование или образование. В середине этого спектра располагаются более сбалансированные продукты, такие как ресторанная еда или лечение в больнице. Товары в явном виде Сочетание товаров и услуг Услуг и в явном виде Морск ой круиз Образ ование ttttttt Произво- Строители Портной, Ресторан Медидители жилых работающий «фаст-фуд» цинские автомобилей домов по индивидууслуг и альному заказу Рис. 1.1. Спектр продуктов Сердцевину деятельности любой организации составляют операции (operations), в ходе которых продукты создаются и доставляются потребителям. Для осуществления этих операций требуются самые разнообразные исходные составляющие, преобразуемые затем в желательные комбинации, что показано на рис. 1.2. В число исходных составляющих входят сырье, компоненты, сотрудники, информация, 14 *§в> I. Введение в логистику деньги и другие ресурсы. К операциям относятся производство, обслуживание, перевозка, продажи, профессиональная подготовка персонала и т.д. Основная продукция — товары и услуги. Например, ресторан The Golden Lion в качестве исходных составляющих использует продукты питания, поваров, кухонное оборудование, официантов и непосредственно площадь, на которой люди едят, к его операциям относится первичная обработка и подготовка продуктов питания, приготовление пищи и ■«и- 2 5 1. Что такое логистика обслуживание посетителей; основная продукция — еда, обслуживание, удовлетворение потребителей и т.д. Исходные составляющие ■ Сотрудники ■ Здания ■ Сырье ■ Оборудовани е ■ Инвестиции ■ Информация ■ И т.д. Операции ■ Производство ■ Обслуживани ■ ■ ■ ■ ■ е Поставка Перевозка Продажа Подготовка сотрудников И т.д. Выход продукции ■ Товары ■ ■ ■ ■ Услуги Прибыль Отходы Заработная плата ■ И т.д. Рис. 1.2. Результаты на выходе операций Продукты, создаваемые организацией, поступают к потребителям, проходя цикл, показанный на рис. 1.3. Видно, что в ходе этого цикла потребители генерируют спрос, а в ходе выполняемых операций используются ресурсы для выпуска продуктов, удовлетворяющих этот спрос. Перемещением материалов в границах этого цикла как раз и занимается логистика. Рис. 1.3. Цикл предложения и спроса 16 I. Введение в логистику *§в> Выполняемые операции обычно разделяются на ряд взаимосвязанных участков. Например, в больнице имеется операционная, хирургическое отделение, отдел закупок, отделение сердеч- но-сосудистых заболеваний, анатомический театр и т.д. Поэтому логистика занимается также перемещением материальных ресурсов и через разные отделы внутри самой организации, забирая их у внутренних поставщиков и доставляя внутренним заказчикам (что показано на рис. 1.4). Отсюда следует основное определение. Логистика — это функция, отвечающая за материальный поток, идущий от поставщиков в организацию, проходящий через операции внутри организации и затем уходящий к потребителям. Операции, Внешний ■*------------------- выполняемые --------------- ► в организации поставщик Внешний потребитель Логистика ------------------------------------- ► Рис. 1.4. Роль логистики Перемещение материалов в организацию от поставщиков называется входящей логистикой (inbound/inward logistics); перемещение материалов к заказчикам и потребителям — исходящей логистикой (outbound/outward logistics), а перемещение материалов в самой организации — материальным менеджментом (materials management). Материалы В приведенных выше определениях мы говорили о перемещении материалов (materials), но что именно мы понимаем под материалами? Иногда ответ на этот вопрос очевиден: скажем, электростанция транспортирует уголь с шахты, фермер привозит картофель оптовику или производитель компьютеров доставляет персональные компьютеры на склад. Однако порой ситуация менее понятна. Например, телевизионная компания доставляет телезрителям развлечения, телефонная компания — 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 услуги в области коммуникации, научно-исследовательская компания создает новые знания. Понятно, что материальные товары необходимо перемещать, поэтому в их отношении роль логистики вполне очевидна. Но и организации, предоставляющие главным образом нематериальные услуги, перемещают те или иные виды товаров (возможно, документацию или потребительские товары), поэтому и им необходима логистика. Однако мы можем взглянуть на ситуацию более широко и утверждать, что логистика занимается также перемещением и менее осязаемых вещей, таких, как информация и сообщения. При таком подходе телевизионная компания использует логистику для перемещения материалов по своим производственным сооружениям, а также доставки своих программ телезрителям. В разных обстоятельствах логистика отвечает за разный объем перемещаемых материалов: сырья, компонентов, готовой продукции, сотрудников, информации, документации, сообщений, знаний, расходуемых материалов, энергии, денег и любых других ресурсов, требуемых для выполнения операций. Для упрощения мы описываем все эти элементы в совокупности как материалы. Материалы — это все, что организация перемещает для производства своих продуктов. Они могут быть как осязаемыми (сырье), так и неосязаемыми (информация). Цепь поставок Определение До сих пор мы уделяли внимание перемещению материалов только в границах одной организации. В реальной жизни организации не действуют изолированно друг от друга. Фактически каждая из них действует как заказчик, когда покупает материалы у своих поставщиков, а затем сама становится поставщиком, когда поставляет свою продукцию собственным потребителям. Так, оптовик действует как заказчик, когда покупает товары у производителей, а затем как поставщик, когда продает эти товары в розничные магазины. Производитель комплектующих закупает сырье у своих поставщиков, перерабатывает его и производит свою продукцию ко 18 I. Введение в логистику *§в> торую затем передает другим производителям. Большинство видов продукции в ходе создания проходят через несколько организаций, перемещаясь от поставщиков начального уровня до конечных потребителей. Скажем, молоко в ходе этого процесса проходит через ферму, молоковоз, молокозавод, разливочное предприятие, оптовую фирму и супермаркет, прежде чем окажется на нашем столе. Путь зубной щетки начинается в нефтедобывающей компании, а затем проходит через трубопровод, нефтеочистительное предприятие, химический завод, компанию по производству пластмасс, производителя щеток, импортера, оптовую и розничную торговлю, прежде чем закончится в нашей ванной комнате. То же самое можно сказать про лист бумаги, проходящий через несколько организаций, прежде чем он окажется на нашем столе (рис. 1.5). В^и вает Саженец Л/о- ВыРащива, ДеРезо ет Лес Ник Рос~ •ЇОе Срубае т . Бревналесору б ДеРово Обра ботк а ЪУмаг асыр еи Больш ие рулон ы бумаги Де ре< ----------------------ление Обработка вянная Расщеппульпа Отделочные ЛР°Цессы Небольшие рулоны _ готовой ОТЇ *0' тг М*- Перевозка 4 Ритейлер ) "Перевозк а бумаги Резка Листы бумаги ■«и- 2 5 1. Что такое логистика Покупка поставок для бумаги онечный потребитель Рис. 1.5. Схема цепи К 20 *§в> I. Введение в логистику Для всех этих цепочек деятельности и организаций применяются самые разные названия. Когда акцент делается на операциях, говорят процесс (process); когда подчеркивается маркетинг, — логистический канал (logistics channel); когда на первое место ставят добавленную ценность, появляется термин цепочка ценности (value chain), когда анализируется удовлетворение потребительского спроса, говорят о цепи спроса (demand chain). В данном случае нас в первую очередь интересует перемещение материалов, и поэтому мы будем пользоваться наиболее общим термином — цепь поставок (supply chain). Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности и организаций, через которые материалы проходят во время своего перемещения от поставщиков начального уровня до конечных потребителей. Каждый продукт имеет свою собственную и уникальную цепь поставок, причем некоторые из них могут быть очень длинными и очень сложными. Скажем, цепь поставок у компании Cadbury начинается с зерен какао, выращиваемых на плантациях, а заканчивается доставкой плиток шоколада потребителям. Цепь поставок для Levi начинается с выращивания хлопка на полях, а заканчивается моментом, когда вы покупаете джинсы в магазине. Другими словами, цепь поставок описывает весь путь материалов, которые они проходят с самого начала до самого конца. На этом пути материалы могут проходить через поставщиков сырья, производителей, операции по доводке, логистические центры, склады, операторов-посредников (их также называют «третья сторона»), транспортные компании, оптовиков, ритейлеров и множество других операций и участников. Иногда цепь поставок не заканчивается на конечном потребителе, а дополнительно охватывает этап переработки и повторного использования материалов. Структура цепи поставок Самый простой способ представить цепь поставок — показать, как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды деятельности, выполняемые до нее, т.е. передвижение материалов в эту организацию, называются предыдущими (upstream) видами ■«и- 2 5 1. Что такое логистика деятельности, а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации, — последующими (downstream). Предыдущие виды деятельности распределяются по уровням (tiers) поставщиков. Так, поставщик, отправляющий материалы непосредственно в организацию для осуществления с ней дальнейших операций, называется поставщиком первого уровня; поставщика, отправляющего материалы поставщику первого уровня, называют поставщиком второго уровня; поставщик для поставщика второго уровня находится на третьем уровне, и так мы можем идти, пока не придем к первоначальным источникам материалов. Потребители также занимают разные места в общей цепи. Тех из них, кто получает продукт непосредственно после операций, выполненных в организации, называют потребителями первого уровня; те, кто получает этот продукт от потребителей первого уровня, становятся потребителями второго уровня, и т.д., пока мы не дойдем до конечных потребителей (рис. 1.6). Предыдущие виды деятельности Последующие виды деятельности Л я §м ж м X 1 к. S 1Ч 1 ч а| 5й о 3 н о 5й C Q О нs н & & Я 1 ю _ ю 1 ю Я I < О <и о 1 о и 1 & о g & ёIе 3 Cо Q с а с 1 а) С 1 & о н 1 О С < 1 и ЁI & ->СНЮ-Ю- 22 I. Введение в логистику *§в> I кI 5 ' £ I» 81 I 5 ° a s' 3 &о 1 ас ЙЙ fe I <и 1С о&I * * » я о Рис. 1.6. Виды деятельности в цепи поставок з& не Ii с ■ .уЛ ifcO frl& I I с На практике большинство организаций получают материалы от множества разных поставщиков и передают I I свою продукцию самым разным потребителям. Поэтому, пройдя через разные уровни поставщиков и по разным цепям поставок, различные исходные материалы «встречаются» друг с другом в организации, проходят через нее, и на выходе появляются продукты, которые затем, перемещаясь через разные уровни потребителей, снова расходятся. Так, производитель может рассматривать поставщиков сборочных единиц как своих поставщиков первого уровня, производителей I I I I 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 комплектующих — как поставщиков второго уровня, поставщиков материалов — как постабщиков третьего уровня и т.д. С другой стороны, он может рассматривать оптовиков как своих потребителей первого уровня, ритейлеров — второго, а конечных потребителей — Поставщик | Поставтретьего I щик уровня | второго I уровня I Поставщики | ПроизвоИСХОДНЫХ I днтелп материалов | компоI нептов как потребителей третьего уровня (рис. 1.7). 24 I. Введение в логистику *§в> Поставщи к первого уровня Потреби- і Потребители Конечные потребите ли Хотя особенно легко представить форму цепи поставок для производителя, большинство других организаций в целом пользуются тем же подходом, даже если для них он не настолько нагляден. Авиакомпании перевозят пассажиров в местные аэропорты, откуда они их забирают и доставляют самолетами в крупные узловые аэропорты, затем пассажиры перелетают в другие узловые аэропорты, откуда, пользуясь местными линиями, их доставляют до мест назначения. Банки, прежде чем разошлют чеки по своим филиалам и клиентам, сначала собирают их в центральных клиринговых домах. Центры переливания крови имеют региональные отделения, занимающиеся оптовой продажей кровяной плазмы и т.д. У каждого продукта своя собственная цепь поставок, поэтому Рис. 1.7. Цепь поставок, сформированная вокруг производителя общее число разных конфигураций таких цепей огромно. Некоторые из них очень короткие и простые. Вспомним, например, повара, покупающего картофель прямо у фермера. Другие цепи поставок могут быть удивительно длинными и сложными. Даже такой повседневный продукт, как рубашка, должен пройти длинный путь от фермы, где выращивается хлопок, до человека, который ее носит. В общем процессе можно выделить несколько отдельных участков цепи, на которых в ходе общего процесса соединяются такие элементы, как пуговицы, краски и другие материалы. Примерно то же самое происходит, когда вы покупаете компьютер, и здесь многие ветви цепей поставок объединяются в отдельных узлах: скажем, Intel поставляет процессор, Matshita — драйвер DVD, Agfa — сканер, Hewlett-Packard — принтер, Microsoft — операционную систему и т.д. Отдельные цепи поставок соединяются друг с другом, чтобы удовлетворить спросы самых разных типов потребителей. Например, производители автомобильных запчастей продают часть своей продукции сборочным заводам, часть — оптовикам для гаражей и авторемонтных предприятий, часть — розничным магазинам для индивидуальных потребителей, а какую-то часть — непосредственно потребителям, пользуясь для этого своими веб-сайтами. Мы видим, что 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 общая цепь поставок разделяется на отдельные ветви, когда один и тот же продукт следует до разных пользователей разными путями. Как вы можете видеть, наша картина цепей поставок становится все более сложной, особенно если организация выпускает множество, порой тысячи, самых разных продуктов, у каждой из которых своя собственная цепь поставок. К примеру, французская компания Carrefour — крупнейшая в Европе структура розничной торговли и поэтому связана с другими компаниями десятками тысяч цепей поставок; Corns выпускает сталь, используемую во множестве конечных видов продукции; DEL выпускает компьютеры, применяемые для передачи огромного объема информации. Некоторые специалисты утверждают, что термин «цепь поставок» передает слишком упрощенную картину, и поэтому они предпочитают говорить о сетях поставок (supply network) или даже о паутине поставок (supply web). Однако мы будем пользоваться более привычным наименованием, понимая при этом, что порой оно относится к сложному типу структур, по которым перемещаются материальные ресурсы. Чтобы лучше разобраться во влиянии размера и сложности цепей поставок, посмотрим на деятельность компании Wal-Mart. Логистика на практике ----Wal-Mart В 1962 г. Сэм Уолтон (Sam Walton) открыл дисконтный магазин в г. Роджерсе, шт. Аризона. Его заведение привлекало покупателей низкими ценами, широким ассортиментом продукции и доброжелательным отношением к покупателям. Сэм назвал свой магазин Wal-Mart; он добился настолько большого успеха, что решил открыть несколько других таких же магазинов. В 1983 г. появился склад SAM'S Club, а в 1988 г. — первый Supercenter, в котором продавались бакалейные товары. В 1991 г. Wal-Mart стал ведущим ритейлером в США и начал выходить на международную арену. Магазины этой компании сначала появились в Мексике, Пуэрто-Рико и Канаде, а затем и в странах Южной Америки, Азии и Европы. Большая часть последующего расширения сети осуществлялась через приобретение местных компаний, таких, как скажем, ASDA в Великобритании. В Wal-Mart по-прежнему сохраняется ставка на низкие цены, широкий ассортимент продукции и доброжелательное обслуживание. Конфигурация магазинов однотипна, и обслуживание покупателей начинается у входной двери, где сотрудник тепло приветствует всех входящих и сообщает им о специальных предложениях и о текущих кампаниях продвижения. В 2000 г. Wal-Mart стал крупнейшим в мире ритейлером, имеющим 4000 магазинов, обслуживающих 100 млн 26 *§в> покупателей в неделю, и персонал численностью в 1,2 млн человек. Годовой оборот этой структуры бизнеса составляет 175 млрд долл., а прибыль — 6 млрд долл. в год. Вы можете себе представить объем логистики в Wal-Mart по следующим данным. На территории США с компанией взаимодействуют 85 000 поставщиков, отправляющих продукцию на 1,5 млрд долл. в неделю в 62 основных распределительных центра и в 1800 магазинов Wal-Mart, 800 Supercenter, 460 SAM'S Club и 13 Neighbourhood Markets. Из этого понятно, что значительная доля операционных расходов Wal- Mart зависит от эффективности ее логистики. Когда I. Введение в логистику маржа незначительна, даже небольшое изменение в результатах деятельности логистики и затрат на нее приводят к большому влиянию на прибыль. Вот почему в Wal-Mart используется «самая эффективная и современная в отрасли распределительная система». Подтверждением успеха компании может служить продолжающееся расширение масштабов ее деятельности, при этом объем ее годовых продаж за первый квартал 2000 г. вырос на 20%, а продажи аналогичных видов продукции повысились на 5%. Источники: отчеты Wal-Mart веб-сайт www.walmartstores.com. и Преимущества пеней поставок Цепи поставок настолько сложны, что порой у вас, возможно, возникает вопрос, можно ли как-то обойтись без них. Иногда это возможно, когда мы перемещаем продукты непосредственно от их производителей к конечному потребителю. Так происходит, когда фермеры напрямую продают овощи своим потребителям или когда авторы публикуют свои труды в Интернете. Однако в общем случае есть несколько очень обоснованных причин, объясняющих необходимость наличия более длинной цепи поставок. Предположим, население всего города решает покупать овощи у фермера. В этом случае цепь поставок будет самой короткой, но каждому человеку, живущему в городе, придется самостоятельно добираться до фермы. Вероятно, более рационально, если транспортная компания будет забирать овощи на ферме и доставлять их в какое-то определенное место в городе, например, в супермаркет. Но если транспортная компания доставляет овощи в один город, она с легкостью может делать то же самое и для других близлежащих городов, возможно, останавливаясь на пути туда в хранилище, чтобы организовать из него местную доставку. В хранилище можно положить овощи на хранение, пока поставок много, и забирать их, когда поставки станут ограниченными. Если овощи требуют очистки или предварительной подготовки, транспортная компания может обратиться ■«и- 2 5 1. Что такое логистика к услугам специализированного предприятия, которое этим займется. В результате цепь поставок становится более длинной, но одновременно повышается и объем выгод, получаемых потребителями. Цепи поставок возникают и для того, чтобы преодолевать разрывы, появляющиеся в тех случаях, когда поставщики располагаются на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет осуществлять операции, которые выполняются или могут выполняться лучше всего в местах, .располагающихся на большом удалении от потребителей или от источников материалов. Например, кофе выращивают в Южной Америке, а основные потребители кофе живут в Европе и Северной Америке. Лучшие места для размещения электростанций, как правило, располагаются далеко и от основных потребителей энергии из городов и от поставщиков горючего. Помимо перемещения материалов между географически отдаленными друг от друга операциями цепи поставок позволяют устранять несоответствие между спросом и предложением. Скажем, спрос на сахар более или менее постоянен на протяжении всего года, но поставки этого продукта варьируются и зависят от времени урожая сахарного тростника или сахарной свеклы. При избытках продукции в цепи поставок возникают запасы, которые расходуются после того, как урожай тростника или свеклы собран. Кроме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов более простым. Представим себе четыре предприятия, непосредственно поставляющих свою продукцию восьми заказчикам (рис. 1.8.). В этом случае логистика должна организовать 32 разных пути доставки, но если предприятия воспользуются услугами центрального оптовика, общее число маршрутов сократится до 12. (а) Без оптовика (Ь) С оптовиком Рис. 1.8. Использование посредников для упрощения цепей поставок Ниже перечисляются некоторые другие выгоды от хорошо спланированных цепей поставок (здесь мы пользуемся терминами «оптовик» 28 *§в> I. Введение в логистику и «ритейлер» в качестве удобных эквивалентов более широкого и общего термина «посредник»). • Производители осуществляют операции в лучших для этого местах, независимо от места размещения их заказчиков. • Концентрируя выполнение операций в крупных сооружениях, производители могут сэкономить на масштабах. • Производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам. ш Оптовики размещают крупные заказы, а производители при этом снижают затраты на единицу продукции, что дает возможность предлагать покупателям скидки. • Оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ритейлерам возможность выбирать нужные им товары. «» Оптовики размещаются ближе к ритейлерам и более оперативно выполняют их заказы. т Если оптовики надежно доставляют продукцию, запасы ритейлеров могут быть небольшими. т Ритейлеры могут осуществлять небольшие'операции, что позволит им более оперативно реагировать на запросы потребителей. • Перевозка упрощается и становится более дешевой, поскольку перевозят меньшее число более крупных партий. • Организации могут накапливать опыт по выполнению конкретных типов операций. Логистические виды деятельности Отдельные виды деятельности Логистика отвечает за перемещение и хранение материалов по мере их продвижения по цепи поставок. Какие виды деятельности участвуют в этих процессах? Если вы проследите перемещение материалов по организациям, то встретитесь со следующими видами деятельности, обычно включаемыми в логистику. • Снабжение или закупки. Материальный поток, проходящий через организацию, обычно начинается с того, что отдел снабжения (procurement) отправляет поставщику заказ на закупку. Это означает, что отдел снабжения отыскивает подходящих поставщиков, обговаривает с ними условия выполнения заказа, организует доставку, занимается страхо- 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 ванием и платежами, а также выполняет все необходимое, чтобы материалы своевременно поступили в организацию. В прошлом это -звено в цепи рассматривалось как участок, на котором при обработке заказов значительную долю составляли канцелярские работы. Сейчас этот участок считается важной связью с предыдущими видами деятельности и поэтому ему уделяется все больше внимания. Подробно мы описываем закупки в гл. 8. • Поступающие транспортные потоки или грузовые перевозки (inward transport or traffic) — это фактическое перемещение материалов от поставщиков в зону их приемки в организации. Для этого необходимо выбрать наиболее приемлемый вид транспорта (автомобильный, железнодорожный, воздушный и т.д.), отыскать лучшую транспортную компанию, составить маршрут, проверить, чтобы были выполнены все правовые требования и предписания по обеспечению безопасности, обеспечить своевременную и с разумными затратами доставку и выполнить остальные необходимые операции. Мы подробно описываем перевозки в гл. 11. • Приемка (receiving) — это процесс, в ходе которого устанавливается соответствие поступивших материалов заказу, отправляется подтверждение об их получении, осуществляются разгрузка прибывших транспортных средств, проверка материалов на сохранность и последующая их сортировка. • Складирование — это отправка материалов на хранение и уход за ними до тех пор, пока они не потребуются. Для многих материалов требуются специальные условия, например, для замороженных продуктов питания, лекарств, нерастаможенных алкогольных напитков, химических веществ, выделяющих газы, животных или опасных видов продукции. Помимо того, что складирование должно обеспечить оперативное поступление материалов по мере возникновения в них необходимости, оно также гарантирует, что будут обеспечены условия хранения, обработки и упаковки, необходимые для поддержания материалов в требуемом состоянии. Более подробно складирование описано в гл. 10. • Контроль запасов определяет основную политику работы с ними. Эта политика учитывает характер материалов, находящихся на хранении, общие инвестиции, уровень обслуживания потребителей, объем заказов и запасов, время выполнения заказов и т.д. Мы подробно описываем управление запасами в гл. 9. 30 *§в> I. Введение в логистику ш Комплектация заказов (order picking) связана с отбором материалов, находящихся на хранении, и их объединением в заказы, готовящиеся для отправки потребителям. Как правило, последовательность здесь следующая: по заказу потребителя материалы отыскивают, идентифицируют, проверяют, забирают со стеллажей, объединяют в партию, упаковывают и перемещают в отдел отправки для погрузки на транспортное средство. <т Грузопереработка материалов (materials handling) связана с перемещением этих ресурсов в ходе операций, выполняемых в организации. При этом материалы перемещаются от одной one- рации к другой; также это понятие охватывает перемещение материалов, отобранных на складе, до места, где они необходимы. Цель грузопереработки — обеспечить эффективное перемещение по коротким маршрутам на складе, используя наиболее подходящее для этого оборудование с минимальным ущербом для продукции и там, где необходимо, — специальную упаковку и особые виды грузопереработки. Подробно грузопереработка материалов описана в гл. 10. <т Внешние перевозки (outward transport) — это получение продукции в зоне отправки и доставка ее до потребителей (здесь многие аспекты аналогичны поступающим перевозкам). т Управление физическим распределением — общий термин для обозначения видов деятельности, в ходе которых готовая продукция доставляется до потребителей, в том числе это перевозка продукции от организации до потребителей. Очень часто управление стыкуется с маркетингом и обеспечивает важную связь с последующими видами деятельности. ж Переработка, возврат продукции и устранение отходов. Даже после того как продукция доставлена до потребителей, работа логистики может не заканчиваться. Например, могут возникнуть проблемы с доставленными материалами: они могут оказаться поврежденными, их может быть слишком много, они могут оказаться не того типа, который потребитель заказывал; в этом случае их приходится забирать и доставлять обратно. Иногда приходится заниматься и сопутствующими материалами, такими как паллеты, доставочные коробки, кабельные катушки и контейнеры (стандартные металлические емкости длиной в 20 фт., используемые для перемещения товаров), возвращаемые поставщикам для повторного использования. Некоторые материалы (металлы, стекло, бумага, пластмасса и нефтепродукты) повторно не применяются, но возвращаются к поставщику для их переработки. И наконец, существуют материалы, которые вообще нельзя снова использовать, 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 но их надо отправить назад для безопасной переработки (это, например, относится к опасным химическим веществам). Виды деятельности, в ходе которых осуществляется возврат материалов в организацию, обобщенно называются логистикой обратных потоков (reverse logistics) или обратной дистрнбьюцией (reverse distribution). • Выбор мест размещения. Некоторые логистические виды деятельности могут выполняться в различных местах. К примеру, запасы готовой продукции могут храниться на производственном предприятии, перемещаться на ближайший склад, размещаться на хранение поближе к потребителям, передаваться для управления другим организациям. Существуют и другие варианты. Логистика должна отыскать наилучшие места для этих видов деятельности или по крайней мере принять самое активное участие в решении этой проблемы. Также надо определить число таких мест и их размеры. Эти решения важны, поскольку влияют на общую структуру цепи поставок. Более подробно мы рассматриваем эти вопросы в гл. 5. ш Коммуникации. Физический поток материалов сопровождается потоком информации. Он связывает все части цепи поставок, передавая данные о продуктах, запросах потребителей, материалах, которые надо переместить, времени, объеме запасов, наличии видов продукции, возникших проблемах, затратах, уровнях обслуживания и т.д. Координация потока информации порой очень трудна, и менеджеры логистических служб часто считают, что они больше занимаются обработкой информации, чем перемещением товаров. Кристофер (Christopher) придерживается этой же точки зрения, заявляя, что «конкурентоспособность цепи поставок зависит от обмена информацией, добавляющей ценность». Совет логистического менеджмента (CLM) в своем определении логистики также указывает на наличие комбинации материальных и информационных потоков. Логистика — это процесс планирования и реализации потоков и запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции и потока сопутствующей информации от места изготовления продукции до места ее потребления с целью обеспечить соответствие продукции требованиям заказчика. В зависимости от обстоятельств к логистике может быть отнесено и множество других видов деятельности. Иногда организация может включить сюда прогнозирование продаж, составление производственных графиков, управление обслуживанием потребителей, связи с внешними 32 *§в> I. Введение в логистику партнерами, операции через посредников и т.д. Важно не только провести границы между функциями, что может быть сделано достаточно произвольно, но и учесть, что они все должны выполняться совместно, чтобы обеспечить эффективный материальный поток. В примере с компанией Augilla, возможно, логистика организована не слишком хорошо; поэтому вам будут более понятны ее проблемы и то, как можно начать преобразования, при помощи которых можно улучшить положение в этой организации. Логистика на практике ---------------------------------------------Augilla Limited Предприятие компании Augilla входящих в цепь поставок, и ана- Limited, расположенное в Бомбее, лизирует, поможет ли это улучшить выпускает широкий ассортимент общие показатели деятельности простой одежды и нижнего белья. компании. Чтобы более обосно- Процесс производства достаточно ванно принять решение по этой легкий, но председателя совета дипроблеме, он собрал информацию ректоров компании Прадхира о том, какое время в среднем зат- Аугиллу (Pradhir Augilla) не устра- рачивается на выполнение различ- ивает время, которое тратится на ных видов деятельности, начиная доставку продукции конечному по- от закупки волокна на открытом требителю. В настоящий момент рынке товаров и заканчивая по- он рассматривает возможность ставкой продукции конечному по- приобретения других компаний, требителю. Цепь поставок начинается с приобретения волокна на открытом товарном рынке. ■ Хранение волокна на товарных складах (140 дней) ■ Покупка волокна и передача его на прядильное оборудование (11 дней) ■ На прядильном оборудовании: хранение первичного волокна (21 день) получение пряжи (13 дней) хранение пряжи как готового продукта (11 дней) ■ Покупка пряжи и передача ее на вязальное оборудование (8 дней) ■ На вязальном оборудовании: хранение пряжи (6 дней) изготовление ткани (9 дней) хранение незавершенного производства в виде полуфабриката (12 дней) окрашивание полуфабриката в стандартные цвета и получение готовой ткани (7 дней) хранение ткани как готовой продукции (8 дней) ■ Покупка ткани и ее доставка в Augilla Limited (7 дней) 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 ■ На предприятии Augilla Limited: хранение ткани (12 дней) раскрой ткани (5 дней) хранение кроя (6 дней) пошив одежцы (14 дней) хранение одежды как готовой продукции (18 дней) ■ Отправка готовой продукции в региональный распределительный центр и в магазин (21 день) ■ Доставка готовой продукции местному оптовику и в магазин (17 дней) ■ Доставка готовой продукции в розничные магазины (19 дней) Цепь поставок заканчивается, когда покупатель покупает одежду в магазине. Из приведенных данных видно, что на прохождение материалов по всей цепи поставок в среднем требуется 365 дней. Основные операции (получение пряжи, ткани, окраска, раскрой и пошив) занимают только 48 дней, а все остальное время — это те или иные логистические виды деятельности. Источник: документация компании Augilla Limited. Организация логистической деятельности Возможно, легче всего представить себе логистические виды деятельности на производственном предприятии, где грузоподъемники разгружают паллеты с грузовиков и перемещают их на склады, но те же самые принципы применяются и в любой другой организации. Скажем, когда рок-группа отправляется в турне с концертами, она везет с собой огромное количество оборудования. Служба ее снабжения закупает все необходимое для турне, перевозит это от одного места проведения концерта к другому, а принимающая сторона гарантирует, что доставленное оборудование будет надежно храниться, пока не потребуется; при этом оборудование для грузопереработки перемещает прибывшие упаковки от грузовиков к сцене, на которой состоится выступление. Аналогичные решения принимаются и в большинстве случаев, когда предоставляются услуги нематериального рода, например, когда страховые компании решают, какие выбрать сети филиалов, где разместить офисы, у кого покупать телефонные и другие услуги, как доставлять информацию клиентам и т.д. Вы можете наблюдать логистику в каждой организации, хотя она может проявляться в самых различных формах. В каждой организации эта 34 *§в> I. Введение в логистику деятельность может быть организована по-своему, и лучшего варианта, пригодного для любого случая, не существует. Скажем, в небольшой организации всеми логистическими видами деятельности может заниматься один сотрудник. В организации среднего размера для этого может быть создан отдел с несколькими секциями, отвечающими за закупки, перевозку, контроль состояния запасов, распределение и т.д. В крупной организации может быть сформировано логистическое подразделение, насчитывающее тысячи сотрудников и имеющее огромный парк подвижного состава. Иногда все виды деятельности выполняются одним подразделением, подчиняющимся директору по логистике; иногда они входят в состав более крупного подразделения, такого как маркетинговое или производственное; иногда же они могут выполняться небольшими группами, разбросанными по всей организации; в некоторых случаях эти функции передаются по контракту внешним поставщикам — третьей стороне. Современная тенденция заключается в стремлении использовать организационные формы, в которых логистика выступает единой интегрированной функцией, возглавляемой директором по логистике или равным по должностному положению лицом. Этот вариант отражает традиционную функциональную структуру, когда управляющий логистикой взаимодействует с управляющими производством, финансами, продажами, кадрами и т.д. (как это показано на рис. 1.9, а). Существует множество вариантов такого подхода, и особенно часто они встречаются у компаний, чья структура строится вокруг выпускаемой продукции или реализуемых проектов. Кроме того, определенные логистические функции могут выполняться в каждом подразделении, где используется матричная структура, позволяющая осуществлять координацию всех функций (см. рис. 1.9, Ь). Цели логистики Логистика отвечает за прохождение материального потока через цепь поставок. Эта функция иногда также называется управлением цепью поставок (supply chain management). Некоторые специалисты полагают, что логистику следует определять более узко, ограничиваясь перемещением материалов в пределах одной организации, в то время как в более широком поле зрения управления цепью поставок — перемещение материалов через связанные друг с другом организации. Однако это скорее вопрос се- (а) Традиционная функциональная структура (Ь) Структура матричного типа Рис. 1.9. Примеры организационных структур 36 *§в> I. Введение в логистику мантики, а не реальных различий. Поэтому мы будем исходить из того, что оба термина относятся к одной и той же функции. Такая точка зрения поддерживается Институтом логистики и транспорта (Institute of Logistics and Transport) — основным профессиональным органом в Великобритании, специалисты которого предложили следующие определения. Логистика — это зависящее от времени местоположение ресурсов, или стратегическое управление всей цепью поставок. Цепь поставок — это последовательность событий, предназначенных для удовлетворения потребностей потребителя. Некоторые специалисты говорят о логистическом менеджменте, бизнес-логистике, управлении дистрибыоцией, материальном менеджменте, мерчендайзинге. Можно привести еще множество подобных терминов. Ко всем ним следует подходить достаточно осторожно, поскольку отдельные такие термины могут относиться только к некоторым частям цепи поставок или в какой-то степени к другим видам деятельности. Скажем, когда кто-то говорит об управлении дистрибыоцией, вы должны выяснить, имеет ли он в виду перевозки, физическое распределение продукции, логистику в целом или какую-то другую функцию. По нашему мнению, у менеджеров логистических служб две основные цели. Во-первых, перемещать материалы в свою организацию, через нее и из нее, добиваясь как можно более высокой эффективности. Вторая цель — содействовать тому, чтобы эффективность потока сохранялась на протяжении всей цепи поставок. Традиционно сложилось, что менеджеры основное внимание уделяют первой из указанных целей, концентрируя свои усилия на тех частях цепи поставок, которыми они непосредственно управляют. Правда, если каждая организация будет заниматься собственной логистикой должным образом, материалы будут перемещаться по всей цепи эффективно; тем самым будет достигнута и вторая цель. В некоторой степени это справедливо. Однако нельзя утверждать, что так происходит на самом деле, и поэтому организациям необходимо более целенаправленно подходить к координации действий. Более подробно мы обсудим это в следующей главе. Сейчас же мы проанализируем самые ближайшие цели логистики, решаемые в каждой отдельной организации. Мы уже сказали, что менеджеры стремятся обеспечить эффективное перемещение материалов, но что именно мы понимаем в данном случае 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 под «эффективным»? На этот вопрос существует несколько ответов, в том числе: более быстрая доставка грузов, низкие затраты, небольшие отходы, оперативное реагирование на запросы потребителей, высокая продуктивность, низкий уровень запасов, отсутствие повреждений, небольшое число ошибок, хорошее отношение персонала к работе и т.д. Хотя все указанные параметры отслеживать полезно, на самом деле это все-таки индикаторы, а не реальные цели. Чтобы определить реальную цель логистики, мы должны связать ее с более широкими показателями деятельности организации. В конечном счете успех каждой организации зависит от того, насколько хорошо она удовлетворяет запросы потребителей. Если этого нет, то говорить о получении прибыли, высокой доходности на активы, добавлении акционерной стоимости или достижении других показателей, характеризующих успех, не приходится. Поэтому организации должны поставлять продукцию, удовлетворяющую потребителей. К сожалению, потребители оценивают продукцию по многим факторам. Скажем, когда вы покупаете DVD, вы судите о нем по его содержанию, внешнему виду, легкости совершения покупки, времени ожидания покупки, по тому, во сколько она вам обошлась, доставили ли вам именно тот диск, который вы заказывали, нет ли на нем повреждений, насколько вежлив был продавец и т.д. Несомненно, некоторые из этих факторов напрямую зависят от логистики: возможность получить диск зависит от наличия его в запасах; время доставки — от транспорта; наличие повреждений — от качества грузопереработки; на цену диска влияют логистические издержки. Поэтому мы можем сформулировать доминирующую цель логистики в параметрах обслуживания потребителей. Чтобы добиться высокой степени обслуживания потребителей, логистика должна организовать перемещение материалов лучшим способом. Любая организация может получить хорошие результаты при обслуживании потребителей, если она выделит для этого достаточно средств. Но, разумеется, чем больше ресурсов затрачивается, тем выше и расходы. Здесь также существует ограничение в виде той цены, которую потребители готовы заплатить за продукт и тем самым за предоставляемое им обслуживание. Поэтому реалистическая цель логистики — обеспечение баланса услуг, предоставляемых потребителю, и необходимых для этого разумных затрат. Общая цель логистики — достижение высокого уровня обслуживания потребителей. Она должна обеспечить обслуживание высокого качества с низкими или с приемлемыми затратами. 38 *§в> I. Введение в логистику Мы можем сформулировать этот баланс в параметрах воспринимаемой потребительской ценности. Логистика добавляет ценность, делая продукцию доступной в нужном месте и в нужное время. Если продукт доступен в том месте, где он необходим, говорят, что логистика обеспечивает дополнительную полезность места (place utility); если продукт доставляется в нужное время, считается, что логистика обеспечивает дополнительную полезность времени (time utility). Поэтому мы можем сформулировать цель логистики в параметрах максимально высокой полезности для потребителя или воспринимаемой ценности. В сущности, мы пытаемся обеспечить максимальную разницу между воспринимаемой ценностью продукта и фактическими затратами на него. Специалисты часто обобщают цели логистики, представляя их как получение «необходимых материалов в необходимом месте в необходимое время из необходимого источника с необходимым качеством по необходимой цене». В целом это верно, но зависит от того, что понимается под необходимым. В разных обстоятельствах о логистике судят по совершенно разным показателям деятельности. Когда вы отправляете письма, вы часто хотите, чтобы они дошли быстро, иногда вас в первую очередь интересует цена отправки, иногда вас больше заботит надежность доставки, иногда требуется прибытие письма к конкретному сроку и т.д. Менеджерам необходимо проектировать логистику так, чтобы она была достаточно гибкой и позволяла удовлетворять довольно широкие запросы. В этом отношении можно выделить два аспекта. Первый из них связан с планированием, когда менеджеры рассматривают ситуацию стратегически и проектируют лучшую из возможных цепей поставок с учетом конкретных обстоятельств. Мы рассмотрим принятие стратегических решений в гл. 3 и 4. Второй аспект непосредственно связан с реализацией, когда материалы перемещаются через цепь настолько эффективно, насколько это возможно. Харринггон (Harrington) обобщает эту двойную роль следующим образом: «Логистика — это одновременно и клей, соединяющий вместе поток материалов/продуктов, и смазка, позволяющая этому потоку быстрее перемещаться. Значимость логистики Важность и дороговизна Логистика важна для каждой организации. Кристофер (Christopher) утверждает, что «логистика всегда была центральной и существенной характеристикой любого экономического вида деятельности». 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 Шапиро и Хескетт (Shapiro and Heskett) соглашаются с этим, добавляя: «Можно отыскать немного видов человеческой деятельности, которые в конечном счете так или иначе не влияют на поток товаров, идущий от места производства до места потребления». Без логистики никакие материалы не перемещаются, никакие операции не выполняются, никакие продукты не доставляются и никакие потребители не обслуживаются. Логистика не только существенный элемент, но и в равной степени дорогостоящий. Организации могут сокращать свои накладные расходы настолько, насколько это возможно, но все равно логистические издержки остаются у них высокими. К сожалению, это утверждение трудно подкрепить данными, к тому же эта область деятельности всегда сопровождается значительной степенью неопределенности. Обычно в бухгалтерских расчетах не отделяют расходы на логистику от других операционных затрат; к тому же существуют разногласия по поводу того, какие виды деятельности в нее включать. Из-за этого только очень немногие организации могут предъявить точные данные по своим логистическим издержкам, и в большинстве структур бизнеса практически не представляют объема этих расходов. Логистические издержки сильно меняются от одной отрасли к другой. Например, такие строительные материалы, как песок и гравий, требуют очень значительных логистических издержек по сравнению со, скажем, ювелирными, фармацевтическими или косметическими товарами. Существует одно практическое наблюдение, позволяющее предположить, что на логистические издержки приходится 15—20% общего оборота. Если в США ВВП составляет 10 трлн долл., то, возможно, на логистику приходится 1—2 трлн долл., из которых половина — это затраты на транспорт. Однако к этим данным следует подходить очень осторожно, поскольку разные исследования дают разные результаты. Так, правительство Be- ликобритании утверждает, что 12% ВВП поступает из оптовой и розничной торговли, а 6% — от транспортировки и хранения. Эти данные позволяют высказать предположение, что общие логистические издержки следует считать значительно более высокими, что, возможно, соответствует высказанным в свое время оценкам Чайл- дерли (СЫЫейеу), утверждающего, что на логистику приходится 32,5% ВВП Великобритании. 40 *§в> Логистика на практике — Konigsbaven Suppliers Konigshaven Suppliers — это оптовое предприятие, специализирующееся на продуктах питания и поставляющее их в супермаркеты в южных регионах Дании. Применяемая в этой компании бухгалтерская система на основе стандартных издержек не позволяет определить логистические издержки отдельно, а это, в свою очередь, затрудняет определение участков, на которых затраты особенно высоки, или тех, где особенно требуется совершенствование. Чтобы сделать ситуацию более понятной, компания провела исследования на одном из основных складов. Хотя в ряде случаев она воспользовалась оценочными результатами и прибегла к упрощениям, в целом ее специалисты полагают, что полученные данные достаточно реалистичны. Они свидетельствуют, что затраты на каждые 100 ООО евро чистых продаж таковы. а. Себестоимость проданной продукции: 58 ООО евро. Стоимость закупаемых продуктов, продаваемых затем потребителям, плюс административные расходы подразделения закупок. b. Входящие транспортные потоки: 3 ООО евро. Затраты на доставку товаров от поставщиков до склада. c. Другие затраты на доставку продукции на склад: 4 ООО евро. Общая категория расходов, охватывающих любые другие затраты, связанные с поставщиками. I. Введение в логистику с!. Складирование и грузопереработка: 7 ООО евро. Затраты на приемку материалов, их проверку, сортировку, перемещение на склад и хранение, е. Финансирование запасов: 1 ООО евро. Расходы на финансирование запасов, включающие оплату долговых обязательств. Г. Заработная плата персонала: 12 ООО евро. Заработная плата и другие расходы, связанные с персоналом, занимающимся продажами. g. Специальные кампании продвижения: 3 ООО евро. Расходы на презентации, посещения заказчиков и раздачу образцов, п. Доставка продукции заказчикам: 5 ООО еврд. Затраты на получение товаров на складе и доставку их заказчикам. i. Финансирование долговых обязательств: 2 500 евро. Затраты на финансирование предприятия и оборудования, j. Обработка информации: 2 ООО евро. Затраты, учитывающие все аспекты обработки заказов, к. Возврат продукции и ее переработка: 500 евро. Стоимость паллет и других материалов, возвращаемых на склад. Эти данные, конечно, можно интерпретировать по-разному, но они показывают, что на перевозку приходится 12% объема продаж в денежном исчислении, а на складирование — 8%. Кроме того, в логистику могут быть включены некоторые другие статьи расходов, например, на закупку, продажу, обработку информации и переработку. ■«и- 2 5 1. Что такое логистика Источник: отчеты компании и публи- кации в специальной прессе. Несмотря на разницу в полученных данных, все специалисты соглашаются, что логистика может быть очень дорогой. Вопрос о том, не дорожает ли она со временем, трактуется по-разному. Некоторые специалисты заявляют, что поскольку топливо, земля, обеспечение безопасности, экологическая защита и заработная плата сотрудников растут, выполнение логистических видов деятельности становится все дороже. Они уверены, что это долгосрочная тенденция, которая неизбежно будет сохраняться и в будущем. Противоположное мнение основано на том, что совершенствование логистики более чем компенсирует рост указанных цен, в результате чего общие логистические издержки снижаются. Улучшая применяемые методы и заменяя устаревшие приемы, специалисты добиваются того, что логистические издержки продолжают снижаться пропорционально стоимости продукции. Конечно, истинная ситуация зависит от конкретных обстоятельств, складывающихся в каждой организации. Влияние на финансовые показатели Как дорогостоящая функция, логистика оказывает существенное влияние на общие финансовые показатели организации. Мы можем привести множество примеров этого, но начнем с влияния логистики на доходность на активы (return on assets, ROA). Доходность на активы определяется как прибыль, полученная организацией до выплаты налога, деленная на стоимость используемых активов. „ полученная прибыль Доходность на активы =----------------------------------- . использованные активы Полученный показатель свидетельствует, насколько хорошо используются имеющиеся ресурсы, и в целом, чем выше показатель ЯОА, тем лучше результаты деятельности организации. Активы обычно подразделяются на оборотные средства (наличные деньги, счета к получению, запасы и т.д.) и долговременные (собственность, здания, оборудование и т.д.). Совершенствование материального потока приводит к сокращению запасов. Это непосредственно снижает оборотные активы, хотя можно утверждать, что это также снижает долгосрочные активы и повышает прибыль. В обобщенном виде эта ситуация показана на рис. 1.10. 42 I. Введение в логистику *§в> Рис. 1.10. Влияние логистики на ЯОА ш Оборотные средства. Более эффективная логистика сокращает оборотные активы снижением уровней запасов. Снижение инвестиций в запасы также может высвободить наличные денежные средства, которые в этом случае могут быть использованы более производительно, и снизить потребность в заимствованиях. я» Долгосрочные активы. К долгосрочным активам относятся собственность, здания и оборудование. Логистика широко использует эти ресурсы, и склады, парки подвижного состава, оборудование для грузопереработки материалов, а также другие сооружения, необходимые для перемещения материалов через цепь поставок, составляют значительную долю долгосрочных активов, я» Продажи. Выпуская более привлекательный продукт или обеспечивая его наличие и более удобное получение, логистика может повысить объем продаж и обеспечить более высокую рыночную долю, я» Маржа прибыли. Более эффективная логистика обеспечивает более низкие операционные издержки, что в свою очередь приводит к более высокой марже прибыли. ш Ценность. Логистика может повысить воспринимаемую ценность продуктов: возможно, обеспечивая их более удобное получение, ускоряя доставку заказа или сокращая время ■«и- 2 5 1. Что такое логистика его выполнения. Более привлекательные виды продукции позволяют устанавливать на нее наценку. Как вы можете видеть, первые два пункта работают на снижение необходимых активов, а три последних — на увеличение прибыли. Все это в совокупности приводит к увеличению показателя ROA и соответственно влияет на другие параметры деятельности, такие, как цена акций, доходность на инвестиции, заимствования и т.д. Задача -------------------------------- ------------------------------------Компания J. Mitchell в настоящее время имеет объем продаж 10 млн ф. ст. в год, а уровень ее запасов составляет 25% объема продаж. Годовые затраты на хранение продукции в запасах составляют 20% ее стоимости. Операционные издержки (включая стоимость запасов) — 7,5 млн ф. ст. в год, а стоимость других активов оценивается в 20 млн ф. ст. Каково текущее значение доходности на активы? Как оно изменится, если уровень запасов сократится до 20% объема продаж? Решение С учетом затрат за год текущая ситуация следующая: Стоимость запасов = объем запасов • затраты на содержание = = 10 • 106 • 0,25 • 0,2 = 0,5 • 106 ф. ст. в год. Общие затраты = операционные издержки + стоимость запасов = = (7 , 5 + 0,5) • 106 = 8 • 106 ф. ст. в год. Прибыль = объем продаж — общие затраты = = (10 - 8) • 106 = 2 • 106 ф. ст. в год. Общие активы = другие активы + запасы = = 20 • 106 + (10 • 106 • 0,25) = 22,5 • 106ф. ст. Доходность на активы = прибыль/общие активы = = 2/22,5 • 106 = 0,089, или 8,9%. Изменения параметров при сокращении объема запасов до 20% объема продаж. Стоимость запасов = 10 ■ 106 • 0,2 ■ 0,2 = 0,4 • 106 ф. ст. в год. Общие затраты = (7,5 + 0,4) ■ 106 = 7,9 ■ 106 ф. ст. в год. Прибыль = (10 - 7,9) ■ 106 = 2,1 • 106 ф. ст. в год. Общие активы = 20 • 106 + (10 • 106 • 0,20) = 22 ■ 106ф. ст. Доходность на активы = 2,1- 106/ 22 ■ 106 = 0,095, или 9,5%. Таким образом, сокращение запасов приводит к более низким операционным издержкам, более высокой прибыли и существенному увеличению показателя 1ЮА. 44 *§в> I. Введение в логистику Обобщение важности логистики Для логистики характерна сложная комбинация высокой значимости и больших затрат. Она влияет на степень удовлетворения потребителей, воспринимаемую ценность продукта, операционные издержки, прибыль, а также на все остальные показатели, свидетельствующие о деятельности организации. Нович (МоукЖ) утверждает, что «плохая логистика — это причина приблизительно 50% всех жалоб потребителей». Ни одна организация не может ожидать процветания, если она игнорирует логистику или не организует ее должным образом, обеспечивая этим сильное конкурентное преимущество. Таким образом, обобщая значимость логистики, мы может утверждать, что она: я» важна, поскольку все организации, даже те, которые предлагают нематериальные услуги, в значительной степени зависят от перемещения материалов; • требует больших затрат, причем расходы на нее часто составляют удивительно большую долю общего оборота; т> непосредственно влияет на прибыль и на другие показатели организационной деятельности; • имеет стратегическую значимость, поскольку решения по логистике оказывают долгосрочное влияние на основные характеристики; ш> выступает в качестве связующего звена с поставщиками, развивая с ними взаимовыгодные и долгосрочные взаимоотношения; • связывает заказчиков с потребителями, внося свой вклад в степень удовлетворения потребителей и в повышение получаемой ими ценности; •> оказывает значительное влияние на время выполнения заказов, надежность и другие параметры обслуживания потребителей; • определяет оптимальные размеры элементов инфраструктуры и места их размещения; ш видимо проявляется в размещении рекламы на грузовиках, участвует в формировании корпоративного облика и т.д.; • может сопровождаться риском, поскольку связана с вопросами обеспечения безопасности, сохранения здоровья и экологии; • запрещает выполнение некоторых операций, таких как перемещение негабаритных грузов или опасных товаров; 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 • может стимулировать развитие бизнеса других организаций — поставщиков или посредников, предлагающих специализированные услуги. Резюме -------------------------------------------------------------------■ Каждая организация создает продукты для удовлетворения спроса потребителей. Для операций, в ходе которых эти продукты изготовляются, требуется эффективный и производительный материальный поток. В данном случае под «материалами» понимаются все товары и услуги, необходимые для создания указанных продуктов. ■ Логистика — это функциональное направление, отвечающее за материальный поток, поступающий в организацию, проходящий через организацию и выходящий из нее. ■ Материалы перемещаются в ходе ряда связанных друг с другом видов деятельности и организаций, начиная от поставщиков начального уровня до конечных потребителей. В совокупности все это образует цепи поставок. У каждого продукта имеется собственная цепь поставок. ■ Цепи поставок могут иметь самые разные структуры, но проще всего рассматривать материалы, преобразуемые в организации, как проходящие до нее через несколько уровней поставщиков, а после нее — через несколько уровней потребителей. ■ Будучи единой функцией, логистика состоит из ряда взаимосвязанных видов деятельности. Они начинаются со снабжения в начале выполнения операций и заканчиваются физическим распределением продукции. ■ Общая цель логистики — добиться высокой степени удовлетворения потребителей или воспринимаемой потребителями ценности продукта. Эта цель должна бьггь достигнута с приемлемыми затратами. ■ Деятельность каждой организации во многом зависит от перемещения материалов, и то, как это осуществляется, влияет на затраты, прибыль, взаимоотношения с поставщиками и потребителями, уровень обслуживания потребителей и буквально на все остальные параметры деятельности организации. В 1996 г. в ходе обзора, проведенного ОеЫие & ТоисЬе в Канаде, было установлено, что 98% респондентов описывают логистику либо как критичное, либо как очень важное направление для своих компаний. В этом же обзоре подчеркивается динамика изменений в этой области и указывается, что свыше 90% организаций в настоящее время либо совершенствуют свои цепи поставок, либо планируют заняться этим в ближайшие два года. 46 *§в> I. Введение в логистику Изучение ситуации ---------------------------------------------------Асе Dairies Компания Асе Dairies специализируется на доставке на дом молока, молочных продуктов и некоторых других товаров этого ассортимента. Последние 12 лет за молочные продукты отвечает Роджер Смитерам (Roger Smitheram). Его продукция — это комбинация товаров (продуктов, которые он доставляет) и услуг (операций, выполняемых в ходе доставки продукции потребителям). Все операции обеспечивает информационная система, содержащая все подробности о 500 потребителях, с которыми взаимодействует Роджер, в том числе объемы их обычных и специальных заказов, места, куда надо доставить продукцию, способы оплаты и т.д. Каждый день система вычисляет вероятный объем продаж всех видов продукции на ближайшие два дня. Роджер добавляет к полученной сумме определенную надбавку «для надежности», учитывающую возможные колебания, и передает свой заказ в компанию Unigate Dairy, расположенную в Тотнесе, гр. Девон (примерно на расстоянии 150 км). Для молочников Уэлса и юго-восточной части Англии хранилище Unigate служит оптовым предприятием. На следующий вечер продукция поступает на промежуточное хранилище в Кэмборне, откуда партия для Роджера перевозится на холодный склад в Хэйле. В 5.30 утра на следующий день Роджер забирает заказ из холодного склада и начинает развозить его по своим потребителям. Обычно он занимается этим до 13.30, но по пятницам эта поездка требует у него больше времени, поскольку он получает деньги, и поэтому часто он заканчивает свой маршрут в 15 часов. Асе Dairies сталкивается с рядом специфических проблем. Например, существуют колебания дневного спроса, и поэтому Роджеру приходится иметь запас. Он не может хранить слишком много, поскольку у молочных продуктов малый срок годности, и все, что сразу не доставляется, необходимо выбрасывать. Роджер поставил цель снизить отходы до 2% продаж. Также у него возникают проблемы с обслуживанием во время каникул или когда у Unigate возникают трудности с доставкой. Вероятно, основная проблема, волнующая Роджера, — поддержание объема продаж в течение длительного времени. Спрос на доставку продукции непосредственно домой снижается, поскольку люди все чаще покупают молочные продукты в супермаркетах. В связи с этим число молочников в Хейле сократилось с десяти в 1987 г. до трех в 2002. Большинство покупателей Роджера приобретают у него молочные продукты в течение многих лет. Однако он старается приобретать и новых клиентов, вербуя заказчиков, раздавая листовки, организуя специальные предложения, расширяя ассортимент продуктов и т.д. Источник: Роджер Смитерам и внутренние отчеты. 1. Что такое логистика ■«и- 2 5 Вопросы по ситуации ш Опишите цепь поставок для молока. На каких участках Асе Dairies входит в эту цепь? Какие конкретно виды деятельности относятся к логистике в Асе Dairies? • Какие основные проблемы, связанные с логистикой, возникают у Асе Dairies? Проект -------------------------------------------------------------------Веб-сайты Вы можете отыскать достаточно информации о логистике на различных веб-сайтах. Многие из этих услуг относятся к сфере рекламы, но часть из них предоставляют необходимую информацию и предлагают помощь. Проведите поиск в Сети и составьте список полезных сайтов. Ниже приводятся некоторые из них, которые могут стать для вас полезной стартовой точкой. — Институт логистики и транспорта в Велико британии www.lmi.org — Институт логистического менеджмента www.clm.org — Совет по логистическому менеджменту в США www.supply-chain.org — Совет цепей поставок www.cips.org — Институт сертифицированных специалистов по закупкам и поставкам www.infochain.org — Канадская ассоциация по логистическому менеджменту www.iolt.org.uk Вопросы для обсуждения 1. В какой мере справедливо утверждение, что каждая организация, чтобы выполнять свои операции, должна перемещать материалы? Что перемещают компании, специализирующиеся на услугах, например, провайдеры Интернет-услуг? Приведите несколько примеров различных типов организаций, деятельность которых подтверждает вашу точку зрения. 2. Насколько важна логистика для экономики государства? Какая доля занятости и валового внутреннего продукта приходится на логистику? Как меняется эта доля во времени? 3. Цепь поставок — это, конечно, привлекательная идея, однако на самом деле организации в первую очередь заинтересованы в производстве продуктов, которые они могут продать потребителям. При условии, что у них есть надежные поставщики материалов и стабильно действующий транспорт для доставки готовой продукции, логистика отходит на второй план. Согласны ли вы с этим мнением? 4. Только очень немногие организации взаимодействуют с конечными пользователями своего продукта. Большинство операций осу- 48 I. Введение в логистику *§в> ществляется в пределах одного шага вверх или вниз по цепи поставок, и часто полученные материалы затем передаются внутри самой организации — внутренним пользователям. Как тип потребителей влияет на организацию логистики и на показатели степени удовлетворения потребителей? 5. Логистические издержки колеблются в широких пределах и зависят от конкретной организации. Какие факторы влияют на эти издержки? Эти издержки постоянны или ими можно управлять? 6. Каким образом можно отыскать лучший баланс между уровнем предоставляемых услуг и затратами? •ы. ■ Г Л А В А 2 Интегрирование цепи поставок штшншяякт* Содержание ■ Цели главы ■ Развитие логистики ■ Современные тенденции в логистике ■ Интеграция логистики в организации ■ Интеграция по цепи поставок ■ ■ ■ Как добиться интеграции Резюме Изучение ситуации: Friedland Timbers asa ■ Проект: Партнерство по поставкам ■ Вопросы для обсуждения V Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ представить, как логистика развивалась во времени; ■ понять, как логистика реагирует на внешние давления, оказываемые на нее в результате происходящих изменений; ■ обсуждать выгоды создания единой интегрированной логистической функции; ■ описать способы обеспечения внутренней интеграции; ■ оценить выгоды дальнейшей интеграции в цепи поставок; ■ описать различные подходы к указанной интеграции. 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 Развитие логистики Первые взгляды на логистику Несмотря на ее очевидную важность, логистике не всегда уделяли то внимание, которое она заслуживает. Исторически так сложилось, что организации в первую очередь стремились выпускать продукты и гораздо меньше задумывались о связанных с этим перемещениях материалов. Менеджеры, конечно, понимали, что транспортировка и хранение необходимы, но эти направления бизнеса рассматривались как технические, не заслуживающие большого внимания; они воспринимались просто как неизбежные затраты на ведение бизнеса. Первые работы, в которых более подробно начали анализироваться вопросы перевозки готовой продукции, появились в 1920-х годах. Но еще в 1962 г. Друкер (Бгискег) по-прежнему описывал логистику как «темный континент экономики» и утверждал, что она «к сожалению, наиболее пренебрега- емая, но и наиболее перспективная область... бизнеса». С тех пор здесь произошли огромные изменения. Возможно, основной причиной перемен стало понимание того, что логистика — дорогостоящее направление бизнеса. В 1970-х и к 1980-м годам по результатам проведенных обзоров были высказаны предположения, что на перемещение и хранение материалов обычно приходится около 15—20% всех поступлений. В предыдущей главе мы сказали, что получить точные данные трудно, и еще в 1994 г. Хилл (Hill) мог по-прежнему утверждать, что «многие дистрибьюторы не знают затрат на предоставляемые ими распределительные услуги». Однако считается, что логистика — это функция с высокими затратами, совершенствуя которую организации могут получить значительную экономию. Задача --------------------------------------------------------------------Компания JL Francisco & Partners занимается оптовым бизнесом с фруктами в регионах, через которые протекает река Рио-дель-Плато. В обычных обстоятельствах валовая прибыль компании составляет 5% объема продаж. В недавно подготовленном отчете, выполненном консультантом, высказано предположение, что на логистику приходится 22% операционных издержек компании и что более высокая эффективность организации работ позволит сократить эти издержки на 10%. Какую дополнительную прибыль это позволит получить? Если компания не будет заниматься совершенствованием логистики, насколько ей потребуется увеличить объем продаж в денежном исчислении, чтобы добиться такого же повышения прибыли? 50 *§в> Решение I. Введение в логистику Валовая прибыль составляет 5% объема продаж, и поэтому для объема продаж в 100 долл. операционные издержки составляют 95 долл. В настоящее время на логистику-приходятся 22% затрат, т.е. 95 • 0,22 = 20,90 долл. Если компания сократит логистические издержки на 10%, она сэкономит 20,90 0,1 = 2,09 долл. Если исходить из предположения, что никаких изменений в продажной цене или других расходах нет, эта величина станет прямым вкладом в прибыль. Другими словами, сокращение логистических издержек на 10% повышает прибыль с 5 до 7,09 долл., т.е. увеличивает ее на 42%. Чтобы добиться такого же увеличения прибыли без сокращения логистических издержек, компании придется повысить объем продаж на 42%. Причины совершенствования логистики Так же как потенциальная экономия, множество других факторов стимулируют организации совершенствовать управление своими цепями поставок. Ниже приведены некоторые из этих факторов. • Потребители становятся все более знающими и требуют все более высокого качества, более низких затрат и более качественного обслуживания. • Конкуренция становится все более острой, и организации должны проверить каждую возможность, позволяющую им оставаться конкурентоспособными. • В настоящее время происходит перераспределение сил в цепях поставок. Очень крупные сети розничной торговли, такие как Wal-Mart, Tesco, Toys-R-Us и McDonald's, требуют, чтобы их поставщики предоставляли им специализированные логистические услуги. • К другим переменам на рынках розничной торговли относится увеличение числа магазинов, круглосуточной торговли, доставка товаров на дом, появление торговых центров, расположенных за городом, возникновение парков розничной торговли, совершение покупок по телефону и в режиме он-лайн. • Международная торговля продолжает расширяться. Этому способствуют такие зоны свободной торговли, как Европейский союз и зона Североамериканского соглашения о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA). ш Организации берут на вооружение новые типы операций: «точно в срок», «тощие» операции, сжатые сроки, гибкое производство, массовый выпуск продукции на заказ, виртуальные операции и т.д. • Отдельные организации переносят основное внимание с конечной продукции на процессы, т.е. на способ выпуска продукции. Это 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 стимулирует совершенствование выполняемых операций, в том числе и логистических. • Наблюдается динамичное и масштабное совершенствование коммуникаций. Сюда включаются электронный обмен данными (EDI), кодировка товаров, электронный перевод денежных средств (EFT), электронная коммерция, системы обмена знаниями и другие новые приемы. т> Организации все чаще заключают соглашения на выполнение второстепенных видов деятельности с внешними организациями, а сами занимаются выполнением ключевых операций. Логистика — одна из областей, которую удобно передавать для выполнения посредникам, т.е. специализированным компаниям, предлагающим ассортимент требуемых услуг. • Организации повышают уровень сотрудничества, создавая союзы, партнерства и другие формы взаимодействия. Такая интеграция важна для логистики, поскольку она обычно выполняет роль основного связующего звена между организациями, входящими в цепи поставок. ■т Менеджеры осознают стратегическую значимость цепей поставок. ш Заметно меняется отношение к перевозкам, поскольку пробки на дорогах растут, общественность обеспокоена качеством воздуха и вредными выбросами, поднимаются другие экологические вопросы, правительство в своей политике учитывает реальные затраты автодорожного транспорта, осуществляется приватизация железнодорожных услуг, дерегулирование транспорта и проводится много других изменений. Конечно, это далеко не полный список, и существует множество других факторов, подталкивающих организации к изменениям. Это и неопределенные рыночные условия, и политические перемены, и уменьшение государственного вмешательства в бизнес, и повышающиеся затраты, и нехватка подготовленного персонала, и колебания обменных курсов, и другие. В следующем параграфе мы посмотрим, как логистика отвечает на эти требования. Современные тенденции в логистике Совершенствование коммуникаций Логистика постоянно встречается с новыми проблемами и поэтому в настоящее время меняется быстрее, чем когда-либо в прошлом. Возможно, наиболее очевидным изменением становится применение новых технологий. Некоторые из этих технологий непосредственно I. Введение в логистику 52 *§в> связаны с перемещением товаров, например, электронная идентификация упаковок, спутниковое отслеживание места нахождения грузовиков и автоматизированные системы управления, но самое большие перемены связаны с коммуникациями. Когда компания хочет что-нибудь купить, она обычно выдает описание нужных ей товаров, указывает свои запросы по ценам, размещает заказ на закупку, подтверждает его, согласовывает условия контракта, работает с сопроводительной документацией, заключает финансовые соглашения, уточняет детали доставки товаров, обговаривает особые условия, оплачивает счета-фактуры и т.д. В прошлом документы, необходимые для этих этапов, и горы другой сопровождающей документации приходилось распечатывать и отправлять по почте в соответствующие организации. Из-за этого даже простая сделка порой выполнялась с затруднениями и требовала больших затрат времени. Телефоны здесь помогали не очень сильно, поскольку, как указывал Сэм Голдвин (Sam Goldwyn), «устный контракт не стоит даже той бумаги, на которой напечатан письменный». За последние несколько лет благодаря революционным изменениям в технологиях коммуникации стали другими. Первым существенным прогрессом здесь стали факс-аппараты, позволяющие отправлять в электронном виде копиц документов на большие расстояния за считанные секунды, хотя в прошлом на это уходили целые дни. У факс-аппаратов был, правда, существенный недостаток: документы, подготавливаемые на одном компьютере, приходилось затем печатать, вставлять в факс-аппарат, передавать по телефонным линиям другой стороне, где текст прочитывался и информация вводилась в другой компьютер. К 1990-м годам был совершен следующий шаг — появился электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI). Это позволило удаленным друг от друга компьютерам обмениваться данными, не прибегая к помощи каких-то промежуточных устройств. Первыми пользователями такой системы были супермаркеты, связавшие свои системы контроля состояния запасов непосредственно с системами поставщиков, обрабатывающих заказы. В кассах супермаркета учитывались продажи по каждому виду товаров, и когда запасы достигали определенного уровня, система автоматически посылала сообщение поставщику, запрашивая следующую поставку данного вида товара. Использование EPOS (electronic point-of-sale data) — данных, передаваемых в электронном виде от кассовых терминалов, позволило существенно сократить объем бумажной документации, снизить стоимость сделки, ускорить коммуникации, уменьшить число ошибок, сделать системы более интегрированными, а отношения в бизнесе более тесными. 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 К 1997 г. около 2000 компаний Великобритании применяли EDI для совершения сделок со своими поставщиками. За следующие несколько лет электронная торговля стала более совершенной и более широко применяемой. За быстрым распространением электронной почты последовали самые разные варианты электронного бизнеса, потом электронной коммерции, а вскоре и «электронного чего угодно». Эффективная передача информации особенно полезна при совершении закупок, что позволило преобразовать это направление деятельности в электронные закупки (e-purchasing) или в электронное снабжение (e-procurement). Эти направления бизнеса могут выполняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютерами поставщика и заказчика. Две основные версии — В2В (business-to-business, компания — компании), когда одна компания покупает материалы у другой, и В2С (business-to- customer, компания — потребителю), когда конечный потребитель покупает продукт у какой-то компании. К 2000 г. примерно 83% британских поставщиков использовали вариант В2В, а в мировом масштабе стоимость сделок В2В превысила 2 трлн долл. Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая — кодирование товаров (item coding), позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Эта метка обычно выполняется в виде штрих-кода или магнитной полоски, информацию с которых можно считывать автоматически, когда упаковка перемещается по заданному маршруту. В результате логистическая система знает, где находится каждая упаковка в любой момент времени, и в соответствии с этим оборудование для автоматической грузопереработки может перемещать, сортировать, объединять, упаковывать и доставлять нужные материалы. Вторая технология — это электронный перевод денежных средств (electronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, EFT автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредитует поставщика. Это завершает всю петлю, при этом EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет отслеживать их перемещение, a EFT отвечает за платежи. Совершенствование обслуживания потребителей В обычных условиях все стороны заинтересованы в том, чтобы логистические издержки были как можно ниже. Менеджеры логистических служб хотят, чтобы издержки были низкими, поскольку это позволяет компании оставаться конкурентоспособной, а пользователи, разумеется, хотят платить за получаемые услуги и товары как можно меньше. Многим организациям удалось снизить логистические издержки I. Введение в логистику 54 *§в> до уровней, влияющих на все их операции. Например, более низкие затраты на перевозку позволяют продавать продукцию на большей территории. Затраты на перевозку, скажем, для некоторых японских производителей настолько низки, что они могут предлагать свою продукцию по ценам, сопоставимым с ценами национальных компаний в других странах. Аналогично, эффективная перевозка позволяет быстро перемещать продукцию на большие расстояния, поэтому нет необходимости строить традиционные склады рядом с потребителями. Хотя организации, конечно, стремятся добиться более низких затрат, очевидно, при этом они должны поддерживать заданный уровень обслуживания потребителей. Совершенствование логистики означает предоставление услуг, необходимых потребителям, с самыми низкими возможными затратами. Проблема, конечно, заключается в отыскании тех свойств, которые потребители действительно хотят получить, и того уровня обслуживания, за который они готовы платить. В разных обстоятельствах подобная комбинация может быть совершенно разной, однако ключевым фактором здесь выступает время выполнения заказа (lead time). Это общее время между размещением заказа на продукцию и ее получением и возможностью пользоваться. Опять же, в обычных условиях все стороны заинтересованы, чтобы это время было как можно короче. Когда потребители принимают решение что-то купить, они хотят, чтобы продукция была доставлена к ним как можно быстрее; поставщики хотят, чтобы заказчики были довольны быстрым обслуживанием, а также чтобы продукция быстрее проходила по цепям поставок и не создавала там заторов. В идеале время выполнения заказов должно приближаться к нулю; один из подходов к такому варианту использует синхронизированное перемещение материалов (synchronised material movement). В этом случае информация доводится до всех участников цепи поставок в одно и тоже время, и поэтому организации могут координировать перемещение материалов, а не ждать сообщений, после которых происходит перемещение этих ресурсов по цепи вверх или вниз. Другой ключевой фактор, работающий на более высокое удовлетворение потребителей, — персонализированные продукты. Например, вместо того чтобы покупать стандартный учебник, вы сообщаете, книгу какого содержания вы хотите иметь, и издатель поставляет вам книгу в точном соответствии с вашим заказом. Это массовый выпуск продукции на заказ (mass customisation), поскольку он объединяет выгоды массового производства с гибкостью продуктов, выпускаемых на заказ. Здесь применяется вариант В2С, обеспечивающий прямые коммуникации между конечным потребителем и производителем; для его реализации 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 требуется, чтобы цепь поставок была гибкой, чтобы перемещение материалов осуществлялось очень быстро и чтобы применяемые системы позволяли оперативно реагировать на меняющиеся условия. Одной из первых компаний, предложивших массовый выпуск продукции на заказ, стала Dell Computers. Здесь не производят стандартных компьютеров, а ожидают, когда потребитель разместит заказ на требующийся ему компьютер на их веб-сайте. Затем они выпускают компьютер в точном соответствии с заданными параметрами. Логистика позволяет гарантировать, что все необходимые материалы всегда доступны для производства, что позволяет оперативно собирать компьютер и доставлять его заказчику. Dell настолько тесно взаимодействует со своими поставщиками, что фактически создала систему «виртуальной интеграции», когда все звенья цепи, как создается впечатление, входят в одну и ту же компанию. Такой подход в Dell, имеющей 50 основных комплектующих, работает хорошо, но насколько его можно применить к автомобилепроизводителям, использующим для сборки машин 3000 комплектующих? В этом отношении гибкое производство более серьезно влияет на цепи поставок, но программа «3DayCar» позволяет предположить, что к 2010 г. 80% автомобилей в Великобритании будут производиться на заказ. Другие важные тенденции Помимо совершенствования технологии и ставки на удовлетворение потребителей в логистике наблюдаются несколько и других важных тенденций. Ниже приведем наиболее существенные из них. «у Глобализация. Более совершенные коммуникации и перевозка означают, что физические расстояния становятся менее важными. Теперь организации могут становиться глобальными в общем подходе к своему бизнесу, к совершению закупок, хранению, производству, перемещению и распределению материалов на едином, охватывающем весь мир рынке. В результате международная торговля и конкуренция продолжают расти. В прошлом организации привыкли сравнивать себя с конкурентами, действующими в том же городе, но сейчас они все чаще сталкиваются с конкурентами, располагающимися везде, в том числе и на других континентах. Эффективная логистика делает глобальный рынок возможным. Другие факторы, стимулирующие международную торговлю, — использование финансовых систем, накладывающих меньше ограничений, спрос потребителей на импортную продукцию, устранение импортных квот или торговых барьеров и увеличение числа зон свободной торговли. Вы можете видеть влияние I. Введение в логистику 56 *§в> производства, когда производители стремятся получить экономию на масштабах, создавая крупные предприятия, располагающиеся в местах с низкими затратами на производство. В этом случае затраты на изготовление единицы продукта снижаются, а эффективная логистика позволяет цене оставаться низкой и с учетом доставки продукта. Вот почему, скажем, немецкие компании открывают крупные предприятия в Польше, американские компании работают в Мексике, а японские — в Китае. • Сокращение числа поставщиков. В прошлом организации имели огромное число поставщиков. Это приводило к росту конкуренции, гарантировало, что организации заключают более выгодные для себя сделки, и обеспечивало поставку продукции, если один из поставщиков сталкивался с трудностями. Однако современная тенденция — сокращение числа поставщиков и формирование долгосрочных взаимоотношений только с лучшими из них. Как будет показано ниже, тесное взаимодействие с меньшим числом поставщиков может обеспечить организации существенные выгоды. • Концентрация собственности. Крупные компании могут получить экономию на масштабах, и во многих цепях поставок они уже заняли доминирующее положение. Так, например, обстоит дело во многих магазинах и транспортных компаниях. Однако крупные компании продолжают расти, во многом за счет небольших. В результате продолжается концентрация собственности, которую вы можете наблюдать в большом числе логистических секторов, начиная от оптовиков продуктов питания до круизных линий. • Аутсорсинг. Все больше компаний понимают, что они могут выиграть, если воспользуются специализированными внешними организациями, которые будут осуществлять для них часть, а порой и все логистические функции. Использование посредника для перемещения материальных ресурсов позволяет организации сконцентрироваться на выполнении своих ключевых видов деятельности. По этому поводу Мак-Киннон (McKinnon) утверждает, что «аутсорсинг — одна из наиболее заметных тенденций в бизнесе в 1980-х и 1990-х годах», а проведенные исследования позволяют предположить, что в Европейском союзе доля логистических издержек при использовании аутсорсинга составляет приблизительно 30%. Отсрочка. Традиционно производители перемещают готовую продукцию с места производства и хранения до распределительной системы тогда, когда в этом появляется потребность. Теперь, когда существует множество разновидностей базовой продукции, это может привести к огромным запасам аналогичных товаров. Отсрочка проявляется в том, что в 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 распределительную систему передается почти готовая продукция, при этом конечная ее модификация или учет последних требований потребителей откладываются до самого последнего возможного момента. Вы можете представить себе такую систему в виде «упаковки на заказ», когда компания хранит продукт на складе, но укладывает его в ящик с инструкциями на соответствующем языке только тогда, когда уже надо отправлять заказ в конкретную страну. Такие производители электрического оборудования, как Phillips и Hewlett-Packard, уже давно применяют в своей продукции трансформаторы и вилки, используемые на разных рынках. Поэтому им приходилось отдельно хранить запасы продуктов, предназначенных для разных стран. Теперь они выпускают трансформаторы и кабели как отдельные, присоединяемые составляющие. Поэтому сейчас они хранят только запасы базовых стандартизированных продуктов и доводят их до товарного состояния для различных рынков, добавляя необходимые трансформаторы и вилки в последнюю минуту. В результате общий объем запасов существенно снизился. Другой пример: компания Benetton раньше занималась окрашиванием пряжи в различные цвета и вязкой из нее свитеров; чтобы удовлетворять меняющиеся запросы, приходилось хранить запасы одежды каждого цвета. В настоящее время компания выпускает вязаные свитеры из неокрашенной шерсти, имеет гораздо меньшие запасы этой продукции и осуществляет окраску только после получения конкретных заказов на определенные цвета. • Перевалка. Традиционно склады направляют материалы на хранение, содержат их до того момента, когда в них появляется потребность, а затем отправляют их по запросам. Перевалка грузов координирует поставку и доставку более тесно, поэтому товары прибывают в зону разгрузки и тут же отправляются на зону загрузки, где их размещают на транспортные средства, занимающиеся доставкой продукции потребителям. Это позволяет существенно снизить объем запасов и связанных с этим административных функций. Существуют две основные формы перевалки. Первая — упаковки с продукцией непосредственно перемещаются из прибывающих транспортных средств в отправляющиеся. В этом случае фактически склада как такового не нужно и достаточно иметь простую перегрузочную площадку. Вторая форма требует выполнения некоторых дополнительных работ; например, поскольку материалы прибывают в крупных упаковках, эти упаковки вскрываются, продукция делится на партии меньшего размера, сортируется, объединяется для доставки разным заказчикам и перемещается к транспортным средствам, I. Введение в логистику 58 *§в> выделенным для доставки заказов потребителям. Перевалка может развиться до такой степени, что через склад фактически никаких продуктов проходить не будет. Любые запасы будут находиться в транспортных средствах, т.е. появляются «запасы на колесах» (stock on wheels). Родственный вариант — это прямая отгрузка (drop-shipping), когда оптовики сами не хранят запасов, но координируют перемещение материалов непосредственно от поставщиков верхних звеньев цепи поставок до потребителей нижних звеньев. Поскольку складирование — это дорогой и продолжительный по времени этап, указанные методы могут обеспечить гораздо более эффективные потоки продукции и позволяют реализовать такие приемы, как быстрое реагирование (quick response) и эффективное реагирование на запросы потребителей (efficient consumer response, ECR), которое мы обсудим в гл. 7. • Прямая доставка. Все больше потребителей покупают товары и услуги через Сеть или отыскивают другие способы совершения сделок с начальными участками цепи поставок, для чего пользуются такими приемами, как заказы по почте или покупка продукции непосредственно у производителя. Это позволяет экономить, сокращая время выполнения заказа, снижать затраты для потребителей, чаще обеспечивать непосредственное общение производителей с конечными пользователями, помогает потребителям получить доступ к более широкому ассортименту продукции и т.д. Это также означает, что логистике приходится до конечных пользователей быстро перемещать более мелкие партии. Во многом именно это стимулировало рост курьерских служб и служб экспресс-доставки посылок, таких как FedEx, UPS и DHL. Другие способы сокращения запасов. Хранение запасов — это дорогостоящая функция, и поэтому организации все время стараются отыскать способы сокращения объема хранимых запасов в цепях поставок. Таких способов много. Один из них — действие в режиме «точно в срок», чтобы скоординировать деятельность и минимизировать объем запасов. Вторая возможность — запасы, управляемые продавцом (vendor managed inventory); поставщики управляют как собственными запасами, так и запасами, хранящимися в нижних звеньях цепи поставок. Более совершенная координация снижает общие затраты и может обеспечить экономию на масштабах. Совершенствование охраны окружающей среды. Все больше беспокойства вызывают загрязнение воздуха и воды, потребление энергии, расширение градостроительства и переработка отходов. Когда речь заходит о загрязнении окружающей среды (выхлопами тяжелых 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 грузовиков, использованием зеленых площадок для строительства складов, постройкой новых дорог, активным использованием упаковочных материалов, незаконным сбросом кораблями отработанного топлива, утечкой нефти при авариях танкеров и т.д.), логистика вряд ли воспринимается благожелательно. Но как положительную черту отметим, что логистика все активнее пользуется так называемыми «зелеными» приемами. Операторы теперь имеют более эффективные по затратам энергии транспортные средства, строже контролируют выброс газа в атмосферу, чаще прибегают к повторному использованию упаковки, активнее переходят на экологически более чистые способы перевозки, повышают цикличность процесса использованием логистики обратных потоков, усиливают безопасность морских перевозок, используют для построек логистического назначения менее плодородные почвы и т.д. Они все больше понимают, что продуманный менеджмент может не только обеспечить защиту окружающей среды, но и снизить себестоимость. Если подойти к ситуации объективно, возможно, следует сказать, что логистика все более масштабно занимается экологическими проблемами, хотя в этой области предстоит сделать еще многое. • Усиление сотрудничества в цепи поставок. Организации, входящие в цепь поставок, все лучше понимают, что все они имеют одну и ту же цель — удовлетворить конечных потребителей. Поэтому им не следует заниматься конкуренцией друг с другом, а надо стремиться к координации действий, что позволит решить указанную задачу — обеспечить удовлетворение конечных пользователей. Это очень важная идея, означающая, что конкуренты — это не организации, входящие в одну и ту же цепь поставок, а организации из других цепей поставок. Кристофер (Christopher) обобщил этот подход, заявив, что «конкурируют не компании, а цепи поставок». Обобщение сказанного Мы могли бы продолжить приведенный список, описывая и дальше изменения, происходящие в логистике. Однако в данном случае наша цель — не показать эти перемены в полном составе, а проиллюстрировать основные тенденции. К тому же все эти изменения не независимы, а тесно связаны друг с другом. Например, более совершенная технология может привести к меньшим запасам, более низким затратам, меньшему времени выполнения заказов, более высокой степени удовлетворения потребителей и т.д. Сделав обзор основных тенденций, можно предложить три основных направления. Первое из них связано с более эффективным материальным потоком через цепь поставок. Это могло бы, например, обеспечить более быструю доставку, сократить уровень запасов, снизить потребности в грузопереработке, получить более низкие I. Введение в логистику 60 *§в> затраты. Этот подход типичен для так называемой «тощей» логистики (lean logistics), которая выросла из идей «тощих» операций и пытается устранить из цепи поставок все участки, на которых образуются отходы любого вида. Для этого направления характерен анализ операций, а затем системное удаление всех действий, перемещений, времени, материальных и других ресурсов, приводящих к возникновению отходов. Может быть, внешне это очень простая идея, но она позволяет существенно повысить показатели деятельности. Второе направление связано с тем, что логистика становится все более гибкой и оперативно реагирующей. Она, например, может предоставлять услуги на заказ или оперативно реагировать на изменяющиеся требования потребителей. Этот подход называется динамичной логистикой (agile logistics), и здесь основное внимание уделяется удовлетворению потребителей. Третье направление занимается растущей интеграцией (integration) цепей поставок. Организации не могут работать изолированно друг от друга, а должны тесно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, что позволит им достичь более широких целей. К сожалению, часто исходят из предположения, что между указанными тремя направлениями возникают конфликты. Некоторые специалисты, например, полагают, что для «тощего» состояния в первую очередь требуются стандартные операции, что приводит к снижению гибкости, или что интеграция требует более сложных систем, а это ведет к повышению затрат, или что динамичность нельзя обеспечить без дополнительных ресурсов, но при этом средняя загрузка мощностей снижается. Хотя в некоторой степени все это справедливо, но три указанных направления не исключают друг друга, и мы можем проектировать логистические системы, которые одновременно будут «тощими», динамичными и интегрированными. Три важных качества логистики — отсутствие «жира», динамизм и интегрированность. В идеале логистика должна стремиться, чтобы одновременно иметь все три эти характеристики. Интегрирование логистики в организации Проблемы фрагментированной логистики На рис. 2.1 в обобщенном виде показано наше представление логистики в границах организации как ряда взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность готовой продукции. Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, и поэтому в шв 5 9 2. Интегрирование цепи поставок организации могут быть выделены специальные подразделения по закупкам, по перевозкам, складированию, распределению и т.д. К Закупки Входящие транспортн ые потоки Складиров ание Контроль Физическое распределе ние Исходящие транспортн ые сожалению, такое деление логистики порождает множество проблем. Отдел закупок должен искать более надежных поставщиков, отдел контроля состояния запасов — стремиться к более низким издержкам на единицу продукции, отдел складирования — отвечать за более быструю оборачиваемость запасов, материальный менеджмент — добиваться более легкой грузопереработки, транспортникам более выгодно иметь полную загрузку транспортных средств и т.д. Разумеется, все эти цели сами по себе важны, поэтому у специалистов, отвечающих за их реализацию, появляются все основания оценивать свою деятельность, исходя в первую очередь из собственных приоритетов. Однако, к сожалению, из-за этого скоро возникают проблемы, так как отдельные цели начинают вступать друг с другом в конфликт. Например, Коммуникац ии Размещение Рис. 2 . 1 . Логическая деятельность складирование может экономить деньги, сокращая запасы сырья, однако это приводит к более частому возникновению случаев дефицита и повышает затраты на экспедирование продуктов при их закупках и срочной доставке на предприятие. Аналогично, отдел закупок может сократить свои административные расходы, размещая у поставщиков заказы реже, но в более крупных размерах. В свою очередь это повышает объем запасов и ведет к увеличению количества денег, связанных в складировании. Выбор морской перевозки вместо воздушной существенно снижает затраты на перевозку, но увеличивает объем I. Введение в логистику 62 *§в> запасов, проходящих по цепи поставки. В реальной жизни разные логистические виды деятельности тесно связаны друг с другом, и приемы, используемые в одной из них, неизбежно влияют на операции в других. Логистика на практике — RP Turner Corp. RP Turner Corp. выпускает клапаны трубопроводов для нефтяной отрасли в Западной Канаде. Компания покупает детали и сырье в Японии, США и Восточной Канаде, производит клапаны в г. Эдмонтоне, пров. Альберта, и отправляет готовую продукцию на нефтяные месторождения на севере страны. Высокое качество продукции, позволяющее ей надежно работать в жесточайших погодных условиях Арктики, позволяет компании процветать. Однако перевозка продукции к удаленным заказчикам стоит дорого, и в 2000 г. RP Turner Corp. провела анализ, стараясь отыскать способы сокращения своих логистических издержек. Было установлено, что отдельные функции выполняются практически независимо друг от друга. Иногда такая независимость совершенно очевидна. Так, три основных подразделения компании — маркетинга, производства и финансирования располагаются в разных местах. Производство осуществляется в Эдмонтоне, поскольку это ближайший к нефтяным промыслам крупный город; маркетинг — в Калгари, недалеко от штаб-квартир нефтяных компаний; финансирование (включая отдел снабжения) — в Ванкувере, возле порта и финансового центра. Чтобы в полной мере оценить потенциальные проблемы такого подхода, вам следует вспомнить, что Канада большая страна, и производство оказалось за 1 тыс. км от финансирования, за 500 км от маркетинга и за 2 тыс. км от мест поставки продукции. К тому же, компания оценивала деятельность разных подразделений на основании разных показателей. Неудивительно, что, когда эти отделы попросили указать свои приоритеты в работе, все они высказали разные точки зрения. Специалисты хотели: по маркетингу ■ иметь большие запасы готовой продукции, позволяющие оперативно удовлетворять спрос заказчиков; ■ всегда иметь в запасе широкий ассортимент готовой продукции; ■ чтобы места производства были расположены ближе к заказчикам и после размещения заказа доставка осуществлялась за короткое время; ■ чтобы производство могло менять объем выпускаемой продукции, оперативно реагируя на заказы потребителей; 2. Интегрирование цепи поставок ■ чтобы ставка делалась на эффективную систему распределения; • ■ чтобы отдел продаж выдавал оптимистические прогнозы, так как это в большей степени помогает приблизить объем производства к фактическому спросу. шв 5 9 64 *§в> Специалисты хотели: I. Введение в логистику производства ■ иметь большие запасы сырья и незавершенного производства, чтобы производственные операции шли без сбоев; ■ иметь узкий ассортимент готовой продукции, что позволяло бы выпускать большие партии; ■ размещаться возле поставщиков, что обеспечивает быстрое получение необходимого сырья; ■ иметь стабильное производство, обеспечивающее эффективное выполнение операций; ■ уделять основное внимание эффективному перемещению материалов от одной операции к другой; ■ иметь реалистические прогнозы объемов продаж, что помогает эффективному планированию. Специалисты по финансам хотели: ■ иметь небольшие запасы во всех звеньях; ■ иметь небольшое число элементов в инфраструктуре, чтобы получать экономию на масштабах и минимизировать общие затраты; ■ иметь крупные партии продукции, позволяющие сокращать затраты на единицу продукции; ■ осуществлять выпуск продукции на заказ; ■ иметь пессимистические прогнозы по объему продаж, позволяющие исходить из низкой загруженности мощностей. Несмотря на хорошие коммуникации, руководство компании чувствовало, что ее элементы разбросаны слишком сильно. Было принято решение централизовать операции и выполнять их рядом с ее основным предприятием в Эдмонтоне. Это позволило свести логистические функции территориально ближе друг к другу, а крупная реорганизация, проведенная в течение двух следующих лет, помогла выработать единые взгляды на сущность работы цепи поставок. Источники: Ray Turner и внутренние отчеты компании. Если логистика у RP Turner разделена на отдельные функции, проблемы у этой компании практически неизбежны. При таком подходе каждая составляющая двигается в своем направлении, появляется дублирование усилий и излишние затраты ресурсов. Давайте представим себе оптовика, у которого имеется собственный парк транспортных средств (подчиняющийся отделу материального менеджмента), на которых доставляются материалы от поставщиков, и отдельный парк транспортных средств (управляемый отделом 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 распределения), на которых полученные ранее товары доставляются заказчикам. Разумеется, такая схема может работать, но вы видите дублирование усилий и лишние действия по управлению двумя отдельными парками транспортных средств. В другой организации вполне возможно наличие трех видов запасов: сырья, незавершенного производства и готовой продукции, каждый из которых управляется своим подразделением и пользуется своими стандартами и своими системами. Кроме того, фрагментированная цепь поставок также затрудняет координацию потока информации, проходящей через разные системы. Предположим, производственное подразделение знает, что у него дефицит какого-то материала и что ему необходима новая поставка. Эта информация должна без сбоев поступить в отдел закупок. Однако, если эта информация должна перейти из одной системы в другую, появляются большая вероятность совершения ошибок, неопределенность, задержки и неэффективность, в результате чего поставки осуществляются с опозданием, возникает необходимость в срочных заказах и их экспедировании, и даже в этом случае время от времени возникает нехватка нужных материалов. Если изложить подобную ситуацию кратко, фрагментированная логистика в разных частях организации приводит к следующим недостаткам: в организации появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели; • происходит дублирование усилий и снижение производительности; • ухудшаются коммуникации и затрудняются потоки информации между отдельными частями организации; т снижается координация между отдельными частями организации, что приводит к более низкой эффективности, более высоким затратам и к ухудшению обслуживания потребителей; • повышается степень неопределенности в работе цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек; • планировать работу становится труднее; • появляются ненужные запасы буферного, страхового назначения между отдельными частями, такие, как запасы незавершенного производства, приобретаются дополнительные транспортные средства и вводятся дополнительные административные процедуры; 66 *§в> I. Введение в логистику • важная информация становится недоступной, например, объем общелогистических издержек; т логистика в целом получает в организации более низкий статус. Объединение видов деятельности Очевидный способ избежать появления указанных проблем — рассматривать логистику не как серию отдельных видов деятельности, а как единую интегрированную функцию. Тогда все отдельные части организации будут совместно работать на получение максимально возможных общих результатов. Вот почему Шихай (8ЬееЬу), бывший председатель совета директоров ВАТ, говорил: «Я уверен, что хорошо спроектированная, интегрированная логистическая система — жизненно необходимое условие для достижения коммерческого успеха». ■ Интегрированная логистика: в организации все взаимосвязанные логистические виды деятельности выполняются согласованно — в виде единой функции. ■ Она отвечает за все виды хранения и перемещения материалов через организацию. ■ Она занимается возникающими проблемами, решая их в интересах всей организации, и старается добиться максимальной общей выгоды. На практике в рамках организации интегрировать всю логистику трудно. В цепи поставок выполняется множество разных видов деятельности, разных типов операций, использующих разные системы и разбросанных географически широко. Обычный подход здесь — постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Например, один отдел может постепенно начать заниматься всеми вопросами размещения заказов и получения сырья и продукции. Другой отдел может постепенно принять на себя все вопросы, связанные с доставкой готовой продукции заказчикам. Некоторые организации предпочитают остановить процесс интегрирования, достигнув этого уровня, и поэтому они работают, выполняя две функции: • материального менеджмента (materials management), участка, состыкованного с производством, и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой; • физического распределения (physical distribution), участка, состыкованного с маркетингом и отвечающего за выходящий поток готовой продукции. 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 Однако такой подход оставляет искусственное разделение функции, по своей сущности единой. Очевидный шаг здесь — объединить эти две функции в одну, отвечающую за все перемещения материалов в организацию, по ней и из нее. Это позволит осуществить внутреннюю интеграцию логистики в организации. Несмотря на очевидные выгоды интегрированной логистики, на практике при попытке реализовать этот подход можно столкнуться с трудностями. Возможно, наиболее очевидная из них — отыскание специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет, без чего осуществить все необходимые изменения невозможно. Для этого нужен менеджер высшего уровня, обладающий достаточными полномочиями, чтобы начать изменения и осуществить их на всех уровнях организации. В результате сотрудники, работающие совместно, должны овладеть новыми приемами работы и установить новые отношения друг с другом, сформировать культуру, в основе которой лежат командный подход и сотрудничество, а не достижение собственных целей и конфликты друг с другом. Другой фактор, способствующий внутренней интеграции, — анализ общих логистических издержек. Мы можем определить их следующим образом: Общие логистические издержки = затраты на перевозку + + затраты на складирование + затраты на содержание запасов + + затраты на упаковывание + затраты на обработку информации + + другие накладные расходы логистического характера. При традиционном подходе каждая из указанных выше затрат рассматривалась отдельно от других, и поэтому сокращение, скажем, затрат на транспортировку, автоматически приводило (при формально выполняемых расчетах) к снижению общих издержек. Но в 1960-х годах организации начали системно подходить к логистике и анализировать взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Стало понятно, что сокращение затрат на один вид деятельности порой ведет к увеличению затрат на другой, в результате чего общие логистические издержки могут быть снижены, хотя в отдельных видах деятельности затраты могут повыситься. Льюис и его соавторы (Lewis et al.) привели пример такого подхода. Они установили, что перевозки воздушным транспортом гораздо дороже, чем перевозки по железной дороге, но более быстрая доставка устраняет необходимость в местных запасах и складах, в результате чего общая экономия становится очень большой. Еще один важный фактор интеграции — доступность интегрированной информации и общих систем контроля. Для этого ме- 68 *§в> I. Введение в логистику неджерам необходимо иметь систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации для самых разных целей, от стратегических до учета деталей каждой выполненной сделки. Для этого во многих организациях применяются местные сети, или интранеты, однако в последнее время для эффективной передачи логистической информации все чаще используется Интернет. Информация может поступать в систему контроля, оценивающую текущие обстоятельства, принимающую необходимое решение и получающую необходимые результаты. Так, информационная система может показать, что запасы расходуются медленно, а система контроля может воспользоваться этой информацией, чтобы своевременно размещать заказы у поставщиков. Логистика на практике — International Business Systems International Business Systems — самый крупный международный продавец программного обеспечения, применяемого для управления цепями поставок. Ее акции котируются на Стокгольмской фондовой бирже, но она работает и за пределами своей страны, имея более 5000 заказчиков в 40 государствах. Компания была учреждена в 1969 г., и сейчас в ней занято 2400 сотрудников, работающих в 90 офисах. IBS предлагает множество видов программного обеспечения, в том числе ассортимент полностью интегрированных модулей, позволяющих улучшить показатели работы цепей поставок. Другими словами, эти программы обеспечивают получение нужной информации и ведение управленческого контроля над «потоком товаров и информации таким образом, что это позволяет вам добиваться более полного обслуживания потребителей, сокращения времени выполнения заказов, иметь при этом меньше связанного капитала и тем самым высвобождать ресурсы для более доходных видов деятельности». Система IBS построена на модульном типе вокруг таких ключевых видов деятельности, как закупки, распределение, продажи, финансирование, производство и т.д. Эти модули содержат множество различных компонентов, необходимых для обработки заказов, прогнозирования, анализа продаж, совершения сделок через Интернет, штрих- кодирования, управления складированием, управления запасами, реализации схем запасов, управляемых продавцами, грузопереработки запасных деталей, управления взаимоотношениями с потребителем, послепродажной 2. Интегрирование цепи поставок поддержки, управления проектами и т.д. Цель IBS — предоставлять заказчикам современную и легкую в управлении и использовании систему. Точная, удобная в использовании и оперативная информация обо шв 5 9 всех аспектах цепей поставок помогает организациям управлять своей интегрированной логистикой и «контролировать цепь поставок». Источники: информационные матери- алы IBS и веб-сайт www.ibsuk.com. Этапы интегрирования Мы только что показали, как логистика менялась, переходя от фрагментированной функции с низким приоритетом к стратегической и интегрированной. Это крупное изменение обычно реализуется в несколько этапов. Этап 1. Отдельным логистическим видам функции не уделяется должного внимания или они не считаются достаточно важными. Этап 2. Понимание, что отдельные логистические виды деятельности важны для достижения успеха организации. Этап 3. Совершенствование отдельных функций, чтобы каждая из них была максимально эффективной. Этап 4. Внутренняя интеграция: признание выгод от внутренней кооперации и объединение отдельных функций в одну. Этап 5. Разработка логистической стратегии, формирование долгосрочной ориентации логистики. Этап 6. Использование лучших образцов: сопоставление показателей работы логистики с аналогичными результатами других организаций, изучение их опыта, выявление участков, на которых требуется провести совершенствование, и отыскание способов реализации этого. Этап 7. Непрерывное совершенствование: понимание, что дальнейшие изменения неизбежны, поэтому необходим постоянный поиск более совершенных способов выполнения логистической функции. К 4-му этапу организация уже имеет интегрированную логистику, а последующие .три этапа показывают, каким образом эта функция может совершенствоваться. На 5-м этапе подчеркивается необходимость стратегического подхода, на 6-м этапе происходит анализ деятельности других организаций, что позволяет провести сравнение и усвоить чужой опыт, на 7-м этапе признается, что логистика должна совершенствоваться 70 *§в> I. Введение в логистику постоянно. Однако на этом процесс не завершается. После того как организация создает эффективную, интегрированную и стратегическую логистику, она может начать заниматься интегрированием логистической деятельности в границах всей цепи поставок. Интегрирование в масштабах всей цепи поставок Проблемы фрагментированности цепей поставок Мы уже показали, какие выгоды получает организация, имея интегрированную логистику. Теперь мы можем подойти к этому аргументу более широко и предложить некоторые выгоды интегрированной логистики, не ограничивающейся рамками одной организации, а реализуемой в пределах всей цепи поставок. Если каждая организация исходит только из собственных операций, то между организациями возникают ненужные границы, мешающие материальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция (external integration) устраняет эти границы и делает всю цепь более совершенной. Кристофер (Christopher) рекомендует поступать именно таким образом, утверждая, что «большая часть возможностей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны со взаимодействием партнеров по цепи поставок». В этом подходе можно выделить три уровня интеграции. На первом из них логистика осуществляется в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; на втором происходит внутренняя интеграция, когда эти виды деятельности объединяются в единую функцию; на третьем происходит внешняя интеграция, когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрируют деятельность в большей части цепи поставок (рис. 2.2). ■ Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, организации, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться. ■ Они должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок. Форрестер (Forrester) описывает один интересный эффект, возникающий во фрагментированной цепи поставок. Представим себе ритейлера, который заметил, что спрос на какой-то предмет вырос на 5 шв 5 9 2. Интегрирование цепи поставок единиц в неделю. Когда подходит время размещения следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гарантировать их наличие. Местный оптовик видит, что спрос вырос на 10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика 15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый рост. Региональный оптовик отмечает, что рост вырос на 15 единиц и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того как этот заказ перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первоначальной продукции, относительно небольшое начальное изменение в конечном счете становится огромным. Логистические виды деятельности (а) Отдельные функции, выполняемые внутри организации (Ь) Интегрирование внутри организации Логистика с внутренней интеграцией (с) Интегрирование в масштабах всех цепей поставок Логистика с внешней интеграцией X 1' - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ■ - - - - - - - - - - 1- - - - - ^ - - - : - - ^ Поставщики * Операции * Потребители Рис. 2.2. Три уровня логистической интеграции Задача --------------------------------------------------------------------В простой комбинации участников цепи поставок каждая организация имеет в запасах продукцию на одну неделю спроса. Другими словами, каждое звено покупает столько материалов у своих поставщиков, чтобы на конец недели иметь запас, равный спросу в течение следующей недели. Спрос на продукт устойчив и составляет 100 единиц в неделю. Однажды спрос конечных потребителей вырос на 5 единиц. Если доставки осуществляются очень быстро, как это повлияет на динамику перемещений в цепи поставок? Решение 1- Операции 72 *§в> I. Введение в логистику Электронная таблица на рис. 2.3 показывает ситуацию в первую неделю, когда через цепь поставок проходит спрос на 100 единиц. Для каждого звена вы можете видеть: ■ спрос, равный количеству, закупаемому потребителем следующего уровня; ■ начальный запас на начало недели, равный конечному запасу в конце предыдущей недели; ■ конечный запас в конце недели, который должен быть равен спросу в течение следующей недели; ■ число закупаемых единиц, эквивалентное спросу плюс любое изменение в запасах: закупки = удовлетворенный спрос + + (конечный запас - начальный запас). 1 А|В| Неделя 3 Заказчик 4 6 7 8 9 10 1 О 2 Е 3 Р 4 С 5 Н 6 Спрос 100 105 100 100 100 100 Спрос Начальный запас Конечный запас Купить 100 100 100 100 105 100 105 100 100 105 100 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 110 100 110 120 95 110 95 80 100 95 100 105 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 120 100 120 140 80 120 80 40 105 80 105 130 100 105 100 95 100 100 100 100 100 100 100 100 140 100 140 180 40 140 100 0 130 100 130 160 95 130 95 60 100 95 100 105 сI Ритейлер 12 Местный оптовик 13 Спрос 14 Начальный запас 15 Конечный запас 16 Купить 17 18 Региональный оптовик 19 Спрос 20 Начальный запас 21 Конечный запас 22 Купить 23 24 Производитель 25 Спрос 26 Начальный запас 27 Конечный запас 28 Купить Рис. 2.3. Изменение спроса В 1-ю неделю все идет как обычно, т.е. по цепи поставок перемещаются 100 единиц. Затем во 2-ю неделю потребительский спрос возрастает до 105 единиц. Чтобы удовлетворить этот спрос, ритейлер 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 должен купить 105 единиц, т.е. дополнительно приобрести 5 единиц и повысить свой конечный запас до 105 единиц. Поэтому он покупает у местного оптовика 110 единиц. Местный оптовик должен поставить 110 единиц и иметь дополнительно 10 единиц, чтобы повысить свой конечный запас до 110 единиц. Поэтому он покупает у регионального оптовика 120 единиц. Региональный оптовик должен поставить 120 единиц и на 20 единиц повысить свой конечный запас, т.е. довести его до 120 единиц. Поэтому он покупает у производителя 140 единиц. В 3-ю неделю мы наблюдаем обратный эффект, когда потребительский спрос возвращается к 100 единицам. Теперь ритейлер сокращает свой конечный запас до 100 единиц, и поэтому ему надо купить у местного оптовика только 95 единиц. Местный оптовик сокращает свой конечный запас на 15 единиц, и поэтому ему надо купить у регионального оптовика 80 единиц. Региональный оптовик сокращает свой конечный запас на 40 единиц, в результате чего он покупает у производителя только 40 единиц. Производитель хотел бы сократить свой запас на конец недели на 100 единиц, но спрос составляет только 40 единиц, поэтому он останавливает производство и удовлетворяет весь спрос из запаса. Таким образом, колебание потребительского спроса на 5 единиц в одну неделю заставило производителя менять объем выпускаемой продукции на 180 единиц в неделю, причем эффект от этого наблюдался в течение нескольких последующих недель. Выгоды интеграции Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла на пивоваренное предприятие в Джонстоне бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле, расположенного за 115 миль. На пивоваренном предприятии бутылки заполнялись и отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилла. Для перевозки продукции обе компании использовали свои грузовики, которые после доставки груза возвращались пустыми. В конце концов компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые и заполненные бутылки. Неудивительно, что затраты на перевозку снизились почти наполовину. Этот пример показывает очевидную выгоду от интеграции, хотя появляется и множество других преимуществ. Неопределенность в деятельности цепи поставок, возникающая, например, из-за широкого колебания спроса, которое мы разобрали в предыдущем примере, поощряет организации иметь большие запасы как страховые и гарантирующие их бесперебойную работу. Однако наличие таких запасов повышает расходы; кроме того, цепь медленнее реагирует на изменяющиеся условия (когда потребители требуют новые товары, 74 *§в> I. Введение в логистику все запасы старых продуктов, находящиеся в цепи поставок, должны быть проданы, и только тогда в ней могут накапливаться новые продукты). Если вы более глубоко задумаетесь над всеми этими вопросами, то лучше поймете следующие выгоды внешнего интегрирования: т настоящую кооперацию между всеми частями цепи поставок, позволяющую вести обмен информацией и ресурсами; • более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низким запасам, меньшему числу экспедирований, экономии на масштабах, устранению видов деятельности, на которые время тратилось зря или которые не добавляли ценности, и т.д.; т повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенному планированию, более продуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов и т.д.; • совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее; • более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей; •» более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия; • использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т.д.; т стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством. Многие организации перешли на внешнее интегрирование. Обзор, выполненный Р-Е Consulting в 1997 г., позволил сделать вывод, что ту или иную форму интеграции своих цепей поставок имеют 57% компаний. При этом более 90% компаний ожидают наращивания интеграции, а четверть респондентов стараются иметь «полностью интегрированные» системы (правда, по поводу того, что это означает, высказываются совершенно разные мнения). Хотя выгоды внешней интеграции могут быть очевидными, при реализации ее на практике организации могут столкнуться с рядом затруднений. Так, многие из них просто не доверяют другим, входящим в 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 цепь поставок, и поэтому с осторожностью обмениваются с ними информацией. Но даже при достаточном уровне доверия могут возникнуть проблемы: из-за разных приоритетов, конкуренции, объема обмениваемых данных, использования разных систем, разного уровня профессиональной подготовки персонала, разного подхода к вопросам безопасности, сложности применяемых систем и т.д. Все это заставляет задать очевидный вопрос: как на самом деле можно добиться интеграции? Как добиться интеграции Сотрудничество и конфликт В обычных условиях цепь поставок состоит из отдельных организаций, каждая из которых в первую очередь стремится добиться преимуществ для себя. Почему же они будут сотрудничать друг с другом? Почему одна компания будет работать, чтобы выгоды получила другая? Ответ заключается в том, что внешняя интеграция приносит преимущества, которые становятся общими для всех членов цепей поставок, как это видно из примера деятельности компании Регшап Ргёге. Логистика на практике — Регшап Frere Perman Frere — небольшой производитель, располагающийся в Брюсселе. Большую часть своей продукции экспортирует и для этого имеет склад готовой продукции возле порта в Остенде. Один из его заказчиков, действующих в Брюсселе, — Van Rijn. Эта компания большую часть своих материалов импортирует и имеет склад сырья возле порта в Роттердаме. Обе компании совершают сделки друг с другом в течение уже многих лет, и в 2001 г. они начали поиск путей развития сотрудничества. Вскоре руководителям компании стало очевидно, что они могут осуществить множество небольших усовершенствований и тем самым улучшить свои логистические функции. Например, некоторые детали изготавливались Perman Frere в Брюсселе, отправлялись на ее склад в Остенде, оттуда доставлялись на склад Van Rijn в Роттердаме, а затем возвращались в Брюссель. В этом случае организовать поставку непосредственно между начальным и конечным пунктами этого перемещения оказалось достаточно легко. Общий маршрут в пределах Брюсселя стал намного более коротким, что привело к снижению затрат на перевоз- ку и грузопереработку, позволило снизить запасы, упростить административные функции и сократить время выполнения заказа с пяти дней до трех часов. Компании также скоординировали доставку продукции в города, расположенные на севере Франции, и теперь одно и тоже транспортное средство может одновременно доставлять продукцию в эти города из обеих компаний. После подобных преобразований в выигрыше остались обе компании. Сотрудники обеих компаний говорили, что давно уже знали об указанных проблемах, но не могли отыскать механизм, с помощью которого их можно было бы решить. Источники-. Georges Perman внутренние отчеты компании. и Первая проблема, возникающая при внешней интеграции, — гак преодолеть традиционный взгляд на другие организации, как на конкурентов. Когда организация платит деньги своим поставщикам, люди исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если организация совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для такого отношения «или-или» характерны большие недостатки. Скажем, поставщики задают жесткие условия, и если они не получают гарантии повторных сделок, то не видят никакой надобности в сотрудничестве и стараются получить как можно большую прибыль в ходе разовой продажи. В свою очередь организации не испытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются отыскать лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая поставщикам о наличии у них конкурентов. Другими словами, каждую сторону интересуют только собственные задачи и интересы, а также удобство выполнения только своих действий. Из-за этого изменение спецификаций и условий порой происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает уведом2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 ление об этом в самый последний момент. В результате появляется неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, поставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды продукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантий повторения заказов нет, затраты на одинаковые заказы могут существенно различаться. Чтобы избежать появления подобных проблем, организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями. Конечно, для этого часто необходимы масштабные изменения в деловой культуре. Ниже предлагаются некоторые необходимые для этого конкретные корректировки. 76 — 1. Введение в логистику Фактор Конфликтный подход Подход на основе сотрудничества Прибыль Обе получают прибыль Получение прибыли организацией в ущерб прибыли другой стороны Взаимоотношения Равное партнерство Доверие Одна из сторон доминирует Небольшое Коммуникации Ограниченные и фор Всесторонние и откры Информация мальные Ограниченная Контроль Интенсивный тые Открытость и активный обмен Делегирование полномочий и наделение ответственностью Качество Высказывание пре тензий Жесткие Совместное решение возникающих проблем Гибкие На собственных операциях На потребителя Условия контрактов Сфокусированность Значительное Различные типы сотрудничества Существуют несколько способов того, как организации могут сотрудничать друг с другом. Разумеется, они могут просто совместно вести бизнес. Если у организации накоплен хороший опыт работы с каким-то поставщиком, она будет продолжать пользоваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения, все более полезные обоим сторонам. Иногда сотрудничество становится еще более явным, например, когда небольшие компании осуществляют закупки совместно, чтобы получить такие же дисконтные скидки за объем закупок, какие предоставляются крупным компаниям; когда они обмениваются информацией через EDI; когда они объединяют грузы для перевозки, что позволяет сокращать затраты на транспортировку; когда согласовывают размер упаковок, что облегчает грузопереработку; когда указывают списки предпочтительных поставщиков и т.д. В подобных неформальных соглашениях ни одна из сторон не оказывается глубоко вовлеченной. Это в какой-то степени похоже на то, как мы часто совершаем покупки: мы обычно ходим в те магазины, которые нам особенно нравятся, но вовсе не обязаны это делать. Японские компании, реализуя подобный подход, идут немного дальше, создавая так называемые кейретсу (keiretsu), т.е. группы организаций, работающих совместно, но без формального партнерства. Неформальные соглашения предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-то действий. С другой стороны, есть и очевидный недостаток, так как каждая из сторон может прекратить такое сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Вот почему большинство организаций предпочитают заключать более формальные соглашения с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. Стало обычным, что организации видят необходимость поработать совместно в течение какого-то времени. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих трех лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии. У более формальных соглашений есть преимущество: они подробно показывают основные характеристики сотрудничества, и поэтому каждая сторона точно знает, что она должна делать. С другой стороны, появляются и недостатки — потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях. В 2001 г., например, в Калифорнии были перерывы в подаче электроэнергии, когда поставщики обнаружили, что в долгосрочных контрактах с потребителями указаны слишком низкие цены, не позволяющие им покрывать повысившиеся затраты на ее производство. Стратегические союзы 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 Когда организация и поставщик хорошо работают друг с другом, у каждого из них может возникнуть чувство, что они получают лучшие из возможных результатов и что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. В этом случае они могут стремиться заключить долгосрочные обязательства, гарантирующие, что их взаимные выгоды будут сохраняться и в будущем. Это становится основой для образования стратегического союза (strategic alliance) или партнерства (partnership) (рис. 2.4). Поставщик знает, что он будет сотрудничать с другой стороной в течение длительного времени и поэтому может инвестиро- Враждебные На основе Контрактные Формальные Миноритарные Совместное Вертикальная неформального союзы инвестиции предприятие интеграция сотрудничества На почтиСредн Не Долго тельном еустана срочн расстоянии срочн вливаые ые ются конконтракт _ Огранитракт ы ы Более Полный полн ый Акт ивное Культура 1 < _______ Различ1 ная Огран иченное Сближа -" ющаяся Очень ограни -" ченное Общая 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 Рис. 2.4. Спектр взаимоотношений 82 *§в> I. Введение в логистику вать в совершенствование своих продуктов и операций. Организация также знает, что она гарантированно получит поставки, причем их качество будет постоянно повышаться. В настоящее время такие соглашения становятся все более типичными, и вы часто можете услышать заявление вроде «компания Abbey National относится к своим поставщикам как к партнерам». Эллрам и Крауз (Ellram and Krause) для описания подобных отношений предпочитают использовать термин партнерство в поставках (supplier partnering) и дают ему следующее определение. Партнерство в поставках — это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений». Ниже приводятся основные характеристики подобных союзов: организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях; о» менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу; •» общие культура бизнеса, задачи и цели; о» открытость и взаимное доверие; • долгосрочные обязательства; •» обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами; • гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы; о» постоянное совершенствование всех выполняемых операций; • совместная разработка продуктов и процессов; ш гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг; • соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования; ш наращивание совместного бизнеса. Партнерство может привести к изменениям в выполняемых операциях. Например, стабильность партнерства может стимулировать поставщиков специализироваться на одном типе продукции. Они оказываются настолько вовлечены в союз, что могут сократить ассортимент выпускаемой продукции, выпуская оставшиеся виды с максимально возможной для себя эффективностью, и сконцентрироваться на предоставлении небольшому числу заказчиков услуг с очень высоким качеством. Они обмениваются информацией с заказчиками, не опасаясь, что те воспользуются ею для получения ка- 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 ких-то преимуществ при ведении бизнеса с ними. В то же самое время заказчики сокращают число поставщиков, поскольку при заключении сделок им больше не приходится искать более выгодные для себя варианты. Среди структур бизнеса, начавших первыми развивать стратегические союзы, были японские компании, и в то время, когда Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков. Создать успешное партнерство может быть непросто. Полезная стартовая точка для этого — анализ текущих операций и будущих планов, помогающий выяснить, в какой мере союзы будут для организации выгодными. Компания не может ожидать получения каких-то выгод от союза, если она покупает только ограниченный ассортимент материальных ресурсов или меняет свою производственную базу, или не хочет делиться с кем-то конфиденциальной информацией, или не может отыскать надежных поставщиков. Однако большинство организаций могут выявить для себя потенциальные выгоды, и тогда они начинают искать возможные варианты заключения полезных для себя соглашений. Как правило, для этого создаются специальные команды, занимающиеся выявлением возможных партнеров, формулированием целей, составлением временных графиков, перечислением требований по ресурсам, формулированием условий, которые необходимо задать в ходе переговоров, и т.д. Когда такая команда подготовит свой первый отчет, можно обратиться к потенциальным партнерам и начать вести с ними переговоры. В приведенном ниже примере показывается, как такой подход может быть реализован на практике. Логистика на практике — Рейго-Сапа(1а Рйго-СапасШ — это крупнейшая нефтяная компания Канады, имеющая 4500 сотрудников и объем продаж, превышающий' 6 млрд долл. Она владеет запасами нефти в 750 млн баррелей, но ее основные доходы поступают от работы 1700 розничных заправочных станций. В свое время правительство Канады учредило Рйго-Сапаск (РС) для конкуренции с крупными международными компаниями и до сих пор ему принадлежат 18% ее акций. В 1990-х годах РС начала создавать стратегические союзы со своими крупными поставщиками. Она старалась отыскать способы сокращения издержек, и партнерство с поставщиками — это очевидный и естественный вариант для компании, затрачивающей свыше 2 млрд долл. в год на приобретение материалов, не считая нефти. Чтобы отыскать лучший Еариант для формирования стратегических союзов, РС проанализировала подходы других компаний, создавших в прошлом успешные партнерства, в •том числе Motorola и Dow Chemicals. На практике растущее давление, заставляющее 84 *§в> повышать показатели работы, означало, что PC требовалось получить нужные результаты быстро, и поэтому она стала разрабатывать свой собственный подход. В качестве целевых показателей были установлены следующие: на первом этапе добиться сокращения затрат на 15%, а в конечном счете — на 25%. PC быстро поняла, что без гарантированного высокого качества продукции она не сможет двигаться дальше, и поэтому взяла на вооружение концепцию комплексного управления качеством. Этот подход включал и «14 принципов» Деминга (Deming), советовавшего организациям не приобретать продукты только на основе затрат, а учитывать ряд других факторов: качество, надежность, время поступления, основные характеристики, степень доверия поставщикам и т.д. Сделав предварительные шаги, PC могла начинать переговоры с потенциальными партнерами. Она выбирала их из тех компаний, с которыми уже вела основной бизнес, и с теми, чьи продукты были для нее наиболее важными. Кроме того, с некоторыми из них уже установились долгосрочные неформальные отношения, и PC решила на их основе создать более формальные союзы. Среди важных факторов, которые принимались во внимание, были следующие: насколько поставщики стремились выпускать продукцию высокого качества, насколько они делали ставку на удовлетворение запросов потребителей, а также имели ли они необходимый потенциал, чтобы стать «лучшими из лучших». I. Введение в логистику Это позволило РС выбрать перспективных партнеров, и следующим этапом стало формирование команд для совместной работы. В составы этих команд включались представители из подразделений закупок и отделов-пользова- телей. Поскольку время поджимало, команда старалась отыскать варианты, позволяющие добиться улучшений очень быстро. Ее целью были динамичные изменения, которые позволили бы быстро получить отдачу, вызвать энтузиазм при работе с новыми идеями и обеспечить переход к партнерству через какое-то время. Мы можем обобщить подход РС к разработке партнерства в виде следующих этапов. 1. Подготовка организаций к созданию союза: проведение исследований, подготовка персонала, отработка систем и приемов. 2. Оценка риска и выгод от партнерства, формулирование целей и задач. 3. Сопоставление своего варианта с лучшими образцами других видов партнерств. 4. Отбор квалифицированных поставщиков. 5. Формирование совместной команды для управления проектом и его реализацией. 6. Подтверждение принципов партнерства, обязательств, взаимоотношений и обязанностей. 7. Формулирование в формальном виде условий партнерства. 8. Продолжение подготовки персонала и совершенствование партнерства. Источники: внутренние отчеты компании и веб-сайт www.petro-canada.com. 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 Конечно, формирование партнерства — это только первый этап, и требуется еще много усилий, чтобы в конце концов добиться успеха. Тому, чтобы партнерство стало успешным, способствуют высокий уровень обслуживания, существенное сокращение затрат, расширение бизнеса, сопрягаемость культур и т.д. Роули (Rowley) приводит более общий список ключевых факторов этого рода: вовлеченность менеджеров, указание в контракте затрат и ответственности сторон, согласованные показатели результатов, согласованные цели, общая культура и наличие систем информирования партнерами друг друга. Ламберт и его коллеги (Lambert et al.) обобщают сказанное в следующем виде: «» основные факторы (drivers) — убедительные причины формирования партнерств, такие как сокращение затрат, повышение качества обслуживания потребителей или более высокая безопасность бизнеса; • способствующие факторы (facilitators) — вспомогательные процессы и явления, стимулирующие создание партнерств, такие как сопрягаемость выполняемых операций, наличие схожих управленческих стилей, общие цели и т.д.; • компоненты (components) — совместные виды деятельности и операции, используемые для формирования и поддержания взаимоотношений, такие как каналы коммуникации, совместное планирование, распределение риска и вознаграждений, инвестиции и т.д. Союзы, разумеется, нельзя считать лучшим вариантом для любых ситуаций. Скажем, некоторые закупки настолько малы или материалы настолько дешевы, что усилия, требуемые для создания союзов, в этом случае себя не оправдывают; иногда менеджеры не хотят терять даже части контроля или делиться информацией с другой стороной; порой организация не может отыскать партнера, готового взять на себя необходимые обязательства; иногда слишком разными оказываются организационные структуры или культуры; не всегда оказывается возможным добиться необходимого уровня доверия; может оказаться и так, что в организациях нет сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и даже энтузиазмом, и т.д. Так, спустя несколько лет после начала реализации проекта по созданию партнерства с поставщиками Petro-Canada по-прежнему закупала через канал традиционных отношений между поставщиком и заказчиком 20—40% необходимых ей материалов. 86 *§в> I. Введение в логистику Однако и с учетом этого союзы становятся все более и более популярными. Эвер (Ewer) утверждает, что в результате этого процесса мы получаем «мощную комбинацию улучшенных технологий, позволяющих добиваться более совершенного партнерства, растущего консенсуса, которого партнерства добиваются с использованием электронного варианта ведения сделок компания — компании (е-В2В), и более положительного отношения общественности к вопросам партнерства в целом». Вертикальная интеграция Если организация не хочет ограничиться уровнем партнерства, она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Среди типичных вариантов этого рода в первую очередь укажем приобретение организацией миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет ей в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и не обязательно их контролировать. Например, производитель может приобрести миноритарную долю у оптовика, чтобы как-то влиять на способ распределения своих продуктов. Еще один вариант — две организации создают совместное предприятие (joint venture), т.е. обе структуры бизнеса вкладывают деньги, чтобы создать третью компанию, которой они владеют совместно. Скажем, производитель и поставщик могут совместно учредить транспортную компанию для перевозок продукции между ними. Наиболее частый вариант, когда одна организация просто покупает другие организации, действующие в ее цепи поставок. Это позволяет ей повысить уровень вертикальной интеграции (vertical integration). Вертикальная интеграция показывает, в какой степени цепь поставок принадлежит одной организации. Если организация покупает материалы у внешних поставщиков и продает свою продукцию внешним заказчикам, она не владеет большей частью звеньев цепи поставок, а ее вертикальная интеграция очень ограниченная (рис. 2.5). Если же организация владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выполняет большую часть операций, в ходе которых добавляется стоимость, и распределяет продукцию до конечных пользователей, то она владеет большей частью цепи поставок и представляет собой ярко выраженную вертикально интегрированную структуру. Если организация владеет значительной частью звеньев поставок 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 сырья, она осуществляет обратную (backward) или предыдущую интеграцию (upstream integration); если она владеет большей частью сетей распределения своей продукции, то говорят о прямой (forward) или последующей интеграции (downstream integration). Тип вертикальной интеграции (a) слабая (b) обратная (c) прямая (d) сильная Рис. 2.5. Различные уровни вертикальной интеграции В некоторых обстоятельствах вертикальная интеграция — лучший способ согласования различных звеньев цепи поставок для совместной работы. Например, Ford of America в разные времена владела разными звеньями цепи поставок, начиная от сталелитейных заводов до сетей распределения и авторемонтных мастерских. Однако часто широкая вертикальная интеграция стоит очень дорого, приводит к созданию огромных организаций, в которых ресурсы распределяются очень тонким слоем; при этом требуются специальная квалификация и опыт, которые не всегда имеются в одной организации, снижается гибкость реагирования на изменяющиеся условия и возникают другие негативные явления. Поэтому вертикальная интеграция далеко не всегда необходима и желательна, а часто и невозможна: даже крупным структурам бизнеса владеть большей частью своих цепей поставок бывает не под силу. Например, Heinz не может купить все фермы, перерабатывающие предприятия, сталелитейные заводы, предприятия оптовиков и ритейлеров и другие организации, входящие в цепь поставок их соусов и пищевых приправ. 88 *§в> Логистика на практике ----GZ Rexam В 1996 г. Rexam Pharmaceutical Packaging и Grafica Zannini создали совместное предприятие, которое назвали GZ Rexam. Его основная цель — поставлять упаковочные материалы для предприятий фармацевтической отрасли в Европе. Это важное направление бизнеса, поскольку свыше 50% отзыва продукции фармацевтических компаний связаны с ошибками в печатных материалах, и каждый отзыв стоит несколько миллионов фунтов стерлингов. GZ Rexam старается получить выгоды, заключая партнерства со своими заказчиками. Джон Стивенсон (John Stevenson), директор по продажам и маркетингу, говорит: «Времена, когда обычные цепи поставок, в которых каждый действовал как независимый участник..., безвозвратно ушли». Он приводит три причины, обусловливающие создание партнерств. ■ Более низкие издержки благодаря более высокой координации, устранению дублирующих друг друга усилий, снижению объема канцелярской работы, получению скидок за большие закупки и экономии на масштабах. По оценкам I. Введение в логистику GZ Rexam, партнерство позволяет ей сэкономить до 60% затрат на упаковку. ■ Меньшее время выполнения заказов как результат улучшения координации, совершенствования процедур и использования более современных административных подходов. Так, при взаимодействии с Eli Lilly они сократили время выполнения заказов с шести до двух недель, частично перейдя на систему доставки «точно в срок». ■ Более высокое качество в результате применения унифицированных стандартов, сотрудничества при реализации программ обеспечения качества, меньшего объема проверок и стремления к долгосрочному совершенствованию. После того как цели партнерства были согласованы, двумя ключевыми факторами, обусловившими успех GZ Rexam, стали стремление к долгосрочному успеху партнерства и хорошие коммуникации между всеми заинтересованными сторонами. Источник: Stevenson J. (1999) Partnering — improving the Supply Chain, Logistics Focus, 1 ( 2 ) 9-11. Резюме -------------------------------------------------------------------- ■ В прошлом логистике достаточного внимания не уделяли. Однако в настоящее время все больше и больше организаций понимают ее важность. Организуя логистику должны образом, можно сократить затраты, повысить уровень обслуживания потребителей и добиться достижения других поставленных целей. 2. Интегрирование цепи поставок шв 5 9 ■ Логистика испытывает давление со всех сторон. Она должна реагировать на него, внедряя новые приемы и методы. Возможно, наиболее очевидные изменения связаны с внедрением новых технологий, позволяющих улучшить коммуникации. ■ Наблюдаются три важных направления, способствующих появлению «тощей», динамичной и интегрированной логистики. Эти направления не исключают друг друга, и поэтому организация может добиваться прогресса одновременно по всем трем. ■ Традиционно логистика была организована как серии отдельных видов деятельности. Это неизбежно вело к конфликтам и к появлению неэффективных участков. Более совершенный вариант — разработка единой интегрированной функции, отвечающей за всю логистику в целом. ■ Интеграция может быть трудным делом, требующим масштабных изменений. Тем не менее, она приводит к большим выгодам, и поэтому большинство компаний уже начали активно заниматься внутренней интеграцией. ■ Когда интеграция не ограничивается пределами одной организации и начинает охватывать всю цепь поставок, появляются дополнительные преимущества. Есть несколько способов осуществления такой внешней интеграции, от заключения неформальных соглашений до реализации вертикальной интеграции. Наиболее популярные варианты такой интеграции — стратегические союзы или партнерства. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Friedland Timbers asa Йоханн Классен (Johann Klassen) занимает должность управляющего директора в компании Friedland Timbers asa, выпускающей деревянные изделия для строительной отрасли. В последнее время его все больше беспокоят случаи доставок их продукции важным заказчикам с опозданием. Отрасль очень конкурентная, и Йоханн знает, что если он не сможет гарантировать своевременной доставки, заказчики перейдут к другим поставщикам. Особенно эта ситуация беспокоит менеджера по маркетингу, поскольку он работает с заказчиками в течение длительного времени и обещал им своевременные доставки, но иногда его обещания не выполняются. Йоханн потребовал, чтобы менеджер по производству объяснил, почему так происходит. Менеджер заявил: «Наши поставщики задержали доставку некоторых пород дерева. Из-за нехватки основного сырья наши производственные планы оказались сорванными. Однако мы не можем винить поставщиков. Если к кому-то в компании и надо предъявить претензии, то к менеджерам склада, не имеющим достаточного запаса сырья, которым можно воспользоваться при задержке поступлений». После этого Йоханн отправился на склад, чтобы разобраться на месте, что там происходит. Менеджер склада заявил, что у них все нормально. «За последний год запасы росли, а за самый последний месяц их размер стал максимальным. Частично принятое, решение стало упреждающим, так как я хочу улучшить уровень обслуживания производства. Кроме того, в последнее время объем запасов пошел вверх. В настоящее время у нас крупные запасы 90 *§в> I. Введение в логистику по большинству категорий, но в то же время порой возникают случаи дефицита. Запасы велики, и порой возникает нехватка места для хранения продукции, что отрицательно влияет на наш бюджет. Я думаю, что вина лежит на отделе закупок, не заказывающем сырье в тех объемах, которые мы запрашиваем». Йоханн убедился, что некоторые виды запасов действительно излишне велики, поскольку отдел закупок приобретает некоторые материальные ресурсы крупными партиями. В то же время закупки других видов сырья задерживаются, в результате чего возникает дефицит. Менеджер по закупкам объяснил ситуацию так: «Позвольте мне напомнить вам, что восемь месяцев назад вы распорядились сократить затраты на материалы. Я сделал это, воспользовавшись скидками, которые поставщики предоставляют на более крупные заказы. Часто я заказываю больше, чем требуется, допуская, что на каком-то этапе нам эти материалы все равно потребуются; к тому же мы получаем скидку, и сырье всегда есть в запасе, когда в нем возникает необходимость. Правда, порой запасы занимают слишком много места и стоят слишком дорого, тогда я задерживаю заказ до тех пор, пока не смогу объединить его с другими, чтобы получить более высокие скидки». Йоханн решил, что наконец-то он оказался у источника, породившего проблемы, и что, возможно, ему надо потребовать, чтобы политика закупок была пересмотрена. Однако после этого он переговорил с менеджером по транспорту, но тот вовсе не был в этом уверен. «Мы действуем гораздо более эффективно, когда привозим заказы более крупными партиями, — сказал он. — Если вы сократите средний размер запасов, затраты на транспортировку повысятся. Наш бюджет и так уже на пределе, а нам придется дополнительно платить за экспресс-доставку тех материалов, которые срочно потребуются производству. Если вы снизите объем заказа, число случаев дефицита возрастет, больше станет экспресс-доставок и в конечном счете это приведет к росту затрат». Йоханн переговорил с некоторыми крупными поставщиками, чтобы посмотреть, могут ли они каким-то образом улучшить доставку продукции в компанию. К сожалению, когда он говорил с одной компанией, его представители упомянули о задержках платежей. Это противоречило принятой в Friedland Timbers политике немедленной оплаты счетов-фактур, и поэтому Йоханн потребовал объяснений от бухгалтерского отдела. В результате он получил неутешительные известия, что затраты на запасы и транспортировку были настолько высокими, что компания столкнулась с нехваткой наличных средств. «Мы задержали наши платежи, чтобы улучшить поток наличных. Чтобы заплатить поставщикам за последний месяц, нам пришлось воспользоваться банковским овердрафтом». Позже, в тот же день, Йоханн обнаружил, что сведения о запоздании поставок заказчикам, т.е. информация, заставившая его провести расследование, на самом деле была вызвана плохими прогнозами по продажам, подготовленными отделом маркетинга. Они сильно занизили спрос, и поэтому плановое производство продукции было слишком низким. Таким образом, хотя все сотрудники в Friedland Timbers старались делать свою работу как можно лучше, на самом деле ситуация становилась все хуже и хуже. Вопросы по ситуации • Почему создается впечатление, что повышаются одновременно все составляющие логистических издержек? я» Каковы, по вашему мнению, основные проблемы, с которыми столкнулась Friedland Timbers? ш Что бы вы порекомендовали Йоханну сделать? Проект -------------------------------------------------------------------Партнерство в поставках Отыщите конкретный продукт, цепь поставок которого легко изучить, например, бензин, телефонные услуги, автомобили, ресторанную сеть или компьютерную игру. Обсудите степень интеграции в этой цепи поставок. Какие альтернативы возможны для такой интеграции? Рассмотрите, существуют ли другие организации, выпускающие аналогичные продукты, используя тот же самый подход, и объясните любую разницу, которую вы обнаружите. Объясните, почему были применены эти модели логистики и обсудите выгоды такого уровня интеграции. Вопросы для обсуждения 1. Каковы, по вашему мнению, основные факторы, стимулирующие изменения в логистике? Как логистика реагирует на оказываемое на нее со всех сторон давление? Какие изменения, по вашему мнению, произойдут в логистике в следующем десятилетии? 2. Когда логистика делится на отдельные функции, у каждой из них, скорее всего, появляются свои собственные цели. Всегда ли это плохо и можно ли обнаружить какие-то преимущества такого подхода? 3. Интегрированная цепь поставок — это удобная во всех отношениях идея, хотя она далеко не соответствует операциям, выполняемым в реальной жизни. Любую организацию в первую очередь заботят ее собственные заказчики и поставщики, и у нее нет времени анализировать деятельность организаций, располагающихся на других участках цепи. Как вы полагаете, справедливо ли это утверждение? 4. Когда Кристофер утверждает, что «конкурируют не компании, а цепи поставок», что именно он имеет в виду? 5. Декер и ван Гоор (Decker and van Goor) утверждают, что интеграция в цепи поставок может осуществляться на уровне: • физического перемещения продукции; • обмена информацией; интегрированного управления; • интегрированной инфраструктуры. Что они имеют в виду? ш 92 *§в> - ЧАСТЬ I. Введение -.-•у логистику Планирование деятельности цепи поставок Эта книга состоит из трех частей. В первой мы дали общее введение в тему управления цепью поставок. Сейчас мы приступаем ко второй части, где рассматриваются вопросы планирования применительно к цепи поставок. В эту часть входят шесть глав. В гл. 3 обсуждается стратегическая значимость логистики, альтернативные стратегии и выбор наиболее подходящей организации. В гл. 4 разбираются проблемы реализации выбранной стратегии и варианты осуществления изменений. В гл. 5 показывается, как на форму цепи поставок влияет расположение отдельных элементов ее инфраструктуры. В гл. 6 и 7 описываются некоторые подходы к планированию ресурсов. В гл. 8 показано, как измерять и улучшать показатели работы. В этой части рассматриваются различные типы планирования. Она начинается с анализа логистической стратегии, поскольку именно эта стратегия составляет основу для принятия всех остальных решений по логистике. Затем описываются различные аспекты планирования, позволяющие гарантировать, что цепь поставок может работать эффективно. В последней части книги основное внимание уделяется различным логистическим видам деятельности. в ш ІШ ГЛАВАЗ Логистическая стратегия Содержание ■ Цели главы ■ Стратегические решения ■ Логистическая стратегия ■ Стратегические варианты ■ Проектирование логистической стратегии ■ ■ Резюме Изучение ситуации: Hessingen Herb Farm ■ Проект: Миссия и стратегия ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ понять, как логистическая стратегия определяет более конкретные решения, принимаемые организацией; ■ показать стратегическую значимость логистики; ■ дать определение логистической стратегии и обсудить ее сущность; ■ обсуждать альтернативные логистические стратегии; ■ понимать сущность проектирования логистической стратегии. Стратегические решения Типы решений Некоторые решения для организации настолько важны, что их последствия сказываются еще в течение многих лет после их принятия. Другие решения значимы меньше, и поэтому их последствия ограничиваются днями, а в некоторых случаях даже часами. Поэтому мы можем воспользоваться степенью значимости решений для их классификации. ш Стратегические решения — наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации решения; они оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными. т Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане; они прорабатываются на более детальном 9 94 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском. • Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. Традиционно считается, что стратегические решения, на основе которых организации выбирают то или иное направление своей деятельности, принимают старшие менеджеры. Такие стратегические решения задают общие цели, определяют основные ограничения и устанавливают общий контекст для принятия тактических решений менеджерам среднего уровня. Те, в свою очередь, дают указания менеджерам нижнего звена. Это по-прежнему распространенный подход к принятию решений, хотя новые стили менеджмента и более совершенные технологии стимулируют изменения и в этой области. В настоящее время вы редко увидите иерархию в явном виде даже среди таких традиционно жестких организаций, как вооруженные силы. И здесь большинство решений, вместо того чтобы просто передаваться вниз, сначала обсуждаются и согласовываются. Но также становится ясным, что лучшее лицо для принятия решений — тот, кто теснее всего с ним связан, а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где решение будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер, действующий где-то далеко, в главном офисе компании. Это подтверждается появлением такого понятия, как наделение полномочиями (при котором право принимать решение передается на максимально низкий из всех возможных уровней), при этом происходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента (в результате чего решения принимаются на максимально возможном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» организации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности). Существует несколько типов стратегических решений (рис. 3.1). Для них применяются самые разные названия, но здесь мы укажем наиболее часто встречающиеся: • миссия — заявление, в котором указываются общие цели организации в целом; • корпоративная стратегия, показывающая, как диверсифицированная корпорация планирует реализовать свою миссию; • бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид бизнеса, реализуемый в рамках диверсифицированной кор 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 порации, будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию; т> функциональные стратегии, описывающие стратегическую направленность каждой функции, в том числе и логистической. ---------------Миссия Для организации в целом Корпорати вная стратегия Для кажцой бизнес-единицы I Для каждой функции Функци ональная стратеги я1 Функци ональная стратеги я2 Функци ональная Рис. 3 . 1 . Типы стратеги стратегических решений я3 I Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Другими словами, бизнес-стратегии определяют то, что должно быть сделано, и, скажем, логистическая стратегия показывает, как достижению этих целей помогает деятельность цепи поставок. Если, например, организация принимает бизнес-стратегию — стать провайдером какого-то продукта с самыми низкими издержками, логистическая стратегия показывает, как будут сокращаться до минимума логистические издержки; если организация ставит перед собой другую цель — добиться ускорения поставок продукции своим заказчикам, логистическая стратегия определяет приемы, позволяющие это сделать. Конечно, при этом мы исходим из предположения, что логистика действительно играет в организации стратегическую роль. Возможно, для этого придется пересмотреть некоторые очевидные вещи. 9 96 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Стратегическая роль логистики В двух предыдущих главах было показано, что логистика важна для каждой организации, даже для тех, кто предоставляет нематериальные услуги. Мы говорили, что логистика связана с крупными решениями, оказывающими явно стратегическое влияние, как это происходит при разработке цепей поставок, определении размеров и мест расположения элементов в инфраструктуре, отношений, устанавливаемых с другими организациями, создании партнерств и объединений. Мы показали, что логистика относится к крупным потребителям ресурсов, в том числе транспортного и складского назначения; что она влияет на показатели деятельности организации, в том числе на прибыль и на такой финансовый показатель, как доходность на активы; от нее зависит время выполнения заказов, воспринимаемая ценность продукции, надежность и другие параметры обслуживания потребителей; по ней часто судят о деятельности компании в целом, т.е. она работает на то, как компания воспринимается общественностью; эта функция тесно связана с вопросами безопасности и экологии, стимулирует выполнение ряда операций и, наоборот, запрещает проведение некоторых других. Мы можем видеть более явно стратегическую роль логистики в заявлениях о миссии, в которых часто в той или иной форме упоминаются цепи поставок. Поэтому, конечно, неудивительно, что компании, предлагающие специализированные логистические услуги, формулируя содержание своих миссий, обычно не забывают указать в них цепи поставок. Например, в миссии Roadway Express, американской транспортной компании, утверждается: «Мы будем вносить свой вклад в успехи наших заказчиков и добиваться удовлетворения их запросов, предоставляя им надежные, оперативные и эффективные услуги. Наш основной продукт — это транспортные услуги с неполной загрузкой на маршрутах продолжительностью от двух дней и дольше на территории Северной Америки, а также на международных маршрутах, начинающихся или заканчивающихся в Северной Америке». Приведем другой пример. Mercia Software, крупнейший базирующийся в Европе провайдер программного обеспечения для управления цепями поставок, заявляет: «В сфере планировании деятельности цепей спроса и предложения миссия Mercia — обеспечить заказчиков решениями, оптимальными с точки зрения ценности их бизнеса». Ритейлеры часто формируют связи с конечными потребителями, и во многом их долгосрочное выживание в бизнесе зависит от их умения 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 управлять цепями поставок и эффективно перемещать материальные ресурсы. По этому поводу компания Boots the Chemist заявляет: «Наша мечта — стать ведущим ритейлером в мире товаров и услуг, помогающих нашим потребителям выглядеть прекрасно и чувствовать себя хорошо». Одну из своих целей компания Sainsbury формулирует следующим образом: «Предоставлять нашим потребителям непревзойденную ценность, добиваясь для этого высокого качества товаров, которые мы продаем, при конкурентоспособных ценах и широком диапазоне выбора. Чтобы добиться эффективности операций, удобства обслуживания потребителей в наших магазинах, необходимо...». Ни в одном из этих заявлений логистика в прямом виде не упоминается, но в каждом случае подчеркивается важность поставок продукции потребителям, т.е. демонстрируется, пусть и в неявном виде, зависимость от логистики. Разумеется, имеется в виду, что долгосрочное выживание в бизнесе каждой организации зависит от материального потока через ее цепи поставок. Стратегическая значимость логистики определяется тем, что без логистики не может быть операций и, следовательно, не может быть самой организации. Вы можете видеть эту идею четко сформулированной во многих заявлениях о миссии. Например, компания GKN включает в свое заявление то, как она будет действовать: «Взаимодействовать с нашими поставщиками справедливо, считая их неотъемлемой частью нашей общей способности обслуживать наших потребителей». Мы могли бы продолжить обсуждение очевидных фактов, свидетельствующих о стратегической роли логистики, но все настолько ясно, что нет смысла заниматься этим дальше. Впрочем, следует добавить еще одно, относительно новое мнение. Для многих организаций признание того, что логистика оказывает стратегическое влияние, стало одной из наиболее важных идей, появившихся в последние годы и изменивших способ, с помощью которого они управляют цепью поставок и более полно учитывают логистику при принятии других стратегических решений. Теперь логистика играет новую, более значимую роль и получает такое же внимание со стороны руководства, как и другие ключевые функции. Менеджеры высшего уровня принимают решения, основываясь на максимально широкой информации, отражающей всю ситуацию, в которой действует бизнес. Признание того, что логистика оказывает долгосрочное влияние на общие показатели, становится все более широким, и логистика, ранее обычно располагавшаяся на задворках бизнеса, теперь стала в центре процесса принятия решений. 9 98 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Логистическая стратегия Определение Логистическую стратегию определяют все долгосрочные решения, связанные с логистикой. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок. Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпоративные и бизнес-стратегии описывают общие цели, логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материалов, необходимых для достижения этих целей. Скажем, бизнес- стратегия UPS обещает своим клиентам «максимально полные услуги», после чего эта цель трансформируется в логистическую стратегию, позволяющую очень быстро доставлять посылки практически в любую точку земного шара. Хотя стратегии высшего уровня задают общий контекст для логистической стратегии, менеджерам логистических служб не следует только механически реагировать на этот контекст, поскольку они сами активно влияют на его формирование. Более того, их взгляд на то, какие уровни деятельности реально достижимы с точки зрения логистики, становится исходным при проектировании стратегии более высокого уровня (рис. 3.2). Если вернуться снова к компании UPS, именно знания и уверенность, что она действительно обладает эффективной логистикой, позволили ей выбрать бизнес-стратегию, цель которой — предоставление клиентам услуг высочайшего уровня. 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 Рис. 3.2. Роль менеджеров логистических служб в принятии стратегических решений Существует, конечно, множество факторов помимо логистики, которые надо учесть при разработке бизнес-стратегии. Однако тот вклад, который логистика вносит в формулирование стратегий более высокого уровня, может оказать значительное влияние на все операции. Конечно, степень этого влияния может быть разной. На одном конце спектра (рис. 3.3) располагаются организации, где логистика вносит незначительный вклад-в разработку стратегий высшего уровня. Менеджеры логистических служб в этом случае фактически только принимают стратегии более высоких уровней, сформулированные другими менеджерами, и разрабатывают свои операции таким образом, чтобы реализовать заданные цели. На другом конце спектра располагаются организации, чья логистика фактически диктует содержание стратегии высшего уровня. Например, компания The Channel Tuftnel предлагает уникальные логистические услуги, и все стратегии более высокого уровня строятся на этих логистических операциях. 9 100 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Менеджеры логистических служб обеспечивают небольшой вклад, а занимаются в основном реализацией стратегий более высокого уровня Менеджеры логистических служб вносят определенный вклад в разработку стратегий высшего уровня и в их обеспечение Менеджеры логистических служб вносят значительный вклад в разработку стратегий более высокого уровня и во многом определяют их содержание Рис. 3.3. Различный вклад менеджеров логистических служб Целенаправленность логистической стратегии Организации могут выжить только в том случае, если будут поставлять продукты, которые, на взгляд потребителей, чем-то превосходят продукцию конкурентов. Логистика влияет на время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на поддержку потребителей, на количество повреждений и т.д., а тем самым на то, как потребители в целом воспринимают продукт. В этом смысле логистика фактически вносит заметный вклад в разработку, характеристики, воспринимаемую ценность продукта и степень его успеха. Но какие именно факторы наиболее важны в этом отношении? На какие из них логистическая стратегия должна обращать особое внимание? Мы можем ответить на эти вопросы, сначала проанализировав традиционный маркетинг, который исходит из того, что организации конкурируют друг с другом, концентрируясь на «четырех Р»: продукте, месте, продвижении и цене (product, promotion, place, price). В данном случае логистика играет сразу несколько ролей: «продукта» (внося свой вклад в общий пакет), «места» (доставляя материальные ресурсы) и «цены» (оказывая влияние на операционные издержки). Логистическая стратегия может более выгодно подчеркивать все эти характеристики. Если исходить из более широкого взгляда, следует учитывать, что потребителей интересует гораздо больше характеристик, а именно: затраты, качество, уровень обслуживания, надежность, наличие, гибкость, скорость доставки, размещение, работа с источниками материалов (сорсинг), отношения с поставщиками, экологические последствия, переработка отходов и ряд других аспектов. Все они так или иначе зависят от логистики. Поэтому в разных обстоятельствах почти любой аспект логистики может оказаться важным для удовлетворения потребителей, что в свою очередь становится связанным с реализацией логистической стратегии. На практике 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 логистическая стратегия скорее всего может ос- танавливатья на следующих направлениях. «я» Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких затрат, хотя только некоторые из них берут на вооружение стратегию, позволяющую минимизировать логистические издержки. Ее реализация приводит к более высокой прибыли (в выигрыше оказывается организация) и более низким ценам (выигрыш для потребителей). т Обслуживание потребителей. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, организации могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества. т Временные параметры. Потребители обычно хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логистическая стратегия гарантирует быструю доставку. Своевременность также означает быструю поставку новых видов продуктов или доставку их ко времени, установленному заказчиком. • Качество. Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Обычно логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества, хотя, возможно, порой трудно сформулировать, что именно понимается под «логистикой высокого качества» (мы вернемся к этому вопросу в гл. 12). т Гибкость предлагаемой продукции. Это способность организации выпускать продукцию с учетом спецификаций, задаваемых отдельными заказчиками. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика. • Гибкость объема предлагаемой продукции. Изменяющийся уровень активности в бизнесе может вызвать серьезные проблемы для логистических служб, что мы можем наглядно видеть в любом крупном городе в утренние часы, когда на многих дорогах возникают транспортные пробки. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет организации оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса. «я» Технология. Логистика пользуется широким ассортиментом технологий, применяя их для коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и т.д. Некоторые организации берут на 9 102 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок вооружение стратегию разработки самых современных технологий и их использования, «я» Место расположения. Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. Порой это означает, например, что книжный клуб доставляет заказанные вами книги непосредственно к дверям вашей квартиры; для магазина удобно располагаться в центре города; оптовику выгодно иметь региональный логистический центр возле крупных городов. Одна из логистических стратегий строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять, располагаясь в наиболее выгодном месте, например, на автобусных станциях в центрах городов. В принципе организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы, уравновешивая уровень услуг с затратами на их предоставление. В конечном счете организации выбирают для своей логистической стратегии ту или иную направленность (focus), показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным. Скажем, одни организации, такие, как Ryanair, делают ставку на затраты, что позволяет им предоставлять дешевые услуги; другие, например, FedEx, — на высокую скорость доставки; третьи — на надежность; четвертые на предоставление индивидуальных услуг и т.д. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают менеджеры логистических служб, — выбор фокуса своей стратегии. Логистика на практике — The Schenker Group Группа The Schenker Group была создана в Германии более чем 125 лет назад и с тех пор работает на международной арене. Потребителей из 1000 точек обслуживают 28 ООО ее сотрудников. В настоящее время Schenker предоставляет широкий ассортимент логистических услуг, включая международные воздушные и морские перевозки, управление логистикой и наземный транспорт. Компания обеспечивает бесперебойное перемещение потребительской продукции и передачу информации по глобальным цепям поставок, используя для этого последние технологии и разрабатывая самые современные системы для ведения электронной коммерции. При этом стратегический фокус ее деятельности — обслуживание потребителей. Schenker начала свою деятельность в США в 1947 г. и в настоящее время имеет 46 офисов в крупных городах этой страны. Все они имеют сертификат безопасности ISO 9002, 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 что отражает стратегию компании, направленную на обеспечение полного удовлетворения своих заказчиков. Эту стратегию легко понять, познакомившись с утверждением компании: «Наше будущее — наши заказчики. Не будет их, не будет и нашего будущего.» Чтобы поддержать такой подход, компания предоставляет ряд гарантий, начинающихся так: «Наши заказчики будут всегда центром нашего внимания. Мы хотим каждый день добиваться, чтобы наши заказчики доверяли нам, и мы никогда не будем относиться к их бизнесу, как к чему-то давно нам известному. Наши заказчики — это наши партнеры по бизнесу. Их потребности — это наши потребности». Schenker также описывает способы, позволяющие компании добиваться удовлетворения своих заказчиков, например: «Мы будем обслуживать наших заказчиков, пользуясь для этого активными инновационными методами. Мы всегда будем знать, как наше обслуживание влияет на их бизнес». Такая четко выраженная стратегия, направленная на удовлетворение потребителей, задает общую основу для всех остальных логистических видов деятельности. Когда эта компания работала, скажем, с корпорацией Copeland Corporation из Алабамы, ее основной целью оставалось удовлетворение потребителей, но для достижения этого потребовалось выполнить цели второго уровня — сократить циклы работы с запасами, добиться более быстрой доставки, меньшего объема запасов и более низких затрат. материалы продвижения и www.schenker.com www.schenkerusa.com. Источник: кампаний веб-сайты и Стратегический выбор Каждая организация разрабатывает свою собственную логистическую стратегию, но очень часто они действуют примерно одинаково. Например, логистические стратегии Ford и Volkswagen, компаний, выпускающих автомобили, в широком смысле аналогичны, как и стратегии двиакомпаний Lufthansa и Air France. Это позволяет нам описать несколько общих стратегий. Майкл Портер (Michael Porter) высказал предположение, что в целом существуют две базовые стратегии, обеспечивающие в первую очередь: • управление затратами (cost leadership), т.е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево; • дифференциацию продукции (product differentiation), т.е. выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков. Lyons Bakeries конкурирует на рынке на основе управления затратами, продавая обычные пирожные по низким ценам; La Patisserie 9 104 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Fran<;aise соперничает на основе дифференциации продукции, продавая пирожные, которые нельзя приобрести в другом месте. То же самое можно сказать о любой другой отрасли. Например, авиакомпания easyJet конкурирует, управляя затратами — предлагая самые низкие тарифы на полеты; а авиакомпания Execujet старается сохранять свое место на рынке, предлагая пассажирам уникальное обслуживание класса люкс. В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Как мы видели в гл. 2, организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логистику, в первую очередь стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей. «Тощие» стратегии Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор — сделать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика. Цель «тощей» логистики — выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты. Первые попытки осуществления «тощих» операций были предприняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Первоначально ставка была сделана на «тощее производство», но использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия. Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов: • ценности — проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя; • передачи ценности — проектирования лучшего процесса для производства продукта; • потока ценности — управления материальным потоком через цепь поставок; 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 • «вытягивания» — изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей; т стремления к совершенству — поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям. Первый из этих принципов — ценность — устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта. Второй принцип — передача ценности — определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок. Последние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Третий — поток ценности — направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ. Четвертый — «вытягивание» — показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь (мы вернемся к этой теме в гл. 7). Пятый — стремление к совершенству — обосновывает необходимость поиска путей улучшения. Это общая направленность любых управленческих проектов, которую можно сформулировать так: необходимо все время отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять. Роберт Таунсенд (Robert Townsend) утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепях поставок, где скорее всего могут встречаться отходы. • Качество: оно слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей (как внешних, так и внутренних). • Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие мощностей, которые в настоящее время не нужны. ш Плохо отлажен процесс: наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени. ш Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам — поступления; оборудованию — производства ремонтных работ и т.д. т Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения. • Запас: наличие слишком большого запаса, что приводит к излишним сложностям и к повышению затрат. 9 106 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок «Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Наиболее типичный для этого подход — подробный анализ текущих операций, а затем отказ от операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, упрощение перемещений, снижение сложности, использование более совершенной технологии для повышения эффективности, поиск возможности получить экономию на масштабах, размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи. Следует сделать одно предупреждение: низкие издержки автоматически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уровень обслуживания потребителей при использовании меньшего объема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издержек. Конечно, здесь следует знать меру. Продавец фруктов может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребителей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уроки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в условиях слишком динамичных или неопределенных условий. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность. Динамичная стратегия Динамичная стратегия делает ставку на другую сторону пары «эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода утверждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уделяется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос на продукт устойчив и составляет, скажем, 100 единиц в неделю, «тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. К сожалению, если спрос неожиданно повысится до 110 единиц, «тощие» операции с ним справиться не смогут. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой. 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 Цель динамичной стратегии — обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий. Можно выделить два основных аспекта динамичности. Во-первых, это скорость реагирования на внешние условия; динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения. Во-вторых, это способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Разумеется, существуют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую очередь следует учитывать степень удовлетворения конечных потребителей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену. Об организациях, уделяющих большое внимание удовлетворению потребителей, говорят, что они сфокусированы на потребителях (costumer focus). Обоснование такой стратегии очевидно — это важность наличия удовлетворенных потребителей. Без потребителей у организаций не будет продаж, не будет прибыли, не будет бизнеса, а потом не будет и самой организации. Как говорит Майкл Перри (Michael Perry) из Unilever, «чтобы поддерживать конкурентное преимущество, требуется уделять потребителям все ваше внимание». Организации со сфокусированностью на потребителях, как правило: • стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей; • создают удобный доступ потребителей к своей организации; • стараются точно выяснить, чего хотят потребители; • проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их; • бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей; т имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность; • совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки; • не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями, соперниками и т.д. Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают очевидное преимущество — повторные сделки. Помните практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем 9 108 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетворенные потребители часто привлекают других людей и организации в ваш бизнес, поскольку каждый из них в среднем рекомендует ваши хорошие услуги четырем-пяти другим людям. Сравните это с другими данными: недовольные потребители обычно сообщают о причинах своего раздражения вами в среднем десятку ваших потенциальных покупателей. «Тощие» в сравнении с динамичными На первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это, как создается впечатление, приводит к важным различиям. Фактор «Тощая» логистика Динамическая логистика Цель Эффективные опе Гибкость, обеспечивающая рации Удаление всех не производительных участков Обслуживание потребителей Долгосрочная стабильность удовлетворение спроса Удовлетворение потреби телей Метод Ограничения Динамика изме нений Параметры дея тельности Работа Управление Производитель ность, полнота использования Унифицированная, стандартизиро ванная В рамках формали зованных циклов планирования Затраты Динамичное реагирование на изменяющиеся обсто ятельства Время выполнения заказов Уровень обслуживания Переменная, контроль осу ществляется более локально Менее структурирован и осуществляется персона лом, наделенным необходи мыми полномочиями 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 На практике, конечно, никакой строгой разграничительной линии между этими двумя стратегиями нет. Если поставщик улучшает связи со своими заказчиками через EDI, он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. становится и более «тощим» и более динамичным. Аналогично, производитель, продающий материалы через веб-сайт, и оптовик, вводящий вариант переотправки продукции, — оба становятся и более «тощими» и более динамичными. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты — доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами, организациям вовсе не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой. Эванс и Пауэлл (Evans, Powell) обсудили использование этих стратегий и пришли к выводу, что «"тощая" и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно если какие-то характеристики берутся изолированно и в предельном варианте». Стратегические союзы Третья стратегия базируется на идеях интеграции, обсуждавшихся в гл. 2. Организация может уделять большое внимание тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Цель этой стратегии — добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами стратегии формирования партнерства становятся более совершенное обслуживание потребителей, более высокая гибкость, сниженные затраты, стремление избежать инвестиций в сооружения или отсутствие опыта у организаций. В Европе свыше четверти всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного партнерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, здесь приблизительно три четверти компаний используют контрактных провайдеров. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, хранение продукции и обработка информации. 9 110 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Логистика на практике ----Ellis and Everard Ellis and Everard — крупный дистрибьютор химических продуктов. Его оборот составляет свыше 600 млн ф. ст., на территории США и Европы у него 70 офисов и 2000 служащих. Компания развивает долгосрочные партнерства в течение многих лет и считается в этой области лидером. Она устанавливает партнерства с компаниями, которые располагаются ближе, чем она, к конечным потребителям (Merck, ЗМ и Sterling organics), и дальше (ICI, Solvay Interox, Junbunzlauer). Около 95% ее поставок и 6% потребительского спроса реализуются через парт-нерства. Крис Уинкап (Chris Whin-cup), директор компании по продажам, утверждает: «партнерство делает нашу жизнь более легкой и тем самым более продуктивной и эффективной». Среди выгод, получаемых Ellis and Everard от партнерства, в первую очередь отметим следующие: ■ более быстрое принятие решений; ■ более высокий объем продаж и более легкий выход на рынок с новыми видами продукции; ■ стабильность, делающая долгосрочное планирование более легким и более надежным; ■ устранение непродуктивных административных звеньев; ■ своевременное получение платежей от заказчиков; ■ более легкое внедрение новых проектов, таких как электронный обмен данными по уровням запасов и автоматизированная доставка продукции по графику. Источники: годовые отчеты компании, веб-сайты Partnership Sourcing Limited www.pslcbi.com. Другие стратегии Мы описали три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие основные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечислим те из них, что встречаются чаще. я» Стратегии на основе временных параметров В своем простейшем изложении стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более со- 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 вершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впрочем, основное допущение, из которого исходят компании, выбирающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Это не всегда верно, и вы сами можете привести множество примеров того, как ускорение логистики приводило к снижению качества: компания ускоряет процесс обработки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпании могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быстрее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя некомфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов. Одна из важных стратегий, в основе которых лежат временные параметры, — сжатие времени (time compression). Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным образом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утверждает, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Существует множество способов, позволяющих сократить затраты времени в цепи поставок и тем самым получить определенные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь способов, позволяющих это сделать. 1. Упрощение — выбор более простых операций. 2. Интегрирование — совершенствование потоков информации и материалов. 3. Стандартизация — применение стандартных процедур и материалов. 4. Одновременное выполнение операций — отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным. 5. Контроль над отклонениями — гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат. 6. Автоматизация — повышение эффективности и производительности. 9 112 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок 7. Планирование ресурсов — устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока. Как вы можете видеть, большинство этих способов не конкретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходится добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым разным критериям. ш Стратегии на основе защиты окружающей среды Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стратегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Например, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные ингредиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы эта компания реализует и в своей логистической деятельности, используя контейнеры для многократного применения и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские причины, по которым и другие организации все активнее берут на вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды. Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компаний позволил предположить, что большинство из них хорошо понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается давление, в основном регулированием со стороны Европейского союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяжелым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ресурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19% компаний-респондентов указали, что они пользуются логистической политикой, учитывающей экологические особенности. Несмотря на жаркие дискуссии в этой области, больших реальных изменений после проведения этого опроса не произошло. Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас ситуация такова, что многие программы экологической защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Скажем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать более приятные счета на оплату 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 отопления. Аналогично, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область больших потенциальных возможностей экономии — упаковывание. Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья имеет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потребительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя промышленной упаковки, защищающей товары по время их перевозки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного использования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степени снизить расходы на нее. <» Стратегии повышенной производительности При использовании подобных стратегий ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Такие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует, что более полное использование ресурсов существенно сокращает затраты на доставку продукции. Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работающее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадейство- ванная мощность повышает затраты на единицу продукции. «Тощая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производительности действует по-другому: она скорее согласится сохранить прежнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтернативного использования излишков: часть офиса или склада может быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перевозить материалы для других организаций. • Стратегии с добавленной ценностью Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рассматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут также добавлять ценность повышением полезности времени и места или выполнением 9 114 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок большего числа работ в ходе производства продукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные машины в дома потребителей. Она добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ — установку и подключение машин, их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, предложение заключить контракт на обслуживание и т.д. <а» Стратегии диверсификации или специализации Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предлагаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. К такому подходу, например, обращаются универсальные магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и перевозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров нестандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализации и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упаковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую безопасность при перевозках. <а» Стратегии роста Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Одна из таких общих стратегий — стратегия роста. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли. Логистика на практике ----Теэсо ріс Тевсо ріс — крупнейшая в Великобритании сеть супермаркетов, имеющая 700 магазинов; на нее приходится 16% всего рынка розничных продаж продуктов питания. Кроме того, у нее имеется 1000 магазинов, где работают около 250 000 сотрудников, в Азии и в Центральной Европе, что позволяет ей иметь 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 общий объем продаж в 25 млрд ф. ст. в год. Стратегия компании строится на достижении низких затрат, но при этом включает составляющие роста, поддержания высокого качества обслуживания потребителей и расширения ассортимента продукции. Ключевая цель Тевсо сформулирована следующим образом: «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности». Это привело к выбору стратегии бизнеса, основанной на четырех основных элементах: сильных, что характерно для Великобритании, ключевых видах бизнеса в розничной продаже продуктов питания, продаже других видов продукции, предоставлении розничных услуг, таких как персональные финансовые услуги, и международных операциях. Логистическая стратегия работает на поддержку этой бизнес-стратегии, так как базируется на огромной логистической сети. Эта сеть создавалась и развивалась в течение длительного времени, но зато сейчас способна удовлетворять изменяющиеся запросы потребителей. «Следуя за потребителем, поскольку покупательские I привычки меняются, мы также меняемся и оперативно реагируем, поставляя на рынок новые товары и услуги». Вы можете видеть, как эта стратегия реально действует в магазинах компании. В 1970-х годах боль- шинство продаж Tesco осуществлялось в небольших супермаркетах, располагавшихся в центре города. За следующие 20 лет компания закрыла большую часть своих небольших магазинов и открыла крупные, площадью 100 000 кв. фут., часто располагающиеся в пригородах. В последнее время Tesco взяла на вооружение гибкий подход, создавая самые разные магазины, что позволяет ей удовлетворять самые разные запросы. В 2001 г. общая площадь ее магазинов составляла 18 млн кв. фут.: ■ 23 магазина Extras по 100 000 кв. фут.; ■ 274 магазина Superstores по 40 000 кв. фут.; ■ 96 магазинов Compact по 20 000 кв. фут.; ■ 38 магазинов Metro по 2000 кв. фут.; ■ 45 магазинов Express по 2000 кв. фут.; ■ 216 других магазинов. Ассортимент продукции, предлагаемый в этих магазинах, также изменился; сейчас Extras и более крупные магазины предлагают полный ассортимент товаров, не относящихся к категории продуктов питания, одновременно растет объем продажи услуг, от финансовых до фармацевтических. У компании есть планы открыть 100 дополнительных магазинов Express на заправочных станциях Esso и расширить часы работы, чтобы 300 ее магазинов были открыты круглосуточно. В долгосрочной перспективе логистику Tesco ожидают суще- 9 116 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок ственные изменения, связанные с ростом электронной коммерции. Этот бизнес вырос с 13500 потребителей в 1999 до 370000 в 2000 и до 1 млн в 2001 г. Имея 300 млн ф. ст. годовых продаж и 70000 доставок продукции в неделю, Тевсо стала самым крупным «онлайновым» торговцем бакалейными товарами в мире. Источники: ежегодные отчеты компа- нии и веб-сайт www.tesco.co.uk. Проектирование логистической стратегии Общий фон Логистической стратегией нельзя заниматься наугад, и это важно; требуется принимать тщательно взвешенные решения. Можно задать вопрос: как вообще организации принимают подобные решения? Почему, скажем, эта компания направляет свою логистическую стратегию на обеспечение гибкости, а не на сокращение затрат? Почему та компания выбрала специализацию, в то время как другая, похожая на нее, предпочла диверсификацию? При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию. После этого можно обобщить полученные результаты в виде логистической миссии. Логистическая миссия, если сформулировать ее сущность предельно кратко, — это обобщенное заявление о целях управления цепями поставок. Пример такой миссии приводится ниже. «Наша миссия в логистике — внести свой вклад в достижение корпоративных целей, доставляя материалы, необходимые для производства, перемещая незавершенное производство в пределах компании и доставляя готовую продукцию заказчикам. Наша цель — предоставлять гибкие, надежные и эффективные по затратам услуги, в полной мере удовлетворяющие наших потребителей, как внешних, так и внутренних». Логистические миссии полезны, поскольку они задают общий фон, на котором происходят основные действия, и показывают общее направление логистической деятельности организации и ее приоритеты. Впрочем, такие миссии встречаются гораздо реже, чем заявления о миссиях организации в целом, хотя даже тогда, когда логистические миссии формулируются, они могут страдать от тех же 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 самых слабостей, что и заявления о миссиях. Организации часто бывают амбициозными и включают, скажем, такие цели, как быть «признанным лидером», «лучшими», «мирового класса» и т.д. Смит (Smith) утверждает, что такие цветастые заявления неудачны по трем причинам. Во-первых, они излишне амбициозны и задают цели, которые организации на самом деле не могут достичь. Во-вторых, они настолько расплывчаты, что потом порой трудно сказать, в какой мере цель достигнута. В-третьих, они упускают возможность использовать мощный инструмент, который действительно может помочь управлять логистикой. Конечно, начать разработку стратегии с логистической миссии полезно, но следующие шаги менее очевидны. Разумеется, никакой единой лучшей стратегии, подходящей для любой конкретной ситуации, нет. И поэтому стандартной процедуры для проектирования подобной стратегии также нет. Гудерхэм (Gooderham) утверждает: «Никакого единственного «правильного» способа разрабатывать и реализовывать стратегию не существует. Ключ к успешному планированию — максимальное соответствие выбранных инструментов и приемов культурным характеристикам организации, общей среде, в которой действует бизнес, и желательным для бизнеса результатам». Все это приводит к обычному совету — отыскивайте лучший баланс между внутренними сильными сторонами организации и внешними ограничениями, т.е. используйте то, в чем организация сильна, для удовлетворения запросов потребителей. Поэтому при разработке логистической стратегии менеджеры должны учесть три фактора: стратегии более высокого уровня, среду, в которой ведется бизнес и особую компетенцию организации (рис. 1 4). 1. Стратегии более высокого уровня задают цели организации и контекст, с учетом которого принимаются все логистические решения. Миссия определяет общие цели, а корпоративные и бизнес- стратегии показывают, как планируется их достижение. Логистическая стратегия должна работать на поддержку стратегии более высокого уровня. Если, например, бизнес-стратегия предусматривает более высокое качество обслуживания потребителей, логистическая стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять. 9 118 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Стратегии более ВЫСОКОГО Среда, в которо й ведется бизнес Рис. 3.4. Факторы, которые следует учитывать при разработке логистической стратегии 2. Среда, в которой ведется бизнес, включает факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может. Сюда входят: я» потребители — их ожидания, отношения, демографические характеристики; о» рыночные условия — размер, место расположения, стабильность; о» технология — доступная в настоящее время, вероятные направления развития, темпы инновации; 4» экономический климат — объем валового внутреннего продукта, темпы роста, темпы инфляции; «» правовые ограничения — профессиональные ограничения, правовая ответственность и законы о занятости; о» конкуренты — число, легкость выхода новых структур на рынок, сильные стороны; т акционеры — их целевой доход на инвестиции, цели, требуемая прибыль; «» группы заинтересованных лиц — их цели, сильные стороны, степень поддержки; я» социальные условия — разные стили жизни потребителей, изменяющиеся запросы, явно выраженные тенденции; т> политические условия — стабильность, масштабы контроля органами власти, отношения с органами власти. 3. Все конкурирующие организации действуют в одной и той же среде бизнеса. Каждая из них может добиться успеха, если имеет явно выраженные компетенции, позволяющие ей выделиться на фоне соперников. Эти компетенции определяются факторами, которыми организация может 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Особая компетенция строится на активах организации, к которым относятся: т> потребители — их запросы, лояльность, взаимоотношения с ними; т сотрудники — их квалификация, опыт, лояльность; • финансы — капитал, долги, потоки наличных денежных средств; <® организация — структура, взаимоотношения, гибкость; т продукты — качество, репутация, инновационность; <я» сооружения — мощность, возраст, надежность функционирования; <■» технология — используемая в настоящее время, планируемая, особые разновидности; • процессы — структуры, используемая технология, гибкость; «я» маркетинг — опыт, репутация; т поставщики — услуги, гибкость, партнерство; ш другие активы — знания, инновации, патенты. По своей сути среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегии более высокого уровня — какое она хочет занимать в будущем. Что касается логистической стратегии, то она показывает, как организация будет переходить от сегодняшнего положения к будущему. Логистический аудит Мы можем получить четкое представление о текущих операциях, если проведем логистический аудит (logistics audit). В ходе него мы получим подробное описание всех текущих логистических видов деятельности. Цель логистического аудита — собрать значимую информацию о существующих приемах и показателях логистической деятельности. Он дает систематизированный обзор текущих операций, описание процедур, затрат, ресурсов использования, показателей, продуктов и других значимых параметров. В логистическом аудите можно выделить два основных этапа, связанных с получением информации о среде, в которой ведется бизнес, и об особых компетенциях. Во-первых, внешний аудит, который занимается средой действия логистики. На этом этапе происходит анализ типа потребителей, их запросов, приемлемых уровней их обслуживания, мест их нахождения, конкурентов и их операций, изучение лучших образцов и сопоставление с ними, поиск доступных услуг, анализ тенденций в отрасли, экономических условий, географических и политических ограничений, а также другой относящейся к делу информации о внешней среде. В ходе второго этапа, внутреннего аудита, 9 120 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок анализируется способ выполнения операций в самой организации и выявляются участки, требующие усовершенствования. Также анализируются структура цепи поставок, размещение складов и их вместимость, объем запасов, методы грузопереработки, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов, транспортные соглашения, порядок обработки заказов, характер повреждений, показатели производительности и другая информация внутреннего характера. Мы видим, что этот подход во многом аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются следующие характеристики организации: • сильные стороны (strengths), т.е. то, что организация делает особенно хорошо, то, на чем она строит свою деятельность; ш слабые места (weaknesses), т.е. проблемы, с которыми сталкивается организация, области, которые ей следует улучшить; • возможности (opportunities), т.е. те участки, которые могут помочь организации; • угрозы (threats), т.е. риск понести потери. Сильные и слабые места связаны с внутренними операциями организации и показывают ее особые компетенции. Возможности и риск — это явления внешнего характера, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес. Во время анализа SWOT, выполненного, например, для Synergistic Logistical Services, среди сильных сторон были названы опыт, инновации и местные контакты; а среди слабых мест — небольшие размеры, осуществление операций только в местных масштабах и нехватка опыта на отдельных участках; к возможностям были отнесены наращивание информационных технологий, растущий интерес к логистике и местная экономика, ориентирующаяся на услуги; среди угроз были указаны крупные конкуренты, высокие накладные расходы и возможность поглощения более крупной структурой бизнеса. Итак, на этом этапе мы получаем цели логистики, изложенные в логистической миссии. Кроме того, на основе результатов аудита мы имеем подробное описание текущих показателей работы. Мы знаем, в каком направлении собираемся двигаться и где находимся в настоящий момент. Следующий этап — определить разрыв между этими двумя точками и показать, как его можно закрыть. Разработка стратегии Обычно наиболее важным фактором для логистической стратегии считается тип спроса. Например, «тощая» стратегия работает лучше всего 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 в условиях, когда спрос стабилен или по крайней мере предсказуем. Эта стратегия позволяет добиваться наибольшего успеха, если изменения в составе потребителей, продукции или логистики минимальны и когда из-за конкуренции важным фактором становится цена. Такое положение дел, как правило, характерно для товаров широкого спроса, в том числе продуктов питания, где важнейшим условием достижения успеха становятся самые низкие затраты. С другой стороны, динамичная стратегия работает лучше всего для организации, предлагающей широкий ассортимент продукции, а также в условиях, когда спрос резко меняется и поэтому спрогнозировать его сложно. Такой вариант стратегии позволяет добиваться наибольшего успеха тем организациям, которые не могут точно оценить спрос до тех пор, пока потребители не разместят у них заказы; которые выполняют свои операции на заказ, а также занимаются массовым выполнением заказов, как это принято в мире моды. Организациям было бы полезно иметь какую-то формализованную процедуру, позволяющую учитывать такие факторы, как типы спроса, а затем на этой основе предлагать лучшую логистическую стратегию. К сожалению, как мы уже сказали, никакой единой «лучшей» стратегии не существует, поэтому нет и никаких способов, позволяющих иметь единое, удовлетворяющее всех решение. Самое лучшее, что мы можем сделать в этих условиях, — дать некоторые рекомендации. Например, Нович (МоуюЬ)при разработке стратегии рекомендует выполнить четыре шага: провести анализ потребительских запросов и их оценить, отыскать ела- бые места в используемой в настоящее время логистике, выявить лучшие образцы, упростить в целом применяемую логистическую систему. Более системный подход строится на анализе, описанном нами выше, и включает следующие восемь шагов. 1. Проведите логистический аудит. Внешний аудит дает анализ бизнес-среды, в которой действует логистика. Он показывает факторы, позволяющие добиться успеха в этой среде, и устанавливает значимость каждого из этих факторов. 2. В ходе внутреннего аудита проведите анализ стратегии высшего уровня с точки зрения логистики, что позволяет учесть контекст и задать общие цели логистики, определить ее стратегическую сфокусированность и, возможно, сформулировать логистическую миссию. 3. Разработайте общие характеристики цепи поставок, позволяющие обеспечивать лучшую доставку требуемых услуг. Этот этап 9 122 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок включает разработку сети, расположение ее отдельных элементов, выбор мощностей, используемых технологий и т.д. 4. Установите конкретные цели, показывающие, как можно реализовать каждый логистический вид деятельности. Внутренний аудит демонстрирует, насколько хорошо текущие логистические виды деятельности позволяют добиваться этих целей, и выявляет участки, где требуется внести коррективы. 5. Создайте наиболее подходящую организационную структуру, встройте в нее контрольные механизмы и системы, обеспечивающие работу логистической сети. 6. Сопоставьте вашу логистику с лучшими образцами, изучите показатели работы организаций-лидеров, выберите параметры для сравнения фактических показателей с запланированными, оптимальными, а также с результатами соперников. 7. Реализуйте стратегию на практике, задав условия, в которых будут приниматься решения логистического характера на более низких уровнях. 8. Отслеживайте фактические показатели, постоянно стремитесь к совершенствованию, реализуйте стратегические цели к установленным датам, обеспечьте получение обратной связи. При разработке и реализации логистической стратегии указанные шаги служат рекомендацией. Первые два пункта фокусируются на текущих обстоятельствах и выполняются на основе логистического аудита. Шаги с 3-го по 5-й связаны с проектированием логистической стратегии и описывают основные характеристики цепи поставок, цели и вспомогательные структуры. Помните, что стратегия строится на широких долгосрочных принципах и в ней не разбираются детали тактического и операционного характера. Шаг 6-й связан с операциями, выполняемыми лучшими организациями-конкурентами, и показывает, можно ли чему-то у них научиться. Последние два шага связаны с реализацией стратегии и ее корректировкой, чтобы успеть реализовать ее к установленным срокам. В следующей главе мы обсудим некоторые вопросы реализации стратегии. Но прежде чем мы перейдем к ней, следует упомянуть о важности правильной презентации логистической стратегии. Возможно, это покажется кому-то малозначащим вопросом, но то, как стратегия демонстрируется, может стать важным фактором ее конечного успеха. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т.д. Все они, как правило, представляются в виде 3. Логистическая стратегия тт 1 1 1 логистического плана (logistics plan). Этот план может содержать много разделов. Ниже мы показываем те, что встречаются наиболее часто. • Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации. • Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы их измерения. ш Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими. • Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработ- ка материальных ресурсов и т.д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций. • Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии. • Планы по затратам и выбранные финансовые показатели. т Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов. Логистика на практике ----Bjorg's Pharmaceuticals Bjorg's Pharmaceuticals (BP) — это биотехнологическая компания, разрабатывающая и предлагающая на рынке специализированные лекарственные препараты для лечения болезни Альцгеймера. Это одна из небольших компаний, конкурирующих с международными гигантами, и ее успех обусловлен концентрацией усилий на узкоспециальном рынке. В прошлом году BP была обеспокоена тем, что ее крупный конкурент предложил на рынке лекарство, во многом похожее на ее самый ходовой продукт. Руководители BP полагали, что лучший способ конкурировать в этих условиях — улучшить обслуживание потребителей, открыв региональные склады на своих крупных рынках в Северной Европе. Эти склады гарантируют доставку продукции в день заказа. Чтобы проверить, насколько такой подход обоснован, компания провела опрос 60 своих крупных заказчиков. Этот опрос подтвердил, что время доставки для них очень важно. В приведенной ниже таблице в обобщенном виде показаны результаты опроса, в ходе которого заказчиков просили дать свою оценку важности факторов по пятибалльной шкале, где 1 соответствует не важному для них фактору, а 5 — очень важному. Фактор 9 124 <■» Оценка респондента интересных выводов был такой: II. Планирование деятельности цепи поставок Доставка в тот же день Доставка на следующий день Доставка в обещанное время Продукты доставляются из запаса Стоимость продукции Отсутствие ошибок при доставке продукции Отсутствие ошибок в сопроводительной документации Легкость размещения заказа Легкость оплаты Легкость доступа к службе связей с потребителями Профессиональная подготовка сотрудников службы связей с потребителями 3,1 4,9 2,7 3,4 1,3 2,8 1,5 1,7 1,4 2,1 2,5 Хотя доставка в тот же день для заказчиков достаточно важна, создается впечатление, что большинство из них будут вполне довольны, если она будет осуществлена и на следующий день. На основе этого опроса специалисты ВР также установили, что ее конкуренты гарантируют доставку на следующий день 60% заказов. Среди других заказчики полагают, что ВР не делится нужной информацией с ними, не публикует разбивку времени выполнения заказов по составляющим, что могут возникать случаи нехватки продукции, что возможны задержки и т.д. Основываясь на этой информации, руководство ВР приняло на вооружение новую политику, позволяющую ей сохранять конкурентоспособность. Во-первых, она отказалась от создания планируемых ранее региональных складов, что позволило ей сэкономить миллион долларов в год. Во-вторых, она приняла политику доставки на следующий день 95% заказов, что позволило ей выйти на самые лучшие логистические показатели в отрасли. В-третьих, она улучшила свои коммуникации, решив публиковать больше информации на своих вебсайтах и поощрять заказчиков вступать с нею в контакт. Источник: компании. внутренние отчеты Резюме ■ Стратегические решения влияют на деятельность организации долгосрочно. Существует несколько типов стратегических решений. В то время как стратегии более высокого уровня задают общие цели организации и общее направление ее деятельности, функциональные стратегии показывают, как эти цели будут достигнуты. ■ Стратегическая важность логистики становится ясной, если познакомиться с ее ролью, функциями и характеристикой в заявлениях о миссии, ее вкладом в принятие важных решений, влиянием на долгосрочные показатели организации и на другие параметры. ■ Логистическая стратегия описывает долгосрочные решения, планы, приемы и культуру осуществления логистики в целом. Это функциональная стратегия, показывающая, как логистика внесет свой вклад в успех организации. ■ Многие аспекты логистики могут иметь стратегическую значимость; а направленность стратегии показывает, что именно данная орга- низация считает наиболее важным. Мы можем использовать направленность, наиболее общие логистические стра3. Логистическая стратегиячтобы тт 1 описать 11 тегии — направленность на «тощую» или динамичную логистику, развитие партнерства, стратегии, в основе которых лежат временные параметры и т.д. ■ Логистическую стратегию следует разрабатывать, постоянно помня о целях, заданных в стратегиях более высокого уровня, сильных сторонах организации и той внешней среды, в условиях которой ведется бизнес. Какой-то единой «лучшей» стратегии, подходящей в равной степени ко всем ситуациям, не существует. ■ Хотя мы можем предложить некоторые рекомендации, какого-то единого, стандартного метода разработки логистической стратегии не существует. Менеджерам, прежде чем они примут решение, следует провести необходимый анализ и добиться сбалансированности ряда факторов. Изучение ситуации ---------------------------------------------------тт 1 1 1 Hessingen Herb Farm 3. Логистическая стратегия Конрад и Элизабет Коль (Conrad, Elizabeth Kole) переехали на ферму Hessingen в 1983 г. За последние несколько лет их доход от продажи молока и традиционных сельскохозяйственных культур снизился, так как цены на рынке на эти продукты упали. Они стали дополнять доход поступлениями из других источников, в том числе переоборудовав старые амбары в дома отдыха выходного дня. Восемь лет назад Элизабет приобрела небольшое поле и начала выращивать на нем некоторые виды трав для продажи местным жителям, предпочитающим натуральные продукты. Посещающие эту местность туристы также покупали ее травы, и «травный» бизнес начал расти. Пять лет назад Элизабет стала выращивать более редкие травы, расширила площадь посадок, выделив для этого второе поле, и открыла специальный центр для посетителей. Люди начали приходить, чтобы узнать, как выращиваются эти травы, и попробовать их в самых разных блюдах. Три года назад Элизабет внедрила новый ассортимент продуктов из трав. Это было масштабное расширение, в ходе которого некоторые строения фермы были переоборудованы в «травяные кухни»; кроме того, стали выпускаться продукты для приготовления пищи (соусы, заправки и маринады), духов (букеты, ароматические смеси и маленькие пакеты сухих трав) и то, что Элизабет называет «наборы здоровья» (смесь трав, как давно считается, оказывающих благотворное влияние на человека). В настоящее время ферму широко рекламируют, она стала местом, привлекающим туристов. Особенно полезным для этого оказался веб-сайт, через который Элизабет теперь принимает заказы. Сейчас местным жителям, своим регулярным покупателям, живущим примерно в 50 км от фермы, она еженедельно отправляет 100 посылок и 200 посылок — своим клиентам из более отдаленных мест. Выращивание трав начиналось, как небольшой бизнес, позволяющий получить дополнительный доход от фермы, в настоящее время оно стало основным видом деятельности. Сейчас Элизабет рассматривает возможности дальнейшего расширения этого бизнеса. Она может увеличить ассортимент продукции и перевести всю обработку на промышленное предприятие, расположенное в 15 км. Если это произойдет, объем ее почтовых отправлений возрастет приблизительно в 10 раз. Элизабет планирует перейти на этот вариант, для чего собирается выпустить каталог своей продукции, рассылаемой по почте, и более активно использовать возможности веб-сайта. Вопросы к ситуации • Как Элизабет в настоящее время организует у себя логистику? Какие, по вашему мнению, у нее цели и приоритеты? • Как расширение масштабов ее бизнеса повлияет на логистику? С какими проблемами столкнется Элизабет и какие у нее есть возможности их преодолеть? Проект --------------------------------------------------------------------тт 1 1 1 3. Логистическая стратегия Миссия и стратегия Многие организации в явном или неявном виде в своих миссиях упоминают логистику. Иногда вы можете отыскать заявления о роли логистики в корпоративных стратегиях, целях, задачах, приемах, рекламных или других документах. Проведите анализ документов, опубликованных организациями разных типов, и посмотрите, как там формулируется стратегическая роль логистики. Вы можете, например, изучить ссылки этого рода, приводимые производителями разной продукции, авиакомпаниями или банками. Посмотрите, каково различие между отдельными отраслями и компаниями, входящими-в одну и ту же отрасль? Вопросы для обсуждения 1. В какой степени логистику можно считать стратегической функцией? Действительно ли она оказывает долгосрочное влияние на деятельность организации? Может ли возникнуть ситуация, при которой логистика будет «важной» составляющей, но не «стратегической»? 2. Когда потребители оценивают продукты, они учитывают такие факторы, как наличие продукта, время выполнения заказов и объем послепродажных услуг, и все эти составляющие связаны с логистикой. Поэтому можно ли обоснованно утверждать, что логистика играет заметную роль в разработке продукта? 3. Каковы основные варианты логистической стратегии? 4. Какие факторы влияют на выбор логистической стратегии? Приведите пример организации, с деятельностью которой вы хорошо знакомы, и покажите, каким образом в ней осуществляется разработка логистической стратегии. 5. Существует единственная «лучшая» логистическая стратегия, которой можно воспользоваться в любых обстоятельствах, и поэтому менеджеры должны ее отыскать. Что вы думаете по поводу такого заявления? 6. В 1996 г. после опроса канадских логистическихкомпаний были перечислены основные выгоды, ожидаемые от реализации логистики с использованием аутсорсинга. Фактор Снижение общих затрат Направленность на ключевые компетенции Повышение финансовых показателей Повышение качества обслуживания потребителей Повышение гибкости Доступ к новым технологиям или системам % компаний 79 67 66 53 53 41 Повышение конкурентоспособности 9 128 <■» II. Планирование деятельности цепи поставок Увеличение мощности Добавление альтернативных логистических каналов Увеличение рыночной доли Выход на более широкий рынок 41 37 29 21 20 Как вы полагаете, будут ли эти данные существенно отличаться в других странах? Насколько сильно они изменились за последние несколько лет? ГЛАВА4 Реализация стратегии Содержание Цели главы Связь стратегии с решениями более низких уровней Области принятия решений при реализации стратегий Управление изменениями Резюме Изучение ситуации: «Обмен» пассажирами Проект: Структура цепи поставок Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ описывать шаги, выполняемые в ходе реализации логистической стратегии; ■ оценивать степень сложности проблем, возникающих при реализации; ■ рассматривать решения, принятие которых необходимо для реализации логистической стратегии; ■ осознавать важность постоянных изменений, происходящих и осуществляемых в цепи поставок; ■ обсуждать вопросы управления изменениями, особенно темпами этих изменений. Связь стратегии с решениями более низких уровней Связи с решениями низких уровней В предыдущей главе мы рассмотрели разработку логистической стратегии. Это требует принятия долгосрочных решений, выбора приемов, составления планов и формирования соответствующей культуры, учитывающих особенности логистики. Логистическую «■» 1 4 5 стратегию разрабатывают старшие менеджеры; после этого менеджеры нижних уровней анализируют, как эта стратегия повлияет на их работу. При этом им необходимо получить ответы на следующие вопросы. • Как выбранная стратегия повлияет на логистическую сеть? «» Следует ли нам изменить складские и транспортные операции? • Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы? <» Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет, — можем ли мы их получить? Имеется ли у нас подготовленный персонал и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его? 4» Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей? • Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.? Как вы видите, все это далеко не стратегические вопросы, поскольку они связаны с гораздо более детальными тактическими и операционными решениями. Другими словами, логистическая стратегия приводит к более подробным решениям, принимаемым на низших уровнях. Скажем, стратегическое решение продавать продукцию компании через веб-сайт приводит к принятию среднесрочных тактических решений по складированию, инвестициям в запасы, транспорту, грузопереработке, найму и подготовке персонала, обслуживанию потребителей и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с распределением ресурсов, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д. В реальной жизни границы между стратегическими, тактическими и операционными решениями не всегда проводятся четко и порой сильно размыты. Например, при принятии решения о строительстве склада готовой продукции или отправок заказов непосредственно потребителям запасы — это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить, сколько денег нужно вкладывать в запасы, и на операционный, когда придется решить, сколько запасов придется обработать в эту неделю. Обслуживание потребителей — это стратегический вопрос при разработке цепи поставок, тактический при выборе вида транспорта для доставки продукции и операционный при планировании работ, связанных со следующей доставкой. Здесь важно понять, что стратегия ведет к ряду взаимосвязанных решений, принимаемых на разных уровнях. А вот то, что вы понимаете под этими 4. Реализация стратегии II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* уровнями и где проводите между ними границу, во многом зависит от того, как вам удобнее их рассматривать. Когда мы говорим о «реализации логистической стратегии», мы имеем в виду принятие решений более низкого уровня и преобразование общих целей стратегии в конкретные действия. На этом этапе мы фактически делаем то, что необходимо для достижения целей стратегии. Поэтому реализация переводит нас с неопределенных формулировок стратегии к конкретным деталям, связанным с перемещением материалов. Стратегии только тогда становятся эффективными, когда они реализованы. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются действия, направленные на их достижения. Логистика на практике — Тевсо ріс В предыдущей главе мы показали, что у компании ТЄБСО В основу ее базовой стратегии положена ключевая цель — «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности». Это приводит к выбору соответствующей политики, направленной на достижение низких затрат, развитию бизнеса, высокому качеству обслуживания потребителей и расширению ассортимента продукции. Логистическая стратегия обеспечивает поддержку этих целей через проектирование сетей поставок и организацию работы этих сетей. Реализация логистической стратегии означает перевод целей в конкретные действия. Сюда относятся: ■ согласованные усилия', направ- правленные на достижение более высокого качества обслуживания потребителей; ■ совершенствование покупок (например, использование новых крупных источников ресурсов, не относящихся к продуктам питания, в Гонконге, Индии, Таиланде и Центральной Европе), и поддержание конкурентных цен покупкой продукции в глобальных масштабах; ■ совершенствование распределения, в том числе создание нового современного замораживающего центра в Давент- ри и центра торговли бакалейными товарами в Тарроке; ■ совершенствование политики пополнения запасов: переход от пополнения запасов 4. Реализация стратегии партиями к непрерывному пополнению, когда отчеты о реализованной продукции отправляются каждый час; такой подход позволяет увеличить наличие продукции на 1,5%, сократить запасы на 10% и существенно повысить производительность; ■ непосредственная доставка продуктов с быстрым оборотом, скажем, газированных напитков, в упаковках, которые сразу же отправляются на «■» 1 4 5 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок витрины без промежуточного доставки; ■ внедрение новой распаковывания или установки на системы управления полки магазинов; знаниями во всех видах ■ совершенствование дизайна бизнеса по всему миру, магазинов: улучшения, которые позволяющей совершенстводелают магазины удобнее как для вать коммуникации и обмен персонала, так и для покупателей, знаниями. а компании дешевле их строить; ■ применение безбумажных коммуникаций, обеспечивающих Источники: внутренние отчеты компаболее быстрые и более надежные нии и веб-сайт www.tesco.co.uk. Трудности с реализацией Далеко не всегда легко преобразовать логистическую стратегию в решения более низких уровней. Это особенно часто случается, когда стратегия изначально плохо проработана, и поэтому менеджерам более низких уровней приходится трансформировать концепции, сформулированные в достаточно общих терминах вроде «добиться глобального лидерства», в реально выполняемые операции. Сказанное также во многом справедливо и тогда, когда стратегия удачна и разработана должным образом. Например, стратегия, в основу которой положено высокое качество обслуживания потребителей, кажется вполне обоснованной, и в конечном счете на ее основе может быть сформулирована цель: обеспечить доставку всех заказов в течение двух рабочих дней. После этого менеджерам необходимо разработать детальные логистические процедуры для реализации этой цели, и вот на этом этапе возникают трудности. Может оказаться, что достичь эту цель просто невозможно или она может быть достижима, но только с очень высокими затратами или с избыточным напряжением в цепях поставок. На этом этапе есть два пути. Во-первых, топ-менеджеры могут утверждать, что стратегия разработана должным образом и поэтому все остальные менеджеры и сотрудники должны работать более усердно или отыскивать новые, инновационные способы достижения поставленных целей. Это может выглядеть слишком жестко, но топ-менеджеры могут исходить из убеждения, что цели должны устанавливаться достаточно трудными, так как только в этих условиях организация совершенствуется. Во-вторых, менеджеры могут решить, что трудности, с которыми они столкнулись на практике, слишком большие и что при постановке нереальных 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 целей была допущена ошибка. Это более серьезная ситуация, поскольку она означает, что логистическая стратегия была плохо разработана и что вся работа над ней была выполнена напрасно. Этот вариант также позволяет предположить, что разработчики стратегии не очень четко представляют себе, как конкретные операции осуществляются в реальной жизни. Очевидно, что при разработке логистической стратегии необходимо удостовериться, что ее можно реализовать и что долгосрочные планы приведут к реалистичным тактическим и операционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряженные (что заставляет организацию действовать на пределе ее сил), но достижимые (чтобы они могли быть реально осуществлены). К сожалению, здесь проявляется типичная проблема, особенно в организациях, имеющих жесткую иерархическую структуру: стратегии разрабатывает группа старших менеджеров, а реализует их другая группа — менеджеры более низких уровней. У каждой из этих групп свои задачи, цели, информация, опыт, квалификация. В этом случае, даже при наличии хороших коммуникаций, старшие менеджеры дистанцируются от операций, т.е. они видят финансовую картину, но плохо представляют, как логистические действия реально выполняются. С другой стороны, люди, связанные с повседневными операциями и знающие их детально, почти не имеют времени, чтобы подробно разбираться в корпоративных концепциях. Поэтому цели, выраженные общими фразами, вроде «стать признанными лидерами», для людей, которым необходимо сегодня доставить срочный заказ, особого смысла не имеют. В приведенном ниже списке указывается ряд общих проблем, возникающих при реализации логистических стратегий: • люди, проектирующие стратегии, не отвечают за их реализацию; • плохо спроектированные стратегии часто имеют неправильные цели или ошибочную сфокусированность; • стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом; • стратегия не в полной мере учитывает особенности фактически проводимых операций, поскольку, вероятно, она достаточно широко не обсуждалась; ш стратегии излишне амбициозны или по отдельным параметрам нереалистичны; • они игнорируют ключевые факторы или излишне подчеркивают второстепенные характеристики; 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок • люди, от которых зависит реализация стратегии, оказывают ей поддержку только на словах; • со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает. Одна из удивительных общих ошибок заключается в отсутствии системности, т.е. сначала происходит проектирование логистической стратегии, а затем осмысление того, как ее можно реализовать. Очевидный способ избежать этого — думать о реализации в течение всего процесса проектирования и всегда рассматривать практические следствия любых выбираемых приемов. Это требует широкого участия специалистов в процессе разработки стратегии, особенно тех, кто будет непосредственно заниматься ее реализацией. Укажем и ряд других факторов, помогающих в разработке стратегии: • наличие гибкой и допускающей внедрение инноваций организационной структуры; • наличие формализованной процедуры преобразования стратегии в обоснованные решения, принимаемые на более низких уровнях; • эффективность систем распределения информации и поддержки решений, принимаемых менеджерами; • открытость коммуникаций, поощряющая свободный обмен идеями; а» согласие с тем, что стратегии не постоянны, а эволюционируют во времени; • контроль над ходом реализации стратегии; • общая убежденность, что стратегия выгодна, повышающая готовность участвовать в ее реализации; • формирование организационной культуры, работающей на реализацию стратегии. Области принятия решений при реализации стратегии Типы решений При анализе реализации удобно описать два типа стратегических решений. Первый задает правила, которые мы должны выполнять, а второй показывает, как организация будет добиваться выполнения этих правил на практике. Поэтому «быстрая доставка заказов потребителям» — это правило, принятое в организации, в то время как «строительство складов ближе к заказчикам» — это практический способ выполнения этого правила; «обеспечение более легкого доступа 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 заказчиков» — это правило, а «использование веб-сайтов для сбора заказов» — это одно из средств, обеспечивающих его выполнение. Все подобные решения по своей сути стратегические и, разумеется, они оказывают долгосрочное влияние на деятельность организации. Однако первый тип прежде всего связан с целями и проектированием, а второй — с практическими особенностями и реализацией. В предыдущей главе мы подробно рассматривали цели и проектирование, здесь же мы больше внимания уделим практическим вопросам, связанным с реализацией стратегии (рис. 4.1). Рис. 4.1. Уровни решений в логистике Традиционный взгляд на это деление обобщен Баллу (Ва11ои), утверждавшим, что при переходе к реализации стратегии мы должны сконцентрировать наши усилия на четырех областях: обслуживании потребителей, размещении элементов инфраструктуры, политике запасов и транспорте. Это достаточно упрощенная точка зрения, поскольку учитывает далеко не все функции логистики. Более широкий подход 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок предлагается Хельмингом и Зонненбергом (Helming and Zonnenberg), считающими, что решения надо принимать в пяти областях: конфигурациях цепей поставок; наличии второстепенных процессов, помогающих основным; стратегических взаимоотношениях; организации; использовании информационных технологий. Эти авторы также подчеркивают значимость реализации, утверждая, что «компании тратят невероятные суммы денег и огромные человеческие ресурсы в инфраструктуру цепей поставок только для того, чтобы затем столкнуться с неудачей при реализации стратегий, в которых задействованы эти цепи». Еще более широкая точка зрения на реализацию исходит из того, что мы должны рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до конечной поставки. Все эти решения мы разберем в следующих главах. Здесь же пока мы только отметим несколько общих характеристик, связанных со структурой цепи поставок в целом. В частности, мы посмотрим на место расположения элементов, варианты владения, аутсорсинг, вспомогательные процессы и мощность. Структура цепи поставок С точки зрения организации, цепь поставок для продукта состоит из нескольких уровней поставщиков, предоставляющих материальные ресурсы, необходимые для выполнения основных операций, начиная от первоначальных источников, а также из нескольких уровней потребителей, перемещающих материалы до конечных пользователей (рис. 4.2). На практике, конечно, существует множество вариантов этой базовой модели. В некоторых цепях поставок уровней потребителей и поставщиков немного, в других — очень много; в некоторых цепях очень простые материальные потоки, в других — сети сложные и разветвленные. Разумеется, разные типы продуктов требуют разных структур цепей поставок, и, скажем, песок для строительства требует совершенно не той цепи, что проигрыватели DVD. Здесь важными факторами становятся стоимость продукта, его габаритные и весовые характеристики, сохраняемость его свойств, доступность, рентабельность и т.д. Вернемся к предыдущему примеру. У песка низкая стоимость, он объемен и легко доступен. Поэтому лучше всего иметь короткую цепь поставок, чтобы поставщики размещались как можно ближе к конечному потребителю. Плееры DVD — это компактный товар с высокой стоимостью, изготавливаемый на специализированных предприятиях, и поэтому у них цепь поставок более длинная. «■» 1 4 5 4. Реализация стратегии Рис. 4.2. Структура цепи поставок Разные стратегии также приводят к разным типам цепей поставок, и поэтому компания, предпочитающая быструю доставку, создает цепь, отличающуюся от цепи компании, делающую ставку на низкие затраты. К другим факторам, влияющим на структуру цепей поставок, относятся типы потребительского спроса, экономическая ситуация в стране, возможность получения логистических услуг, культура, темпы инноваций, уровень конкуренции, рыночные и финансовые особенности. Организациям следует учитывать все подобные факторы и с их учетом проектировать Соответствующую структуру своих цепей поставок. Другими словами, они должны решить, с какими типами посредников (кто будет поставщиками и потребителями в цепи) они будут иметь дело, каким должно быть число этих посредников, где должны располагаться склады, какая работа будет выполняться в логистических центрах, какие потребители будут обслуживаться из каждого центра, виды транспорта, скорость доставки и т.д. Вполне вероятно, что на этом этапе ключевым становится выбор протяженности и ширины цепи поставок (рис. 4.3). 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок Рис. 4.3. Различные формы цепей поставок т Длина цепи поставок определяется числом уровней или посредников, через которые материалы проходят от начала их производства/добычи до места назначения. Мы можем подходить к цепи поставок, задавая ее в терминах поставщиков, оптовиков и ритейлеров. На практике некоторые цепи короче, так как производители, например, продают свою продукцию непосредственно конечным потребителям. С другой стороны, цепи поставок часто намного более длинные, чем на схеме, 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 поскольку насчитывают множество посредников; возможно также несколько этапов производства, каждый из которых соединяется с другими через собственных посредников. Аналогично, экспортеры могут пользоваться несколькими логистическими центрами, транспортными компаниями, агентами, грузовыми экспедиторами, брокерами для перемещения продукции между различными частями общего пути их прохождения. <т Ширина цепи поставок — это число параллельных маршрутов, по которым может перемещаться продукция. Мы можем представить себе это в виде числа маршрутов, доходящих до конечных потребителей. Скажем, у компании Cadbury's широкая цепь поставок, что означает, что вы можете купить их шоколад во многих точках розничной торговли; у Thornton цепь более узкая, так как большая часть ее шоколада продается через собственные магазины этой компании; Pigalle et Fiis имеет очень узкую цепь — они продают свой шоколад только в двух магазинах, расположенных в Бельгии. Лучший выбор длины и ширины цепи зависит от многих факторов, из которых наиболее важны три: степень контроля над логистикой, которая удовлетворит организацию, качество услуг и затраты. Так, производитель, доставляющий свою продукцию непосредственно потребителям, имеет короткую и узкую цепь поставок. Это обеспечивает его контроль над логистикой, однако при таком варианте часто трудно добиться и высокого качества обслуживания потребителей и низких затрат. Удлинение и расширение цепи приводит к повышению качества обслуживания, но сопровождается ростом затрат и снижением контроля со стороны производителя. Выбор длинной и узкой цепи поставок может привести к появлению посредников и к сокращению затрат, но производитель теряет часть контроля, а обслуживание потребителей при этом не улучшается. Одновременное удлинение и расширение цепей поставок позволяет обеспечить более качественное обслуживание, но в этом случае производитель теряет контроль в еще большей степени. Мы можем проиллюстрировать некоторые из вариантов цепей поставок для какого-нибудь типичного продукта, например, обуви. На рис. 4.4 в упрощенном виде представлены некоторые варианты в предположении, что спрос конечных потребителей удовлетворяется либо через прямые продажи (заказы по почте, через II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* веб-сайт или магазины при предприятии), либо через ритейлеров (специализированные обувные магазины, магазины одежды, супермаркеты, крупные сетевые и небольшие розничные магазины и смешанные структуры розничной торговли). Сюда же мы можем добавить другие типы розничной структуры, такие, как клубы покупателей, дисконтные магазины, розничные склады и продажи «от двери к двери». Кроме того, мы можем добавить различные типы посредников, такие, как склады производителей, склады ритейлеров, покупательские группы, агенты, брокеры, кооперативы и т.д. Еще существуют такие специализированные услуги, как транспорт, складирование, финансирование, грузовые экспедиторы и т.д. В целом, картина очень быстро становится сложной. Производитель Импорт - I Логистический центр --- * Экспорт Продажи в своей стране Оптовик Дистрибьютор Ритейлер Ритейлер крупной небольсети шой сети Супермаркет Ритейлер Специалиодежды зирован- ные обувные магазины Покупатели Прямые продажи Ритейле Закар со зы по почте смешанны Покупател м ассорти и ментом товаров Веб-сайт Институты Магази н при Отрасли предп риятии Рис. 4.4. Упрощенная цепь поставок для дистрибьюции обуви При разработке цепей поставок менеджерам могут помочь несколько видов анализа. Совершенно очевидно, что один из первых — оценка общих затрат на доставку продукции до конечного пользователя и время, необходимое для выполнения заказа. Эти виды анализа могут учитывать и такие менее очевидные факторы, как 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 эффективность цепи поставок или степень удовлетворения Потребителей. К сожалению, единого «лучшего» решения 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок не существует, и в конечном счете приходится выбирать компромиссный вариант, в наибольшей степени соответствующий заданным целям логистической стратегии. Впрочем, в настоящее время наблюдается явно выраженная тенденция — стремление к более коротким цепям поставок. Сейчас организации всех типов чаще понимают, что они могут сократить затраты и повысить качество обслуживания потребителей, если будут более быстро перемещать материалы по цепям поставок, что, очевидно, можно сделать в более коротких цепях. Это обычно означает удаление рада промежуточных посредников и выполнение логистических функций в меньшем числе элементов общей инфраструктуры. Поэтому производители все чаще совершают сделки непосредственно со своими конечными потребителями, в результате чего большая часть традиционных уровней посредников исчезает. В Европейском союзе свободное перемещение продукции означает, что компании могут заменять национальные склады едиными европейскими логистическими центрами. Аналогичный пример можно привести и в США, где эффективно действующий транспорт позволяет компаниям выполнять все виды работ из одного крупного центра. Размещение элементов инфраструктуры Структура цепи поставок задает число участников разного типа, в том числе оптовых предприятий, складов, логистических центров и т.д. Следующий вопрос, на который надо получить ответ, — где лучше всего разместить каждый из этих элементов. Наилучшее их размещение зависит от множества факторов. Например, склад может располагаться близко к предприятиям, заказчикам, транспортным структурам или к регионам, работа в которых позволяет получить правительственные гранты. В любом случае место расположения оказывает явное влияние на показатели логистики. Если организация собирается обеспечивать быструю доставку, она воспользуется местными складами, расположенными физически близко к конечным потребителям; если она хочет в первую очередь добиваться низких затрат, она будет концентрировать запасы в крупных централизованных складах, неизбежно расположенных на большем удалении от заказчиков; если она экспортирует или импортирует значительную долю своих материалов, она может воспользоваться складами, расположенными вблизи портов или железнодорожных терминалов; если она производит товары, то будет создавать запас готовой продукции возле производственного предприятия. 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 Вопросы размещения следует рассматривать очень тщательно, поскольку решения этого рода оказывают значительное и долгосрочное влияние на многие показатели. После того как сооружение начало действовать, закрыть его или переместить в другое место обычно очень трудно. Кроме того, важно также помнить, что решение по месту расположения не бывает изолированным, частным. Впоследствии оно приводит к принятию взаимосвязанных решений, определяющих, как работа будет выполняться в каждом из этих сооружений, каковы будут его размеры, какая там будет использована технология, как будут располагаться ресурсы, какие заказчики будут обслуживаться из этого места и т.д. Мы рассмотрим вопросы места расположения более подробно в гл. 5. Самостоятельность и аутсорсинг В гл. 2 мы показали, что организации вовсе не нужно владеть всей цепью поставок, чтобы получать преимущества интеграции. Поставщики и заказчики могут иметь взаимные выгоды, работая совместно, для чего, как правило, между ними заключается стратегический союз. Здесь мы в основном остановимся на партнерстве поставщик — заказчик, поскольку его легче всего продемонстрировать и оно оказывает наиболее сильное влияние на деятельность всей цепи поставок. Однако аналогичные соглашения могут охватывать весь ассортимент услуг, например, поставки электроэнергии, банковские услуги и уборку офисных помещений. Обычная форма партнерства организации в области логистики — ее взаимодействие со специализированной компанией, отвечающей, скажем, за работу транспорта этой организации. Такое соглашение обеспечивает преимущества, связанные с более высокой эффективностью и привлечением опытных специалистов, занимающихся транспортом, в то время как организация может сконцентрировать все свое внимание на ключевых операциях. Но почему ограничиваться только транспортом? Организация может создать партнерство и с другими компаниями, занимающимися складированием, закупками материалов, грузопереработкой и другими логистическими функциями. Когда одна компания использует другие компании для управления своей логистикой, этот вариант называется привлечением третьей стороны (third party) или контрактной логистикой (contract logistics). Ниже мы более подробно рассмотрим подобные соглашения по складированию (гл. 8) и транспортировке (гл. 11). По своей сути 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок использование контрактной логистики — это особый тип решений «купить или сделать самому». Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно прибегнуть к услугам специализированных структур. Роули (Rowley) обобщает выгоды второго варианта, утверждая, что «результаты успешного аутсорсинга — это более совершенное обслуживание потребителей, сокращение затрат и улучшение качества продукции». Более полный список потенциальных выгод включает: • снижение постоянных издержек, так как потребители платят только за услуги, которые они получают; • наличие специализированных поставщиков, имеющих необходимый опыт и применяющих лучшие системы и приемы работы; • объединение поставщиками работы, выполняемой для ряда заказчиков, и получение экономии на масштабах; • гарантию высоких и согласованных уровней обслуживания потребителей; • гибкое использование мощностей, эффективные действия во время пикового спроса и во время его спада; • меньший риск, которому организация может подвергаться, например, из-за меняющегося спроса; • более широкие регионы и использование знаний о местных особенностях; • удобный способ выхода на новые рынки. Разумеется, эти выгоды сопровождаются некоторыми недостатками, такими как снижение степени контроля, неспособность реагировать на возникновение необычных обстоятельств, более сложные коммуникации, конфликтующие друг с другом цели, меньший контроль над затратами и т.д. Тем не менее, преимущества использования третей стороны становятся все более очевидными, и к этому варианту прибегают все больше организаций. По имеющимся оценкам, общая стоимость европейского логистического рынка превышает 150 млрд долл., при этом на контрактную логистику приходится 40 млрд долл. и ежегодно эта доля повышается примерно на 8%. Логистика на практике ---------Контрактная логистика в Европе ка В Европе контрактная логистиуже развилась в самостоятельный бизнес. По оценкам Datamonitor, общие «■» 1 4 5 4. Реализация стратегии логистические издержки в 1999 г. составили 150 млрд долл., из которых 26% приходится на поставщиков-посредников. К 2003 г. доля контрактного бизнеса повысится до 30%, а в денежном исчислении этот рынок вырастет с 38 млрд долл. до 57 млрд долл. Крупнейший европейский рынок логистических услуг предоставляет Германия (28% общего), за ней следуют Франция (20%) и Великобритания (17%). Поскольку экономика каждой из этих стран развивается по-своему и поскольку требования к логистике в каждой стране свои, использование третьей стороны также меняется в широких пределах. Так, в Великобритании почти 40% логистических функций выполняются по контрактам, в то время как в Греции — только около 12%. Если вы умножите объем логистического рынка на ту долю, которая выполняется с привлечением аутсорсинга, то поймете, что Германия, Франция и Великобритания платят приблизительно по 10 млрд доли, в год третьей стороне логистики. Эта доля продолжает расти примерно на 8% в год, но темпы в Италии и Испании будут еще выше, поскольку в этих странах в настоящее время крупные логистические рынки, но уровни аутсорсинга относительно низкие. В настоящее время контрактная логистика занимается двумя основными задачами: консолидацией логистики (ею занимаются все меньше компаний, но они более крупные) и географическим расширением масштабов деятельности этих компаний. Европейский Союз поощряет совершение сделок на всей территории своего интегрированного рынка, поэтому для его обслуживания создаются более крупные логистические компании. При этом только немногие компании расширяют масштабы своей деятельности в результате органического роста. Гораздо чаще наблюдаются слияния, поглощения и создание логистических союзов с другими логистическими структурами бизнеса. Источники: Anon. (1999) European contract logistics, Logistics and Transport Focus, 1 (3), European logistics 2000 и другие отчеты, полученные на сайте www. datarnonitor.com. Вспомогательные процессы Вспомогательные процессы (enabling practices) — это виды деятельности, связанные с цепями поставок и способствующие тому, чтобы эти цепи работали более эффективно. Вспомогательным процессом мы можем, например, считать надежную обработку информации, так как это помогает логистике функционировать должным образом. 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок После того как организация создала структуру своей цепи поставок и определила лучшие места для размещения ее элементов, она может воспользоваться самыми разными вариантами управления материальным потоком через эту цепь. Например, для этого можно выбрать режим «точно в срок», позволяющий сократить запасы, электронный обмен данными для связи с партнерами или снабжение через веб-сайты. Эти виды деятельности не составляют обязательную часть самих цепей поставок или могут не считаться в этих сетях ключевыми, однако они помогают делать материальный поток более плавным, в результате чего вся цепь поставок работает в плановом режиме. Скажем, в автобусной компании техническое обслуживание машин непосредственно не вносит вклада в перевозку пассажиров, а представляет собой вспомогательный процесс, помогающий компании работать в требуемом режиме. Идея вспомогательных процессов, поддерживающих логистику, может стать очень важной. Если вы проанализируете ряд организаций, занимающихся одним и тем же бизнесом, вполне вероятно, вы увидите, что они развивались аналогичным образом и имеют похожие структуры своих цепей поставок. Скажем, большинство производителей виски или чистящих средств имеют цепи поставок одной и той же конфигурации. Поэтому они не могут конкурировать на основе более совершенной структуры своей цепи поставок, но могут воспользоваться вспомогательными процессами, чтобы добиться конкурентного преимущества. Другими словами, используя другие методы и процедуры, они могут повысить показатели своей деятельности и опередить конкурентов. Мощность Мощность цепи поставок — это самое большое количество материалов, которое может пройти через нее за заданный промежуток времени. Например, грузовик может иметь грузоподъемность в 25 тонн, т.е. это тот вес, который он может перевезти за одну поездку, «мощность» самолета составляет 450 пассажиров за рейс, склад может разгрузить 210 грузовиков в неделю, и это его мощность, розничный магазин — обслужить 120 покупателей в час. Далеко не все части цепи имеют одну и ту же мощность, поэтому общая мощность цепи определяется той ее частью, у которой самая низкая мощность. В этом месте в цепи возникает узкое место (bottleneck). Если у оптовой структуры возникает узкое место мощностью 200 единиц продукции в 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 час, именно это и будет показателем мощности всей цепи поставок, даже если другие части имеют более высокую мощность (что показано на рис. 4.5). Единственный способ повышения мощности цепи поставок — увеличить мощность в ее узком месте; добавление ресурсов в других местах ни к чему не приведет, а только увеличит незадействованные участки и снизит коэффициент использования цепи. Хотя сказанное кажется очевидным, вы можете часто видеть компании, затрачивающие деньги нерационально, т.е. вкладывающие их не туда, куда нужно. Например, авиакомпания закупает больше самолетов, хотя число пассажиров у нее ограничено временем использования взлетно-посадочных дорожек, выделяемых ей (в зависимости от оплаты) в аэропортах. ограничивающее общую мощность цепи поставок Рис. 4.5. Мощность цепи поставок определяется ее узкими местами Чтобы добиться более равномерного материального потока через цепь поставок, мы должны удостовериться, что каждое ее звено развивает необходимую мощность. Это означает, что общая мощность соответствует общему спросу, а мощность каждого звена установлена с учетом этого, поэтому никаких ограничивающих узких мест не возникает. Мы рассмотрим проблемы, возникающие при планировании использования мощностей, в гл. 6. II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* Логистика на практике ----Ralston Energy Systems Ralston Energy Systems (RES) действует в Чешской Республике как филиал компании Eveready Battery Company (ЕВС). ЕВС имеет производственные предприятия в Америке, Европе и Азии, а также подразделения дистрибьюции почти в каждой стране мира. Ее основная продукция — это ведущая марка среди электрических батарей и осветительных приборов. До 1998 г. RES имела на территории Чешской Республики два склада (рис. 4.6). Первый из них — таможенный, его использовали для хранения импортных материалов. Некоторые из этих материалов затем отправлялись на основное предприятие RES в Праге, а другие реэкспортировались во многие страны. Этот склад располагался в 50 км от Праги и по контракту управлялся специализированной международной логистической компанией. Второй был оптовым и управлялся самой RES, располагаясь в месте размещения ее основных структур. Организация распределения продукции осуществлялась из Праги, при этом товары либо выделялись для национального чешского рынка, либо экспортировались. За местную транспортировку со склада оптовых продаж отвечала компания, чьи услуги для RES были и выгодными и гибкими. Экспортными и импортными операциями занимались две другие грузовые компании. Оптовый склад был приблизительно в 3 раза больше таможенного. Рис. 4.6. Общая схема логистики Ralston Energy Systems 4. Реализация стратегии У такой структуры было несколько слабых мест. ■ Оптовый склад был взят по лизингу у компании, которая два года назад стала конкурентом RES. Поэтому руководство компании считает, что хранить готовую продукцию на складе конкурента неразумно. ■ Оптовый склад стал слишком мал, и RES приходится хранить готовую продукцию на производственном предприятии. ■ У оптового склада плохие условия дая разгрузки и погруз' ки, из-за чего сильно увеличивается расход времени. ■ Все товары, импортируемые в Чешскую Республику, отправляются на таможенный склад, а оттуда еженедельно перевозятся на производственное предприятие. ■ Местные дистрибьюторы для каждого грузовика, доставляющего груз, устанавливают высокие тарифы. RES старалась отыскать решение, которое позволило бы ей улучшить логистику и избавиться от указанных проблем. В качестве приемлемого варианта было предложено передать логистику по аутсорсингу третьей стороне. Сейчас представители компании ведут переговоры об управлении таможенным складом с новым оператором, который займется дистрибьюцией из оптового склада. Фактически RES уже закрыла этот склад и передает его новому оператору. При «■» 1 4 5 этом в течение восьми месяцев у компании были самые разные проблемы и сбои в работе, но затем все наладилось, а уровень обслуживания стал значительно более высоким. Новое обслуживание позволило получить следующие выгоды. ■ Складское пространство стали использовать более гибко: хотя RES расширила масштабы своей деятельности на Украину, новый оператор может справиться с более высокими требованиями. ■ Переменные складские затраты, вычисляемые на основе фактически хранимых и обрабатываемых объемов, снизились без существенного повышения постоянных затрат. ■ Снизились переменные затраты на дистрибьюцию: это обусловлено объемом фактически перемещенных материалов. ■ Повысилось качество обслуживания благодаря применению новых методов и процедур. ■ Оператор предоставляет дополнительные услуги: маркировку продукции, размещение продукции на демонстрационных полках, подготовку пакета рекламных материалов для кампании продвижения и т.д. ■ Накладные расходы при управлении работами на складах сократились. ■ Время работы склада увеличилось: с 7 утра до 19.00 вечера. 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок ■ Устранены конфликты интересов с конкурентом — владельцем оптового склада. ■ Управление запасом, расположенным в Словении, осуществляется из одних и тех же офисов. Смена произошла в целом без перерывов в обслуживании заказчиков. В течение недели две трети запасов были перевезены в новый склад, в то время как персонал про- должал обслуживать заказчиков из оставшихся запасов. На следующей неделе к новому месту работы переехал и персонал, и началось обслуживание заказчиков из нового склада, куда также была доставлена оставшаяся часть запаса. В целом изменения потребовали (на планирование и реализацию) около двух лет. Источник: внутренние отчеты. Управление изменениями Неизбежность изменений В основе проектирования логистической стратегии лежит комбинация внутренних и внешних факторов. К сожалению, все они постоянно изменяются. Если говорить о самой организации, то в ней происходят изменения, касающиеся сотрудников, целей деятельности, продуктов, планов, процессов, затрат, поставщиков, заказчиков и т.д. Во внешней среде организации приходится иметь дело с меняющимися заказчиками, рынками, экономическими условиями, конкурентами, технологиями и т.д. В результате этих непрерывных перемен логистическая стратегия вынуждена также все время эволюционировать. Другими словами, менеджеры не могут сначала разработать стратегию, а затем заниматься только ее реализацией. Такого не бывает, так как им приходится постоянно вносить в стратегию коррективы. Более того, по мере того как стратегия развивается, с учетом новых условий необходимо корректировать операции и всей логистической функции, а это влияет на всех лиц, вовлеченных в эти процессы. К сожалению, это вызывает проблемы, так к .к большинство из нас на самом деле не очень любит изменения. Возможно, на словах мы можем утверждать, что всегда приветствуем новое, так как это не позволяет нам впадать в застой. Однако правда такова, что, если для осуществления изменений требуются большие усилия, заставляющие нас к тому же отказаться от старых и привычных приемов, овладевать новой квалификацией, изучать новые способы действий, отрабатывать 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 незнакомые ранее процедуры и формировать новые отношения, нам это на самом деле не нравится. В целом изменения заставляют нас отказаться от предсказуемого будущего и вступить на территорию, где царят неопределенность и риск. Во многом из-за этого большинство организаций предпочитают сохранять прежние приемы. Но это же предоставляет возможность более гибким соперникам получать преимущества, в результате чего показатели деятельности консерваторов неизбежно снижаются, а у лидеров улучшаются. Есть некоторые сигналы, свидетельствующие, что организация не меня ется и поэтому не может соответствовать новым обстоятельствам: • низкий объем продаж и снижающаяся рыночная доля, поскольку конкуренты предлагают новые продукты, с которыми ваша прежняя продукция успешно конкурировать не может; • многочисленные жалобы потребителей, особенно на качество продукции и сроки поставок; • доверие к немногим заказчикам, особенно по долгосрочным контрактам с фиксированными ценами; • устарелые взгляды и операции; ш плохие отношения с профсоюзами, плохая трудовая дисциплина сотрудников, высокая текучесть кадров; т плохие коммуникации как в самой организации, так и с парт нерами по бизнесу; • явно выраженная негибкость топ-менеджеров, отсутствие новых назначений на высшие должности; ш ограниченные контакты менеджеров с заказчиками, небольшая степень их участия в выполняемых операциях. Изменения — это нормальная часть бизнеса, и если мы не будем адекватно на них реагировать, то неизбежно отстанем от более динамичных конкурентов. Чтобы показывать впечатляющие результаты, мы должны положительно относиться к изменениям, поскольку они создают новые возможности, улучшают условия работы, помогают овладевать более совершенными приемами и добиваться более высоких показателей, позволяют иметь более интересные виды работ, к тому же лучше оплачиваемые и обеспечивающие меньшую текучесть кадров. Новое отношение к работе не возникает случайно, для этого необходимы тщательно продуманные действия менеджеров. Можно предположить, что для этого организации нужен «борец» (champion) или менеджер по изменениям (change manager), который приведет ее к новым, более высоким результатам. У этого менеджера должно быть хорошее понимание того, 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок как организация может совершенствоваться, и способность направить ее в нужное русло. К сожалению, этот переход может быть сложным, и, как правило, организации осуществляют его в виде ряда отдельных этапов. 1. Отрицание — состояние дел, когда сотрудники отрицают, что перемены необходимы. 2. Защита — сотрудники оправдывают текущие подходы к выполняемым операциям и критикуют предлагаемые новые варианты. 3. Отказ — начало перехода от старых способов к новым. 4. Адаптация — использование новых способов и признание, что они более выгодны. 5. Интеграция — признание того, что новые способы полезны, и их использование. Ключевой момент здесь заключается в том, что изменениями следует управлять. В результате изменений сотрудникам часто приходится выполнять прежние операции по-новому, поэтому они должны быть убеждены, что перемены и важны и полезны. Но добиться этого сложно, и поэтому эта часть управления изменениями особенно трудна. Логистика на практике — Проблемы, возникающие в цепи поставок В 2001 г. группа, специализирующаяся на операционном менеджменте в бизнес-школе Warwick Business School, провела исследование, чтобы выявить, какие вопросы беспокоят компании в отношении цепей поставок. Чаще всего менеджеров беспокоило следующее: Затраты 100 % Интеграция цепи поставок 86% Глобализация 71% Снабжение 57% Хорошо видно, что очень многие организации серьезно озабочены интеграцией цепи поставок. Мы можем при этом исходить из того, что компании хорошо понимают выгоды тесной интеграции и поэтому двигаются в этом направлении, часто создавая для этого союзы и партнерства. Примерно 70% респондентов заявили, что для сокращения затрат потребуется более высокая степень интеграции. Однако в ходе исследования было установлено, что существует значительный разрыв между заявляемым желанием добиться большей интеграции и фактическими действиями в этом направлении. Поэтому только относительно небольшое число организаций добилось здесь реального прогресса, и почти никто не может сказать, что действительно осуществил масштабную интеграцию. По утверждению 88% организаций-респондентов, основная проблема в этой области — трудности с системами, обеспечивающими координацию отдельных составляющих, и с объединением систем электронного обмена данными. «■» 1 4 5 4. Реализация стратегии Далее, 57% организаций высказали большую озабоченность и в отношении снабжения. Многие специалисты этих компаний рассматривают электронный бизнес и как крупную проблему и как возможность для бизнеса. По мнению респондентов, от 50 до 70% их затрат связаны с закупками. Однако только менее 40% из них полагают, что электронные закупки могут быть стратегическим направлением бизнеса и только 36% имеют стратегию электронных закупок, сформулированную в письменном виде. Источники: Anon. (2001) Logistics and Transport Focus 3 ( 1 ) , 3 ( 1 ) , 4 8 — 9 и www.lefevre.co.uk. Темпы изменений Одна из важных характеристик изменений — темпы, с которыми они осуществляются. Некоторые организации преобразуются очень быстро, например, Intel, действующая на передовых рубежах новых технологий и постоянно разрабатывающая новые виды продукции. Другие изменяются очень медленно и даже хвалят себя за стабильность, как, например, производители спортивного автомобиля Morgan, чья базовая конструкция появилась еще в 1930-х годах. Действительно, крупные изменения могут оказаться для организации очень разрушительными, и поэтому многие компании чаще предпочитают серии небольших корректив. Такой итеративный подход позволяет заниматься непрерывным совершенствованием (continuous improvement), известным также под японским названием кайзен (kaizen). Здесь все понятно: поток относительно небольших изменений организация может принять без крупных потрясений. При этом существенно снижается риск, поскольку в этом случае от любого «усовершенствования», которое оказалось неудачным, можно легко отказаться и вернуться к предыдущему варианту. Со временем такой постоянно наращиваемый подход создает общую динамику улучшений и гарантирует, что логистическая система все время совершенствуется. Предложения для итеративного совершенствования поступают из самых различных источников: от потребителей, конкурентов или сотрудников. Иногда они поступают в виде более фор 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок мальных планов вроде цикла планируйте — делайте — проверяйте — действуйте (plan — do — check — act cycle) или так называемого колеса Деминга (Deming wheel) (рис. 4.7). Планируйте Действуйте Делайте Проверяй 1С Рис. 4.7. Колесо Деминга В этом случае создается команда сотрудников для поиска возможностей совершенствования логистики с использованием для этого следующего цикла. • Планируйте — анализ применяемой в настоящее время логистики, сбор информации, обсуждение альтернатив и предложение плана совершенствования. • Делайте — реализация плана и сбор данных по показателям деятельности. • Проверяйте — анализ показателей деятельности, позволяющий понять, в какой мере удалось добиться ожидаемых улучшений. • Действуйте — если добиться реальных улучшений удалось, новые подходы становятся постоянными, если же улучшений нет, из проделанного извлекаются уроки, и новые предложения на постоянной основе не внедряются. Команда постоянно ищет возможности для улучшения, и поэтому на завершающем этапе она возвращается в начало цикла и рассматривает другие варианты. Логистика на практике — Hotpoint Hotpoint — крупный поставщик бытовых электроприборов из Великобритании, принадлежащий General Electric. В 1988 г. компания действовала как независимая, однако не могла достаточно оперативно ре- агировать на изменяющиеся условия. Хотя она сама занималась диет- 4. Реализация стратегии рибьюцией своей готовой продукции, ее операции были неэффективными, а затраты быстро росли. Столкнувшись с этим, руководство компании решило провести всестороннюю ревизию своей дистрибьюции, сформулировав в качестве основных следующие цели: ■ сократить затраты; ■ повысить качество обслуживания потребителей, упавшее до неприемлемо низкого уровня; ■ усилить команду менеджеров; ■ пересмотреть условия работы и зарплату сотрудников; ■ внедрить систему измерения и мониторинга деятельности организации; ■ сократить число повреждений продукции во время ее перевозки; ■ разработать стратегию дисгрибьюции на следующие пять лет. В качестве стартовой точки компания разработала миссию дистрибьюции, сформулированную в следующем виде: «Доставлять продукцию Но1роШ до заказчиков в согласованное с ними время в хорошем состоянии и с приемлемыми для компании затратами.» Это заложило основы для формирования новой культуры, в основу которой было положено удовлетворение потребителей и достижение конкурентоспособности. Все это потребовало огромных усилий по таким направлениям, как коммуникации, ведение переговоров, подготовка «■» 1 4 5 сотрудников, изменение давно применявшихся приемов и внедрение новых систем. Логистика постепенно совершенствовалась, причем прогресс в этой отрасли отслеживался и сопоставлялся с результатами таких компаний-лидеров, как TNT, Exel и TDG. Важным фактором для Hotpoint был контроль над цепями поставок. Она уделяет большое внимание доставке продукции потребителям: после того как ритейлеры получают заказы, Hotpoint доставляет бытовые приборы непосредственно потребителям домой. Это позволяет водителям машин, на которых осуществляется доставка, быть уверенными, что бытовые приборы находятся в хорошем состоянии, что после доставки на место их можно сразу и без проблем установить и они немедленно начнут нормально работать. Hotpoint сформулировала следующие основные цели: высокое качество обслуживания, гарантированная доставка в указанное время, удаление упаковки, сбор старых бытовых приборов для их последующей переработки и другие подобные операции. Чтобы добиться такого уровня обслуживания, Hotpoint разработала широкую и короткую сеть дистрибьюции, имея вспомогательные хранилища для своей продукции по всей стране, что позволяет ей осуществлять доставки в течение дня во все крупные города и регулярно объезжать сельские районы. Эти хранилища в основном не имеют запасов, но пополняются ежедневно 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок на основе поступивших запросов. Они также используются для распределения запасных частей, присылаемых из национального центра дистрибьюции, расположенного в Питерборо. Новый вариант стал основой для логистики на следующее десятилетие. За это время важность цепи поставок стала более очевидной, и цепь начала действовать более оперативно. Время выполнения заказов сократилось, компания перешла на политику более частых поставок, запасы уменьшились на 50%, операционные издержки существенно снизились, уровень обслуживания потребителей повысился, трудовая дисциплина в компании стала заметно более высокой. Как признание этих достижений компания получила приз Motor Transport Award за «отличные показатели». Все эти преобразования осуществлялись в течение 1990-х годов и изменили прежнюю систему дистрибьюции, считавшуюся «спящим динозавром»; теперь это эффективная по затратам структура, ориентированная на потребителей. Источники: Grande С. (1999) The long and winding road, Logistics and Transport Focus 1 (4), 36-41, Grande C. (1999) The long and winding road, презентация на ежегодной конференции в Institute of Logistics and Transport и веб-сайт www. hotpoint.co.uk. Реинжиниринг бизнес-процессов Некоторые специалисты утверждают, что небольшие, хотя и непрерывно осуществляемые, совершенствования операций — это далеко не самый лучший подход. Они полагают, что в этом случае организации много занимаются деталями, но реальных преобразований не проводят. Если у вас плохая логистическая система, то способ ее совершенствования вряд ли должен быть связан с улучшением частностей, а требует активных и широких преобразований, порой реализуемых в драматических условиях. Лучший вариант этого рода известен как реинжиниринг бизнес-процессов (business process re-engineering, BPR). Хаммер и Чампи (Hammer and Champy) определяют его следующим образом. Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важнейших показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 Идея, лежащая в основе реинжиниринга, заключается в том, что вы не ищете возможностей для совершенствования на уровне текущих операций, а начинаете с «чистого листа» и создаете новый процесс с самого начала. Это похоже на использование старого автомобиля. Вы, конечно, можете постоянно что-то в нем подкручивать или подкрашивать и стараться, чтобы он ездил как можно дольше, но решением на уровне реинжиниринга становится покупка нового автомобиля. Если у вас плохая логистическая система, то не следует тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует отбросить всю прежнюю систему и разработать новую с самого начала. Классическим примером такого подхода может служить Ford of America. Логистика на практике — Счета к оплате в Ford В 1988 г. отдел, занимающийся счетами к оплате в Ford of America, имел 500 сотрудников, работающих на основе обычных стандартов бухгалтерского учета. Для его работы была характерна такая последовательность. 1. Отдел закупок отправлял заказ на закупку поставщику и копию 11 отдел оплаты. 2. Поставщик отправлял заказанную продукцию и присылал счет-фактуру для ее оплаты. 3. Когда товары прибывали в Ford, их проверяли и отправляли на склад. Описание прибывших товаров отправлялось в отдел оплаты счетов. 4. Теперь в отделе оплаты счетов было три описания товаров: от отдела закупок, от поставщика и от подразделения, занимающегося приемкой продукции. Если эти описания совпадали, счет-фактуру оплачивали. 5. Иногда поступившие бумаги не соответствовали друг другу и приходилось выявлять причину рассогласования. Это требовало больших усилий и порой продолжалось несколько недель. В Ford могли улучшить эту систему, считая, что так они смогут сэкономить 25% затрат на оплате персоналу. Но вместо этого они выбрали более радикальное решение и провели реинжиниринг всей системы. В основу была положена база данных по закупкам, и теперь новая система действует следующим образом. 1. Отдел закупок отправляет заказ на закупку поставщику и вносит соответствующие изменения в базу данных. 2. Поставщик отправляет заказанные товары. 3. Когда товары прибывают в Ford, их сравнивают с незакрытыми заказами в базе данных. 4. Если детали совпадают, товары принимаются, а в базу данных 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок вносится информация, свидетельствующая о поступлении товаров, после чего счет оплачивается. 5. Если детали не совпадают, поступившие товары не принимаются и возвращаются поставщику. Поставщики скоро усвоили, что новая система не допускает никаких ошибок в поставках, и все ранее встречавшиеся сбои очень быстро исчезли. Такая упрощенная система позволила сократить число сотрудников в отделе оплаты счетов до 125 человек, то есть повышение производительности составило 400%. Источник: Hammer М. and Champy J. (1993) Reengineering the corporation, Har- perCollins, New York. Реинжиниринг бизнес-процессов не предлагает никаких новых методов, он фактически объединяет несколько взаимосвязанных идей. Укажем некоторые из основных принципов этого подхода применительно к цепи поставок: • цепь поставок должна разрабатываться межфункционально и позволять работать без сбоев; при этом основное внимание следует уделять всей цепи поставок, а не ее частям; • менеджеры должны стремиться добиваться крупных улучшений радикальным изменением мышления и перепроектированием цепи поставок; • для реинжиниринга очень важны современные информационные технологии, так как Они позволяют реализовывать совершенно новые решения; • все виды деятельности, не добавляющие ценности, должны устраняться; ш виды деятельности должны выполняться именно тогда, когда они наиболее обоснованны; например, обработка информации — это часть логистики, а не ее отдельная функция, и поэтому она должна постоянно сопровождать выполнение логистических операций; «• решения должны приниматься там, где они выполняются, и теми, кто будет их выполнять; • вы вовсе не должны быть экспертом, чтобы внести свой вклад в перепроектирование цепи поставок; более того, позиция аутсайдера, не скованного прежними идеями, во многом помогает выдвигать свежие идеи; т всегда смотрите на ситуацию глазами потребителя. Важно, что реинжиниринг бизнес-процессов не заменяет подхода на основе непрерывного совершенствования. Вполне возможно иметь 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 ряд крупных усовершенствований, но реализовывать их в виде более мелких, но постоянно проводимых улучшений (рис. 4.8). (а) Непрерывное совершенствование (Ь) Реинжиниринг бизнес-процесса (с) Объединение непрерывного совершенство' вания и реинжиниринга бизнес-процесса Рис. 4.8. Динамика совершенствования показателей деятельности Реинжиниринг бизнес-процессов — это общий подход к изменениям, а не отдельная формализованная процедура, и поэтому мы не можем сказать: вот как следует проводить реинжиниринг процесса. Возможно, поэтому у организаций накоплен самый разный опыт при его реализации. Некоторые из них сообщают о выдающихся результатах, как это было в работе IBM Credit Corporation, которой удалось повысить выход продукции в 100 раз. Однако трем четвертям организаций, использовавших этот подход, добиться прогресса, на который они рассчитывали, не удалось. Резюме --------------------------------------------------------------------■ Логистическая стратегия задает общее направление логистической деятельности. Стратегия реализуется путем принятия серии решений более низкого уровня и выполнения на их основе соответствующих действий. 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок ■ Если стратегия не разработана должным образом, ее реализация может быть трудной, а порой и невозможной. Чтобы избежать этого, менеджеры должны думать о практической реализации стратегии непосредственно во время ее разработки. Кроме того, они должны привлекать тех сотрудников, которые впоследствии будут заниматься реализацией. ■ Некоторые стратегические решения в первую очередь делают ставку на принципы, в то время как другие — на использование этих принципов. Первые рассматриваются в большей мере в ходе разработки стратегии, вторые — в ходе ее реализации. ■ К числу важных решений, принимаемых в ходе реализации логистической стратегии, относятся определение структуры цепи поставок (длины, ширины, числа уровней, типов посредников и т.д.), места размещения элементов инфраструктуры, аутсорсинг, вспомогательные процессы и мощность. ■ Цепи поставок должны постоянно эволюционировать, так как без этого они не будут соответствовать изменяющимся условиям. Порой эти изменения могут бьггь трудны и поэтому требуют при управлении повышенного внимания. ■ Важнейший вопрос — темпы изменений. При постоянном совершенствовании применяется ряд небольших корректировок, позволяющих со временем наращивать динамику общих преобразований. Реинжиниринг бизнес-процессов исходит из необходимости более радикальных преобразований. Изучение ситуации ---------------------------------------------------«Обмен» пассажирами В больших городах все чаще на дорогах возникают пробки. Некоторые из них создаются коммерческими транспортными средствами, но большинство — частными автомобилями. Существует несколько способов, позволяющих контролировать число автомобилей на различных участках дорог в городе. Например, в одних случаях в пешеходных зонах использование автомобилей полностью запрещается, в других ограничиваются часы въезда на какую-то территорию, может ограничиваться число мест для парковки, вводятся схемы ограничения движения и т.д. Относительно новым подходом стало взимание платы за использование дорог, когда владельцы машин платят определенную сумму за право воспользоваться определенным участком дороги, причем иногда размер платы зависит от условий движения. В целом наиболее эффективный подход к сокращению числа дорожных пробок — улучшение работы транспорта общего пользования. Его услуги должны быть привлекательны для людей, которым важны комфортность проезда, степень тесноты в салоне, возможность и удобство провоза багажа, 4. Реализация стратегии «■» 1 4 5 наличие буфета и туалетов, обеспечение безопасности, удобство нахождения в зоне ожидания, наличие лифтов и эскалаторов и т.д. Однако доминирующими соображениями для многих остаются затраты, время и надежность. Часто самой гибкой формой общественного транспорта становятся автобусы. Время поездки состоит из четырех периодов: ■ время, необходимое, чтобы добраться от исходной точки до автобусной остановки (время присоединения); ■ время ожидания прибытия автобуса; ■ непосредственное время поездки в автобусе; ■ время, необходимое чтобы добраться от автобусной остановки до конечного пункта назначения. Рациональные приемы использования транспорта могут сократить эти временные составляющие, скажем, путем комбинирования каких-то услуг, более совершенного планирования маршрутов и использования схем движения, при которых автобусам на дороге дается «зеленая улица». В результате этого удобства поездки и сопутствующие факторы делают автобус привлекательным для многих людей. Существует, однако, проблема, связанная с тем, что люди должны пересаживаться с одного автобуса на другой, или переходить с автобуса на другие виды транспорта, включая автомобили, самолеты, поезда, паромы и трамваи. В этом случае появляется дополнительное время на пересадку, а также на ожидание прибытия другого вида транспорта. Это время можно минимизировать внедрением интегрированной транспортной системы, которая используется все чаще и предусматривает так называемую схему «обмена пассажирами». Хотя в целом «обмен пассажирами» кажется привлекательной идеей, в реальной жизни она далеко не всегда популярна. Большинство людей предпочитают прямой маршрут между двумя точками, даже если это получится не так скоро, как в варианте интегрированного обслуживания с пересадками. Это объясняется, вероятно, тем, что при пересадке появляются шансы уехать по не тому маршруту, а прежний опыт многих людей подсказывает им, что даже если поездка хорошо началась, это еще не значит, что она хорошо завершится. На практике большинство крупных городов, таких, как Лондон и Париж, успешно пользуются «обменом пассажирами», и этот подход распространяется и реализуется в небольших городах, например, в Монпелье во Франции. В течение 10 лет, завершившихся в 2001 г., население Монпелье выросло более чем на 8,4%, и город, 10 лет назад занимавший 22-е место во Франции по численности населения, теперь вышел на восьмое. У него хорошие транспортные связи с портом Сет, аэропортом, внутренними водными путями, основными железнодорожными сетями и быстрой 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок железнодорожной веткой до Парижа. В 2001 г. маршруты общественного транспорта стали длиннее на 15 км, соединив основные места городского центра с другими транспортными звеньями. В го же время автобусные маршруты были изменены так, чтобы лучше стыковаться с маршрутами трамвая. Для поездок на короткие расстояния рекомендуется пользоваться велосипедом, для чего были усовершенствованы велосипедные дорожки. В результате всех этих действий интенсивность использования общественного транспорта в городе возросла, снизилось число автомобилей в городском центре, а качество воздуха улучшилось. Когда в городе в 2000 г. открылось трамвайное движение, треть населения опробовали этот вид транспорта уже в первый уик- энд, а в течение семи недель после открытия трамвай перевез миллион пассажиров. В 2005 г. откроется вторая трамвайная линия, т.е. добавится еще 19 км трамвайных путей. Источник: Hellewell D. S. (2000) Improving passenger interchange, Logistics and Transport Focus, 2 (6), 32-6; Gemmell C. (2000) An integrated public transport system, Logistics and Transport Focus, 3 (3), 36—42; DTI (1998) A new deal for transport (White Paper, Cmnd 3950), HMSO. Вопросы по ситуации Значительно ли отличие проблем перевозки людей от проблем перемещения товаров или услуг? Каковы выгоды общественного транспорта по сравнению с частным? Можно ли стимулировать общественный транспорт и если да, то как? з* Каковы выгоды применения интегрированных общественных транспортных систем? ■а» Проект --------------------------------------------------------------------С труктуры цепей поставок Давайте проанализируем цепь поставок какого-то знакомого нам продукта, например, легкого пива или СБ. Опишите структуру такой сети, уделив в первую очередь внимание ее длине и ширине. Поясните, почему она имеет именно такую структуру? Покажите альтернативные структуры, особенно подчеркните их преимущества и недостатки. Вопросы для обсуждения 1. Что именно понимается под реализацией логистической стратегии? 2. Мы предполагаем, что существует разница между стратегическими решениями, задающими принципы логистики, и решениями, связанными с практической реализацией этих принципов. Как вы по- «■» 1 4 5 4. Реализация стратегии 3. 4. 5. 6. лагаете, реально ли это различие? Какие типы решений в большей мере соответствуют каждой из указанных категорий? Часто гораздо труднее реализовать логистическую стратегию, чем ее разработать. Почему большинство логистических планов на практике отличаются от своих теоретических проработок? Как вы полагаете, это всегда происходит таким образом? Что могут организации сделать, чтобы улучшить процесс реализации? Каковы основные области принятия стратегических решений по логистике? Цепи поставок обычно не проектируются с самого начала, скорее они эволюционируют во времени. С какими проблемами они могут при этом столкнуться или сами их породить? Можете ли вы предложить более совершенный вариант? Можете ли вы отыскать примеры хороших логистических стратегий, которые из-за плохой реализации привели к низким результатам? Что можно было бы сделать лучше? ГЛАВА 5 У ' Tjf Размещение элементов инфраструктуры Содержание Цели главы ■ Важность размещения элементов инфраструктуры ■ Выбор региона ■ Подход на основе бесконечного числа ■ вариантов Подход на основе ■ реально доступных вариантов ■ Планирование мест размещения Резюме Изучение ситуации: Brenner Refrigeration Sales Проект: неудачные места расположения Задачи для самостоятельного решения Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ понимать важность принимаемых логистических решений; ■ обсуждать факторы, влияющие на выбор места размещения элементов инфраструктуры; ■ описывать иерархический подход, применяемый при размещении элементов инфраструктуры; ■ использовать подход на основе бесконечного набора (центр тяжести); 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок ■ сравнивать между собой возможные места размещения элементов инфраструктуры, пользуясь для этого моделями калькуляции затрат и начисления баллов; ■ использовать модели для размещения элементов инфраструктуры в сетях; ■ комбинировать принятие решения по размещению элементов с более широким подходом к планированию. Важность размещения элементов инфрасруктуры Решения, связанные с размещением элементов инфраструктуры В предыдущей главе мы рассмотрели Некоторые вопросы проектирования цепи поставок. Один из них — определение числа элементов и их типов, входящих в логистическую инфраструкгу- ру. Теперь мы займемся анализом того, где эти элементы должны размещаться. Размещение связано с отысканием лучших географических точек для разных элементов цепи поставок. Решения по размещению элементов необходимо принимать всякий раз, когда организация открывает новые сооружения. Когда Toyota строит новую сборочную линию или Carrefour открывает новый магазин, когда Burger King открывает новый ресторан или Pfizer выходит на новые рынки, всем этим структурам бизнеса сначала приходится принимать решения о лучшем месте расположения своих элементов. Эти решения важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него миллионы евро, она не может, стараясь исправить ситуацию, просто закрыть его и переехать на место получше. Хотя работа в плохом месте приводит к очень низким показателям, перемещение на другое место в этом случае затруднительно. Единственное решение — конечно, выбрать нужное место с первого раза. Когда Nissan открывала свое предприятие в Сандерленде на северо-востоке Англии, ее специалисты очень долго выбирали для этого место, но зато теперь эта компания имеет автомобильный завод в Европе с наивысшей производительностью. Конечно, если бы компания неудачно выбрала место, высокой производительности ей вряд ли удалось бы добиться, к тому же труднее пришлось бы и ее поставщикам, «я» 1 7 5 поэтому она получала бы не столь хорошие материалы, ее продукция была бы не столь качественной, а затраты были бы гораздо выше. Конечно, удачное место расположения еще не гарантирует успеха в бизнесе, но неудачное говорит само за себя и практически гарантирует в будущем неудачу. Вот почему вы не отыщете ночной клуб в жилых районах, где большинство населения пенсионеры; вот почему нет крупных заправочных станций на проселочных дорогах, где они не могут привлекать большое число проезжающих автомобилистов; вот почему фабрики не строят в центре городов, где затраты на них слишком высоки; вот почему нефтеочистительные предприятия строят подальше от портов, у которых внутренние транспортные коммуникации слишком дорогие. Конечно, вы можете всегда отыскать примеры организаций, действующих на неудачном месте и со временем прекращающих там свой бизнес. Иногда люди просто не понимают, что то или иное место для бизнеса не годится, что, например, в некоторых кварталах в районе городского центра уже есть множество кафе и магазинов одежды и поэтому открытие новых таких же здесь нецелесообразно. Некоторые этому не верят, в результате чего многие новые заведения и магазины закрываются вскоре после открытия. Во многих организациях забывают, что решения по месту расположения носят долгосрочный характер, и выбирают места, ориентируясь на краткосрочные выгоды, такие как получение от властей грантов на развитие, временное снижение арендных платежей или предоставление налоговых каникул. Конечно, такие приманки могут быть привлекательными, но они редко становятся основой для принятия хороших решений. Разумеется, вы, скорее всего, знакомы и с другими ситуациями, когда организации принимают правильные решения, но обстоятельства резко и неожиданно меняются, из-за чего ситуация становится другой. Такое может произойти, например, со строительством гаража, для которого было выбрано удобное место, но появляется новая дорога, и место для гаража оказывается в конечном счете неудачным. В любом случае принятие решений по размещению неизбежно трудно, и организации должны учесть при этом множество факторов. Некоторые из них можно измерить или по крайней мере оценить (операционные издержки, ставки заработной платы, налоговые ставки, текущие обменные курсы, число конкурентов, расстояние от уже действующих предприятий, гранты на развитие, численность населения, надежность поставщиков). Однако многие факторы (качество инфраструктуры, политическую стабильность, отношение общественности, профсоюзную деятельность, правовую систему, будущее развитие экономики и т.д.), нельзя представить в числовом виде. 5. Размещение элементов инфраструктуры II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* Но мнение по ним сформировать можно. Поэтому, когда организации анализируют подобные обстоятельства, они часто приходят к аналогичным заключениям. Вот почему некоторые регионы особенно популярны. Большинство организаций считают их лучшим местом для размещения своих элементов. Это приводит к появлению некоторых новых тенденций, связанных с размещением. Например, тысячи предприятий открылись в Макиладорас на северной границе Мексики. Они стараются добиться низких операционных издержек, характерных для Мексики, и в то же время располагаться достаточно близко к крупному рынку США. Другие быстро растущие регионы располагаются в Китае, Центральной Европе и Тихоокеанском кольце. В пределах этих обширных регионов существуют отдельные зоны, пользующиеся особой популярностью, такие как Шанхай, Варшава или Сингапур. Наблюдаются и другие тенденции, связанные с размещением, такие, как растущее число загородных торговых центров, супермаркетов и розничных магазинов. Явно выраженная тенденция в сторону укорачивания цепей поставок означает, что число слоев посредников сокращается и что логистические функции теперь концентрируются в меньшем числе элементов. Свободная торговля и хорошие транспортные возможности в границах Европейского союза, например, поощряют компании отказываться от национальных складов и переходить на единый европейский логистический центр. Интересным примером концентрации операций в меньшем числе элементов могут служить центры телефонных коммуникаций. Хорошие коммуникации (при низких затратах на телефонное общение в интересах бизнеса) означает, что организациям больше не нужно иметь небольшие центры для ответов на телефонные звонки в каждой стране или регионе, а можно открыть большой, но эффективно действующий центр в удобном для этого месте. Например, у IBM в таком центре в Гриноке возле Глазго работают 800 сотрудников, отвечающих на вопросы потребителей из 90 стран. У Delhi 40 таких крупных центров, к тому же эта компания активизирует свой бизнес, уже доведя число своих сотрудников до четверти миллиона. Теперь, когда вы звоните в отдел обслуживания потребителей любой крупной компании, вы на самом деле даже не знаете, на какой континент вы попадаете, не говоря уже о стране. Альтернативы размещению новых элементов Выбор хорошего места размещения — одна из наиболее типичных проблем, с которыми сталкиваются организации. Существует ряд причин, объясняющих, почему им необходимо так внимательно и всесторонне рассматривать выбор места, в том числе следующие: «я» 1 7 5 прекращение лизинга ныне используемых сооружений; • выход в новые географические зоны; смена мест размещения заказчиков или поставщиков; «» изменения в выполняемых операциях (например, электрическая компания переходит с угольных генераторов на газовые); <•> модернизация сооружений, скажем, для внедрения новых технологий; • смена используемых транспортных средств (скажем, переход от железнодорожного транспорта на автомобильный); • изменение в транспортных сетях: например, открытие туннеля под Ла-Маншем или моста между Швецией и Данией; т слияние или поглощение структур бизнеса, в результате чего возникает необходимость устранения дублирующих операций. Вы, возможно, полагаете, что единственный способ избежать проблемы, связанной с определением места размещения новой структуры, — просто расширить уже действующую. Однако даже этот вариант связан с принятием решения по размещению, так как предполагает, что нынешнее место — лучшее из возможных. На практике, когда организация хочет изменить места размещения своих элементов, расширить их, переехать в другое место или выбрать контрактный вариант, у нее есть три альтернативы: расширить или изменить имеющиеся элементы, расположенные на ныне занятом месте; • открыть дополнительные элементы в другом месте, сохранив существующие; • закрыть действующие операции и переехать в другое место. Эмпирические данные свидетельствуют, что 45% компаний осуществляют расширение на прежнем месте, столько же процентов открывают дополнительные сооружения, а 10% закрывают действующие сооружения и переезжают в другое место. Разумеется, наиболее радикальный вариант полной передислокации часто связан с очень высокими затратами и перерывом в деятельности. Наиболее консервативный вариант — расширение применяемых сооружений — сопровождается наименьшим риском и может обеспечить экономию на масштабах деятельности. Даже тогда, когда потребность в новых элементах высока, всегда существуют разные способы действий. Представим, что производитель расширяет-масштабы своей деятельности и хочет работать на новом рынке. Это вызывает появление типовой проблемы: ему необходимо отыскать лучшее место для новых элементов, при этом имеется несколько не очень дорогих альтернативных вариантов. В приведенном ниже списке указаны пять вариантов в порядке увеличения инвестиций. 5. Размещение элементов инфраструктуры II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* 1. Лицензирование или франчайзинг: местные организации выпускают и поставляют продукты компании, выплачивая ей за это часть своей прибыли. 2. Экспортирование, компания выпускает продукцию на своих действующих предприятиях и продает ее дистрибьютору, обслуживающему новый для нее рынок. 3. Местные дистрибьюция и продажи: компания выпускает продукцию на ныне действующих предприятиях и создает собственную сеть дистрибьюции и продаж на новом рынке. 4. Местная сборка и окончательная доводка: компания выпускает большую часть продукции на ныне действующих предприятиях, но открывает вспомогательные сооружения на новом рынке, где осуществляется окончательная доводка или сборка готовой продукции. 5. Полное производство на месте: компания открывает на рынке предприятие с полным производственным циклом. Если организация открывает на местах новое предприятие, она получает выгоды более полного контроля над продукцией и цепью поставок, имеет более высокую прибыль, избегает выплат импортных тарифов или действия в условиях квот и устанавливает более тесные связи с местными заказчиками. С другой стороны, этот вариант требует более значительных инвестиций, более рискован и сложен, а также сопровождается повышенной неопределенностью. В каждом случае лучший выбор зависит от множества факторов: наличия капитала, отношения организации к риску, целевых показателей доходности на инвестиции, существующих операций, временных масштабов, знания местных условий, затрат на транспорт, тарифов, ограничений на торговлю и возможности найма работников с нужной квалификацией. Задача ---------------------------------------------------------------------Warwick Supplies планирует расширить свою деятельность и начать работать в Европе. Компания рассматривает ряд вариантов, каждый из которых предусматривает фиксированную годовую выплату (за аренду, электроэнергию и другие накладные расходы) и переменные затраты, объем которых зависит от общего потока операций (грузопереработки, амортизации, заработной платы и т.д.). Эти затраты в обобщенном виде показаны в приведенной таблице. Альтернативные варианты Постоянные Переменные затраты, евро затраты, евро А. Экспортирование продукции, выпускаемой на имеющихся предприятиях 800 ООО 900 5. Размещение элементов инфраструктуры Альтернативные варианты «я» 1 7 5 Постоянные Переменные затраты, евро затраты, евро B. Использование местного дистрибьютора C. Открытие местного предприятия для окончательной доводки продукции 2 400 000 700 D. Открытие производственных предприятий с ограниченной мощностью 9 000 000 520 E. Открытие более крупных ственных предприятий 8 000 000 360 производ- 12 000 000 440 В качестве альтернативы, конечно, Warwick может вообще не выходить на рынок, а выдать лицензию местному производителю, который будет выпускать ее продукцию и выплачивать ей роялти около 2% объема продаж в денежном исчислении. Какие могут быть подходы к решению, если планируется продавать приблизительно 10 ООО единиц в год при целевом показателе вклада в прибыль 10%? Решение Мы имеем ограниченную финансовую информацию, но ее достаточно, чтобы провести анализ безубыточности. Как видно из рис. 5.1, варианты С и Е самые дорогие. Поэтому выбирать мы должны среди вариантов А, В и D. 2 500 ООО 2 ООО ООО I 1 500 ООО 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Объем производства, тыс. ед. 0 1 1 58 «и* 1 1 000 000 S II. Планирование деятельности цепи поставок 500 000 о Рис. 5.1. Анализ безубыточности для размещения элементов инфраструктуры Warwick Supplies 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 7 5 ■ При объеме производства X вариант А будет самым дешевым от 0 до X: 800 ООО + 900Х = 2 400 ООО + 700Х, откуда X = 8000 ед. ■ После этой точки самым дешевым становится вариант В, и он остается таким до момента 2 400 000 + 700Х = 800 000 + 360Х, откуда X = 16 471 ед. ■ После этой точки самым дешевым становится вариант D. При производстве 10 000 единиц в год и использовании местного дистрибьютора вариант В будет самым дешевым, при этом затраты составляют (2 400 000 + 10 000 ■ 700) = 9 млн евро. Вариант А, экспортирование при использовании существующих мощностей, немного дороже (800 000 + + 10 000 • 900) = 9,8 млн евро, к тому же, его, возможно, легче организовать. В варианте В средние затраты на единицу продукции составляют 940 евро, что с учетом вклада в прибыль 10% дает цену продаж 940 • 1,1 = 1034 евро и общую доходность 940 000 евро. Если Warwick Supplies договорится, чтобы размер роялти составил 2% объема продаж в денежном исчислении, она получит 1034 • 0,02 ■ 10 000 = 206 800 евро. Разумеется, при принятии решений эти данные следует рассматривать только в качестве стартовых. В настоящее время Warwick должна провести более подробный анализ затрат, своих целей, долгосрочных планов, масштабов контроля, который они хотят осуществлять, и рассмотреть другие значимые факторы. Выбор региона Общий подход Выбор мест размещения элементов связан с принятием иерархии решений. На ее вершине располагаются масштабные решения, связанные с выбором географических регионов, в которых организация будет работать. Затем необходимо учесть местные особенности отдельных стран или территорий в границах выбранного региона. После этого идет анализ возможных городов или поселков в границах выбранной страны или территории. И наконец, мы рассматриваем возможные места в границах выбранных городов или поселков (рис. 5.2). Например, в 1990-х годах бизнес- стратегия компании Marks & Spencer предусматривала расширение и приближение к ее новым заказчикам, что привело к выбору Польши как страны, в которой предполагалось открыть новое отделение. Специалисты компании проанализировали основные города Польши и на основе их рекомендаций было принято решение открыть отделение II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* в Варшаве. После поиска конкретного места в городе Marks & Spencer остановилась на участке, расположенном возле Дворца культуры в центре города. Бизнесстратегия Географические регионы предполагаемого размещения ♦ Культура, затраты. потребители, поставщики и т.д. Страны и территории Местные Города условия и поселки Доступные места Т Индивидуальные места Рис. 5.2. Иерархия решений, принимаемых при выборе места размещения Обычно решения по географическому региону и странам принимаются на основе бизнес-стратегии. Организация со стратегией глобальных операций или глобального расширения своей деятельности должна постоянно искать места для своих структур. Вернемся к нашему примеру. К 2001 г. стратегия Marks & Spencer изменилась, и она прекратила выполнение большинства своих операций в Европе, решив сконцентрировать усилия на рынке Великобритании (Варшавское отделение как франшизное предприятие в этом случае не подверглось преобразованиям). Очевидно, при выборе мест размещения организации стараются быть ближе либо к потребителям, либо к заказчикам. Так, Toyota открыла свои предприятия в США, чтобы располагаться ближе к крупному автомобильному рынку, a Exxon действует на Среднем Востоке, чтобы быть ближе к источникам нефти. Другой вариант — открыть предприятия в регионах, позволяющих получать более низкие операционные издержки. Поэтому производители переводят свой бизнес на территории с низкими производственными издержками даже в том случае, когда они удалены и от поставщиков, и от заказчиков. Разумеется, в этих условиях к логистике предъявляются более жесткие требования. И хотя цепи поставок становятся сложнее, логистика должна быть более эффективной, чтобы высокие логистические издержки не поглотили «я» 1 7 5 значительную часть экономии, полученной в ходе дешевого производства. Проблема, с которой сталкиваются организации, перемещая свой бизнес на территории, где операции требуют низких затрат, связана с тем, что в конечном счете они могут получить более высокие, чем ожидали, общие затраты. Многие специалисты считают, что низкие ставки заработной платы автоматически означают низкие общие затраты. Однако это не всегда так, поскольку низкая заработная плата может сопровождаться очень низкой производительностью: вы ничего не выигрываете при половинной заработной плате, если при этом производительность снижается на три четверти. В то же время много операций, особенно в производстве, сейчас уже настолько автоматизированы, что заработная плата здесь составляет относительно небольшую часть общих затрат. Поэтому для высокотехнологичной компании мало смысла удаляться от основных рынков и работать в странах с низкой заработной платой, если расходы на эту заработную плату составляют всего 2% в себестоимости продукции. Другая проблема возникает из-за того, что затраты на транспортировку изменяются быстро, и этот рост может сделать их более важными, чем операционные издержки. Скажем, у крупных, эффективно действующих сталелитейных заводов в Японии, Тайване и Южной Корее операционные издержки низкие, однако импортирование угля и железной руды, а также транспортировка готовой стали настолько дороги, что в конечном счете цена доставки устанавливается высокой. Пивовары Южной Африки варят очень хорошее пиво, однако только незначительная часть его экспортируется в Европу. Понятно, почему: затраты на транспортировку очень высоки. Наглядным примером действия подобных эффектов может быть случай, произошедший в 1980 г., когда Tandy Corporation решила перевести производство компьютера последней разработки в Южную Корею. Это привело к росту затрат на отгрузку, увеличению времени выполнения заказов из-за перевозки компьютеров в США по океану, изменению стоимости доллара и большой автоматизации процесса. Все это заставило корпорацию еще раз обдумать, где ей целесообразнее иметь свое предприятие. И в 1987 г. производство вернулось в США, в Форт-Уорт, шт. Техас, в результате чего затраты сократились на 7,5%. Возможно, важнее всего учитывать то, что затраты могут быть не самым главным мотивом при выборе места размещения. Вполне вероятно, логистическая стратегия будет делать ставку на качество, гибкость, скорость реагирования на запросы заказчиков, надежность, уровень обслуживания потребителей и т.д., а не на самые низкие затраты. 5. Размещение элементов инфраструктуры II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* Как мы увидим в следующем параграфе, все это означает, что организациям предпочтительнее размещать свои предприятия на территориях, располагающихся ближе к их рынкам, имеющим надежных поставщиков, там, где развита инфраструктура, где можно добиться высокой производительности и гарантированного качества продукции и нанять квалифицированных работников. Логистика на практике -----Millicra Electronic Components Millicra Electronic Components — крупный поставщик запасных частей для автомобильной отрасли. До 1997 г. ее операции в основном осуществлялись в Питтсбурге и Детройте, а основными заказчиками были сборочные заводы, располагающиеся в пригородах Детройта. Хотя у компании производственные процессы были максимально автоматизированы, их затраты по мировым стандартам продолжали сохраняться высокими, кроме того, им приходилось работать на все более конкурентном рынке. В 1998 г. General Motors, Ford и Chrysler, основные производители автомобилей в США, планировали создать сборочные предприятия на Филиппинах. Это позволило бы им удовлетворить запросы быстро растущего национального рынка, на котором в то время доминировали японские производители (Toyota — 22%, Mitsubishi — 21%, Honda - 12% и Nissan - 11%), и таким образом они смогли бы получить производственную базу с низкими затратами для экспорта в другие страны региона. МШсга приняла решение присоединиться к автомобилестроителям и также начать действовать на Филиппинах. Но она была относительно небольшой компанией, и вместо того чтобы выполнять операции в трех местах, компания приняла решение закрыть заводы в Америке. В результате компания добилась ряда преимуществ: ■ производственные затраты на Филиппинах оказались гораздо ниже, чем в Америке; ■ компания сэкономила на масштабах, действуя в одном месте; ■ создавая новое предприятие, она реализовала новейшие методы и технологии; ■ она располагалась возле растущего рынка с простой транспортировкой продукции заказчикам; ■ правительство Филиппин предоставило шестилетнее освобождение от подоходного налога и другие налоговые льготы; ■ в новом месте компания смогла получить дешевую рабочую силу и профессионально ее подготовить. Компании потребовалось полгода на то, чтобы перевести оборудование и другие материалы из Америки, и еще полгода на устранение производственных проблем. При этом только один или два из ее опытных менеджеров отправились на Филиппины, а остальные либо 5. Размещение элементов инфраструктуры вышли на пенсию по программе раннего пенсионного обеспечения, либо перешли к другим работодателям. Все работники-почасовики на американских заводах были уволены. Впрочем, вначале МШсга не столкнулась с большими трудностями, нанимая персонал в Маниле, хотя языковые и культурные проблемы стали более очевидными, когда начался этап профессиональной подготовки. Компания столкнулась с затруднениями и при отработке новых процедур; кроме того возник ряд проблем, связанных с мастерами, профессиональной подготовкой и выполнением операций, из-за чего производительность оказалась гораздо ниже, чем ожидалось. Также возникли проблемы с перевозкой: затраты на доставку выросли, увеличилась стоимость импортируемых комплектующих и доставки готовой продукции в США. «я» 1 7 5 Длительные морские перевозки неизбежно повышали неопределенность в сроках доставки, запасы в цепях поставок накапливались, а взаимодействие с поставщиками и заказчиками стало затягиваться. К 2001 г. прежние заказчики МШ1сга в США образовали союзы с новым местным поставщиком, и спрос на продукцию МШсга на Филиппинах стал ниже, чем прогнозировался. К тому же мировая экономика забуксовала, особенно в Японии и США, и многие страны оказались в состоянии рецессии. МШсга не смогла выбраться из проблем и в августе 2001 г. прекратила торговые сделки. Источники: Morozzi J. (1998) Chrysler and GM follow Ford's path to Philippines, Financial Times, 17 April и внутренние отчеты компании. На что обратить внимание при выборе региона При выборе регионов предполагаемого действия организациям приходится учитывать множество факторов. Ниже перечисляются наиболее важные из них. • Место размещения заказчиков. Провайдеры услуг должны обычно располагаться близко к своим заказчикам и потребителям. Вот почему вы видите, что магазины, автобусы, библиотеки, рестораны, адвокаты, банки и т.д., как правило, располагаются в центре города. Тот же аргумент относится и к промышленным продуктам, имеющим высокую стоимость доставки до конечных потребителей. Именно поэтому так много местных хлебопекарен, пивоваренных и молочных заводов и предприятий по выпуску оконных рам. Иногда близость нахождения к потребителям особенно важна, как в операциях «точно в срок» (которые мы рассмотрим в гл. 7). • Место размещения поставщиков и материалов. Производители, скорее 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок всего, будут располагаться вблизи поставщиков материалов, особенно если они тяжелые или занимают много места. Именно поэтому тепловые электростанции строятся вблизи угольных шахт, а целлюлозные заводы — вблизи мест, богатых лесом. Некоторые операции должны выполняться рядом с местом получения скоропортящихся материалов, и именно это подталкивает переработчиков фруктов и овощей строить свои предприятия вблизи ферм, а компании, выпускающие замороженные морепродукты, — вблизи рыбных портов. ш Культура. Гораздо легче расширять свой бизнес на регион, где похожие язык, культура и законы и примерно такие же расходы, чем выходить на совершенно чужую для себя территорию. Компании, в настоящее время действующей в Бельгии, гораздо легче расширить свои операции во Францию, чем, скажем, в Корею. Решение построить парк развлечений Disneyland Europe возле Парижа — наглядный пример того, как дублирование успешного американского бизнеса в европейской культуре первоначально привело к гораздо более низким результатам, чем ожидалось. т Отношение органов власти. Национальные и местные власти могут серьезно повлиять на привлекательность той или иной территории. Например, инвестиции в Гонконг резко снизились, когда эта территория вернулась под управление Китая. Многие органы власти предлагают те или иные стимулы компаниям, чтобы ойи начали работать на их территориях, но далеко не все органы власти так доброжелательны, возможно, из-за того, что они обычно стараются контролировать влияние иностранных структур бизнеса на экономику собственных территорий. Некоторые регионы в первую очередь поощряют какие-то конкретные отрасли (особенно высокие технологии или финансовые компании), но проявляют гораздо меньше энтузиазма, когда речь заходит о ядерном или химическом или о загрязняющем окружающую среду производствах. • Прямые затраты. Это затраты на операции, включая заработную плату, закупку материалов, накладные расходы и оплату коммунальных услуг. Их объем может меняться в очень широких пределах. Наиболее привлекательные места для размещения предприятий — это те, в которых низкие прямые затраты и высокие показатели работы. Здесь часто надо искать компромисс, потому что более высокая производительность требует более высоких затрат. Многие организации предпочитают располагать свои 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 7 5 структуры на территориях с высокими затратами, ожидая, что дополнительные выгоды их перевесят. • Косвенные затраты. При ведении бизнеса могут быть самые разные косвенные затраты, включая выплату местных налогов и добавочные выплаты к заработной плате в виде социального страхования, а также пенсионных и социальных выплат. Также может осуществляться контроль собственности компании (что обычно делается через контроль над местным партнером), операциями при обмене валюты и над вывозом прибыли из страны. • Обменные валютные курсы. Они могут привести к косвенным затратам, но гораздо менее прогнозируемы, чем другие категории расходов. Место, которое в один год может выглядеть привлекательным, через какое-то время в результате изменения обменных валютных курсов становится совершенно другим. т Отношение общественности. В некоторых странах уделяется гораздо больше внимания общественному благосостоянию, чем в других; в одних случаях в стране может быть гораздо больше членов профсоюза, чем в других; в одних странах ставка делается на индивидуальные достижения и в меньшей степени на коллективные. Есть территории, население которых достаточно негативно относится к методам, обеспечивающим высокую производительность, а есть и такие, где высокие показатели текучести кадров и частые прогулы работников — самое обычное дело. т Организация. Организация может внимательно отслеживать новые операции, контролируя их из своей штаб-квартиры и предоставляя лицам, занимающимся местными операциями, очень небольшую степень автономии. Это, конечно, приводит к негибкости и не позволяет местным организациям адаптировать собственные условия в полной мере или получать необходимую квалификацию. Альтернативным вариантом становится решение о передаче полномочий. В этом случае компания может стать международной (имея штаб-квартиру в своей стране и управляя крупными видами деятельности оттуда), мультинациональной (открывая местные штаб-квар- тиры по всему миру, что позволяет каждой территории действовать более независимо) или глобальной, (относясь ко всему миру как к единому интегрированному рынку). • Операции. Если вы придете в ресторан McDonald's в любом месте мира, вы увидите, что все операции там идентичны. При таком подходе контролировать их намного легче, однако теряются 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок выгоды, получаемые от использования местных приемов и знания местных особенностей. Другие организации стараются учесть местную среду и адаптировать свои операции таким образом, чтобы они стали более знакомыми в странах, где они действуют. Логистика на практике ----McDonald's в Москве В 1990 г. на Пушкинской площади в Москве открылся самый крупный в мире ресторан компании McDonald's — на 700 мест. Управление им осуществляют совместно McDonald's из Канады и местные, российские компании. McDonald's имеет филиалы по всему миру, но данный случай стал для нее одним из самых трудных, так как переговоры об открытии ресторана начались за 20 лет.до того, как оно фактически произошло, еще в те времена, когда существовал Советский Союз. Внутри этот ресторан именно такой, к которому вы привыкли. Здесь стандартное меню, привычное цветовое и декоративное оформление, персонал должьым образом подготовлен, привычный уровень чистоты и приготовления пищи. Все соответствует стандартам McDonald's, однако этого удалось добиться, только приложив огромные усилия. Помимо первоначальных политических трудностей были и крупные проблемы практического характера. Скажем, говядину в Москве в те годы приобрести было трудно, к тому же качество мяса постоянно менялось. Поэтому McDonald's пришлось импортировать мясной скот и организовать мясную ферму для поставки мяса в ресторан. Хотя картофеля в этой стране много, но он не соответствует тому типу, из которого McDonald's делает фри. Чтобы решить эту проблему, в страну завезли клубни нужного сорта и стали выращивать картофель требуемого качества. Так как русский сыр не подходил для чизбургеров, пришлось создать молочный цех по производству нужного сыра. Когда ресторан открылся, успех был огромным. На каждое рабочее место в нем было подано 27 ООО заявлений. Каждый день здесь обслуживались 50 ООО человек, а очередь растягивалась на полмили. В настоящее время в России 58 ресторанов этой компании, в них трудятся 450 сотрудников. Однако все не так просто. В 1998 г. Россия пережила экономический коллапс, существенно повлиявший на заработную плату, объем продаж и прибыль. Первоначальные затраты на создание ресторанов были так высоки, что руководство не ожидает, что в ближайшем будущем станет получать прибыль. Источники: отчеты компании и Cockburn P., Big Mac, big trouble, Independent, 14/11/2000. 5. Размещение элементов инфраструктуры Подход на основе бесконечного числа вариантов «я» 1 7 5 После принятия решения по географическому региону и стране организация должна провести более детальный анализ территорий, городов, поселков и отдельных мест. Существует несколько способов, позволяющих принимать решения такого рода, но в каждом случае лучший из них зависит от конкретных обстоятельств. Например, один из подходов, которым не рекомендуется пользоваться, — личные предпочтения. Можно привести множество примеров плохого размещения предприятий, когда менеджеры просто выбирали то место, которое им нравится. Причины здесь могли быть разными: либо это был город, где они жили или выросли, либо местность, где они проводили свой отдых. Иногда такие решения могут быть успешными, однако их основная слабость — низкая надежность. Поэтому всегда предпочтительнее провести какой-то анализ, чем полагаться на интуицию и удачу. При принятии решения о выборе места пользуются двумя отличительными подходами. 1. Подход на основе бесконечного числа вариантов — для отыскания лучшего размещения элементов используются аргументы геометрического характера; при этом исходят из допущения, что никаких ограничений при выборе места не существует. 2. Подход на основе реально доступных вариантов — считается, что существует только небольшое число реально возможных мест, и организация должна выбрать из них лучшее. Подход на основе бесконечного числа вариантов позволяет отыскивать подходящее место поблизости. При подходе на основе реально доступных вариантов сравниваются места, которые в настоя II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* щее время доступны, и из них выбирается лучшее. Эти подходы часто используются совместно, когда на основе бесконечного числа вариантов выбирается лучшая в принципе территория, а затем на основе реально доступных вариантов сравниваются конкретные места на этой территории. Мы начнем рассмотрение с обсуждения первого подхода, а затем познакомимся с методами сопоставления отдельных мест. Простые модели Хувер (Hoover) первым указал на три основных варианта, возможных при выборе места расположения. Во-первых, место может размещаться возле заказчиков; это позволяет добиваться высокого качества обслуживания и иметь низкие затраты на перевозку продукции к заказчикам, но большие затраты на перевозку материалов от поставщиков. Во-вторых, предприятие может располагаться возле поставщиков; это позволяет быстро отправлять материалы в цепь поставок, обеспечивать низкие затраты на поступающие транспортные потоки, но дает высокие затраты на исходящие. В-третьих, предприятие может размещаться в какой-то точке между поставщиками и заказчиками, что позволяет получить компромиссный вариант, обеспечивающий достаточно высокое качество обслуживания и достаточно низкие затраты (рис. 5.3 и 5.4). Заказчики <а> Возле заказчиков Поставщики Рис. 5.3. Альтернативный выбор места расположения «я» 1 7 5 5. Размещение элементов инфраструктуры возле заказчиков поставщиков Рис. 5.4. Зависимость затрат на перевозку от места расположения Существует простой способ отыскания лучшего компромиссного варианта — вычисление центра тяжести (center of gravity) поставок и спроса. Координаты такого центра тяжести определяются следующим образом: Y -ЕШ где (А^, — координаты центра тяжести, который определяет место расположения предприятия; (Xn Y} — координаты каждого поставщика и заказчика, /; Wj — ожидаемый спрос от /-го заказчика или ожидаемые поставки от /-го поставщика. Задача --------------------------------------------------------------------Компания Van Hendrick Industries создает центральный логистический центр, где будут собираться комплектующие от трех поставщиков и откуда будет отправляться готовая продукция в шесть региональных складов. Размещение этих поставщиков и складов, а также объемы поставляемой и запрашиваемой продукции представлены ниже в таблице. С учетом этой информации, где следует искать место для размещения центра? II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* Размещение Координаты X и У Поставки № Поставщик 1 91, 8 40 Поставщик 2 Поставщик 3 Склад 1 Склад 2 Склад 3 Склад 4 Склад 5 Склад 6 93, 55 3, 86 83, 26 89, 54 63, 87 И, 85 9, 16 44, 48 60 80 24 16 22 38 52 28 Решение На рис. 5.5 показана электронная таблица с выполненными вычислениями. Как вы видите, центр тяжести имеет координаты Л^ = 45,5 и К0 = = 50,3, что можно проверить, выполнив следующие ІУіЩ вычисления: 18,1 16,3 80 360 = 45,5; Уо = 08 = 50,3. 360 Таким образом, хорошая область, в которой можно искать конкретные точки, находится в центре с координатами (45,5; 50,3). Эти координаты располагаются очень близко к складу 6, и, возможно, целесообразно рассмотреть вариант его расширения вместо поиска совершенно нового места (как это показано на рис. 5.6). «я» 1 7 5 5. Размещение элементов инфраструктуры і 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 А Центр тяжести 1 В сI Э Е Р X У Ве с X х вес ¥ х вес 91 93 3 8 35 86 40 60 80 3640 5580 240 320 2100 6880 26 24 1992 624 1 Поставщик 1 2 3 Склад 83 1 2 89 54 16 1424 864 3 63 87 22 1386 1914 4 11 85 38 418 3230 5 9 16 52 468 832 6 44 48 28 1232 1344 Итого 36 0 16380 18108 Центр X = У = тяжести 45,5 50,3 Рис. 5.5. Определение центра тяжести II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* S3 10 _ W4 ■ ♦ W3 ♦ 0 90 80 Центр тяжести W6 * 70 4 W2 . S 2 60 50 40 W5 30 ♦ ♦ W1 .SI 20 1 0 О 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Рис. 5.6. Места размещения для компании Van Hendrick Industries Центр тяжести может предложить обоснованный вариант О размещения, однако мы можем легко указать на один из его недостатков. Предположим, вы работаете в пров. Альберта, Канада, и хотите доставлять 20 т продукции каждый день в Эдмонтон и 40 т в день в Калгари. Эти два города соединены прямой дорогой общей протяженностью 300 км (рис. 5.7). Если затраты на получение продукции от поставщика не зависят от места расположения склада, то где лучше всего его строить? Калгари 300 км ------------------------------------------------------- ► -4 Эдмонтон 200 км ---------------------- ------------- 100 км -------Центр 20 т 40 т тяжести Рис. 5.7. Недостатки метода на основе центра тяжести Центр тяжести находится в 200 км [(40 • 300 + 20 • 0) / 60] от Эдмонтона. Складу, расположенному здесь, придется доставлять 200 • 20 т к м в Эдмонтон и 100 • 40 т к м в Калгари, что в совокупно 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 7 5 сти дает 8000 т к м . Однако, если вы построите склад в Калгари, то вам потребуется перевозить только 20 • 300 = 6000 т км в Эдмонтон. Это показывает одно практическое правило, утверждающее, что хорошее место размещения находится в центре самого большого спроса. Корректировка модели Мы можем усовершенствовать базовую модель на основе центра тяжести. Например, мы можем использовать фактические дорожные расстояния, а не исходить в наших вычислениях из прямых линий, соединяющих точки. Часто скорость доставки более важна, чем расстояние, поэтому мы можем заменить расстояние временем доставки или использовать показатель затрат. Мы также можем скорректировать базовые вычисления, например, заменить тонно-километры на взвешенную стоимость или на какую-то функцию стоимости. Еще один подход — использовать итеративные вычисления, позволяющие осуществить динамичный поиск лучшего места. В качестве варианта можно предложить выбор первоначального места, а затем итеративно его улучшать при помощи следующих уравнений: где х"+\ у+| — следующие итеративные значения для координат предприятия; х, У] — координаты заказчиков и поставщиков; с — стоимость перемещения одной единицы материалов на еди ницу расстояния; V?. — весовая функция перемещения в место у или из него; — расстояние от последней итерационной позиции предприятия до места / Подход на основе бесконечного числа вариантов требует ограниченного объема исходных данных; как правило, это только места размещения заказчиков и поставщиков, а также расстояния или затраты. Но даже эти данные порой приходится аппроксимировать, поскольку только немногие организации точно знают заранее своих будущих заказчиков. Другая проблема связана с тем, что предложенное место размещения может оказаться непрактичным. Вполне возможно, что вблизи предлагаемого места подходящих вариантов нет или они очень дорогие, или дальнейшие работы по их совершенствованию запрещены, или там нет дорог, или там трудно нанять 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок персонал; к тому же выбранное таким образом место может фактически оказаться на вершине горы или в море. Чтобы обойти подобные проблемы, мы можем воспользоваться альтернативным подходом и сначала определить доступные места, а уж затем выбирать из них лучшие. Логистика на практике ------------------------------------------------Размещение складов в США Для многих видов продуктов в В Великобритании центр тяжести качестве предварительного показа- населения располагается возле Бир- теля спроса на него мы можем исмингема, и, возможно, это то удоб- пользовать численность населения ное место, с которого можно на- в регионе. Так, численность насечать поиск расположения предпри- ления Стокгольма в 3 раза больше, ятия. В США центр тяжести насечем в Осло, и поэтому мы можем ления располагается г. Терре Хот, предположить, что спрос на широшт. Индиана, кий ассортимент продукции там Мы можем более глубоко ис- также в 3 раза выше. После этого пользовать этот подход и отыскать мы можем проанализировать рас- лучшие места расположения также пределение населения и использо- для двух или большего числа элемен- вать центр тяжести этого распретов нашей инфраструктуры. По кон- деления, чтобы приблизительно тинентальной части США можем определить центр тяжести спроса. привести следующие результаты. Число Лучшие места их расположения элементов Среднее расстояние до заказчиков, миль 1 Терре Хот, шт. Индиана 859 2 Чилликот, шт. Огайо; Фресно, шт. Калифорния 490 3 Аллентаун, шт. Пенсильвания; Падука, шт. Кентукки; Фресно, шт. Калифорния 378 4 Колдуэлл, шт. Нью-Джерси; Цинциннати, шт. Огайо; Стоктон, шт. Калифорния; Даллас, шт. Техас 322 5 Саммит, шт. Нью-Джерси; Макон, шт. Джорджия; Даллас, шт. Техас; Стоктон, шт. Калифорния; Гэри, шт. Индиана 268 Для десяти элементов среднее расстояние до заказчика составляет 174 мили. Эта картина основана на исходных данных по численности населения, но мы можем уточнить этот подход и вести анализ на основе разных категорий населения или отдельных целевых рынков. Существует множество видов программного обеспечения, позволяющих объединять географические и демографические данные и прово- «я» 1 7 5 5. Размещение элементов инфраструктуры дить анализ, результатом которого становятся лучшие места расположения для обслуживания различных типов рынка. Источники-. Anon. (1998) Are you putting goods in the right location? Purchasing 12 4(6), 115 и отчет Chicago Consulting. Подход на основе реально доступных вариантов Модели калькуляции затрат Подходы на основе реально доступных вариантов выявляют доступные места, сопоставляют их характеристики и выбирают из них лучший вариант. Одна из очевидных разновидностей такого анализа — вычисление общих затрат на ведение деятельности для каждого возможного места и отыскание из них самого дешевого варианта. На практике многие расходные статьи, связанные с работой предприятия, фиксированные, т.е. не зависят от места его расположения. Поэтому вместо того чтобы анализировать общие затраты, мы можем сконцентрироваться только на тех расходных составляющих, которые меняются, прежде всего на затратах на транспортировку и на операционных издержках. Общие переменные затраты = операционные издержки + + затраты на поступающий транспортный поток + затраты на исходящий транспортный поток. Для мест, расположенных возле заказчиков, характерны более высокие затраты на поступающий транспортный поток, а для расположенных рядом с поставщиками — на исходящий, поэтому лучшее место размещения (с точки зрения затрат), скорее всего, находится где-то между ними. Следует, правда, указать очевидную трудность: мы не знаем реальных затрат до тех пор, пока не начнем фактически действовать. Однако даже на уровне оценивания можем ли мы знать затраты на исходящий транспортный поток, если не знаем заранее своих будущих заказчиков или сколько продукции им потребуется? Даже если у нас хорошие прогнозы по спросу, со временем затраты могут измениться, и проведенный анализ устареет. Поэтому можно сделать вывод, что подобные вычисления затрат полезны для сопоставления, однако полученные данные нельзя 1 58 «и* II. Планирование деятельности цепи поставок считать затратами, которые будут фактически понесены, когда начнется реальная деятельность. Если использовать полученные данные только для сопоставления, то можно максимально упростить вычисления. Например, операционные издержки в рядом расположенных местах могут быть фактически одинаковыми, поэтому мы можем удалить их из приведенного выше уравнения и сосредоточиться только на затратах на перевозку. Установить точные затраты на доставку продукции к любому конкретному заказчику трудно, и поэтому мы можем исходить из предположения, что эти затраты пропорциональны расстоянию до этого заказчика. На практике, конечно, затраты зависят не только от расстояния; на них также влияет тип транспортного средства, частота доставок, выбранный маршрут, способы комбинирования заказов потребителей, организация работы водителей, типы заказов и т.д. Тем не менее, поскольку мы используем эти данные только для сравнения, то можем вполне обоснованно прибегать к упрощениям. В связи с этим можно воспользоваться картой или координатами и считать расстояния между любыми точками по прямой. Расстояние по прямой = разница в координатах X + + разница в координатах Y. Затем мы можем воспользоваться этим простым параметром, чтобы определить место с наименьшей общей стоимостью, если умножим вес груза на расстояние между точками по прямой. Задача --------------------------------------------------------------------Компания Bannerman Industries планирует построить хранилище для обслуживания семи крупных заказчиков, расположенных в местах с координатами (100, 110), (120, 130), (220, 150), (180, 210), (140, 170), (130, 180) и (170, 80). Средний спрос за неделю, выраженный в числе отправляемых автомобилей с продукцией, соответственно составляет 20, 5, 9, 12, 24, 11 и 8. Компания может разместить хранилище в трех разных местах с координатами (120, 90), (160, 170) и (180, 130). Какое из них лучше, если операционные издержки и затраты на поступающий транспортный поток одинаковы для каждого возможного места? «я» 1 7 5 5. Размещение элементов инфраструктуры Решение На рис. 5.8 показана карта с изложением задачи в графическом 25 виде. ♦4 0 ♦6 - ♦ 5 Вв 20 0 ♦1 ____________ "А 15 0 10 50 0 100 150 200 250 Рис. 5.8. Карта элементов инфраструктуры Bannerman Industries Поскольку операционные издержки и затраты на входящий транспортный поток для всех трех мест одинаковы, нам нужно только сравнить затраты на местные доставки из каждого из 0 этих мест. Для упрощения будем считать расстояние до заказчиков по прямой. Поэтому, скажем, расстояние от А до заказчика 1 равно 50 разница в координатах X + разница в координатах У = = (120 - 100) + (130 - 110) = 40. Вычисления для этой задачи показаны на рис. 5.9, из которых видно, что наилучший вариант — место В. II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* А I В 1С1 D 1Е| F 1 Заказчик Место А Расстояние х Место В Расстояние Спрос Расстояние х спрос Расстояние х спрос ? 4 5 6 7 8 9 И Итого 1 2 3 4 5 6 7 20 5 9 12 24 11 8 40 40 160 180 100 100 60 800 200 1440 2160 2400 1100 480 8580 120 80 80 60 20 40 100 1G1 н х Место С Расстояние х Расстояние х спрос 2400 400 720 720 480 440 800 5960 Рис. 5.9. Сравнение анализируемых мест 100 60 60 80 80 100 60 2000 300 540 960 1920 1100 480 7300 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 7 5 Мы можем использовать приведенный вариант модели калькуляции затрат, чтобы отыскать лучшие места расположения нескольких элементов. Последовательность в этом случае следующая. • Если организация концентрирует свои виды деятельности в нескольких основных местах, таких как основные логистические центры, внутренний транспортный поток состоит из крупных поступлений, приходящих в несколько мест, при этом затраты на эту составляющую низкие. Однако при использовании небольшого числа элементов обычно среднее расстояние до заказчиков увеличивается, и затраты на исходящий транспортный поток возрастают. • Если существует большое число элементов, расположенных на всей территории, как, например, в ситуации с розничными магазинами, входящий транспортный поток состоит из небольших поставок в большое число мест назначения, и затраты на эту составляющую высокие. В среднем эти элементы располагаются ближе к заказчикам (потребителям), так как это позволяет обеспечивать более высокое качество обслуживания и иметь более низкие затраты на исходящий транспортный поток. Операционные издержки также зависят от того, насколько велико предприятие; при этом более крупные предприятия более эффективны и позволяют получить экономию на масштабах деятельности. Однако следует помнить, что сама по себе величина предприятия не обязательно ведет к экономии на масштабах; кроме того, из-за более высоких затрат на осуществление контроля, координации, коммуникаций и т.д. даже может происходить потеря эффективности. На рис. 5.10 показано, как меняются затраты на перевозку. Если построить зависимость затрат на перевозку операционных издержек от числа элементов, то получится динамика затрат, показанная на рис. 5.11. У этого графика виден четкий минимум, соответствующий оптимальному числу элементов. На практике, конечно, прежде чем мы примем подобное решение, нам придется учесть и множество других факторов, таких, как затраты на управление, коммуникации, постоянные издержки, решить проблемы, связанные с наймом работников, обслуживанием потребителей, информационными потоками и т.д. II. Планирование деятельности цепи поставок 1 58 «и* (а) Небольшое число элементов обеспечивает низкие затраты на входящий, но высокие затраты на исходящий транспортный поток (Ь) Большое число элементов приводит к высоким затратам на входящий, ио низким затратам на ис- Рис. 5.10. Зависимость изменения затрат на перевозку от числа элементов Оптимальное число Число элементов , элементов инфра- инфраструктуры структуры ходящий транснортный поток Рис. 5.11. Определение оптимального числа элементов Модели начисления баллов Хотя модели калькуляции затрат позволяют проводить полезное сопоставление вариантов, у них есть ряд слабых мест. Порой трудно получать точные данные по затратам, поскольку эти данные во многом зависят от применяемых бухгалтерских приемов; кроме того, 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 75 затраты меняются со временем, а места расположения заказчиков могут быть заранее не известны, как и объемы их заказов. К тому же ряд факторов нельзя представить в показателях затрат. Есть и другие трудности. Поэтому, чтобы исключить эти проблемы, лучше воспользоваться для сопоставления вариантов другим методом. Чаще всего для этого используется модель начисления баллов (scoring model). Модели с начислением баллов учитывают в первую очередь факторы, важные для размещения, но которые не всегда возможно представить в числовом виде или оценить с точки зрения затрат. Например, привлекательный стиль жизни в одном месте, несомненно, позволит получить дополнительные выгоды сотрудникам, снизит текучесть кадров и окажется полезным при найме персонала, однако задать реалистические параметры стиля жизни или измерить эту характеристику места в стоимостных показателях обычно довольно трудно. Это типичная проблема, поэтому Эндел (Andel) приводит мнение одного агента по недвижимости, заявившего: «Гораздо чаще решение о выборе места принимается на основе факторов, которые вы не можете выразить в матричной форме или представить в числовом виде». Но даже если мы не можем дать числовую оценку важным факторам, нам все равно необходимо их как-то идентифицировать. Гули (Gooley) утверждает, что для принятия решений по размещению элементов важны инфраструктура, близость поставщиков и заказчиков, политические и налоговые особенности, а также условия для ведения международной торговли. Ниже приведен более полный список таких факторов. На уровне региона или страны: • наличие работников, их квалификация и производительность; т политика, проводимая местными и национальными органами власти, регулирующие акты, предоставление грантов и общее отношение к бизнесу; • политическая стабильность; т сильные стороны экономики и тенденции; 4» климат и привлекательность мест; • качество жизни, в том числе состояние здоровья, образование, общее благосостояние и культура; • места расположения основных поставщиков и рынков; « инфраструктура, особенно транспортные и коммуникационные элементы; 1 58 «и* т II. Планирование деятельности цепи поставок культура и отношение людей. 1 5 8 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок На уровне города или территории: ш численность населения и тенденции ее изменении; ет наличие доступных мест и проблемы их развития; ■т число конкурентов, их мощь и место расположения; местные регулирующие акты и ограничения на операции; •*» отношение общественности; т возможность получения услуг на месте, в том числе транспортных и коммунального характера. На уровне конкретного места: т количество проходящего транспорта и его тип; ш> легкость доступа и парковки; • близость к общественному транспорту; » организации, работающие по соседству; ж> общие затраты на место; €» потенциал расширения или осуществления изменений. Хотя мы не можем выразить эти факторы непосредственно в числовом виде, мы все-таки можем как-то отразить их, начисляя баллы. Именно это, например, происходит с отелями: вы не можете явно измерить качество услуг отеля, но вы видите, что одному из них присуждается пять звезд, и вы понимаете, что это отражает очень хорошие гостиничные характеристики. Именно это и положено в основу моделей начисления баллов, которые в общем случае состоят из пяти шагов. Шаг 1: решить, какие факторы в данном случае имеют отношение к принятию решения. Шаг 2. присвоить каждому фактору максимально возможный балл, отражающий его значимость. Шаг 3: рассмотреть каждое место расположения по очереди и оценить баллы по каждому фактору в пределах от нуля до максимально заданного. Шаг 4: сложить отдельные баллы по всем факторам для каждого места расположения и определить место с наивысшей суммой баллов. Шаг 5: обсудить результаты и принять окончательное решение. Задача ---------------------------------------------------------------------Компания Williams-Practar рассмотрела пять альтернативных вариантов размещения своего нового склада для дистрибьюции продуктов. После активного обсуждения был составлен список важных факторов, заданы максимальные баллы по каждому из них и установлены фактические баллы по каждому месту. Какова относительная важность каждого фактора? Какое место вы порекомендовали бы руководству компании? 1 1 9 0 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Фактор Максималь- А В С Б Е ный балл Климат 10 8 6 9 7 5 Инфраструктура Удобство доступа Затраты на строительство Отношение общественности Отношение органов власти Близость к поставщикам Близость к заказчикам Наличие квалифицирован ного персонала 20 10 5 10 5 15 20 12 6 3 6 2 10 12 16 8 1 8 2 10 10 15 7 4 7 3 13 15 8 9 2 4 4 13 17 13 9 1 8 3 10 10 5 1 2 4 5 3 Решение Наиболее важные факторы — инфраструктура и близость к заказчикам, по 20 баллов каждый. Близость к поставщикам значит чуть меньше и оценивается в предельном варианте в 15 баллов. Затем по важности идут климат, удобство доступа и отношение общественности, которые могут дать до 10 баллов каждый. Менее всего важны затраты на строительство, отношение органов власти и наличие квалифицированного персонала (по 5 баллов). Сложив баллы по каждому месту, получим: место расположения общая сумма баллов АВСЭЕ 60 63 77 69 62 Эти баллы позволяют считать лучшим местом С. Конечно, прежде чем принять окончательное решение, компания должна рассмотреть и всю другую значимую информацию. Вместо того чтобы максимальный балл по каждому фактору был своим, некоторые специалисты предпочитают делать максимальный балл одинаковым, но умножают фактический балл на весовой коэффициент, отражающий его важность. В приведенном выше примере мы могли бы присвоить каждому фактору максимальное значение в 10 баллов, а затем умножить баллы, скажем, по климату на 1,0, по инфраструктуре на 2,0, по удобству доступа на 1,0, по затратам на строительство на 0,5 и т.д. «я» 1 75 5. Размещение элементов инфраструктуры Важные факторы, учитываемые в моделях начисления баллов Список важных факторов и весовых коэффициентов по ним, очевидно, отражает ряд обстоятельств. Так, производителей в первую очередь часто интересует экономия на масштабах, поэтому они стараются сооружать крупные предприятия возле источников сырья. В этом случае их решения о размещении нового предприятия во многом определяются следующими факторами: • наличием персонала, имеющего требуемую квалификацию; т отношением с профсоюзами и местной общественностью; в» экологическими характеристиками и качеством жизни сотрудников; • близостью к поставщикам и провайдерам услуг; ш развитостью инфраструктуры; • политикой органов власти в отношении их отрасли. С другой стороны, в сфере услуг продукт нельзя накапливать, и организации стараются отыскать места расположения около потребителей. Поэтому их решения по выбору мест расположения исходят из более высокого весового коэффициента для следующих факторов: • плотности населения; 4» социально-экономических характеристик проживающего поблизости населения; т размещения конкурентов и предлагаемых ими услуг; • размещения других привлекательных мест, например, розничных магазинов; т удобства подхода и наличия общественного транспорта; т легкости подъезда и удобства парковки; в» открытости обзора места. Видно, что задачи при размещении промышленных предприятий и провайдеров услуг явно различаются, и это во многом объясняет, почему в центрах городов много магазинов, но нет фабрик, а в промышленных регионах много предприятий, но нет магазинов. Логистика на практике — Intel в Коста-Рике Deloitte & Touche Fantus разработала список факторов, которые отрасли высоких технологий учитывают при принятии решений о местах размещения своих предприятий. К этим факторам относятся следующие. Базовые факторы: 1 1 9 2 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок ■ наличие квалифицированного и обученного персонала; ■ близость к исследовательским институтам; ■ привлекательное качество жизни; ■ доступ к венчурному капиталу. Важные факторы: ■ разумные затраты на ведение бизнеса; ■ отрасли со сформировавшимися технологиями; ■ достаточное развитие инфраструктуры; ■ благоприятные для бизнеса климат и правовое регулирование. Желательные факторы: ■ наличие поставщиков и паргнерств; ■ положительное отношение местной общественности. Corporation Intel Corporation — ведущий в мире производитель полупроводниковых устройств. В середине 1990-х годов она планировала очередное расширение своей деятельности, и правительство Коста-Рики хотело, чтобы корпорация начала действовать на ее территории. Чтобы стимулировать Intel Corporation выбрать ее территорию, правительство этой страны предложило ей на восемь лет освобождение от уплаты подоходного налога, с его уплатой в последующие четыре года по ставке 0,5, беспошлинный импорт материалов и неограниченное перемещение денег в страну и из страны. Кроме того, чтобы увеличить число международных рейсов, оно предоставило лицензии иностранным авиакомпаниям, построило новую электростанцию в удобном для корпорации месте, сократило стоимость электроэнергии на 28% и снизило размер корпоративного налога. Intel решила разместить предприятие по проверке и сборке полупроводников стоимостью в 300 млн долл. возле Сан-Хосе. Спустя два года, в 1998 г., предприятие начало работать, были наняты 2000 человек. Чак Маллой (Chuck Mulloy), представитель Intel, заявил: «Когда мы рассматривали место для этого предприятия, то рассматривали многие критерии. Среди них были и стимулы, которые нам предлагали». Источники. Wall Street Journal Special Report 25 September 2000 и веб-сайт www.interactive.wsj.com. Сетевые модели Иногда связать те два подхода, которые мы рассмотрели выше, с реальной дорожной сетью и географическими характеристиками местности трудно. Однако в настоящее время создано множество баз данных по дорожным сетям, позволяющих автоматически отыскивать лучшие маршруты между любыми двумя точками. В качестве примера 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 75 таких баз приведем Microsoft AutoRoute Express и Softkey Journey Planner. Как правило, вам достаточно ввести почтовые коды мест начала движения и его завершения, и программа отыщет самый короткий, самый быстрый или самый дешевый маршрут или маршрут с любыми другими заданными характеристиками. Затем она подробно опишет этот маршрут, точки, через которые он проходит, и выдаст другую необходимую информацию. Такие системы можно устанавливать на транспортные средства и стыковать их с системами глобального позиционирования и мониторинга, отслеживающими место нахождения транспортного средства, что помогает отыскивать лучший маршрут от текущего места к любой конечной точке. Такие электронные карты дорожных сетей позволяют применять другой подход к выбору места расположения элементов инфраструктуры, в основе которого лежат реальные дорожные сети. Для такого анализа разработано множество моделей, поэтому мы покажем типичные подходы на основе двух стандартных моделей — задачи единого среднего и задачи охвата. Задача единого среднего Представьте себе сеть городов, связанных друг с другом дорогами. В каждом городе существует спрос на какие-то виды продукции, и вы хотите разместить хранилища для доставки этой продукции в эти города. В принципе лучшее место расположения может находиться в любой точке сети и, вполне вероятно, может оказаться на дороге, а не в одном из городов. Однако стандартный анализ показывает, что лучшее место расположения всегда находится в городе. Это во многом делает задачу более легкой, поскольку вам потребуется сравнить места расположения хранилища в каждом городе и выявить тот вариант, который дает лучший результат для выбранного показателя, характеризующего деятельность. В качестве такого показателя часто задается среднее расстояние или время поездки, а отыскание самого короткого из этих значений называется задачей единого среднего (single median problem). Самый легкий способ отыскать единое среднее — начать с матрицы самых коротких расстояний между городами. На практике мы можем использовать специальное программное обеспечение по планированию маршрутов или воспользоваться каким-то вспомогательным параметром, например прямой линией между городами. Чтобы отыскать кратчайшее среднее расстояние, нам надо объединить эти расстояния с перевозимыми грузами. Поэтому мы умножим расстояние на спрос в каждом городе и получим матрицу расстояний с учетом веса перевозимого груза. Затем мы 1 1 9 4 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок складываем составляющие по каждому городу и отыскиваем вариант с наименьшим значением. Задача --------------------------------------------------------------------- Ян Брюс доставляет товары в восемь городов, данные по размещению которых и по спросу показаны на рис. 5.12. Он хочет отыскать место размещения логистического центра, имеющего минимальное среднее время доставки продукции в эти города. С чего он должен начать? 20 Рис. 5 . 1 2 . Карта задачи Яна Брюса Решение Это задача единого среднего, поэтому мы начнем с матрицы, показывающей минимальные расстояния между каждыми двумя городами (рис. 5.13). В этой матрице также указан вес грузов, которые необходимо перевезти (графа В). Сначала возьмем одну графу, скажем С, показывающую расстояние от логистического центра, расположенного в АЬ, до каждого другого города. Если мы умножим эти расстояния на соответствующие веса из колонки В, то получим произведения для каждого города. Сложив эти данные, получим общее произведение веса и расстояния для логистического центра, располагающегося в АЬ, что показано в строке 12. Вес х расстояние с центром в АЬ = (10 ■ 0) + (15 • 15) + (25 • 22) + + (20 • 24) + (20 • 31) + 10 • 28) + (10 • 32) + (15 • 36) = 3015. Повторив эти вычисления для каждого из других городов, мы можем сопоставить затраты, показанные в строке 12. Как вы видите, наименьшие общие затраты соответствуют городу Е1М, и это будет единое среднее. Поэтому Яну следует начать искать место для размещения логистического центра рядом с этим городом. «я» 1 75 5. Размещение элементов инфраструктуры А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 1 В Вес AL BE CP DI EN FR GO HT 10 15 25 20 20 10 10 15 Итого 125 1с 1D 1E 1F AL BE CP DI 0 15 22 24 31 28 32 36 15 0 8 9 16 14 17 21 22 8 0 17 12 6 25 17 24 9 17 0 7 13 8 12 3015 1475 1485 1330 1G EN 31 16 12 7 0 6 15 5 1275 1H FR 28 14 6 13 6 0 21 11 1395 1I 1J GO HT 32 17 25 8 15 21 0 14 36 21 17 12 5 11 14 0 2080 1690 Рис. 5.13. Электронная таблица вычислений для задачи Яна Брюса Задача охвата Иногда среднее расстояние или время поездки до предприятия менее важны, чем максимальное время обслуживания. Классические примеры этого — работа пожарных служб и скорой помощи, которые стараются отреагировать на чрезвычайные ситуации за максимально короткое время. Аналогично, поставщики часто гарантируют доставку заказов в течение одного рабочего дня. Все это примеры так называемой задачи охвата (covering problem). Существуют два варианта этой задачи. В первом мы ищем единственное размещение, позволяющее обеспечить лучшие услуги всем городам; другими словами мы хотим иметь размещение, обеспечивающее самое низкое значение максимального времени, необходимого для поездки в любой город. Если, скажем, мы выберем местом размещения А, то самое долгое время поездки к любому заказчику составит 4 ч, но если мы выберем местом размещения В, то это время составит только 3 часа, поэтому ясно, что второй вариант по выбранному выше критерию лучше. Чтобы решить эту задачу,- мы просто сопоставляем максимальное время поездок из каждого места и выбираем место с самым низким значением. Второй вариант задачи охвата уточняет желаемый уровень услуг. Скажем, задача может быть сформулирована так: скорая помощь должна добираться до места вызова за 10 мин или почтовая посылка должна доставляться по адресу за 4 ч. Необходимо отыскать число мест расположения, позволяющих решить эту задачу, и определить, где их следует расположить. 1 1 9 6 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Для обоих этих вариантов лучшим местом может быть любая точка на дорожной сети. Однако мы опять можем воспользоваться стандартным подходом, утверждающим, что лучшее место всегда располагается в одном из городов. Это обычный результат для задач, связанных с сетями, и поэтому наша задача существенно упрощается. Задача --------------------------------------------------------------------На рис. 5.14 показана часть дорожной сети и время перемещения (в минутах) для каждого участка. Где нам следует разместить хранилище, чтобы обеспечить лучшее обслуживание потребителей? Сколько хранилищ нам потребуется, чтобы максимальное время поездки не превышало 15 минут? Рис. 5.14. Дорожная сеть (указано время поездки между отдельными ее точками) Решение Мы можем, конечно, определить максимальное время по каждому городу и установить лучший результат, затем отыскать комбинацию городов, которая дает время обслуживания, не превышающее 15 мин. Однако сейчас этого делать вручную не нужно, поскольку имеется множество программ, решающих сетевые задачи, и на рис. 5.15 показана распечатка такого решения, полученного при помощи одной из простых программ. Как вы видите, если требуется одно место для размещения хранилища, программа рекомендует город С, для которого максимальное время составляет 25 мин. Если это время слишком велико, то можно разместить хранилища в А и I, что позволит получить максимальное время поездки, не превышающее 15 мин. «я» 1 75 5. Размещение элементов инфраструктуры А 1 |В| с Е и с Н I ) К Задача охвата 2 3 Матрица расстояний А в с О Е Р Є н I .) 10 0 14 20 24 14 0 15 10 20 15 29 19 11 26 29 19 5 20 25 15 15 30 20 30 25 10 35 25 11 25 32 22 14 29 Е 29 19 11 26 0 6 4 23 8 3 11 Р 29 19 5 20 6 0 10 21 6 10 12 13 в 25 Н 20 I 35 15 30 25 15 25 11 30 10 25 4 23 8 10 21 6 0 27 12 27 0 15 12 15 0 7 20 5 .) 32 п 30 14 29 3 10 7 20 5 0 25 30 29 29 30 30 35 32 5 6 7 8 9 А0 В 10 С 24 10 1 4 15 О 10 16 Максимальное 35 0 значение 17 18 Одно место расположения С 19 Максимальное время 25 20 21 Два места расположения А 22 А 0 ІЗ В 10 24 С 25 п н 26 1 11 10 8 27 р 6 28 о н 12 30 I 0 31 1 29 3 2 Максимальное время 15 5 10 15 Рис. 5.15. Решение задачи охвата Планирование мест размещения Мы уже описали несколько подходов к местам размещения, однако это далеко не все. Диапазон полезных моделей включает как простые практические правила, в основе которых лежит житейский опыт («размещайте там, где подобные операции уже успешно выполняются»), так и гораздо более сложные методы (например математического программирования). Но какой бы метод вы ни выбрали, он никогда не будет работать изолированно. Мы можем, 1 1 9 8 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок например, использовать подход на основе бесконечного числа вариантов, чтобы отыскать лучшую территорию, а затем воспользоваться подходом на основе реально доступных вариантов, чтобы сравнить между собой отдельные места, располагающиеся на этой территории. Более формализованную процедуру можно представить в виде следующих пяти шагов. Шаг 1. Определите характеристики, необходимые вам в новом месте, на основе стратегии бизнеса и логистики, структуры цепи поставок, целей компании, запросов потребителей и других значимых факторов. Выявите регионы и страны, лучше всего соответствующие этим характеристикам. Шаг 2. В границах выявленного региона воспользуйтесь подходом на основе бесконечного числа вариантов, таким как центр тяжести или любая аналогичная модель, чтобы отыскать лучшую территорию для размещения. Шаг 3. Ведите поиск в пределах этой территории и отыщите реально доступные места для размещения. Шаг 4. Воспользуйтесь подходом на основе реально доступных вариантов, таких, как модель калькуляции затрат или начисления баллов, и сопоставьте данные. Шаг 5. Обсудите всю полученную информацию и примите решение. Размещение сооружений — это всегда трудный процесс, и поэтому организациям важно провести все доступные виды анализа, прежде чем они придут к заключению. Важно то, что иерархия решений по размещению должна соответствовать логистической стратегии. Так, если логистическая стратегия ставит задачу определить минимальное время доставки, то сооружения должны располагаться таким образом, чтобы позволить решить эту задачу; если стратегия предусматривает низкие затраты, сооружения, вполне вероятно, будут централизованными, чтобы получить экономию на масштабах. Мы можем предложить полезный подход для координирования принимаемых решений по местам размещения с решениями по цепи поставок. Для этого нам надо вспомнить, чего мы хотим от цепи поставок, затем изучить показатели текущей цепи поставок, выявить любые проблемы и разработать способы устранения этих проблем. Для этого мы можем воспользоваться следующей процедурой. 1. Изучить общие цели, изложенные в логистической стратегии и других планах, и определить задачи и цели логистики по параметрам обслуживания потребителей, затратам, времени выполнения операций и т.д. 2. Провести логистический аудит, в ходе которого детально описать работу существующей логистической системы, в том числе места 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 75 размещения ее элементов, сети, соединяющие их, показатели деятельности и результаты лидеров отрасли. 3. Выявить расхождение между целями (установленными на шаге 1) и фактическими результатами (шаг 2). 4. Проанализировать альтернативные варианты для устранения этих расхождений, чтобы разобраться, где и как можно улучшить цепь поставок. 5. Принять решение по размещению, задав общие характеристики поставок и детально проанализировав характеристики необходимых элементов. Воспользоваться соответствующими моделями для отыскания лучших мест расположения элементов и их размеров. 6. Подтвердить места расположения, убедившись, что места, определенные в ходе шага 5, действительно лучшие и будут согласованно работать со структурой, выявленной на шаге 4. 7. Реализовать решение и контролировать его выполнение, чтобы при необходимости внести требуемые изменения; постоянно контролировать получаемые результаты. В этой последовательности, как вы видите, шаг 4 задает общие характеристики цепи поставок. Затем на шаге 5 добавляются подробности, связанные с отысканием лучших мест расположения при помощи пятишаговой процедуры, описанной выше. Конечно, как и при большинстве видов планирования, реально весь процесс гораздо более сложен, чем он может показаться, и обычно приходится итеративно возвращаться к планам до тех пор, пока мы не найдем удовлетворяющее нас решение. К шагу 6 мы получаем подтверждение, что место размещения действительно хорошее, после чего продолжаем улучшать полученные результаты. Мы вернемся к теме планирования в следующей главе. Резюме --------------------------------------------------------------------■ В ходе принятия решений по размещению отыскиваются лучшие географические места для элементов цепи поставок. Это очень важные, стратегические решения, так как они оказывают долгосрочное влияние на деятельность организации. ■ Решение по размещению необходимо принимать всякий раз, когда организация расширяет масштабы своей деятельности, заключает новые крупные контракты или в ее операциях происходят крупные изменения. Выбор лучших мест зависит от многих факторов. ■ Решения по выбору мест имеют иерархическую структуру. Они начинаются с выбора региона или страны, где компания будет работать, и 1 2 0 0 ■« *► ■ ■ ■ ■ II. Планирование деятельности цепи поставок здесь многое зависит от логистической стратегии. Последующие решения определяют лучшую территорию, город и в конце концов конкретное место. При подходе на основе бесконечного числа вариантов используются аргументы геометрического характера, показывающие, где лучшие места могут быть в принципе. Мы иллюстрировали этот подход, разобрав метод на основе центра тяжести/ При подходе на основе реально доступных вариантов сравнивается ограниченное число реально доступных мест и определяется лучшее из них. Мы показали, как работает этот подход, изучив модели калькуляции затрат и начисления баллов. Иногда лучше рассматривать выбор места расположения с учетом реальной сети городов и дорог, их соединяющих. Для этого разработано множество моделей, суть которых мы проиллюстрировали на задачах единого среднего и охвата. При поиске лучшего места расположения следует учитывать более широкие планы бизнеса и логистики. Поэтому мы описали общий подход к планированию, позволяющий объединить разные концепции. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Brenner Refrigeration Sales Джон Бреннер (John Brenner) свыше двадцати лет проработал в одном и том же розничном магазине, торгующем бытовыми электроприборами. Однажды он увидел объявление производителя из Восточной Европы, который собирался начать продажу своих моделей бытовых приборов в Великобритании. Джон ответил на объявление и затратил целый год на подготовку и ведение переговоров с производителем. Производитель вовсе не стремился к тому, чтобы дистрибьюция его продукции целиком осуществлялась новой компанией, не имеющей необходимого опьгга. Но в конце концов стороны договорились, Джон согласился учредить компанию, которую он назвал Brenner Refrigeration Sales, а производитель согласился предоставить ему эксклюзивное право распределять его продукцию на территории Великобритании в течение двух лет. Стороны также решили, что через год работы соглашение будет уточнено, а через два года будут рассмотрены возможные условия дальнейшего сотрудничества. Джон предложил трем другим директорам объединиться в компанию. Их первой задачей стало отыскание места для головного офиса и основного логистического центра. Этот центр будет получать бытовые приборы непосредственно от производителя и доставлять их в розничные магазины по всей стране. Руководители новой компании понимали, что их будущий успех во многом зависит от выбора места, но столкнулись с трудностями, поскольку не 5. Размещение элементов инфраструктуры «я» 1 75 могли прийти к единому мнению при выборе критериев, на основе которых следовало выбирать место. Они решили передать задачу для решения консалтинговой фирме, однако один из директоров вскоре выяснил, что компании их масштаба должны заплатить 50 ООО ф. ст. за первоначальный отчет и 125 ООО ф. ст. за более подробное исследование. Руководители компании посчитали, что это слишком дорого, и поэтому решили справиться с задачей самостоятельно. Ниже приводятся обобщенные высказывания участников в ходе обсуждения. ■ Стефан Майор (Stefan Maior) проработал в службе сервиса в течение многих лет, прежде чем был выдвинут на должность менеджера по обслуживанию. Сейчас ему 54 года, и он старается воспользоваться любой возможностью, чтобы заработать побольше денег до выхода на пенсию. Стефан утверждает, что место должно быть в Лидсе. Бытовые приборы могут прибывать в Ливерпул или Гулл, а затем доставляться в Лидс по железной дороге. В Лидсе хорошая транспортная система, и это крупный населенный центр. К тому же двое из директоров живут в Лидсе и хорошо разбираются в местных условиях. ■ Прадеш Гупта (Pradesh Gupta), по образованию инженер-механик, в свое время работал консультантом по экономике в Восточной Европе. Он хорошо знает производителя, и на него в значительной степени повлияли его прогрессивные взгляды. Прадеш не согласен с подходом Стефана, считая его старомодным и полагая, что Стефан предлагает место, где чувствует себя как дома, не учитывая важных для бизнеса критериев. Он говорит, что продажу их продукции лучше связывать с плотностью населения в выбранных местах. Поэтому нужно посмотреть по карте Великобритании, где расположены основные центры с большой плотностью населения, и прикинуть, сколько они смогут продать в каждом из этих центров, а затем провести общий анализ и определить лучшее место. ■ Фиона МакГрегор (Fiona McGregor) раньше работала специалистом по потребительским кредитам в банке, который обслуживал мелкую клиентуру. Ей сейчас 32 года, она амбициозна и ищет возможности для построения долгосрочной карьеры, которая позволит ей продвинуться и добиться соответствующего финансового положения. Ей не нравится идея открытия единственного логистического центра, поэтому она утверждает, что им следует активнее заниматься непосредственными продажами конечным потребителям. Для этого им необходимо иметь головной офис, возможно, в Лондоне, центральное место получения грузов возле порта и демонстрационные залы по всей Великобритании. Самый быстрый способ добиться этого — купить уже действующий розничный магазин или несколько розничных магазинов, чтобы охватить всю страну. 1 2 0 2 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок ■ Джон Бреннер утверждает, что схема Фионы МакГрегор слишком амбициозна, а два других варианта ставят на первое место удобство не для потребителей, а для компании. Он говорит, что существует единственный способ продавать бытовые приборы — предоставлять потребителям тот продукт, который они хотят, и в том месте, куда они готовы приезжать. Джон считает, что нужно открыть логистический центр для обслуживания ритейлеров, а также мелкооптовый склад для продаж с него непосредственно потребителям. Для отыскания мест расположения им следует посмотреть, где уже работают дистрибьюторы, добившиеся успеха, и открыть свои сооружения поблизости. Им потребуется здание привлекательного вида, которое потребители смогут увидеть издалека. Возле этого места должно быть активное движение, поскольку это позволит людям регулярно посещать магазин. Кроме того, другие дистрибьюторы могли бы регулярно совершать продажи через них. В спорах прошло много времени, и необходимо прийти к окончательному решению. Руководители понимают, что если они будут его откладывать, производитель придет к выводу, что они нерешительные люди. Кроме того, если они еще затянут решение, у них не будет достаточного времени для хорошей демонстрации своих возможностей в отчете за первый год работы. Для постройки совершенно новых сооружений им потребуется год. Правда, они могут отыскать уже готовые сооружения, которые в настоящее время стоят пустыми, или арендовать их на время, пока компания не отыщет более подходящих постоянных мест для работы. Вопросы к ситуации • Если бы вы были в составе директоров Brenner Refrigeration Sales, что бы вы предложили сделать? • В каком типе сооружений нуждается Brenner? Какие факторы важны с точки зрения их размещения? • Какое сооружение или сооружения вы могли бы порекомендовать? Проект --------------------------------------------------------------------Неудачные места расположения Найдите пример организации, открывшей свои сооружения в неудачном месте, и поясните, почему их решения были ошибочными. Например, вы можете найти магазин, который удивительно быстро переходит от одного владельца к другому, или закрытую фабрику, расположенную в промышленной зоне. К сожалению, таких примеров может быть найдено множество, причем не только из-за непродуманных решений, принятых в прошлом (как автомобильный завод Hillman на окраинах Глазго или железнодорожные станции викторианской эпохи, построенные для городов, которые никогда не были созданы), но и в настоящее время. «я» 1 75 5. Размещение элементов инфраструктуры Задачи для самостоятельного решения 1. Еженедельно компания Mai Lao Industries выпускает 70 т продукции на предприятии А и 50 т на предприятии В. Координаты этих предприятий (14, 11) и (54, 88) соответственно. Ее продукция доставляется 14 основным заказчикам, чьи средние еженедельные требования по объему и координаты показаны ниже. Компания хочет улучшить качество обслуживания своих потребителей и для этого решает открыть логистический центр. Существуют четыре возможных места с одинаковыми операционными издержками, расположенные в точках с координатами (20, 8), (61, 19), (29, 32) и (50, 22). Какое из этих мест лучше? Заказчик Спрос | Координаты Заказчик Спрос | Коор динаты 1 4 (11,16) 8 16 (12,69) 2 11 (30,9) 9 2 (27,38) 3 8 (43,27) 10 4 (51,6) 4 7 (54,52) 11 6 (43,16) 5 17 (29,62) 12 3 (54,16) 6 10 (11,51) 13 12 (12,60) 7 15 (8,10) 14 18 (12,3) 2. Новое предприятие по выпуску электронной продукции планируют построить в регионе, руководители которого поощряют у себя деятельность промышленных отраслей. Возможны пять альтернативных мест. Команда менеджеров проанализировала эти места и высказала свое мнение о том, какие факторы следует считать важными, каковы их относительные весовые коэффициенты, определила баллы по каждому фактору для каждого места. Эта информация в обобщенном виде показана ниже в таблице. Какова относительная важность каждого из факторов? Какое место кажется лучше других? МаксимальФактор Баллы по местам ный балл А С Б Е В Гранты правительства 10 2 4 8 8 5 Отношение общественности Наличие инженеров Подготовленный персонал 12 15 20 8 10 20 7 8 15 5 8 15 10 10 10 Близость к поставщикам Образовательные центры ' Жилье 8 5 5 4 5 2 3 4 3 6 1 5 3 1 3 5 5 1 5 2 5 2 1 2 0 4 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок 3. Отыщите центр тяжести для данных, приведенных в задаче 1. Какими будут затраты на перевозку для расположенного там распределительного центра? Можете ли вы найти вариант с самыми низкими затратами? 4. Планируется, что сборочное предприятие будет получать комплектующие от четырех поставщиков и отправлять готовую продукцию «я» 1 75 5. Размещение элементов инфраструктуры в восемь региональных складов. Размещение этих элементов и объемы поставок и спроса показаны ниже в таблице. Где вам следует начать более подробный поиск места для строительства сборочного предприятия? Место размещения Координаты X, Y Поставки/спрос Поставщик 1 7,80 140 Поставщик 2 Поставщик 3 Поставщик 4 Склад 1 Склад 2 Склад 3 Склад 4 Склад 5 Склад 6 Склад 7 Склад 8 85,35 9,81 11,62 12,42 60,9 92,94 8,79 10, 83 59,91 83,49 85,30 80 120 70 45 65 25 45 60 35 50 85 5. Компания Pierre Malpasse открывает логистический центр для своих операций с одеждой во Франции. Если вероятный спрос пропорционален численности населения, где она должна искать место для расположения этого центра? 6. На рис. 5.16 показана часть дорожной сети и места расположения девяти городов. Где бы вы начали искать место для размещения нового склада? Рис. 5.16. Дорожная сеть для задачи 6 1 2 0 6 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Вопросы для обсуждения 1. Если компания выбирает неудобное место, она всегда может переехать в более удобное. Подобные действия — неизбежная часть любого бизнеса. Что вы думаете по поводу данного утверждения? Верно ли оно? 2. Какие области мира, по вашему мнению, будут быстрее всего экономически развиваться в ближайшие 20 лег? Как это повлияет на решения по размещению предприятий? 3. Какие затраты следует учитывать при принятии решений о местах размещения? Всегда ли затраты следует считать самым важным фактором? Какие другие факторы следует учитывать? Какое влияние будет оказывать предоставление правительством фантов? 4. Математические модели, применяемые при выборе мест размещения, упрощенные, так как учитывают всего лишь несколько факторов, которые легче всего представить в количественном виде. Насколько они полезны для принятия решений в реальной жизни? 5. Какие характеристики вы хотели бы увидеть в компьютерном программном обеспечении, помогающем вам принимать решение по местам размещения? Проведите анализ имеющихся пакетов, разработанных для этого. Как они работают и какой тип анализа они осуществляют? 6. При размещении предприятий в других странах особенности каждой культуры вызывают разные крупные проблемы. Это делает невозможным применение стандартизированных процедур, ведение стабильных операций, сопоставление показателей деятельности и т.д. Как вы полагаете, насколько верно это утверждение? ГЛАВA6 Планирование ресурсов Содержание ■ Цели главы ■ Типы планирования ■ Планирование использования мощности ■ Коррективка мощности ■ Резюме Primal Autoparts ■ Изучение ситуации: ■ Проект: Сетевое планирование ■ Задачи для самостоятельного решения ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ обсуждать роль планирования в логистике; ■ измерять мощность цепей поставок; ■ использовать стандартный подход к планированию мощностей; ■ понимать сущность некоторых трудностей практического характера, возникающих при планировании мощностей; ■ разбираться, как составляются среднесрочные тактические планы; ■ преобразовывать тактические планы в графики краткосрочной работы. Типы планирования В двух последних главах мы познакомились с некоторыми вопросами проектирования цепей поставок. Они учитывали структуру, в основе которой лежали тип элементов и их число, а также лучшие места для размещения этих элементов. Теперь мы проанализируем, как следует пользоваться этими цепями и как материальные ресурсы фактически перемещаются по ним. В следующих двух главах мы разберем вопросы планирования. Мы увидим, как планируются виды деятельности, выполняемые в цепях поставки, и как контролируются нужные для этого ресурсы. Все виды деятельности должны планироваться. Это означает разработку временных параметров, показывающих, когда эти виды деятельности должны выполняться. Например, планы доставки могут показывать запланированные сроки поставок в течение следующего месяца. Если организация не планирует своей деятель 1 2 0 8 ■на« *►будущее, II. Планирование деятельности цепи поставок ности она работает фактически спонтанно, не имеет стабильности в своей деятельности и находится в постоянной опасности неожиданно столкнуться с событиями, с которыми она не сможет справиться. Планирование помогает нам предвидеть будущее и действовать с большей степенью определенности, а не относиться к нему как к неизбежной стихии. Планирование цепей поставок начинается с анализа логистической стратегии, где формулируются общие цели. После этого к ним добавляются детали, и на выходе мы получаем долгосрочные планы, показывающие, как эти цели будут достигнуты. В свою очередь эти планы при дальнейшей работе над ними становятся все более детализованными. Двигаясь в организации сверху вниз, они становятся все более и более конкретными и подробными. Вы можете видеть этот подход к планированию на примере Capital Trains Corporation. Их бизнес-стратегия дает общее описание продукции корпорации, предоставляющей услуги общественного транспорта в окрестностях Вашингтона. Затем идет логистическая стратегия, показывающая, как корпорация управляет сетью железнодорожных услуг для своих пользователей. Следующий уровень планирования — это прогнозы спроса на услуги, на основе которых проводится анализ мощностей, гарантированно необходимых для удовлетворения этого спроса. Другими словами, корпорация покупает достаточное количество поездов и нанимает требуемое число работников, чтобы удовлетворить прогнозируемый спрос. Затем она переходит к более подробным планам, где указывается расписание предоставляемых услуг, маршруты движения поездов и время их прибытия. После этого общее расписание доводится до подробных графиков движения отдельных поездов и машинистов, инспекторов, а также использования материалов и любых других требующихся ресурсов. Как вы можете видеть, Capital Trains последовательно проходит через стратегические решения, планы использования мощностей, краткосрочные графики операций до подробных краткосрочных графиков использования всех видов ресурсов. Это обычный подход к планированию (рис. 6.1). Хотя для описания этих уровней планирования могут использоваться разные термины, здесь чаще всего применяются следующие. т Планы использования мощностей, позволяющие гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организации мощностей будет достаточно. 6. Планирование ресурсов «ян» 209 Рис. 6.1. Подход к планированию логистики т Обобщенные планы, в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности, как правило, в ежемесячном формате и для каждого предприятия. ш Основной график, где приводится подробное расписание всех видов деятельности, как правило, в понедельном формате. • Краткосрочные графики, показывающие подробное расписание работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, в ежедневном формате. В этой главе мы по очереди рассмотрим каждый из них. Планирование использования мощности Определения Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. У каждой операции есть определенное ограничение по мощности. Это означает, что предприятие может выпустить не более какого-то числа единиц продукции за неделю; университет может принять на обучение не больше стольких-то студентов; самолет может отправиться в полет, взяв на борт не больше стольких-то пассажиров; грузовик не может перевезти больше пределенного груза. Иногда указанная мощность в явном виде связывается со временем, например, максимальное число потребителей, которое можно обслужить за день. И даже тогда, когда об этом не говорится напрямую, каждый параметр мощности так или иначе связан со временем. Так, число мест в самолете ограничивает мощность в виде числа пассажиров для конкретного полета, на 1 2 1 0 ■« *► которого II. Планирование деятельности цепи поставок совершение требуется какое-то время. Число номеров в гостинице определяет максимальное число гостей, которые могут здесь остановиться каждый день. Иногда мощность кажется очевидной, например, число мест в автобусе или емкость танкера. В других случаях ситуация не столь ясна. Как, например, вы можете определить мощность супермаркета, аэропорта или железнодорожной сети? Для ответа на этот вопрос иногда пользуются суррогатными параметрами, такими как максимальное число потребителей на квадратный метр площади в торговом центре или минимальное время между прибывающими или отправляемыми в полет самолетами. Такие параметры обычно вырабатываются в ходе дискуссий и соглашений, а не на основе каких-то физических единиц. Мощность — это важная концепция логистики, поскольку определяет максимальный материальный поток через цепь поставок в любой момент времени. Мощность цепи поставок определяет максимум продуктов, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Большинству организаций не нравятся ситуации, когда им приходится работать на полную мощность, так как в этом случае использование ресурсов и сотрудников находится на пределе. Для них гораздо предпочтительнее работать на более низком уровне, так как в этом режиме они могут действовать очень долго. Мы можем задать подобные колебания мощности, выделив разные ее виды. Если вы представите себе цепь поставок, работающую в идеальных условиях, т.е. без сбоев и каких-то проблем, то максимальный материальный поток через нее — это проектная мощность (designed capacity). Однако в реальной жизни мы редко оказываемся в идеальных условиях, и поэтому более реалистическим показателем будет эффективная мощность (effective capacity). Это максимальная пропускная способность, которую можно поддерживать в нормальных условиях, учитывая временные сбои, отклонения в показателях, поломки, периоды на техническое обслуживание и т.д. Проектная мощность — это максимально возможная пропускная способность в идеальных условиях. Эффективная мощность — это максимальная реальная пропускная способность в реальных условиях. Фактическая пропускная способность — это чаще всего достигаемая в реальных условиях мощность, как правило, более низкая, чем эффективная. «ян» 211 6. Планирование ресурсов Узкие места Далеко не у всех звеньев цепи поставок одна и та же мощность. В ней существуют части, ограничивающие общую пропускную способность, в результате чего создаются узкие места. Если вы хотите переместить какие-то бестарные материалы из Йоханнесбурга в Амстердам, возможно, для вас узким местом станут доки в Кейптауне. Эта часть цепи поставок работает на полную мощность, но в то же самое время в этой цепи есть другие части, имеющие свободные мощности, которые в полной мере не загружены. Узкие места в цепях поставок ограничивают общую мощность (рис. 6.2). Узкое место поток Рис 6.2. Узкое место в цепи поставок ограничивает мощность цепи Задача --------------------------------------------------------------------Основной завод компании БоИсЫпк занимающийся разливом по бутылкам имеет мощность 80 ООО л в день и работает без выходных. Стандартные бутылки емкостью 750 мл наполняются напитками и затем поступают на упаковочный участок. Ежедневно оттуда отправляется 20 ООО упаковок по 12 бутылок каждая. Упаковочный участок работает 5 дней в не 1 21 2 ■« *► отправляются II. Планирование деятельности цепикомпанией, поставок делю. Упаковки на склад транспортной 8 грузовиков которой могут перевозить по 300 упаковок каждый и совершать по 4 поездки в день 7 дней в неделю. У компании 2 основных склада, каждый из которых может переработать до 30 ООО упаковок в неделю. Местные доставки осуществляются со склада парком небольших фургонов, которые могут развозить любые виды продукции со склада. Какова мощность этой части системы дистрибьюции? Каким образом 8ойсЫпк может повысить свою общую мощность? Решение У нас есть информация о пяти частях цепи поставок, и мы можем воспользоваться ею для отыскания мощности каждой части, представив ее в одних и тех же единицах измерения, скажем, в числе бутылок в неделю. ■ Завод по разливу бутылок имеет мощность в 80 000 л в день, т.е. 7 • 80 000 / 0,75 = 746 666 бутылок в неделю. ■ Участок упаковки имеет мощность 20000 упаковок в день или 5 • 12 • 20 000 = 1 200 000 бутылок в неделю. ■ Грузовики транспортной компании могут перевести 300 упаковок (каждый) за поездку, поэтому их мощность составляет 7 • 4 • 8 • 300 • 12 = 806 400 бутылок в неделю. ■ Каждый склад может переработать 30000 упаковок в неделю, что дает общую мощность 2 • 30 000 • 12 = 720 000 бутылок в неделю. ■ Мы знаем также, что мощность фургонов, используемых для конечной доставки выше мощности склада. Мощность этой части цепи поставок определяется наименьшей мощностью отдельных элементов и, как мы видим из рис. 6.3, эту ограничивающую мощность составляют 720 000 бутылок, обрабатываемых складами в неделю. Узкое место А Завод разли ва ность, бутылок в неделю 000 ,> 720 000 Участо к упаковки Тра нс порт - ная ком па ния 746 666 , 1 200 000 , 806 400 , 720 Рис. 6.3. Мощность дистрибьюции компании БоМппк 6. Планирование ресурсов «ян» 213 1&Я БоМппк может повысить мощность, увеличив пропускную способность складов. Совершенствование других частей цепи поставок никакого влияния на общую мощность не окажет. Разумеется, когда одно узкое место устраняется, возникает другое, и в данном случае следующим таким местом, скорее всего, станет завод разлива по бутылкам. Мы приняли ряд допущений о числе рабочих дней, надежности работы и т.д. Очевидно, в реальной жизни такие факторы следует обязательно учитывать, прежде чем будут приняты окончательные решения. Разумеется, вы можете увеличить мощность цепи поставок, только наращивая мощность в узком месте. К сожалению, часто встречаются ситуации, когда эта очевидная вещь в расчет не принимается. Например, мы видим транспортные компании, нанимающие больше менеджеров для управления, хотя фактически им не хватает водителей; автобусные станции, увеличивающие размер залов ожидания, в то время как узкие зоны подъезда ограничивают число прибывающих автобусов; авиакомпании, приобретающие самолеты больших размеров, хотя пассажирские терминалы уже переполнены. Конечно, выявление узких мест и их ликвидация не столь простое дело, как порой кажется. Сопоставление мощности и спроса Цель планирования использования мощностей — сопоставить имеющуюся мощность сооружений или отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация может переместить все свои материалы, но часть мощности остается неиспользованной, а мощность — это тоже ресурс. Мы часто наблюдаем подобные ситуации в магазинах. Иногда, зайдя в магазин, вы видите, что продавцов мало и вам придется ждать, пока вас обслужат. В этом случае мощность магазина меньше спроса, и поэтому вы можете отправиться к другой магазин, где очереди короче. В других случаях продавцов гораздо больше, и порой складывается ситуация, когда они ждут покупателей. Здесь очередей нет, но затраты на содержание лишних продавцов заложены в те счета, которые вам приходится оплачивать. К счастью, существует стандартный подход к планированию мощностей, который мы покажем в следующей задаче. 1 2 1 4 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Задача --------------------------------------------------------------------Энн Дженкинс (Anne Jenkins) заключила контракт на поставку 100 компьютерных систем в неделю в школы Южного Уэллса. В каждую систему необходимо установить собственное программное обеспечение, что требует 1 ч на тестирование компьютера, прежде чем его можно отправлять в школу. Тестирование проводит подготовленный персонал, средняя эффективность работы которого составляет 75%. Эти специалисты работают в одну смену 8 часов 5 дней в неделю, но при необходимости могут перейти на работу в 2 смены или работать сверхурочно в выходные. Сколько специалистов по тестированию должна нанять Энн? Решение Каждый специалист по тестированию работает 8 • 5 = 40 ч в неделю. По условию средняя эффективность равна 75%, поэтому полезное время равно 40 • 0,75 = 30 ч в неделю. Каждый компьютер требует 1 ч для проверки, поэтому каждый специалист может в неделю проверить 30 систем. Все сказанное выше можно представить в другом виде: ■ проектируемая мощность — 40 проверок на специалиста в неделю; ■ эффективная мощность — 30 проверок на специалиста в неделю. Существует несколько способов удовлетворения потребности в 100 проверок в неделю. ■ Работа в одну смену в прежнем режиме требует 100 / 30 = 3,33 специалиста. Если Энн нанимает специалистов только на полный день, ей придется взять 4 человек. В этом случае коэффициент загрузки каждого из них составит 33,3 / 4 = 0,83 или 83%. ■ Нанять 3 специалистов на полный день и 1 почасовика, время работы которого составит треть штатной загрузки. Это позволит иметь мощность с загрузкой 100%. ■ Работать сверхурочно в выходные, что потребует 3 специалистов с полной нагрузкой, готовых провести 10 испытаний в выходные (отработать 10 / 0,75 = 13,3 ч). Мы могли бы продолжить этот предварительный анализ и дальше, выдвинув альтернативные планы, учитывающие отпуска, возникающие проблемы, изменяющийся спрос и т.д. В любом случае Энн необходимо завершить планирование мощностей, сопоставив эти варианты и реализовав лучший из них. Из этого примера ясно, что основные шаги при планировании мощностей — это определение требуемых ресурсов, сопоставление их с имеющимися ресурсами, а затем анализ альтернативных планов, позволяющих преодолеть любую разницу. Мы можем сформулировать эти шаги в следующем виде: 6. Планирование ресурсов «ян» 215 1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность; 2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время; 3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями; 4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу; 5) сравнить планы и выбрать лучший; 6) реализовать лучший вариант и контролировать результаты. Этот стандартный подход к любому типу планирования иногда называется планированием требований по ресурсам (resources requirement planning). К сожалению, довольно часто эта последовательность шагов в реальной жизни не приводит к желаемым результатам. Поэтому порой приходится рассматривать множество потенциально возможных планов, но изучить их все подробно нереально. Также трудно сравнивать альтернативные варианты преодоления выявленных разрывов между требуемыми и наличными мощностями, поскольку в каждом из них могут быть конкурирующие цели и факторы, которые трудно выразить количественно. Более реалистичным представляется итеративный подход. В этом случае разрабатывают в целом приемлемый план и анализируют, насколько полно с его помощью можно добиться поставленных целей; если результаты не устраивают, план модифицируют и совершенствуют. Для этого шаги 4 и 5 повторяют до тех пор, пока не будет получено полностью устраивающее решение. В ходе итерации следует исходить из того, что отыскать единственный «лучший» план редко возможно, и на самом деле мы можем добиваться только приемлемого уровня. Корректировка мощности Проблемы, возникающие при планировании мощности На практике при планировании использования мощности встречается ряд проблем. С одной из них вы уже познакомились при разборе предыдущей задачи: спрос может изменяться плавно, понемногу принимая практически любое значение, в то время как мощность может меняться только дискретно и намного. Другими словами, мощность можно увеличить, если открыть еще один магазин, нанять еще одного сотрудника, использовать еще одно транспортное средство, построить еще один склад и т.д. 1 2 1 6 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Предположим, что пропускная способность цепи поставок со временем, стабильно растет. Поэтому в какой-то момент мощность «ян» 217 6. Планирование ресурсов также должна увеличиваться, но повышение всегда осуществляется дискретными шагами. Из-за этого добиться точного соответствия дискретно меняющейся мощности плавно меняющемуся спросу нельзя, и в этом случае нам придется воспользоваться одной из трех базовых стратегий (рис. 6.4): (a) мощность более или менее соответствует спросу, поэтому иногда наблюдается избыток мощности, иногда ее нехватка; (b) добиться, чтобы в начале наращивания спроса мощность была по крайней мере ему эквивалентна, что требует больше инвестиций в сооружения и приводит к более низкому коэффициенту использования мощности; (c) наращивать мощность только тогда, когда дополнительные сооружения использованы полностью, в результате чего требуется меньше инвестиций, а коэффициент использования становится высоким, но этот подход ограничивает пропускную способность. Мощность Спрос Увеличение мощности Время Мощност ь (а) Мощность более или менее соответствует спросу Мощность Время (Ь) Мощность всегда превышает спрос (с) Спрос всегда превышает мощность Рис. 6.4. Выбор моментов увеличения мощности 1 2 1 8 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Каждая из этих стратегий лучшая, но при определенных условиях. Факторы, поощряющие быстрое увеличение мощности, включают высокие затраты, связанные с возникновением дефицита, нестабильность спроса, изменяющуюся эффективность и низкие затраты из-за наличия незадействованных мощностей. Скажем, мощность крупного мебельного магазина, такого как МР1, в первую очередь определяется числом продавцов. Характер спроса и относительные затраты означают, что магазин скорее всего будет увеличивать мощность на раннем этапе роста спроса и будет стремиться к тому, чтобы в нем всегда было достаточно персонала для обслуживания покупателей. Основной фактор, обусловливающий задержку увеличения мощности, — капитальные расходы. Так, новые шоссе стоят дорого, к тому же во время их строительства обычно возникает много проблем. Это задерживает расширение дорожной сети до неопределенного момента, и поэтому новые шоссе становятся загруженными сразу же после их открытия. Вместе с вопросом об изменении мощности возникает вопрос о масштабах этих изменений. Если вы хотите нанять четверых новых сотрудников на следующие несколько месяцев, следует ли вам нанимать их сразу или лучше добавлять их по очереди, одного за другим? Любые изменения мощности обычно вызывают те или иные нарушения привычной работы, и поэтому, возможно, лучше пойти на небольшое число, но крупных увеличений мощности, чем часто испытывать мелкие сбои (рис. 6.5). Мощность Мощность Спрос Спрос Л* Время Время (а) Несколько крупных изменений (Ь) Изменения меньше, но они происходят чаще Рис. 6.5. Альтернативные варианты увеличения мощности К выгодам крупных изменений относятся более продолжительные периоды без возникновения сбоев, меньший риск, связанный 6. Планирование ресурсов «ян» 219 с невозможностью удовлетворить внезапно возникший спрос, а также более высокая вероятность получить экономию на масштабах. С другой стороны, появляется более сильный разрыв со спросом, сбои могут стать более серьезными, требующиеся капитальные вложения более высокими, коэффициент использования мощности низким; кроме того, возникает риск, связанный с неожиданным изменением спроса. Краткосрочная корректировка мощности Планирование мощности — это прежде всего стратегическая функция. Организации могут увеличить общую мощность цепей поставок, открыв новый склад, разработав новый процесс, открыв новые офисы или переехав в новое место. И наоборот, они могут сократить лишнюю мощность, закрывая склады, закрывая производственные предприятия или переводя их на выпуск другой продукции. Все это стратегические решения с долгосрочными последствиями. В то же время организация может корректировать мощность, сдавая свободное пространство в долгосрочную аренду, работая сверхурочно, нанимая персонал на ограниченный срок или передавая часть работ субподрядчикам. Это, несомненно, решения тактического и операционного уровня. Поэтому можно сказать, что планирование использования мощности включает решения, принимаемые на всех уровнях; стратегические планы дают общую картину, которая уточняется в ходе краткосрочных корректировок. Существуют два способа, позволяющих проводить краткосрочные корректировки мощности: • управление мощностью (capacity management) корректирует мощность, чтобы она соответствовала спросу; «■> управление спросом (demand management) корректирует спрос, чтобы он соответствовал имеющимся мощностям. Представим оптовика, у которого имеется склад площадью 12 ООО м2. Это его нормальная мощность. Если происходит временное расширение бизнеса (например поступили заказы с ближайших строек), продавец может воспользоваться управлением мощностью и арендовать дополнительное место на время выполнения строительных работ. Другой вариант действий: если по каким-то причинам оптовик не хочет увеличивать мощность, он может воспользоваться управлением спросом и повысить цены на свои услуги; это сократит спрос и приведет его в соответствие с имеющейся мощностью. 1 2 2 0 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Очевидный способ осуществления краткосрочных корректировок мощности — изменение часов работы, сверхурочная работа, чтобы повысить мощность, или сокращение часов работы, чтобы ее сократить. Способы корректировки мощности включают: • изменение организации работ, чтобы она соответствовала спросу; ш наем внештатного персонала для работы в пик спроса; • использование внешних подрядчиков; я» аренда или лизинг дополнительных сооружений', <т изменение скорости выполнения работ; • изменение графиков проведения технического обслуживания', т стимулирование потребителей самим выполнять некоторые виды работ, например паковать пакеты с продуктами, приобретенными в супермаркете. Такие корректировки не могут выполняться слишком часто или слишком активно, поскольку они оказывают сильное влияние на сотрудников, операции или потребителей. Альтернативный вариант — скорректировать спрос, и наиболее очевидный способ сделать это — изменить цену. Однако границы использования этого варианта также достаточно узкие, так как цены должны быть достаточно высокими, чтобы покрыть затраты, быть достаточно низкими, чтобы оставаться конкурентными, и не меняться слишком часто, чтобы не сбивать потребителей с толку. Обобщим способы, позволяющие корректировать спрос: <■» изменение цены', т ограничение числа обслуженных потребителей предъявлением определенных «квалификационных» требований; • изменение объема маркетинговых усилий', ш изменение спроса выгодными предложениями, например предложением выгодных тарифов на поездки в период низкого спроса; • изменение предлагаемых продуктов для поощрения покупки субститутов, как это делается при продаже мест отдыха; т изменение времени выполнения заказа; т изменение системы резервирования или назначения очередности при выполнении заказов', ш использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках. Изменение мощности во времени До сих пор мы исходили из допущения, что мощность во времени постоянна. На практике эффективная мощность цепи поставок может изменяться довольно заметно. Даже если операции остаются «ян» 221 6. Планирование ресурсов прежними, наблюдаются краткосрочные колебания, вызванные болезнью сотрудников, сбоями в их работе, поломками оборудования, погодными условиями, настроением персонала и т.д. Представим себе группу сотрудников, перемещающих тяжелые материалы по складу. В конце восьмичасовой смены они устают, и их эффективная мощность становится гораздо ниже, чем в начале смены, хотя никакого изменения в характере работы не произошло. Однако есть и более систематические изменения мощности. Одно из наиболее очевидных — эффект кривой обучения (learning curve). Егр сущность такова: чем чаще вы повторяете какую-то задачу, тем легче она для вас становится и тем быстрее вы можете ее выполнять (рис. 6.6). Типичная форма кривой обучения включает время, необходимое для выполнения операции, снижающееся с каким-то постоянным коэффициентом: как правило, каждый раз приблизительно на 10%, когда число повторений удваивается. Если на выполнение работы в первый раз вам требуется 10 мин, во второй раз это займет только 90% начального времени или 9 мин, четвертый раз — 90% второго повторения и т.д. В приведенной ниже таблице показаны времена для повторных действий, если кривая обучения относится к 90%-ному типу. „ Число повторении ¥¥ Время на выполнение в последним раз, мин 1 10,0 2 4 8 16 ' 32 64 128 9,0 8,1 7,29 6,56 5,90 5,31 4,78 Еще одна причина постоянного изменения мощности — старение оборудования и сооружений. По мере того как оборудование используется все дольше, его эффективная мощность снижается, все чаще наблюдаются поломки, выпускаемая продукция имеет больше брака, ее качество снижается, скорость работы падает, и в целом наблюдается износ всего оборудования. Иногда изменения происходят медленно, как в потреблении топлива у автомобиля, которое с годами медленно растет. В других случаях изменение происходит быстро, как в случае с заклепками, которые неожиданно ломаются. 1 2 2 2 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Рис. 6.6. Типичная кривая обучения Эти снижающиеся показатели не неизбежны; существует множество вещей, от мобильных телефонов до чая, чьи показатели остаются стабильными в течение долгого времени. Даже если показатели действительно ухудшаются, существуют способы замедлить этот процесс, например, с помощью предупредительного обслуживания (preventive maintenance) или рациональной политики замены (replacement policies) оборудования. При проведении предупредительного обслуживания оборудования детали, у которых возможна поломка, через какой-то период времени заменяют, независимо от их текущего состояния. Заменяя изношенные части или те, которые, скорее всего, в ближайшее время могут выйти из строя, работники поддерживают оборудование на уровне, позволяющем постоянно показывать удовлетворительные результаты. Здесь, правда, возникает другой вопрос: как часто следует проводить подобное обслуживание? Если этим заниматься слишком часто, оборудование, конечно, будет работать эффективно, но затраты на обслуживание становятся слишком высокими; если подобное обслуживание проводить редко, затраты на него становятся низкими, но оборудование часто выходит из строя. Единственный способ отыскать лучший компромисс — сложить затраты на обслуживание и расходы, связанные с ожидаемыми сбоями. Если построить зависимость этих данных от частоты обслуживания, то получится и-образная кривая, у которой четко выражен минимум. Этот минимум и соответствует лучшему времени между «ян» 223 6. Планирование ресурсов Оптималь- Время между очередны- ное время ми обслуживаниями Рис. 6. 7. Стоимость предупредительного обслуживания оборудования Но даже при регулярном обслуживании оборудования наступает какой-то момент, когда ремонт становится слишком дорогим и дешевле бывает купить новое оборудование. Подобные решения по замене могут привести к большим расходам, когда речь идет о строительстве, скажем, нового логистического центра или торгового центра. Существует множество способов принятия решений о замене, однако наиболее общий вариант — расширенное предупредительное обслуживание. Другими словами, чтобы получить среднегодовые затраты, мы складываем затраты на использование оборудования в течение ряда лет и делим полученную сумму на время до его замены. Задача --------------------------------------------------------------------Хуанита Принсепио учитывает затраты на использование автоматически управляемой тележки (АУТ), перемещающей материалы по сборочному цеху. Чем дольше АУТ работает без предупредительного обслуживания, тем выше ожидаемые затраты, если она выйдет из строя (данные приведены ниже). Обслуживание также влияет на цену перепродажи АУТ, что меняет амортизационные отчисления. Предупредительное обслуживание стоит 1 ООО ф. ст. и позволяет технически довести АУТ до состояния новой тележки. Каков оптимальный промежуток времени между последним и следующим таким обслуживанием? Число месяцев после проведения обслуживания 0 1 2 3 4 5 Затраты, связанные с поломкой, за месяц 0 50 150 200 1600 3000 Амортизационные отчисления 100 200 400 500 800 1200 1 2 2 4 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Решение Мы можем определить общие ежемесячные затраты на использование АУТ в любой период времени, сложив общие затраты на ее обслуживание, амортизационные отчисления и расходы, связанные с поломками, и разделив полученную сумму на число месяцев в рассматриваемом периоде. Если тележка обслуживается каждый месяц, никаких затрат, вызываемых поломками, нет, но расходы на обслуживание, равные 1000 ф. ст., и амортизационные отчисления 100 ф. ст. дают ежемесячно 1100 ф. ст. Если машина обслуживается каждые 2 месяца, ожидаемые затраты, связанные с поломкой, в первый месяц равны нулю, во второй — 50 ф. ст.; амортизационные отчисления составляют 200 ф. ст., а затраты на обслуживание — 100 ф. ст., что в сумме дает 1250 ф. ст. за 2 месяца или 625 ф. ст. в месяц. Если машина обслуживается раз в 3 месяца, ожидаемые затраты, связанные с поломкой, составляют 0 ф. ст. в первый месяц плюс 50 ф. ст. во второй плюс 150 ф. ст. в третий, амортизационные отчисления 400 ф. ст. и затраты на обслуживание — 1000 ф. ст., в сумме мы получаем 1600 ф. ст. за 3 месяца или 533 ф. ст. в месяц. Повторяя эту процедуру дальше, мы увидим, что минимальные затраты в месяц составляют 475 ф. ст. и это бывает тогда, когда обслуживание проводится раз в 4 месяца. живаниями, мес. Время между очередными обслу1 2 3 Затраты на обслуживание Затраты, связанные с полом ками, в месяц Общие затраты, связанные с поломками Амортизационные отчисления Общие затраты Средние затраты в месяц 1000 1000 0 50 4 5 6 1000 1000 1000 1000 150 200 1600 3000 0 50 200 400 2000 5000 100 200 400 500 800 1200 1100 1250 1600 1900 3800 7200 1100 625 533 475 760 1200 Логистика на практике — удвоится. Чтобы удовлетворить этот возрастающий спрос, ВАА имеет Мощность аэропорта Хитроу постоянно действующую программу мощности ВАА управляет семью аэропортами в наращивания Великобритании, в том числе тремя аэропортов. Аэропорт Хитроу возле Лондона лондонскими аэропортами: в Хитроу, Гетуике и Станстеде. К апрелю 2000 г. — крупнейший в мире междуВАА за год обслужила 118 млн народный аэропорт; в 2000 г. он обпассажиров, т.е. прирост по сравнению с служил свыше 62 млн пассажиров. предыдущим годом составил 4,7%. Спрос Правда, прирост 2% за год по сравна пассажирские услуги особенно высок нению с другими аэропортами возле кажется скромным. на юго-востоке Англии, где по прогнозам Лондона число пассажиров за следующие 15 лет Аэропорт Станстед обслужил 10 млн «ян» 225 6. Планирование ресурсов пассажиров, т.е. здесь прирост составил 33%. Показатель Гетуика вырос на 3% и достиг 30 млн пассажиров, аэропорт в Льютоне удвоил число обслуженных пассажиров за год, доведя его до 10 млн, а самый маленький Лондонский аэропорт, Сити — на 9% -в год (до 2 млн пассажиров). Причина, по которой у Хитроу прирост относительно низок, связана с тем, что его взлетно-посадочные полосы и, что более очевидно, четыре терминала уже работают на полную мощность. Строительство пятого терминала, который необходим в связи с возрастанием численности пассажиров до 85 млн в год, отложено из-за расследования, продолжающегося уже четыре года. Это самые длительные общественные слушания по строительному проекту в Великобритании. Если в конечном счете все пройдет гладко, самый ранний возможный срок его открытия — 2006 г. При этом в сооружения аэропорта вносятся постоянные улучшения, чтобы хотя бы таким образом добиваться роста мощности. К такой модернизации относятся и строительство железнодорожной экспресс-линии до Паддингтона, второй экспресс-линии до станции Панкрасс, улучшение подъездных автомобильных дорог, расширение Лондонского метро, ее ветки Пиккадилли, и выделение 1 млн ф. ст. в день на модернизацию существующих четырех терминалов. В настоящее время начались обсуждения вариантов, позволяющих сократить интервал между посадками и взлетами самолетов, что позволит обслуживать больше рейсов за сутки. Если смотреть на ситуацию реалистически, напряженность в работе аэропорта, скорее всего, сохранится и в ближайшем будущем. Это способствует росту мощности других аэропортов. В 1996 г. авиакомпания British Airways перевела свои рейсы в Африку в Гетуик, а в 1997 г. туда же были переведены рейсы в Южную Америку. К 1998 г. Гетуик обслуживал 276 направлений, т.е. больше, чем любой другой европейский аэропорт, в том числе и Хитроу. Этот аэропорт затратил 500 млн ф. ст., чтобы увеличить свою мощность с 27 до 30 млн пассажиров, а в настоящее время ведутся работы, чтобы эта цифра достигла 40 млн. Станстед расширится с 8 до 15 млн пассажиров в год. Льютон затратил 170 млн ф. ст. Тактическое планирование Обобщенные планы на строительство новых сооружений и стал четвертым по мощности аэропортом Лондона. Источники: Ellson С. (1998) London's airports set for expansion, The Times, 30 April; Skapinker M. (1999), BAA plans to expand capacity at Gatwick, Financial Times, 31 May и веб-сайты. Тактические планы занимают место между долгосрочными стратегическими и операционными планами. Они показывают, как будет использоваться мощность и как выглядят графики видов деятельности. Для этого уровня планирования применяются самые разные названия, 1 2 2 6 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок но чаще всего здесь используются термины обобщенные планы (aggregate plans) и основные графики (master schedules). Для обобщенного планирования в качестве исходных данных используется прогноз спроса на логистические услуги, на основе которого разрабатываются планы по каждому виду деятельности; как правило, они составляются на каждый из нескольких следующих месяцев. Предположим, компания Proctor Transport прогнозирует спрос в 800 т материалов, которые будут доставлены в Скандинавию в следующем году. Планы использования мощности позволяют удостовериться, что у компании достаточно ресурсов, чтобы доставить такой объем груза. После этого разрабатываются обобщенные планы, где указываются графики доставки используемых ресурсов: например, планируется доставка по 100 т в каждый из первых восьми месяцев. В обобщенных планах анализ ведется только по группам видов деятельности, и до деталей планирование не доводится. Например, может быть указано число упаковок, которые будут перемещены через логистический центр, но разбивка общего груза по типам упаковок или по содержимому не осуществляется. Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по группам видов деятельности. Обобщенные планы пытаются учесть прогнозный спрос, используя имеющуюся мощность максимально эффективно. Как правило, их цель заключается в достижении низких затрат, высокого уровня обслуживания потребителей, стабильной пропускной способности, полного использования ресурсов, а также некоторых других параметров. Чтобы добиться этого, значения отдельных параметров могут меняться. Например, можно изменить число нанятых сотрудников, продолжительность рабочего дня, объем запасов, объем работ, передаваемых субподрядчикам, спрос и т.д. В целом проектировщики на этом уровне стараются получить ответы на следующие вопросы. • Следует ли поддерживать пропускную способность на постоянном уровне или целесообразно изменять ее в соответствии с меняющимся спросом? • Как следует использовать запасы для удовлетворения меняющегося спроса? <■» Следует ли менять численность персонала при изменении спроса? • Следует ли менять типы работ для удовлетворения меняющегося спроса? 6. Планирование ресурсов «ян» 227 • Следует ли воспользоваться услугами субподрядчиков или привлекать внешние организации, чтобы удовлетворить пиковый спрос? • Можно ли допустить возникновение дефицита, можно ли при этом осуществить доставку заказа с некоторой задержкой? • Можно ли выровнять спрос? В конце составления обобщенных планов у организации появляются графики по основным типам ее деятельности, как правило, на каждый месяц и по каждому сооружению. Следующий этап — добавить к ним больше деталей, что осуществляется в виде подготовки основного графика (master schedules). Фактически основной график — это документ, разбивающий обобщенный план на составляющие и показывающий запланированные виды деятельности, как правило, на каждую неделю и на несколько ближайших недель. Так, обобщенный план компании Proctor Transport может предусматривать поставку в течение следующего месяца 100 т грузов в Скандинавию. После этого в основном графике приводятся детали, в которых указываются две поставки по 9 т в Данию в 1-ю неделю, три поставки по 7 т во 2-ю неделю и т.д. Основной график для видов деятельности составляется, как правило, на каждую неделю. Его цель — обеспечить выполнение видов деятельности, указанных в обобщенных планах, с максимально возможной эффективностью. Общий подход к тактическому планированию Основной график — это более детальный документ, чем обобщенные планы, и поэтому он обычно более сложен и запутан. Однако в отношении каждого из этих двух типов планов мы также можем воспользоваться общей процедурой, описанной ранее как планирование требований по ресурсам. Вспомним, что оно состоит из шести этапов: 1) изучить прогноз спроса и другую соответствующую информацию и на основе этого определить требуемую мощность; 2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время; 3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями; 4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу; 5) сравнить планы и выбрать лучший; 6) реализовать лучший план и контролировать результаты. Мы можем использовать этот подход (рис. 6.8) для всех типов планирования. Вспомните, что обычно шаги 4 и 5 повторяются 1 2 2 8 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Рис. 6.8. Итеративный подход к планированию до тех пор, пока не будет найдено приемлемое решение. Итеративная корректировка может осуществляться множество раз, но должна быть остановлена в какой-то точке, когда планы достигают заданного уровня. В этот момент проектировщики должны переходить на следующий уровень детализации. Задача -------------------------------------------------------------------А&В Coaches В компании А&В Coaches из Блэкпула планируют использование своей мощности в показателях «число дней обслуживания потребителей». Они классифицируют свои услуги либо как «неполный день» использования автобуса — для длинных маршрутов, либо как «полдня» — для коротких маршрутов. Прогнозы показывают, что ожидаемый годовой спрос на следующие два года в среднем составит 400 ООО полных пассажиро-дней и 750 ООО неполных. У А&В Coaches 61 автобус, эффективная мощность каждого 40 пассажиров в день в течение 300 дней за год. Поломки и другие неожиданно возникающие проблемы снижают эффективность до 90%. В компании заняты 86 водителей, работающих в среднем 220 дней в году, однако болезни «ян» 229 6. Планирование ресурсов и другие случаи отсутствия на работе снижают эффективность этой категории работников до 85%. Если наблюдается нехватка автобусов, компания может докупить автобус за 110 000 ф. ст. или арендовать его за 100 ф. ст. в день. Если возникает нехватка водителей, она может взять дополнительных работников в штат с затратами в 20 000 ф. ст. в год на человека или арендовать их у специализированного агентства, выплачивая ему по 110 ф. ст. в день за человека. Как с учетом этой информации компания может провести тактическое планирование? Решение Мы можем заняться этой задачей, воспользовавшись первыми пятью шагами из общей шестишаговой процедуры, показанной выше. Шаг 1. Изучить прогноз спроса и другую соответствующую информацию и на основе этого рассчитать, требуемую мощность ■ 400 000 полных пассажиро-дней эквивалентны 400 000/40 = 10 000 полных дней загрузки автобуса, или 10 000/300 дней = 33,33 автобуса. ■ 750 000 неполных пассажиро-дней эквивалентны 750 000/40 = 10 000 полных дней загрузки автобуса, или 10 000/(40 • 300 дней ■ 2 поездки в день) = 31,25 автобуса. ■ Сложив эти числа, получим общий спрос в 64,58 автобуса. Кроме того, для такого числа автобусов компании требуется иметь 300/220 х х 64,58 = 88,06 водителя. Шаг 2. Определить мощность, имеющуюся в настоящее время ■ У компании в настоящее время имеется 61 автобус, однако эффективность их использования составляет 90%, что дает число реального наличия, равное 61 • 0,9 = 54,9 автобуса. ■ В компании работают 86 водителей, однако эффективность их работы составляет 85%, поэтому реально компания может задействовать только 86 • 0,85 = 73,1 водителей. Шаг 3. Выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями Не имея подробных временных характеристик, мы можем пользоваться только общими данными. Видно, что общая нехватка составляет: по автомобилям 64,58 - 54,9 = 9,68 ед.; по водителям 88,06 - 73,1 = 14,96 чел. Шаг 4. Предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу Допустим, что А&В Coaches не хочет сокращать спрос; тогда она может купить или арендовать автобусы и либо взять еще водителей в штат, либо рекрутировать их у специализированного агентства. Единственная информация, которой мы располагаем в отношении этих альтернатив, — затраты. 1 2 3 0 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок ■ Покупка 10 автобусов потребует 1 100 000 ф. ст. Аренда автобусов для устранения дефицита обойдется компании в 9,68 • 300 • 100 = = 290 400 ф. ст. в год. Существует, конечно, какой-то промежуточный вариант: купить часть автобусов, а остальные арендовать. ■ Наем 15 водителей будет стоить компании 300 000 ф. ст. в год, в то время как использование водителей из агентства — 362 032 ф. ст. в год. Здесь также существует смешанный вариант: наем нескольких водителей и приглашение остальных из агентства. Шаг 5. Сравнить планы между собой и выбрать лучший У нас нет достаточной информации, чтобы принять окончательное решение, и поэтому мы только обозначим некоторые из альтернативных вариантов. Даже такой ограниченный анализ позволяет предположить, что обоснованным решением можно считать покупку восьми автобусов и аренду оставшихся, а также наем дополнительно 12 водителей и приглашение оставшихся из агентств. Составив эти планы, А&В Coaches может начать заниматься ими на более детальном уровне. Следующим этапом станет разработка обобщенных планов по типам поездок каждый месяц, в которых, возможно, будет указано число длительных маршрутов за каждый месяц и т.д. После этого можно разбивать обобщенные планы на основные графики поездок на каждую неделю, скажем, учет числа поездок в Голландию в первую неделю и т.д. Разработка обобщенных планов Последняя задача показывает общий подход к планированию, но вы видите, что в ходе работы планировщики сталкиваются со множеством практических трудностей. Одно из наиболее серьезных затруднений — способ, при помощи которого создаются и сравниваются друг с другом альтернативные планы. Обычно вырабатывается так много возможных планов, что мы даже не можем перечислить их все, не говоря уже о реальном сравнении их плюсов и минусов. Конкурирующих друг с другом целей и неколичественных факторов существует так много, что разработать какой-то план, удовлетворяющий им всем, трудно, не говоря уже о том, что невозможно считать какой-то план «лучшим». Существует множество способов создания альтернативных планов, от простых интуитивных до использования сложных математических моделей. Наиболее подходящий вариант зависит от многих факторов, и наиболее очевидный из них — достижение баланса между затратами на планирование и ожидаемыми выгодами. Если вам требуется перевезти огромное количество нефти в танкерах и по трубопроводам, затраты будут высокие, и поэтому вполне обоснованно приложить большие усилия в самом начале и разработать 6. Планирование ресурсов «ян» 231 всестороннюю модель, гарантирующую получение наилучших результатов. С другой стороны, небольшому бизнесу вряд ли нужно выделять большие ресурсы для планирования; здесь для этого можно использовать простой метод, позволяющий получить приемлемые результаты, не затрачивая на это больших усилий. Ниже перечислены наиболее общие методы, применяемые для разработки планов. 1. Переговоры. Планирование — настолько сложный процесс, что лучший подход часто заключается в ведении переговоров между людьми, наиболее сильно заинтересованными в плане, совместно отыскивающими приемлемое решение. Такой вариант может не позволить получить решение, лучшее по техническим характеристикам, но зато это решение будет иметь поддержку всех заинтересованных лиц. 2. Корректировка предыдущих планов. Спрос на логистику может существенно не меняться в течение следующих друг за другом периодов, поэтому вполне полезный подход — взять предыдущие планы, которые работали успешно, и уточнить их в свете сегодняшних особенностей. У этого варианта есть большое достоинство — то, что составление планов стано 1 2 3 2 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок вится относительно простым, а выполняемые операции — стабильными. К сожалению, конечным результатом может быть нестабильное качество, кроме того, даже для учета небольших изменений может потребоваться много времени. К тому же, качество такого планирования во многом зависит от мастерства его составителей. 3. Различные интуитивные методы. Сюда относятся многие методы, зависящие от квалификации, знаний и опыта планировщиков. Как правило, в них используются эвристические правила, доказавшие свою успешность в прошлом. 4. Графические методы. Планировщики часто полагают, что им легче работать с теми или иными видами графиков или диаграмм. Популярный формат — использование графика совокупного спроса за какое-то время и его составление с соответствующим графиком совокупного предложения. Здесь цель — спрямить линию совокупного предложения, т.е. сделать ее обеспечивающей стабильную пропускную способность и лежащей как можно ближе к линии совокупного спроса (рис. 6.9). Для построения подобных —■— Совокупный спрос ... Совокупное предложение 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Месяц 6. Планирование ресурсов графиков разработаны самые разные форматы. 1800 1600 1400 £ 1200 I 1000 | 800 ^ 600 400 200 0 РИС. 6.9. Графический ПОДХОД к планированию: совокупный спрос и совокупное предложение «ян» 233 1 2 3 4 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок 5. Вычисление с помощью электронных таблиц. В настоящее время одним из наиболее популярных подходов в планировании считается применение электронных таблиц. Данные могут быть представлены в самых разных форматах, показывающих, как будет действовать выбранный план, а конечными результатами здесь легко манипулировать, прибегая к анализу категории «что, если». 6. Моделирование. Во время моделирования имитируются реальные операции, выполняемые за некоторый типовой период. Предположим, вы хотите получить какую-то информацию о логистической сети. Вы можете просто понаблюдать за работой этой сети в течение какого-то времени и посмотреть, что в ней происходит. К сожалению, чтобы получить нужные исходные данные, требуется много времени, к тому же во время вашего наблюдения некоторые процессы могут идти не в нормальном режиме. Альтернативный вариант — промоделировать процесс на основе компьютерной модели. После того как модель будет создана, компьютер может генерировать типичные виды работ и отслеживать моделируемый процесс, поэтому таким образом может быть промоделировано любое число реальных ситуаций. 7. Экспертные системы. Эти специализированные программы позволяют компьютерам фактически выступать в качестве опытных планировщиков, используя их методы. Для этого основные навыки, умения, опыт, решения и правила, применяемые экспертами, собираются в базы знаний. Пользователь такой системы вводит проблему в устройство логического анализа, после чего устройство выходит на базы знаний и решает, какие правила целесообразно использовать для выработки решения. Экспертные системы создаются уже в течение многих лет, и все больше и больше организаций сообщают о том, каких высоких результатов они добились, применяя полученные таким образом рекомендации. 8. Математические модели. Большинство подходов, которые мы описали до сих пор, в той или иной степени зависят от квалификации планировщика. В этом отношении более формализованные математические подходы выдают оптимальные решения без вмешательства человека, т.е. не зависят от характеристик личности. Наиболее общий подход этого рода — применение математического программирования. В целом этот «ян» 235 6. Планирование ресурсов вариант может быть сложным и требовать значительного опыта. К тому же, на практике обобщенные планы включают так много субъективных и неколичественных факторов, что оптимальные решения в математическом смысле для организации не обязательно станут лучшими вариантами. Циклы планирования Как вы могли видеть из рис. 6.8, планирование — это вовсе не та работа, которая выполняется всего один раз, а затем заканчивается. Это непрерывный процесс, поскольку, как только планы на один период заканчиваются и реализуются, планирование переходит к следующему периоду. Обычный способ организации в этом случае — это одновременная работа над планами сразу на несколько периодов: на ближайшее будущее разрабатываются фиксированные планы, а на более отдаленное будущее — более динамичные. При этом планирование осуществляется циклически. В ходе одного цикла организация может завершить составление планов на ближайший период и заняться предварительным планом на последующий период, а также наметить планы на более отдаленное время. Такой подход соответствует типу планирования, показанному на рис. 6.10. Конечно, здесь трудно обобщать, но стратегические плаПересмотр плана — фиксируется на период А — изменяется на период В — прикидывается на период С Период А Пересмотр плана — фиксируется на период В — изменяется на период С — прикидывается на период Б Пересмотр плана — фиксируется на период С — изменяется на период Б — прикидывается на период Е Период В Период С ^ __ Цикл пла- ____ ^ нирования ^ __ Горизонт ______ планирования Рис. 6.10. Пересмотр плана в течение цикла 1 2 3 6 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок ны могут охватывать следующие четыре года и ежегодно уточняться; обобщенные планы могут составляться на следующий год и корректироваться каждый квартал; основные графики разрабатывают на следующие три месяца, а ежемесячно в них вносятся уточнения. Этот тип повторных циклов на самом деле делает планирование гораздо более легким, так как большинство операций относительно стабильны, а планы на один период могут использоваться в качестве основы для составления планов на последующие периоды. Логистика на практике --------------------------------------------Piotr Hucek Transport Вишек Томач — менеджер по логистике компании Piotr Hucek Transport, действующий в Праге, Чешская Республика. Каждый месяц он разрабатывает или уточняет обобщенный план на следующие шесть месяцев. Он начинает с прогнозов месячного спроса на различные типы транспорта и собирает всю необходимую информацию, требуемую для составления графиков использования всех типов транспорта на каждый месяц. В начале 2001 г., например, по одному типу транспорта — грузовикам — у него была следующая информация. Месяц Янв. Фев. Март Прогноз 80 100 125 Месяц Апр. Май Июнь Прогноз 130 150 75 Эти данные выражены в учетных «поездках грузовиков», а для оценивания внутренних затрат компания пользуется евро. Основные составляющие затрат таковы: ■ неиспользованный транспорт ! 000 евро при простое единицы транспортного средства в течение месяца; ■ нехватка транспорта — 10 000 евро на единицу транспортного средства за месяц; ■ затраты на перемещение сотрудрудника с одной должности на другую — 1000 евро на одного сотрудника; ■ затраты на перемещение сотрудника обратно, на прежнюю работу — 700 евро на одного сотрудника. В начале учетного периода были наняты 16 водителей, каждый из которых может совершить 5 поездок в месяц. Вишек имеет электронные таблицы, помогающие ему при составлении обобщенных планов. Он анализирует существующие планы и вносит в них коррективы, учитывающие текущие обстоятельства. Электронные таблицы выполняют все необходимые вычисления, но ничего больше. На рис. 6.11 показан процесс развития первоначальной идеи. А в С 1 2 Строка 3 1 Прогноз спроса 4 3 5 Описание Е 1О F G 3 4 80 2 100 125 Совокупный прогноз спроса 80 180 3 Норма предложения 110 6 4 7 5 Совокупное предложение Неиспользованное предложение 8 6 9 7 I Total 5 6 130 150 75 305 435 585 660 660 110 110 НО 110 110 660 110 220 330 440 550 660 660 30 40 Нехватка предложения 0 0 0 Стоимость неиспользованного предложения 30000 40000 25000 Затраты из-за нехватки 0 0 0 22 22 25 660 5 0 0 100 0 35 0 35 0 0 100000 350000 0 350000 5000 (Стр. 5 х 1000 евро) 10 11 1 Н 8 0 предложения 12 (Стр. 5 х 1000 евро) 13 9 Число работников 14 10 Затраты на перемещение работников 15 16 11 Общие затраты (Стр. 7 + стр. 8 + стр. 10) 6000 36000 0 40000 22 0 25000 22 22 22 0 0 0 6000 5000 350000 0 456000 Рис. 6.11. Электронные таблицы, помогающие планированию в компании Piotr Hucek transport 1 2 3 8 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Как вы можете видеть, Вишек начинает с выравнивания предложения, установив средний спрос на шесть месяцев. Для удовлетворения среднего спроса ему потребуются дополнительно 6 работников, поэтому в течение первого месяца будут затраты на их ввод в строй. Другие затраты вызваны низким спросом в первые четыре месяца и его избытком в пятый месяц. Особенно велики затраты из-за низкого спроса, поэтому Вишек анализировал альтернативные планы, пока не нашел приемлемого решения. Его следующим очевидным шагом стало сокра- щение числа транспортных средств в первые четыре месяца, а затем их увеличение. Когда он закончил составление обобщенного плана, то перешел к разработке основного графика. В нем показывается предложение транспортных средств всех типов по каждой неделе. После этого были разработаны краткосрочные графики, где указывалось, какую работу будет выполнять каждое отдельное транспортное средство и каждый водитель ежедневно. Источник: отчеты компании. Краткосрочные графики Определения Основной график задает общее расписание для выполнения различных видов деятельности, обычно на каждую неделю. Однако на этом планирование не заканчивается, поскольку необходимо разработать подробные расписания для всех видов работ, оборудования, сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, которые требуются для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого используется составление краткосрочных графиков. Краткосрочные графики дают подробные указания по видам работ, сотрудникам, материалам, оборудованию и другим видам ресурсов. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности и время, когда они должны быть выполнены. Компания Sam the Fridge предоставляет услуги по ремонту, и в ее дневном графике перечисляются те клиенты, кого планируется в этот день посетить (с указанием характеристик заказа и времени на выполнение каждой работы), и необходимые ресурсы (мастера, инструменты, запасные части, фургоны и т.д.), требуемые для выполнения работ. Цель подобных графиков — так организовать ресурсы, необходимые для выполнения основного «ян» 239 6. Планирование ресурсов графика, чтобы затраты были минимальными, коэффициент использования высоким, а также чтобы добиться выполнения других заданных показателей. Разработка подобных операционных графиков — одна из наиболее часто встречающихся задач в любой организации. Порой считается, что составление краткосрочных графиков не вызывает никаких проблем, но на практике здесь встречается множество трудностей. Можно начать их перечисление, в первую очередь указав, что приходится рассматривать слишком много возможных графиков. Представьте, что сегодня вы должны закончить выполнение десяти работ. Сколько способов можно предложить, чтобы это сделать? Например, вы можете начать с первой работы, затем выполнить десятую, после этого перейти ко второй и т.д. Число возможных комбинаций подобных последовательностей составляет 1 0 - 9 - 8 - 7 - 6 - 5 - 4 - 3 - 2 1 = 3 628 800. Если же вы должны решить подобную задачу с сотнями или тысячами работ, то число возможных схем, которые необходимо рассмотреть, возрастает до огромного. Каждый из вариантов имеет свои характеристики и позволяет получить высокие результаты по одним критериям, но плохие по другим. Поэтому вам необходимо сбалансировать каждый тип показателей и учесть сложность реально возникших проблем, таких как количество и тип располагаемого оборудования, число ваших работников и степень их квалификации, наличие необходимых материальных ресурсов, типы работ, которые можно выполнить на оборудовании, разная степень приоритетности работ, цели, которые должны быть реализованы согласно данному графику, и т.д. Из сказанного можно сделать очевидный вывод: составить графики работ на бумаге достаточно легко, но реально выполнить такие графики гораздо сложнее. Эйлон и соавторы (ЕОоп е1 а1.) отмечают, что этот тип проблемы «стал известным благодаря легкости его формулирования и огромной трудности при реализации». Подход к составлению графиков Вы можете представить себе типичную задачу составления графиков в терминах видов работ, которые ожидают выделения для них оборудования. Эти работы необходимо выполнить, чтобы добиться какой-то цели. Основной график показывает, когда эти работы должны 1 2 4 0 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок быть закончены, поэтому краткосрочные графики должны учитывать эти даты. Есть два основных способа решения такой задачи. • Обратное составление графика: составители знают, когда каждая работа должна быть завершена. Они идут от этой даты назад, выстраивая для этого виды деятельности, чтобы, учитывая продолжительность каждой работы, определить, когда эта работа должна начаться, чтобы в итоге поставленная задача была решена к установленному сроку. • Прямое составление графиков: составители знают, когда каждая работа может начаться. Они анализируют все виды деятельности и определяют, к какому дню работа будет завершена. Предположим, через три недели вам надо выступать с докладом, и во время доклада вы хотите использовать ряд фотографий. На подготовку этих фотографий вам требуется одна неделя. При обратном варианте составления графика вы знаете, что фотографии должны быть готовы через три недели, поэтому вы можете начать их подготовку в любой момент в течение двухнедельного периода. При прямом варианте составления графиков вы готовите фотографии как можно раньше, начав прямо сейчас, и получаете их на следующей неделе. Оба этих подхода задают общие принципы, однако нам требуется какой-то способ, чтобы определить лучший порядок выполнения работ. Доступные способы — в основном те или иные вариации списка, представленного выше, для тактических планов, варьирующиеся от ведения переговоров до математического программирования. Конечно, надо учесть, что более сложные методы обычно трудны для исполнения и требуют больших затрат времени, поэтому для составления краткосрочных графиков применяются ргже. Чаще всего большинство организаций пользуются простыми методами, в основе которых обычно лежат заданные правила составления графиков (scheduling rules). Пример реализации подобных правил вы можете наблюдать в банках, где график обслуживания клиентов кассирами осуществляется по принципу «первым пришел, первым обслужен». Если у вас есть ряд работ, ожидающих выполнения на каком- то оборудовании, общее время обработки фиксировано, независимо от порядка, в котором работы будут поступать на это оборудование (если, конечно, время наладки оборудования для выполнения каждой работы одинаково и не зависит от последовательности выполняемых работ). Но порядок выполнения работ изменяет другие параметры. Мы можем видеть это в следующих четырех правилах составления графиков. 6. Планирование ресурсов «ян» 241 1. Первым пришел, первым обслужен. Это наиболее очевидное правило, при котором работы выполняются по мере их поступления. Здесь предполагается, что никаких приоритетов, никакой срочности и никаких других параметров относительной важности не устанавливается. Недостаток этого подхода связан с тем, что срочные виды работ могут ожидать своего выполнения, пока не будут завершены менее срочные. 2. В первую очередь выполняются самые срочные работы. Это правило присваивает показатель важности или срочности каждой работе, и работы выполняются в порядке от наиболее срочных к менее срочным. Например, отделы неотложной помощи в больницах в первую очередь занимаются самыми тяжелыми больными. Очевидное преимущество этого правила связано с тем, что самые важные работы получают самый высокий приоритет. К сожалению, работы с низким приоритетом в этом случае могут оставаться в конце очереди очень долго. 3. В первую очередь выполняются самые короткие виды работ. Здесь ставится цель минимизировать среднее время пребывания в системе, определяемое следующей формулой: время в системе = время обработки + время ожидания. Если работа требует на исполнение одного дня, но ей необходимо ждать в очереди четыре дня, то общее время нахождения в системе составляет пять дней. Выбор работ в порядке увеличения продолжительности их выполнения минимизирует среднее время работы, проведенное в системе. Это позволяет видам работ, которые можно сделать быстро, перемещаться по системе оперативно, в то время как более продолжительные работы остаются в ней дольше. Недостаток этого подхода связан с тем, что продолжительные работы могут ожидать выполнения очень долго. 4. Первым выполняется то, что необходимо как можно раньше. При таком подходе работы сортируются по требуемому времени их завершения; при этом те, что нужны быстрее всего, выполняются первыми. Это позволяет минимизировать максимальную степень задержки работ, однако здесь также некоторые виды работ могут ожидать своей очереди очень долго. Задача --------------------------------------------------------------------- Компания Zambrucci Transport должна составить график выполнения шести работ, для которых требуется специальный кран, позволяющий поднимать тяжелые грузы. Как можно спроектировать рациональный график выполнения работ? 1 2 4 2 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок Виды работ АВСDЕF Продолжительность выполнения, дней 12 8 4 16 2 10 Целевое завершение работы, дней (начиная с сегодняшнего) 12 40 44 48 4 20 Решение Самый простой способ решить эту задачу — воспользоваться некоторыми известными правилами принятия решений. Так, применение правила «первым пришел, первым обслужен» дает следующий график. Работа Продолжитель- Начало ность выполнения выполнения А 12 0 12 В С D Е F 8 4 16 2 10 6 10 12 20 21 20 24 40 42 52 Конец Видно, что работы завершатся на 52-й день. Любая последовательность работ приведет к тому же самому времени общего завершения, но работы можно выполнять в разной последовательности, если в качестве критерия использовать другие параметры. Мы можем, например, минимизировать среднее время нахождения в системе, если будем выполнять работы в последовательности «в первую очередь самые короткие». Это дает нам следующий график. Работа Продолжитель- Начало Конец ность выполнения выполнения Е 2 0 2 С В F А D 4 8 10 12 16 2 6 14 24 36 6 14 24 36 52 Среднее время нахождения в системе (которое равняется среднему времени окончания работ) составляет 134/6 = 22,3 дня по сравнению с 190/6 = 31,7 дня для варианта «первым пришел, первым обслужен». К 36- му дню этот график позволяет закончить пять видов работ, в то время как предыдущий график — только три. У нас нет полной информации, позволяющей составить график работ на основе их срочности, но мы можем минимизировать максимальную задержку, выполняя работы к тому дню, когда они должны быть закончены. Это дает нам следующий график. «ян» 243 6. Планирование ресурсов Работа Продол жительность Начало Конец Требуемый Задержк а выполне выполне срок ния ния завершени я Е 2 0 А F 12 10 8 4 16 2 14 24 32 36 В С D 2 14 24 32 36 52 4 0 12 20 40 44 48 2 4 0 0 4 Это дает максимальную задержку в 4 дня для работ О и її и среднее время задержки в 10/6 = 1,7 дня. Здесь мы воспользовались только тремя правилами составления графиков, но для достижения других целей мы можем применять множество других. Логистика на практике ---------------------------Составление графиков в компании Bombay Taxis Bombay Taxis имеет парк из 170 такси, обслуживающих Бомбей и прилегающие районы. В компании трудятся 210 водителей в штате и какое-то число внештатников. Обычно их бывает около 100 человек, но в особо напряженное время их число может возрастать до 200. Таким образом компания старается добиться, чтобы ее такси работали почти круглосуточно. Техническое обслуживание такси осуществляется в собственном гараже компании. В этом гараже имеется 6 ремонтных отсеков, работают 10 штатных механиков, 4 внештатных и 8 учеников. В компании также работают 17 диспетчеров. Они принимают телефонные звонки от клиентов, составляют график работы автомобилей и пе- редают инструкции водителям такси. Диспетчеры постоянно отслеживают место нахождения каждого такси и все время взаимодействуют с водителями. Даже на основе этой информации понятно, что Bombay Taxis необходимо составлять самые разные графики. Это составление начинается с распределения часов работы, в течение которых автомобилей должно быть столько, чтобы на дорогах было достаточно машин, удовлетворяющих спрос клиентов. Затем требуется распределить водителей, чтобы их было достаточно для выделенных автомобилей. Диспетчеры также выбирают маршруты для каждой машины, начиная эту работу с заказов, сделанных клиентами заранее, а также со спис- 1 2 4 4 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок ка регулярных клиентов, которые закупают услуги компании оптом. Эти маршруты постоянно уточняются, так как потребители постоянно звонят и подают заявки. Заявки переадресуются на ближайший незанятый автомобиль; кроме того водители могут обслуживать пассажиров, останавливающих их на улице. Помимо составления графиков движения машин, загрузки водителей, определения маршрутов, диспетчеры составляют графики технического обслуживания и ремонта машин, выполнения других внутренних работ в гараже, обслуживания в гараже заказов внешних организаций, распределяют часы работы всего персонала компании, а также составляют графики закупок запасных частей и материалов, уборки и технического обслуживания зданий, подготовки персонала и всех других необходимых операций. Источник. Chandrasekar J., (2001) Where are the taxis? Western Operations Seminar, Toronto и отчеты компании. Резюме -------------------------------------------------------------------■ Общую форму цепи поставок определяет логистическая стратегия. После того как она выбрана, требуются тактические операционные планы, необходимые для управления материальным потоком. Планирование очень важно, поскольку оно задает временные параметры для всех видов деятельности и ресурсов в цепи поставок. ■ Мощность — это важная характеристика цепи поставок, так как определяет максимальный объем продукции, который можно поставить конечным потребителем в заданное время. Общая мощность всей цепи определяется мощностью ее узкого места. ■ При планировании мощности происходит сравнение имеющейся мощности с требуемой. Планирование требований по ресурсам осуществляется в виде стандартной процедуры, в ходе которой в итеративном режиме ведутся поиски приемлемого решения. ■ Когда организации занимаются анализом своих мощностей, они сталкиваются с большим числом проблем, в том числе связанных с тем, что мощность часто можно изменять только дискретно и с тем, что мощность изменяется во времени. ■ Планы по загрузке мощностей разрабатываются как долгосрочные, хотя время от времени подвергаются корректировкам. Они служат основой для более детального тактического и операционного планирования. ■ Обобщенные тактические планы задают временные характеристики для среднесрочных видов деятельности. Основной график добавляет детали, в результате чего создаются планы по отдельным видам деятельности. Эти планы могут составляться на основе планирования 6. Планирование ресурсов «ян» 245 требований по ресурсам, хотя в реальной жизни при составлении планов используются самые разные методы, начиная от ведения переговоров заинтересованных лиц до математического планирования. ■ Краткосрочные графики устанавливают временные параметры для ресурсов, базовые для выполнения тактических планов. Наиболее часто краткосрочные графики составляются на основе простых правил, позволяющих, тем не менее, получать приемлемые решения. Изучение ситуации --------------------------------------------------Primal Autoparts Primal Autoparts — поставщик автомобильных запасных частей потребителям из юго-восточной части США. Компания получает эти запасные части с собственных заводов и от других производителей, главным образом расположенных на юго-востоке Азии. Компания планирует расширить объем своих операций, чтобы обслуживать потребителей на северо-востоке США и в восточных провинциях Канады. Джордж Хаверинг (George Havering), старший партнер фирмы Mayer, Jones and Armanti, только что получил задание разработать реально выполнимые альтернативные требования по дополнительным логистическим задачам, решаемым Primal Autoparts. Любой вариант, который он предложит, должен интегрироваться с существующей системой дистрибьюции. Основная проблема Джорджа заключается в том, что он не очень хорошо знает сущность операций Primal Autoparts. Ему известно, что компания работает как оптовик и на складах имеет запасы, хранящиеся там до того, как они поступают к заказчикам. Заказчики — это главным образом механики из авторемонтных мастерских. Им необходимо отремонтировать машины как можно быстрее, поэтому и Primal Autoparts должна выполнять их заказы как можно быстрее, очень часто в течение ночи, так чтобы запасные части уже в начале следующего рабочего дня были в мастерской. Спрос на любую запасную часть меняется, и спрогнозировать его трудно. Спрос на некоторые детали зависит от сезона. Например, в суровые зимы резко возрастает спрос на радиаторы, поскольку в тяжелых условиях они часто выходят из строя. В настоящее время основной склад Primal Autoparts располагается возле Сан-Франциско, а небольшие хранилища имеются в Лос-Анджелесе, Фениксе и Солт-Лейк-Сити. Самые крупные запасные части, которые поставляет компания, — кузова, которые можно легко перевезти по автомобильным или железным дорогам и даже по воздуху. Наиболее рациональный подход для Primal Autoparts — изучить существующую систему дистрибыоции и проанализировать способы ее расширения. После этого Primal Autoparts может воспользоваться имеющимися квалификацией и 1 2 4 6 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок ресурсами для обслуживания более широкой потребительской базы и таким образом распределить свои постоянные затраты по большему числу элементов. Вопросы к ситуации • Если бы вы были Джорджем Хаверингом, с чего бы вы начали ваши исследования? Какие шаги вы предприняли бы затем и какую цель постарались бы решить при подготовке отчета для Primal Autoparts? • Какие типы логистических систем вам, возможно, потребовалось бы рассмотреть? Как бы вы сопоставляли альтернативные варианты? • Какая информация вам потребовалась бы для этого исследования и каким образом вы бы ее собирали? Проект --------- ------------------------------ ---------------------------Сетевое планирование Рассмотрите организацию, имеющую хорошую логистическую сеть. Вы можете выбрать местную или общенациональную компанию, супермаркет, авиакомпанию или производителя автомобилей. Опишите основные характеристики ее сети. Какова мощность ее основных элементов? Как, по вашему мнению, выбиралась эта мощность? Как компания планирует прохождение материального потока через свою цепь поставок? Задачи для самостоятельного решения 1. Отдел закупок обычно отправляет около 100 типовых заказов в день. Каждый сотрудник в отделе может обработать за час 3 заказа, к тому же должен заполнять сопровождающие документы, что в среднем приводит к увеличению общего времени на заказ до 40 минут. Кроме того, каждый сотрудник выделяет около 20% рабочего времени на другие задачи. В неделе пять рабочих дней, нормативный рабочий день продолжается с 9.00 до 16.00, при этом час выделяется на ленч. Сколько сотрудников, по вашему мнению, требуется иметь в этом отделе? 2. По оценке Шина Хиггинса затраты на периодический ремонт предприятия составляются 50 000 евро. Если он не закроет предприятия на время выполнения ремонта, затраты, связанные с поломками, увеличатся и достигнут значений, приведенных ниже в таблице. Как часто ему следует осуществлять ремонт предприятия? «ян» 247 6. Планирование ресурсов Время, прошедшее с последнего 0 1 2 3 4 5 ремонта, лет Годовые затраты из-за поломок оборудования, тыс. евро 0 10 40 80 150 240 3. Склад должен удовлетворять спрос на продукцию в объемах, показанных ниже. Хранение каждой единицы запаса, остающейся в конце месяца, обходится компании в 20 ф. ст. Если случается дефицит, компания теряет 20% поступивших, но не выполненных заказов, при стоимости 200 ф. ст. за единицу продукции, а оставшаяся часть неудовлетворенного спроса удовлетворяется последующими заказами, за которые потребитель платит гораздо меньше — 50 ф. ст. за единицу. Производственный отдел отправляет выпущенную продукцию на склад. Проектная мощность этого подразделения составляет 400 единиц в месяц, но коэффициент загрузки редко превышает 80%. Каждый раз изменение производственной мощности требует затрат в 15 000 ф. ст. Составьте обобщенный план по выпуску данного продукта. Месяц 12345678 Общий спрос 310 280 260 300 360 250 160 100 4. На одном виде оборудования требуется выполнить восемь работ, продолжительность каждой из которых показана ниже. Вид работ Время выполнения 2 Требуемый срок окончания A D 5 C 3 D 8 E 4 F 7 G 2 H 3 13 7 8 30 14 20 2 36 Какие краткосрочные графики по выполнению этих работ вы могли бы разработать? Вопросы для обсуждения 1. При проектировании цепи поставок наиболее важное решение связано с мощностью, так как она влияет на общий объем материалов, которые могут быть перемещены по этой цепи. По вашему мнению, в какой мере приведенный аргумент убедителен? 2. Тактические планы, такие как обобщенные планы и основной график, полезны для производства, но они не столь значимы для логистики. Как вы полагаете, насколько справедливо это утверждение? Что произойдет, если вы не будете иметь тактических планов для цепи поставок? 3. Какие решения принимаются при тактическом планировании логистики? 1 2 4 8 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок 4. Математические модели могут отыскать оптимальные решения проблем планирования и диспетчеризации. По определению, эти решения лучшие. Если организация использует любые другие методы, она заранее согласна на неоптимальные результаты. Что вы думаете по этому поводу? 5. При составлении графика работ следует использовать более совершенные способы, чем применение простых правил. Какие методы для этого доступны и каковы их сильные и слабые стороны? ГЛАВА 7 ■- Контроль материального потока штошт. Содержание Цели главы Планирование потребности в материалах Возрастание значимости MRP Принципы работы «точно в срок» (JIT) Как добиться выполнения операций «точно в срок» Изучение ситуации: JIT в Pentagon Plastics Проект: Планирование на практике Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ описывать различные подходы к планированию потребности в материалах (MRP); ■ применять MRP к составлению временных графиков обработки заказов и их доставки; ■ описывать принципы операций, выполняемых «точно в срок» (JIT); ■ разрабатывать системы канбан для управления работами, выполняемыми в режиме JIT; ■ описывать сильные и слабые стороны подхода JIT; ■ применять подход JIT ко всей цепи поставок, чтобы более эффективно реагировать на запросы потребителей. Планирование потребности в материалах Введение В предыдущей главе мы описали подход к планированию логистических функций на основе планирования требований к ресурсам. 7. Контроль материального потока <■• 249 Для этого в качестве исходной берется логистическая стратегия, к которой постоянно добавляются дополнительные детали, что позволяет разработать планы по использованию мощностей, обобщенные планы, основные и краткосрочные графики. В результате мы получаем набор документов, показывающих, как в любое время должны использоваться сооружения, оборудование, сотрудники и ресурсы. Такой вариант, как создается впечатление, вполне обоснован, но, к сожалению, у него есть ряд недостатков. Например, он достаточно жёсток и поэтому может с опозданием реагировать на изменившиеся условия. Так, если заказчик срочно потребует осуществить доставку, мы не можем сказать ему, чтобы он подождал, прежде чем мы сможем уточнить его требования в следующем цикле планирования. Другая проблема этого подхода связана с тем, что он во многом полагается на прогнозы. Сначала планировщик использует прогноз спроса на логистические функции, а затем планирует мощность для их удовлетворения. Разумеется здесь возникает проблема из-за того, что прогнозы часто оказываются ошибочными. Один из способов устранить подобные трудности — сопоставить предложение логистических услуг с фактическим спросом на них. Другими словами, нам требуется какой-то способ определения реального спроса, а не применение ненадежных прогнозов. Возможно, это может показаться излишне оптимистичным, но существуют определенные обстоятельства, когда мы действительно знаем фактический спрос заранее. Мы можем проиллюстрировать эту ситуацию при помощи планирования потребности в материалах (material requirements planning, MRP). В этом случае для доставки материалов применяется основной график. Зависимый и независимый спрос Основной подход к планированию исходит из допущения, что общий спрос на продукт складывается из отдельных составляющих спроса большого числа потребителей. Эти отдельные спросы не зависят друг от друга, поэтому спрос одного потребителя никак не связан со спросом другого. Если вы продаете кроссовки компании Nike, общий спрос формируется сотнями отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в паре этой обуви. Такой вариант дает независимый спрос (independent demand), при котором планирование осуществляется на основе стандартных методов, описанных в гл. 6. Однако существует Множество ситуаций, в которых спрос не независимый. Это бывает тогда, когда один спрос не независим от второго, или спрос на один продукт не независим от спроса на другой 1 2 5 0 ■« *► II. Планирование деятельности цепи поставок продукт. Когда производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, спрос на каждый из таких компонентов связан друг с другом, поскольку каждый зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае мы получаем зависимый спрос (dependent demand). Типовой подход на основе MRP заключается в том, что основной график «разбивается» на составляющие, и на основании этого планируется доставка всех необходимых материалов. ■ При планировании потребности в материалах применяют основной график, а также дополнительную необходимую информацию для планирования поставок материалов. ■ Этот подход применяется при наличии зависимого спроса. Разницу между традиционным подходом и MRP можно увидеть, проанализировав, как шеф-повар ресторана планирует, какие продукты и в каком количестве потребуются на неделю работы ресторана. При традиционном подходе шеф-повар смотрит, какие продукты они использовали на прошлой неделе, анализирует прошлый спрос, чтобы спрогнозировать будущий, а затем удостовериться, что у вас достаточно продуктов, чтобы удовлетворить прогнозируемый спрос. При альтернативном варианте, то есть использовании MRP, шеф-повар анализирует блюда, которые он собирается готовить каждый день, смотрит, какие продукты для этого потребуются, после чего так оформляет заказ на эти продукты, чтобы они поступали в нужное время. Важная разница между этими двумя подходами связана с характером запасов материалов. При независимом спросе запасы не связываются с производственными планами, и поэтому они должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. Эти запасы снижаются во время выполнения операций, но вскоре снова пополняются; общая динамика их изменений показана на рис. 7.1,а. При применении MRP запасы обычно низкие, но повышаются, когда заказы доставляются непосредственно перед началом выполнения операций. После этого запас во время производства расходуется и снова снижается до обычного низкого уровня. Эта динамика показана на рис. 7.1,6. Подход на основе MRP При MRP используется большой объем информации о графиках, продуктах и материалах. Эта информация поступает из следующих основных источников: • основного графика, где указывается объем каждого продукта, изготавливаемого в каждый период времени; • ведомости спецификации материалов, где перечисляются материалы, необходимые для производства каждого продукта; 7. Контроль материального потока <■• 251 • учетной документации по запасам, где показано наличие материалов. ства ства Рис. 7.1. Сопоставление динамики изменения объема запасов Ведомость/спецификация материалов — это упорядоченный список всех составляющих, необходимых для производства конкретного продукта. Здесь показываются материалы, запасные части и комплектующие, а также последовательность, в которой они используются. Предположим, компания выпускает столы, состоящие из столешницы и четырех ножек. Каждая столешница изготавливается из деревянных деталей и крепежа; набор деревянных деталей включает четыре дубовые планки, боковые панели и т.д. Спецификация на материалы для изготовления стола приведена на рис. 7.2. Из нее вы видите, что каждая единица имеет свой номер в зависимости «от уровня детализованности», показывающего, когда он включается в процесс; цифры в скобках — это число составляющих этого вида, необходимое для производства каждой единицы продукции. Готовый продукт имеет уровень 0; 1 252 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок уровень 1 — это составляющие, из которых непосредственно можно произвести единицу уровня 0; составляющие уровня 2 используются для производства составляющих уровня 1 и т.д. Уровень 0 Уровень 1 Стол Ножки (4) Столешница (1) Уровень 2 Уровень 3 1Г Рис. 7.2. Часть спецификации на материалы для изготовления стола Полная спецификация на материалы — это детальное рассмотрение различных уровней, доходящее до материалов, которые организация всегда закупает у поставщиков. Иногда на этом уровне общее число разновидностей материалов может составлять сотни, а порой и тысячи единиц. При MRP для составления расписания поставок по каждому необходимому материалу такая спецификация на материалы применяется совместно с основным графиком. Предположим, по основному графику компания в феврале планирует изготовить 10 столов. Очевидно, что в начале февраля ей для сборки этих столов потребуется 10 столешниц и 40 ножек. На практике это называется валовой потребностью (gross requirements). Компании не обязательно придется заказывать все указанные составляющие, поскольку часть из них у нее уже может быть в запасе или она уже разместила на них заказы, которые вскоре должны прибыть. Если мы вычтем эти данные из валовой потребности, то получим чистую потребность (net requirements) на материалы. Так, 7. Контроль материального потока «■» 253 если компании к началу февраля требуется 40 ножек, а в запасе их есть 8, и если в январе должен прибыть заказ на 10 ножек, то чистая потребность составляет 40 — 8 — 10 = 22. Чистая потребность = валовая потребность — имеющийся запас — — заказанный запас. Теперь мы знаем, какое количество надо заказать и когда этот заказ должен поступить. Следующий шаг — определить время для размещения этого заказа. Для этого нам необходимо знать время выполнения заказа; мы разместим заказ с учетом этого времени, и материалы поступят именно тогда, когда они нам непосредственно потребуются. Если компания закупает столешницы и ножки у поставщиков, у которых время выполнения заказа составляет 4 недели, то требуется разместить заказ на эти составляющие в начале января. В этом случае заказы поступят к концу января, т.е. непосредственно к той дате, когда сборка должна начаться. И наконец, нам следует учесть любую другую необходимую информацию: минимальный размер заказа, скидки, минимальный уровень запасов, отклонение во времени выполнения заказов и т.д. Когда компания учтет эти и подобные аспекты, то получит подробное расписание по заказам. Эта процедура в обобщенном виде показана на рис. 7.3. Рис. 7.3. Обобщенная процедура МИР Мы можем обобщить процедуру МИР, представив ее в виде следующих шагов. 1 254 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок <■» 1. Использовать основной график для определения валовой потребности в единицах уровня 0. Шаг т 2. Вычесть любой уже имеющийся запас и объем заказов, которые должны поступить, и определить чистую потребность Шаг в единицах уровня 0. После этого составить производственный график, указав время начала работ, обеспеченных чистой потребностью. 3. Перейти на следующий уровень. Воспользоваться спецификацией на материалы, чтобы преобразовать чистую •т Шаг потребность предыдущего уровня и определить валовую потребность следующего уровня. 4. По очереди проанализировать каждый материал и: • вычесть запас, имеющийся в наличии, и запланированные т Шаг поставки, чтобы определить необходимый дополнительный объем материалов; 4» Использовать время выполнения заказа и любую другую значимую информацию, чтобы определить объем заказов и время их размещения. Затем, если получились большие уровни материалов, вернуться к шагу 3. • Шаг 5. Составить окончательное расписание, добавив к нему любые необходимые требования. Задача --------------------------------------------------------------------Компания 8етр1е-Вго\га собирает кухонные столы, закупая для этого ножки (4 шт. на стол) и столешницы. Время выполнения заказов на ножки и столешницы составляет соответственно 2 и 3 недели, а сборка — одну неделю. Компания получила заказ на 20 столов, которые должны быть доставлены в 5-ю неделю периода планирования, и 40 столов — в 7-ю неделю. В настоящее время у нее в запасе имеется 2 готовых стола, 40 ножек и 22 столешницы. Когда компания должна отправлять заказы на поставку ей комплектующих? Решение Поступившие заказы определяют следующий производственный график выпуска готовых столов, соответствующий валовой потребности для единиц уровня 0. Вычитая текущий запас готовых столов, мы получаем чистую потребность. Затем, учитывая неделю на сборку, определяем время выполнения каждого заказа. «■» 255 7. Контроль материального потока Неделя 1 Уровень 0 — кухонные столы 2 34 5 Валовая потребность 67 20 Исходный запас 2 Чистая потребность Начало сборки Плановое завершение 2 22 40 2 18 40 40 40 18 18 Плановое завершение показывает число столов, имеющихся в наличии в конкретную неделю и соответствует количеству столов, сборка которых началась неделей раньше. Мы уже приводили спецификацию на материалы для этого примера на рис. 7.2. Теперь мы можем воспользоваться этой спецификацией совместно с планом по сборке и определить валовую потребность в единицах уровня 1 — ножках и столешницах. В 4-ю неделю чистая потребность составляет 18 столов, что эквивалентно валовой потребности 18 ■ 4 = 72 ножки и 18 • 1 = 18 столешниц. Поэтому мы может определить валовую потребность в материалах уровня 1 в следующем виде: ■ ножки: 18 • 4 = 72 в 4-ю неделю и 40 • 4 = 160 в 6-ю неделю; ■ столешницы: 18 в 4-ю неделю и 40 в 6-ю неделю. Вычитая имеющийся запас из валовой потребности, получим чистую потребность. Чтобы гарантированно иметь комплектующие вовремя, их следует заказать с учетом времени выполнения, т.е. за 2 недели — ножки и за 3 недели — столешницы. Неделя Уровень 1 — ножки 1 2 3 4 Валовая потребность Исходный запас Чистая потребность Начало сборки Плановое завершение 5 72 40 40 40 32 6 7 160 40 32 160 32 160 160 Уровень 1 — столешницы Неделя Валовая потребность Исходный запас Чистая потребность Начало сборки Плановое завершение 1 2 3 22 22 22 4 5 6 18 22 4 40 4 36 36 36 7 1 256 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Поскольку следующих уровней материалов в данном случае нет, мы можем составить окончательное расписание: ■ 2-я неделя: заказать 32 ножки; ■ 3-я неделя: заказать 36 столешниц; ■ 4-я неделя: заказать 160 ножек и собрать 18 столов; ■ 6-я неделя: собрать 40 столов. Сильные стороны MRP Традиционная система с независимыми заказами прогнозирует вероятный спрос на материалы, после чего хранит достаточно высокий запас для удовлетворения этого спроса. Чтобы учесть неизбежные ошибки прогнозов, организации, как правило, имеют более высокие запасы, чем им нужно на самом деле. Эти дополнительные запасы используются как страховые, но их наличие повышает затраты на содержание запаса. Применение MRP позволяет избежать этих затрат, непосредственно связывая предложение материалов со спросом на них. Это дает определенные преимущества: т уменьшение объема запасов, что позволяет добиться экономии на капитале, используемых площадях, складских работах и т.д.; т повышение скорости оборачиваемости запасов; 4» повышение качества обслуживания потребителей, поскольку нет задержек, вызываемых нехваткой материалов; т повышение стабильности времени и скорости доставки заказов; • уменьшение времени на экспедирование и на выполнение срочных заказов; 4» возможность использования графиков MRP для планирования других логистических видов деятельности. Планирование потребности в материалах также может заблаговременно предупредить о возможных проблемах или приближении дефицита. Если графики MRP показывают, что отдельные материалы поступят слишком поздно, организация может ускорить их доставку или изменить свои производственные планы. Таким образом MRP улучшает общие показатели деятельности организации: коэффициент использования оборудования, производительность, качество обслуживания потребителей, скорость реагирования на изменившиеся рыночные условия и т.д. 7. Контроль материального потока «■» 257 Недостатки MRP Использование MRP связано, однако, с рядом проблем; среди них наиболее очевидны большой объем информации и необходимых вычислений. Основная информация поступает из подробного основного графика, и поэтому MRP не может применяться, если такого графика нет; если основной график не разрабатывается заранее; если он неточен или не показывает, что действительно происходит; если планы часто меняются. К другим необходимым источникам информации относятся спецификация на материалы, данные о текущих запасах, данные о размещенных, но не выполненных заказах, время выполнения заказов и другие сведения о поставщиках. Многие организации просто не учитывают подобной информации. Другие считают, что эту информацию нельзя считать достаточно подробной или что она представлена не в том формате или не точна. Точность здесь особенно важна, поскольку большое число даже небольших сделок с запасами в конечном счете может привести к существенным ошибкам. Первоначально эти ошибки могут быть небольшими и не привлекать к себе внимания, поскольку имеющийся запас позволяет их корректировать до того, как они выявляются. Однако MRP не предусматривает наличия страховых запасов, и поэтому резерва для покрытия ошибок не существует. Другая проблема MRP — негибкость. В наличии имеются только те материалы, которые необходимы для выполнения конкретного основного графика, и поэтому вносить коррективы в этом отношении сложно. Наиболее общими недостатками MRP считают следующие: • низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения; т требуется большой объем подробной и точной информации; о* наличие очень сложных систем; т размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективным; 4» MRP может не учитывать ограничений по мощности и по некоторым другим параметрам; т> этот вариант может быть дорогостоящим и потребовать большого времени для реализации. Логистика на практике ----British Airways pic British Airways (BA) — одна из крупнейших авиакомпаний мира, осуществляющая полеты по 150 направлениям и имеющая свыше 1200 маршрутов. Вы можете представить общий объем материалов, которые она должна перемещать, только по одному параметру: 50 млн порций еды, потребляемых ее пассажирами в год. Для этого кухни в аэропортах Хитроу и Гетуик готовят 250 т цыплят и 40 000 упаковок вина, хотя большую часть продуктов питания поставляет третья сторона. Однако авиакомпания сама занимается все- 1 258 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок ми вопросами, не связанными с горячими продуктами питания: посудой, вином, сухими продуктами питания, столовыми приборами и т.д. Интересно, что в обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. British Airways относится к авиакомпаниям «полного обслуживания», т.е. в ней ставка в первую очередь делается на обслуживание пассажиров, а не на достижение минимально возможной цены. Тем не менее в 1997 г. авиакомпания объявила о своих планах достичь за пять следующих лет экономии в 1 млрд ф. ст. повышением эффективности. Компания также сообщила, что учитывая спад бизнеса в 2001—2002 гг., она будет стремиться к экономии и дальше. Частью этих планов стали пересмотр подразделением British Airways Catering объема ее услуг и затрат, сокращение цепей поставок и более целенаправленное управление звеньями связи с партнерами по цепям поставок. Подразделение АВ Catering, непосредственно отвечающее в авиакомпании за питание на борту, внедрило MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами, т.е. для координирования объ- ема запасов в авиакомпании и сроков доставки основных видов продукции используется число заказанных билетов. Сопоставление предложения с известным спросом позволяет устранить многие отходы и сократить запасы. Таким образом British Airways экономит приблизительно 4 млн ф. ст. в год. Первоначальные инвестиции компании в эту программу окупились в течение первого года. Сокращенные затраты — это только одно из преимуществ новой системы. Теперь в аэропортах требуется меньшая площадь для хранения продуктов питания, сократилось время выполнения заказов, стало меньше отходов, улучшился контроль над материалами, реже стали возникать дефициты и т.д. Заинтересованным лицам теперь легче получать более точную информацию, а более точный учет каждой единицы продукции, требуемой для каждого маршрута, рейса или даже пассажира, стал в авиакомпании механизмом, позволяющим ей существенно улучшить качество обслуживания пассажиров. Источники: Collinge P. and Reynolds P. (1997) Food for thought, Logistics Focus, 5 (9), 2-8; Jones C. (1998) Making the missing link, Logistics Focus 6 (7), 2—6 и веб-сайт www.ba.com. Возрастание значимости МКР Базовые концепции Мы показали основной подход MRP, а теперь проанализируем способы, при помощи которых можно получить более высокие результаты. Например, основная процедура, возможно, предусматривает серию небольших, часто размещаемых заказов. Может быть, этот вариант более дешев и более удобен, так как помогает объединить 7. Контроль материального потока «■» 259 несколько небольших заказов в более крупный. Это называется пакетированием (batching). Существуют четыре общих метода пакетирования. 1. Партия поставки, соответствующая потребности (lot-for-lot): здесь вы заказываете в точном соответствии с чистой потребностью, которая задается MRP на каждый период. Это имеет преимущество малого заказа, но требует высоких затрат на размещение, на доставку продукции и на расходы административного характера. 2. Партия с фиксированным размером заказа (fixed-order quantity): в этом случае вы определяете объем заказа, который для вас удобен, например, он соответствует грузоподъемности автомобиля, размеру контейнера или устанавливается как рентабельный (который мы опишем в гл. 9). И всякий раз, когда вам нужно поставить продукцию, вы заказываете именно это количество, а любые излишки, не истраченные к его поступлению, отправляете в запас. 3. Периодически размещаемые заказы (periodic orders): вы объединяете потребности за какой-то постоянный период и регулярно размещаете заказы, объем которых может меняться. Например, вы можете еженедельно размещать заказ на количество материалов, необходимое на следующей неделе. Работа с регулярным расписанием — это простой вариант, а размещение заказов — отработанная процедура. 4. Определение объема заказа на основе установленных правил (batching rules): здесь для вычисления лучшего объема заказа применяется заранее установленная процедура. Как правило, при этом используется комбинация заказов, при которой общие издержки становятся самыми низкими. На практике это может вызвать сложности в составлении графиков. Другой вариант совершенствования связан с тем, что для производства различных видов продукции применяются одни и те же материалы. В этом случае мы объединяем спрос, поступивший по всем видам продукции, и получаем обобщенную валовую потребность. Аналогично, когда разные материалы заказываются у одного и того же поставщика, очевидно, есть смысл свести их все в единый заказ. Теперь объем заказываемой партии требуется определять более широко, с учетом разных видов продукции и разных материалов, поступающих из одного и того же источника. 1 260 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Более серьезный вариант расширенного применения MRP требует добавить к планированию обратную связь. Для размещения заказов на материалы MRP исходит из основного графика, но этот график обычно имеет те или иные отклонения. Как было показано в гл. 2, эти отклонения в цепи поставок могут усиливаться, в результате чего поставщики получают совершенно не те показатели спроса, что на входе в цепь. Их операционные возможности порой не могут справиться с таким изменившимся спросом, особенно если речь идет о пиковых нагрузках. Поэтому, очевидно, подобные проблемы лучше предусмотреть заранее, еще на этапе планирования, и графики или мощности могут быть скорректированы до того, как планы будут подготовлены в окончательном виде. Другими словами, мы вводим обратную связь от MRP к планированию использования мощностей. Эта связь планирования использования мощностей с MRP называется планированием потребности в мощностях (capacity requirements planning). Общая система с такой обратной связью называется MRP с замкнутой связью (closed-loop MRP). Одна из таких систем в обобщенном виде показана на рис. 7.4. Переход к MRP II Вы видите, что планирование потребности в мощностях может расширить границы подхода MRP и его использования в организации. Мы начали применять MRP для составления графиков по поставкам материалов, а теперь можем воспользоваться им для планирования мощностей. Однако останавливаться на этом не следует. Материалы — это только один ресурс, а организациям требуется составлять график и по другим ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д. Разумеется, мы можем воспользоваться тем же самым подходом MRP и для анализа других ресурсов. Такой подход привел к масштабному расширению MRP, которое получило название планирования производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRP II. 7. Контроль материального потока «■» 261 Рис. 7.4. Система MRP с замкнутой связью Давайте представим себе организацию, применяющую MRP для составления расписания по закупкам материалов и по выпуску ряда материалов в самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда должны начать их производство. Другими словами, MRP может задать графики производства комплектующих. Но мы можем применить графики производства комплектующих и для разработки графиков использования производственного оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, сырья и других ресурсов. А если мы знаем, когда нам требуются исходные материалы, мы можем составить графики работы внутренних транспортных потоков, загрузки водителей, проверки качества продукции и т.д. Двигаясь в том же направлении, мы можем создать интегрированную систему, которая «разобьет» основной график на основные составляющие 1 262 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок и позволит разработать расписание по всем видам работ, оборудованию, операторам, машинам и сооружениям, требующимся для выполнения этого графика. При таком подходе к MRP графики составляются по всем операциям. Однако нет никаких причин, по которым мы должны остановиться на этом уровне, и поэтому мы можем применить тот же подход к финансовым аспектам, маркетингу, продажам, управлению человеческими ресурсами и т.д. В конечном счете мы можем получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. В этом и заключается цель MRP II. ■ MRP II создает интегрированную систему синхронизирования всех функций, выполняемых в организации. ■ MRP II объединяет графики всех функций и ресурсов на уровне основного графика. Связь всех видов деятельности с основным графиком может обеспечить очень высокую эффективность логистики. В этом случае исчезают задержки с доставкой заказов или дефициты, не накапливаются запасы незавершенного производства, а продукты перемещаются без сбоев в течение всего процесса. Эти выгоды заставили многие организации взять MRP II на вооружение. К сожалению, на практике при реализации этого варианта могут встретиться серьезные трудности. Их перечисление можно начать с того, что разработать графики, которые все заинтересованные лица считают в равной мере хорошими и работоспособными, трудно. Впрочем, более серьезную проблему представляет трудность интегрирования всех функций и систем. Многие организации интересуются, в какой мере выгоды от тесного интегрирования стоят затраченных на них усилий. MRP, как правило, не допускает требуемой гибкости, и поэтому организация, масштабно использующая такой вариант, может стать громоздкой и медленно реагировать на изменяющиеся условия. Подобные трудности не позволили многим организациям, поспешившим взять на вооружение MRP II, реализовать его до конца. Для таких частичных вариантов используются самые разные названия, и вы можете услышать, например, о планировании распределения ресурсов (distribution resource planning) или о планировании логистических ресурсов (logistics resource planning), когда подход на основе MRP применяется только для планирования логистики. К сожалению, подобные термины используются достаточно бессистемно или нестрого. Некоторые 7. Контроль материального потока «■» 263 специалисты, например, используют термин «планирование распределения ресурсов» для описания ограниченных систем, когда спрос поступает не от производственного плана, а от получаемых заказов потребителей. Взаимодействие с другими организациями MRP II позволяет создавать планы для всех видов деятельности и перемещений всех материальных ресурсов в организации. Однако на этом останавливаться не следует. В соответствии с общей тенденцией интегрирования цепей поставок мы можем расширить этот вариант планирования и перенести его и на другие организации. Это дает основу для планирования потребностей предприятия (enterprise requirements planning, ERP). Предположим, система MRP производителя полагает, что в начале июня необходимо доставить 100 единиц какого-то материала. Эта информация используется для планирования графиков закупок. Однако EDI (электронный обмен данными) может связать систему MRP с системой поставщика, и поэтому поставщик заранее знает, когда он должен доставить этот материал, и может начать составлять графики для своих операций таким образом, чтобы гарантировать готовность этого материала к заданному сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепям поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в их пределах (рис. 7.5). В принципе, свободный поток информации, необходимый при ERP, организовать при помощи электронного обмена данными (EDI), электронного перевода денежных средств (EFT), Интернета и других инструментов электронного бизнеса относительно легко. Гораздо труднее добиться полного доверия между организациями, даже когда они готовы создавать союзы друг с другом. Вполне понятные осложнения могут вызвать и необходимость наличия некоторых систем, а также проблемы, возникающие на практическом уровне реализации. Тем не менее, Этот подход имеет значительный потенциал и приводит к следующему этапу, который называется «распределение виртуальных ресурсов предприятия». 1 264 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Координированные операции во всех организациях Внешнее ERP Рис. 7.5. Планирование потребностей предприятия Логистика на практике — середине 1990-х годов. Год 1994 1995 1996 1997 SAP AG Программное обеспечение EPR стало доступно с 1990-х годов, и сейчас рынок для него развивается очень быстро. По оценкам, стоимость продаж на нем в мировом масштабе варьируется очень широко, но, вполне вероятно, еще до 2000 г. она достигнет 10 млрд долл. в год. SAP AG была учреждена в г. Валь- дорфе, Германия, в 1972 г.; в настоящее время эта крупнейшая в мире корпорация специализируется на программном обеспечении для «внутреннего пользования». Корпорация имеет более 50 компаний, 25 000 сотрудников, «10 миллионов пользователей, 30 000 инсталляций и 1000 партнеров». Вы можете видеть, насколько быстро растет ее рынок, проанализировав таблицу с поступлениями от реализации ERP в Поступления от лицензированного ERP, млн долл. 692 1350 1730 2370 Аналогичное интегрированное программное обеспечение предлагают и множество других компаний, в том числе BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft. Однако у них в основном очень крупные системы, средняя стоимость установки которых составляет 15 млн долл. Из этой суммы на программное обеспечение приходится 17%, 14% — на металлические изделия, 46% — на профессиональные услуги и 23% — это затраты, связанные с собственным персоналом заказчика. Время отработки систем варьируется от 18 до 30 месяцев, а порой длится и дольше. Выгоды от таких систем начинают проявляться через год после внедрения, а полностью окупается установка примерно через пять лет. «■» 265 7. Контроль материального потока Питер Бёрис (Peter Burris) из группы МЕТА Group обобщил эти результаты: «Утверждать, что реализация вариантов ЕЯМ/ЕЯР требует огромных вложений, явно не достаточно. Мало того, что они дорогостоящи, они требуют еще и больших затрат времени, и осуществления измене- ний практически во всех подразделениях и отделах компании». Источники: Brace G. and Rzevski G. (1998) Elephants rarely pirouette, Logistics Focus, 6(9), 14-18; Anon (1999) ERM Solutions and Their Value, Meta Group, Stamford, CT; и веб-сайты www.SAP.com и www.metagroup.com. Принципы работы «точно в срок» (JIT) Принципы и определения Работа «точно в срок» (JIT) предлагает иной способ планирования. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались точно в то время, когда необходимы: Другими словами, они не выполняются слишком рано (из-за чего материалы вынуждены ждать, когда они фактически потребуются) и они не осуществляются слишком поздно (из-за чего страдает качество обслуживания заказчиков или потребителей). На бытовом уровне вы можете видеть подобные ситуации достаточно часто. Скажем, вы вызываете такси и заказываете его на 8.00. Если такси прибывает в 7.30, вы еще не готовы, и водитель вынужден тратить время, ожидая вас; если машина прибывает в 8.30, тут уже недовольство проявляете вы, говоря, что никогда больше не воспользуетесь услугами данной компании. Если же такси прибывает точно в 8.00, т.е. именно тогда, когда вы собрались отправиться в поездку, водитель не тратит свое время на ожидание, и вы довольны, что машина приехала именно тогда, когда вы в ней нуждаетесь. JIT кажется очевидной идеей, но она может оказать очень сильное влияние на способ организации всех материалов. Вы это можете видеть на примере запаса сырья. При традиционном подходе закупки сырья осуществляются на ранних этапах, заблаговременно, после чего оно хранится в запасах до тех пор, пока не потребуется. MRP снижает размер запасов, координируя прибытие материалов с запросом на них. Цель JIT — обеспечение доставки материалов непосредственно ко времени выполнения конкретных операций, благодаря чему запас фактически устраняется. Ряд компаний, например, Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку JIT. Зато их методы оказались настолько успешными, что все 1 266 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Мы начнем описывать его принципы с анализа его влияния на запасы, а затем распространим этот подход и на другие области. Основная цель накопления запасов — иметь резервный их объем между операциями. Запасы накапливаются в период, когда все идет нормально, чтобы использовать их, когда возникают проблемы. Поэтому, если какое-то оборудование ломается, или задерживается доставка, или неожиданно возрастает спрос, все продолжает работать нормально на имеющихся запасах. Менеджеры, придерживающиеся традиционных взглядов, считают, что запасы — это важный элемент всей системы, поскольку гарантируют отсутствие сбоев при выполнении операций. Поэтому они не видят ничего плохого в несоответствии предложения материалов спросу на них. Системы контроля запасов (которые мы опишем в гл. 9) устанавливают достаточно высокие уровни запасов, чтобы всегда можно было справиться с потенциальными проблемами. К сожалению, с учетом широкого диапазона колебания спроса и характера возможных проблем объем этих запасов может быть слишком высоким и поэтому для компании очень дорогим. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них. На практике определение объема заказа на основе установленных правил фактически разрешает иметь определенный запас, который хранится на случай возникновения неопределенностей или проблем. Однако ясно: чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками материалов и спросом на них, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не будут нужны запасы. Именно это и составляет основу для систем, работающих «точно в срок» (рис. 7.6). «■» 267 7. Контроль материального потока I— I♦ Поставк а материа лов Отсутствие связи, в результате чего возникает несоответствие -1 і* Объем запасо в Заказчики Время Высокий объем заасов отражает разницу между поставками и спросом (а) Традиционный метод контроля запасов Небольшая связь, позволяющая снизить Объем несоответствие запасо в * Заказчики Поставка материал ов Время Меньший объем запасов позволяет иметь поставки, в большей степени соответствующие спросу (Ь) Система ММ» Сильные связи — несоответствия нет вообще ------ 1 I Поставка материалов (с) Подход ЛТ Отсутствие запасов, поскольку поставки точно соответствуют спросу ♦ Заказчик и Рис. 7.6. Объем запасов при разных типах их контроля • Системы «точно в срок» организуют поступления материалов именно тогда, когда они необходимы. ■ Координируя поставку и спрос, они устраняют запасы сырья и незавершенного производства. Мы можем видеть пример операций, реализуемых «точно в срок», когда заправляем топливом газонокосилку. Если у газоно 1 268 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок косилки бензиновый двигатель, иногда возникает несоответствие наличия топлива, которое вы покупаете в местном гараже, и спрос, когда вы фактически обрабатываете площадку. Вы можете учитывать это несоответствие, для чего храните запасы топлива в канистре. Это традиционный подход контроля запасов, при котором эти запасы достаточно высоки и позволяют вам удовлетворять любой возможный в реальной жизни спрос. Другой вариант: если газонокосилка снабжена электрическим двигателем, поставка электроэнергии точно соответствует спросу и никакого запаса горючего у вас нет. Эта система относится к категории JIT. Что произойдет, если между поставкой и спросом возникнет несоответствие? Что делает супермаркет, когда он продает батоны в одно время, а получает их партиями в другое? Традиционный ответ: иметь достаточно запасов и учитывать это несоответствие. В примере с супермаркетом полученный хлеб отправляется на полки, откуда он продается или, если этого не случается, где черствеет. JIT утверждает, что это ошибочный вариант. Существует альтернатива, позволяющая устранить это несоответствие. Супермаркет может выбрать вариант, когда доставка хлеба осуществляется фургонами меньшего размера, или открыть на своей территории небольшую хлебопекарню. Теперь мы достаточно подробно во всем разобрались и можем обобщить точку зрения JIT на запасы. • Запасы создаются для коррекции краткосрочных несоответствий между поставками и спросом. • Эти запасы не служат никакой полезной цели; они существуют только из-за плохой координации, не позволяющей иметь точное соответствие между поставками материалов и спросом на них. 4» Пока запасы хранятся, никаких очевидных проблем не возникает, и поэтому менеджеры не имеют стимулов совершенствовать материальный поток. • В результате операции продолжают плохо управляться, а проблемы прячутся в запасы. • Реальное решение — улучшить выполняемые операции, отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, после чего предпринять необходимые действия для устранения этих различий. Как вы можете видеть, JIT строится на очень простых принципах. Вместо того чтобы хранить запасы и соглашаться с наличием узких мест, вы выявляете проблемные участки и устраняете их. К сожалению, это часто приводит к дополнительному давлению на логистику. Если, 7. Контроль материального потока «■» 269 например, вспомнить доставку хлеба в супермаркет, то менеджеры логистической службы должны разработать новую систему, позволяющую доставлять свежий хлеб чаще, но меньшими партиями. Эффективность при работе «точно в срок» Мы внедрили работу «точно в срок» (JIT) как способ сокращения объемов запасов. Однако на этом его применение не заканчивается. JIT заставляет организацию по-иному посмотреть на все свои операции. Сторонники этого подхода описывают его как «способ устранения отходов» или как «подход, способствующий решению проблем». В этом более широком значении JIT рассматривает организацию как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций. К числу этих проблем относятся слишком большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, не сбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество, слишком много канцелярской бумажной работы и слишком большие изменения. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти варианты только скрывают причины проблем. Гораздо более конструктивные действия — выявить настоящие проблемы и решить их. Такой подход приводит к изменению взгляда по нескольким направлениям. • Запасы. Как мы уже видели, организации хранят запасы, поскольку это позволяет им учитывать краткосрочные несоответствия между поставками и спросом. JIT исходит из предположения, что такие запасы на самом деле скрывают нерешенные проблемы. Организациям следует отыскивать причины несоответствия и принимать необходимые меры для их устранения. • Качество. Организации задают приемлемый для себя уровень качества достаточно произвольно, например, «мы согласны иметь один дефект на сотню единиц». JIT исходит из того, что любые дефекты приводят к затратам; поэтом}' лучше отыскать причину их возникновения и добиться, чтобы дефектов при производстве вообще не было (что полностью соответствует подходу на основе комплексного управления качеством). • Поставщики. JIT в полной мере полагается на своих поставщиков, и поэтому считает, что заказчики и поставщики должны 1 270 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок работать на основе долгосрочных партнерских соглашений, преследуя общие цели. • Объем партий. В ходе операций часто выпускаются крупные партии продукции, так как это позволяет снижать затраты на переналадку оборудования и перерывы в производстве. Но если спрос низок, то продукция, изготовленная крупными партиями, долго лежит в запасах. JIT отыскивает способы, позволяющие снижать объем партии, чтобы он лучше соответствовал спросу. • Время выполнения заказов. Продолжительное время выполнения заказов способствует накоплению больших запасов, поскольку позволяет учесть любые виды неопределенностей, которые могут возникнуть до следующей поставки. JIT ставит цель: осуществлять поставки чаще и меньшими партиями, снижая время выполнения заказов. • Надежность. В основе JIT лежит непрерывное постоянное производство, поэтому все операции должны выполняться надежно. Если, скажем, оборудование ломается, менеджеры должны отыскать причины и удостовериться, что такого больше не произойдет. • Работники. В некоторых организациях по-прежнему между «менеджерами» и «работниками» наблюдаются трения. Сторонники JIT утверждают, что такое различие не имеет никакого смысла, поскольку благосостояние всех работающих в организации зависит от того, добьется она успеха или нет. Поэтому ко всем работникам отношение должно быть справедливое и одинаковое. Теперь вы можете видеть, что JIT — это не только способ минимизации запасов. Координируя все виды деятельности, он повышает эффективность и устраняет отходы по любым видам ресурсов. Логистика на практике----------------------------------------------«Точно в срок» в компании Guy La Rochelle International Guy La Rochelle International — это один из ведущих европейских производителей косметических продуктов и принадлежностей туалета. Его основное производственное предприятие находится возле Лиона, где трудятся более 700 человек. повышает оперативность и сокращает затраты ведением производства JIT. Для этого она Одна из проблем, с которой La Rochelle сталкивается на рынке, — переменчивость вкусов потребителей. Чтобы сохранять свою рыночную долю и удовлетворять изменяющийся спрос, La Rochelle должна действовать предельно гибко. Она выпускает продукцию меньшими партиями, использует короткие производственные циклы, имеет «■» 271 7. Контроль материального потока низкий объем запасов, повышает скорость оборачиваемости продуктов, добивается надежной поставки исходных материалов от поставщиков и в свою очередь повышает эффективность отгрузки товаров заказчикам и быстро реагирует на изменяющиеся вкусы потребителей. В настоящее время потребителям выдается гарантия, что продукция изготовлена только что, а не пылилась много недель на складских полках. Когда La Rochelle сократила запасы губной помады на 1 млн долл., это позволило ей сэкономить 250 ООО долл. в год. Ее масло для ванн Baby Soft стало выпускаться по-другому. Если раньше в ходе производственного цикла каждые 30 дней компания выпускала 60 ООО упаковок, то сейчас она выпускает их каждые пять дней партиями по 10 ООО единиц; прежняя партия в 200 000 тюбиков для губной помады, которую выпускали каждые 65 дней, сменилась на партию в 60 000 единиц со сроком выпуска 20 дней. Переход к JIT осуществляется с хорошей поддержкой заказчиков, которым этот вариант нравится. Сейчас каждый сотрудник компании обладает набором квалификаций, и гораздо чаще они работают не индивидуально, а в составе команд. Источник, отчеты компании. Ключевые элементы системы «точно в срок» Одна из проблем JIT возникает из-за того, что этот вариант хорошо работает только в определенных типах организаций. Наиболее успешные пользователи JIT — сборочные заводы большой мощности, в ходе постоянного процесса выпускающие практически одну и ту же продукцию. Аргументы, подтверждающие это, приводятся ниже. • Каждый раз, когда в процесс надо внести изменения или перейти от выпуска одного вида продукции к другому, возникают задержки и сбои в работе, в результате чего затраты растут. Сторонники JIT утверждают, что эти изменения приводят к трате ресурсов и должны устраняться. Другими словами, для JIT необходима стабильная среда, когда в ходе одного процесса изготавливается больше стандартного продукта, т.е. процесс осуществляется с постоянной скоростью и в течение длительного времени. ш Такая стабильная среда может сократить затраты, применяя специализированное автоматизированное оборудование. Из- за этого JIT лучше работает при больших объемах производства, т.е. при выпуске массовой продукции. • Уровень производства должен обеспечивать постоянный, без сбоев поток продуктов через все процессы. Каждый процесс 1 272 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок должен использоваться в полной мере, и только в этом случае сборочная линия будет хорошо сбалансированной. Доставка материалов осуществляется непосредственно на сборочную линию и именно в то время, когда эти ресурсы необходимы для производства. Поэтому поставщики должны адаптироваться к таким операциям. Конечно, доставлять каждую отдельную единицу от поставщиков было бы непрактично, поэтому наиболее очевидное решение — доставлять небольшие партии. • Если используется доставка небольшими партиями, затраты на повторные заказы следует максимально сократить, так как в противном случае частые доставки будут для организации слишком дорогими. • Время выполнения заказов следует сократить, так как задержки после получении запроса на материалы могут стать очень большими. Это означает необходимость тесного взаимодействия с поставщиками и их стимулирования создавать свои предприятия рядом со структурами заказчика. я» Поскольку никаких страховых запасов не существует, любой брак материалов приводит к нарушению процесса производства. Поэтому поставщики должны быть надежными и поставлять материалы, не имеющие брака. • Если происходит какой-то сбой, сотрудники, занятые в данном процессе, должны уметь оперативно отыскать его причину, предпринять действия, необходимые для устранения ошибок, и удостовериться, что подобных нарушений в будущем не произойдет. Это требует привлечения профессионально подготовленных и гибко действующих работников, заинтересованных в успехе действия организации. Как добиться выполнения операций «точно в срок» Толкающие и тянущие системы Успех JIT зависит не только от концепции, согласно которой виды деятельности осуществляются именно тогда, когда их целесообразно выполнять, но и от того, насколько хорошо определено, как именно их следует выполнять. Система работает, «протягивая» материалы через весь процесс их переработки. В традиционном процессе каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт затем «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства в начале следующей операции. К 7. Контроль материального потока «■» 273 сожалению, этот вариант игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция, а она может быть занята выполнением совершенно другой задачи или ожидать поступления другой единицы для обработки. В лучшем случае вторая операция должна завершить свой предыдущий цикл до того, как она сможет начать обрабатывать новую единицу, переданную ей с предыдущего участка. Результатом этого становятся задержки в работе и рост запасов незавершенного производства. В JIT используется другой подход, при котором обрабатываемая единица «тянется» через весь процесс. Это происходит следующим образом. Когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал на предыдущую операцию и сообщается, что требуется другая единица для работы с нею. Другими словами, предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос. Как вы можете видеть, в этом процессе более ранние операции не проталкивают (push) работы дальше, а скорее вытягивают (pull) их. Эту разницу можно увидеть в баре, торгующем бутербродами навынос. По традиционной толкающей системе работники изготовляют партию сэндвичей и доставляют их на прилавок, где они лежат до тех пор, когда покупатели их не приобретут. По тянущей системе, работающей в варианте JIT, потребитель просит конкретный тип сэндвича, который специально для него готовят и ему доставляют, в результате чего запасы незавершенного производства исчезают. Вы можете также видеть, что здесь неизбежно требуется какое-то время на выполнение заказа, т.е. время между поступлением запроса на продукт и его доставкой. В реально действующей системе JIT сообщения отправляются назад с некоторым опережением, т.е. до того, как возникает фактическая потребность. Кроме того, материалы также доставляются малыми партиями, а не непрерывным потоком, и поэтому у JIT какой-то запас незавершенного производства все-таки существует. Организации стараются по возможности минимизировать эти запасы, поэтому было бы справедливо сказать, что JIT скорее минимизирует запасы, чем полностью их устраняет. Логистика на практике -------Scandinavian Health Products Компания Scandinavian Health Products (SHP) продает 280 видов продукции своим потребителям на севере Европы. Продукцию доставляют по почте, заказы принимают по электронной почте, телефону, факсу и обычной почте. К основным продуктам компании относятся витамины, минеральные добавки, капсулы с маслами, экстракты трав, а также ряд других натуральных продуктов, способствующих поддержанию здоровья. Деятельность SHP концентрируется в четырех отделах. 1 274 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок В начале каждого дня отдел приема заказов анализирует все поступившие заказы, детально проверяет их, после чего отправляет заказы на склад для выполнения. На складе каждый заказ анализируется, требуемые продукты отбираются в отдельную коробку и передаются в отдел окончательной обработки заказов. Отдел окончательной обработки проверяет содержимое каждой коробки на соответствие заказу, проверяет правильность выставления счета, добавляет некоторые рекламные материалы и упаковывает коробку. Транспортный отдел объединяет и обертывает коробки и каждый день к 16 часам доставляет заказы за день в национальную почтовую службу, гарантирующую их доставку на следующее утро. Этот процесс должен работать без сбоев, однако сотрудники отдела окончательной обработки всегда жалуются, что им приходится работать дольше, чем они планировали, и к тому же заказы часто не попадают в почтовую службу вовремя. Курт Брандт (Kurt Brandt), менеджер по логистике, определил основную проблему: это тележки, применяемые для перевозки коробок между складом и отделом окончательной обработки. Эти тележки перевозят свыше сотни коробок. Работники склада нагружают тележку, а после ее заполнения используют грузо- подъемник для подвозки ее к отделу окончательной обработки. Очень часто пик работы отдела окончательной обработки заказов приходится на конец рабочего дня, когда работники склада, прежде чем отправиться домой, выполняют последние полученные заказы и подвозят сразу две или три тележки почти к 16 часам. Из-за этого сотрудники отдела окончательной обработки не могут обработать их вовремя и должны работать сверхурочно по окончании рабочего дня, к тому же часть заказов не может быть отправлена в этот день и остается на ночь. Курт Брандт предложил простое решение. Он изменил начало рабочего дня для сотрудников отдела окончательной обработки. Теперь они начинают работать на 15 минут позже работников склада. Кроме того, теперь они не ждут, когда к ним будут доставлены наполненные тележки, а отправляются в отдел складирования и сами их забирают. Для этого большие тележки были заменены на небольшие, на которые помещается только пять коробок и которые можно легко перемещать вручную. Работники склада уверены, что в любой момент три-четыре тележки ожидают, когда их заберет отдел окончательной обработки. Источник: отчеты компании и Brandt К (2002) Using J I T , Practice Seminar, Logistics Quest, Oslo. Канбан Для реализации JIT необходимо иметь какой-то способ организации потока продукции, вытягиваемой в ходе процесса. Простейшая система перемещает продукцию между двумя участками в контейнере. Когда второму участку требуется очередная порция 7. Контроль материального потока «■» 275 материалов, он просто возвращает пустой контейнер на предыдущий участок, тем самым подавая сигнал заполнить его (рис. 7.7). ста его наполнить Рис. 7.7. Простейшая форма сообщений в режиме ЛТ Для большинства операций этот метод недостаточно надежен, поэтому обычно альтернативным вариантом становится система канбан. «Канбан» — это японское название карточки или любой иной формы наглядного учета используемых материалов. ■ Канбан — это карточка, контролирующая материальный поток через операции, выполняемые в режиме ЛТ. ■ Карточка организует вытягивание материалов в ходе общего процесса производства. Существует несколько способов применения канбана. Наиболее общая система (рис. 7.8) применяет два различных типа карт: канбан производства и канбан перемещения. ш Все материалы хранятся и перемещаются в стандартных контейнерах, для каждого материала используется свой контейнер. Полный контейнер и канбан перемещения Полный контейнер и канбан производства продукцией 7ХГ. Участок 2. ИСІІО.ІЬ 3 \ Ю1 Ш І П прод укцию Хранение незавершенного і производства ^ Полный контейне р Полный контейне р Участок I пром людства продукции Контейнер, наполняемы й Канбан 'перемещения1 'перемещения' л ь. — — Пустой контейне р Пустой контейнер и канбан производства Канбан перемещен ия Контейнер с продукцией используется Пустой контейне р Пустой контейнер и канбан перемещения Рис. 7.8. Система канбан с двумя картами 7. Контроль материального потока «■» 277 1 278 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок • Контейнер может перемещаться только тогда, когда к нему прикрепляется канбан перемещения. • Когда один участок нуждается в материалах, т.е. когда запасы продукции у него снижаются до уровня повторного заказа, к пустому контейнеру прикрепляется канбан перемещения. Это дает разрешение отправить этот контейнер на участок хранения небольшого запаса незавершенного производства. ш На этом участке располагается полный контейнер, к которому прикреплен канбан производства. • Канбан производства открепляется и передается на предыдущий участок. Это становится сигналом для этого участка, что можно производить следующую порцию, достаточную для наполнения контейнера. • Канбан перемещения прикрепляется к полному контейнеру, тем самым давая сигнал на перемещение его на следующий участок. Хотя при использовании этой системы возникает какой-то запас незавершенного производства, этот запас небольшой. Когда полный контейнер перемещается, на участке запаса обычно остается только один контейнер, и продукция не поступает до тех пор, пока предыдущий участок ее не произведет. При работе в режиме JIT почти всегда применяется такая производственная схема, как сборочная линия, поэтому запас незавершенного производства действительно небольшой и физического перемещения практически нет. К каждому полному контейнеру на участке запаса прикреплен канбан производства, поэтому число таких канбанов наглядно показывает общий объем незавершенного производства. Только один канбан производства на участке означает, что запас незавершенного производства ограничен объемом в один контейнер. Если там два канбана производства, это удваивает запас незавершенного производства, и каждый последующий канбан приводі., к увеличению запасов. Цель JIT — работать с минимальными запасами, следовательно, с минимальным числом карточек канбан. Основные характеристики системы канбан следующие. • Сигнал отправляется назад, на предыдущий участок работы, давая команду на начало производства. Обьем этого производства достаточен для заполнения контейнера. • Применяются стандартные контейнеры, в каждом из которых хранится установленное число единиц продукции. Как правило, это число относительно невелико и составляет 10% дневной потребности. 7. Контроль материального потока «■» 279 • Размер каждого контейнера минимален и определяется производственной партией, которую целесообразно выпускать; обычно в каждой точке находится только один или два полных контейнера. ш Применяется установленное число контейнеров и карточек канбан. ш Запас незавершенного производства контролируется размером контейнеров и числом карточек. • Материалы могут перемещаться только в контейнерах, а контейнеры могут перемещаться только тогда, когда к ним прикрепляется карточка канбан. Это задает строгий механизм контроля над объемом произведенной продукции и временем ее перемещения. • Хотя системой легко управлять, она гарантирует, что запасы незавершенного производства не накапливаются. В настоящее время система JIT разработана в самых разных вариантах. Сейчас в типовой системе JIT ручные карточки канбан заменены электронными сигналами: система контроля отслеживает перемещение материалов, используя штрих-кодирование или другие варианты, и посылает сигнал на предыдущий участок, свидетельствующий, что пора подготовить следующую партию продукции. Сильные и слабые стороны системы «точно в срок» JIT была внедрена как способ сокращения запасов, и этот способ позволил некоторым организациям сократить их на 90%. Кроме того JIT дала и ряд других выгод: сокращение площади, на которой выполняются работы (до 40%), меньшие затраты на снабжение (до 15%), меньшие инвестиции в запасы и т.д. В целом, JIT позволяет получить следующие выгоды: ш снижаются запасы сырья и незавершенного производства; • сокращается время выполнения заказов; • сокращается время, необходимое для производства продукции; ш повышается производительность; • оборудование используется с более высокой загрузкой; • упрощаются планирование и диспетчеризация; • сокращается объем бумажной работы; • повышается качество материалов и продуктов; т> снижается объем отходов; 1 280 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок у сотрудников проявляется более ответственное отношение к работе; • улучшаются отношения с поставщиками; «*► возникает стремление решать проблемы, возникающие в ходе работы. К сожалению, некоторых из этих выгод можно добиться, только заплатив за них высокую цену. Производство продуктов высокого качества или сокращение перерывов в работе из-за поломок оборудования, например, может означать покупку более качественного и более дорогого оборудования. Сокращение времени на наладку оборудования обычно требует более современного оборудования. Небольшие партии выпускаемой продукции могут повышать затраты на производство. Более высокое профессиональное мастерство сотрудников увеличивает затраты на их подготовку и их заработную плату. Оборудование должно быть таким, чтобы быстро реагировать на меняющийся спрос, и поэтому должна быть резервная мощность. Одна из основных проблем, возникающих при работе в режиме JIT, — это неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами. Скажем, несчастный случай или поломка могут прервать поставки и тем самым вызвать проблемы во всей цепи поставок. В начале 2001 г. из-за забастовок работников поставки горючего по всей Великобритании осуществлялись со сбоями. Компании, работающие в режиме JIT, тут же почувствовали это на себе, так как требуемые материалы вовремя не поставлялись, в то время как предприятия, работающие по старинке, т.е. с большими запасами, подобных трудностей не испытали. У компаний, действующих в режиме JIT, возникают некоторые специфические проблемы: т более высокий риск от полного внедрения новых систем и операций; <т первоначальные инвестиции и затраты на реализацию; • долгое время до существенного улучшения; <т зависимость от высокого качества материалов, поставляемых поставщиками; • неспособность отдельных поставщиков взять на вооружение методы JIT; • необходимость в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется или имеет сезонные отклонения; в» снижение гибкости, что затрудняет удовлетворение особых или меняющихся запросов потребителей; «■» 281 7. Контроль материального потока • трудность сокращения времени на переналадку оборудования и связанных с этим затрат; «► отсутствие энтузиазма к этому методу в организации; • отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками; • проблемы привязки JIT к другим информационным системам, например, системам заказчиков; • необходимость изменения общей планировки сооружений; • работа сотрудников в обстановке повышенного стресса; • неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность. Логистика на практике — JIT в Harley-Davidson Harley-Davidson стала одной из первых компаний, обративших внимание на JIT. В 1960-х годах многие страны имели собственных производителей мотоциклов, в основном удовлетворявших местный спрос. В США это была HarleyDavidson, в Великобритании — BSA, в Германии — BMW. Но в 1970-х годах положение дел в этой отрасли резко изменилось, и большинство ранее стабильных компаний оказались банкротами. Во многом это было вызвано неожиданно обострившейся конкуренцией с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Эти четыре компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем конкуренты. В 1978 г. Harley-Davidson в США пыталась, хотя и неудачно, доказать, что японские компании продают мотоциклы на рынке по демпинговым ценам, т.е. ниже затрат на их производство. Но во время судебных слушаний было доказано, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин, объясняющих такое положение дел, было использование ими режима JIT. Harley-Davidson поняла, что сможет конкурировать на рынке, если воспользуется аналогичными методами, и поэтому в 1982 г. также приняла на вооружение JIT. Для этого была разработана программа «материалы по мере необходимости», аналог JIT, и хотя в начале у компании были трудности с ее внедрением, сейчас она преуспевает на рынке. За пять лет Harley-Davidson снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн долл. За тот же период производительность компании выросла на 30%. отчеты компании, www. Harley- Davidson.com. Источник: 1 282 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Распространение JIT на всю цепь поставок Эффективная реакция на запросы потребителей JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Самый легкий способ удовлетворить эти требования, которые также работают на идею интегрированной цепи поставок, — самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. В этом случае поставщики второго уровня используют JIT, чтобы обеспечивать работу поставщиков первого уровня и т.д. Это гарантирует, что вся цепь поставок будет работать согласованно и на основе одних и тех же целей и принципов. Расширение зоны действия JIT и вовлечение в этот вариант всей цепи поставок известно под самыми разными названиями, в том числе как быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR), а чаще всего как эффективная реакция на запросы потребителей (efficient consumer response, ECR). Эффективная реакция на запросы потребителей «тянет» материальные ресурсы через организации, входящие в цепи поставок. Первоначально ECR стали применять в отрасли модной одежды. В отрасли возникли серьезные проблемы с запасами, вызванные главным образом традиционным планированием производства в течение четырех сезонов. Скажем, в начале первого из них — летнего — магазины должны быть заполнены новой летней коллекцией самых последних стилей. Затем магазинам приходилось поддерживать большой запас, чтобы покупатели имели достаточный выбор, а оптовикам требовался большой запас, чтобы оперативно пополнять магазины. Чтобы гарантировать наличие этих запасов, перед началом сезона производственники работали с пиковыми нагрузками. Если спрос на какой-то продукт был особенно велик, возникал дефицит, так как через какое-то время производители уже переходили на выпуск осенних и зимних коллекций. Если спрос был низок, магазины могли сократить закупки, поскольку одежда оставалась нераспроданной, висела на их полках и накапливалась у оптовиков. В конце каждого сезона и оптовики и ритейлеры проводили большие распродажи, 7. Контроль материального потока «■» 283 стараясь избавиться от менее ходовой продукции и освободить как можно больше места, чтобы подготовиться к следующему сезону. Специалисты отрасли понимали, что могли бы получить огромную экономию, если бы операции проводились более равномерно. Чтобы сделать это, следовало отказаться от накопления больших запасов в цепи поставок и быстро перемещать требуемые виды продукции, а также реагировать на запросы потребителей более гибким производством. В настоящее время здесь используются операции «точно в срок» и системы обмена информацией, предназначенные для вытягивания материалов через цепь поставок. Когда ритейлер продает товар, его касса автоматически отправляет сообщение оптовику в виде запроса на замену. После этого система оптовика в свою очередь отправляет сообщение производителю, запрашивая от него поставку. При таком подходе производитель не затоварен излишками невостребованной продукции, которые затем приходится продавать с большими скидками, а быстро реагирует на поступивший сигнал и замещает новой поставкой только ту одежду, которая уже продана. В условиях ECR сообщение идет назад через цепь поставок, в результате чего каждая организация тесно сотрудничает с соседней и перемещает материальные ресурсы вперед. В 1985 г. J.C. Penney, ритейлер из США, создал одно из первых в мире партнерств по ECR с Burlington (производителем тканей) и Lanier Clothing (производителем одежды). В результате они повысили объем продаж на 22% и сократили объем запасов на 50%. Особенно большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов. В отрасли бакалейных товаров быстро поняли потенциальные выгоды этого подхода, и сейчас, когда вы покупаете пачку печенья в супермаркете, касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. ECR позволила расширить выгоды JIT и распространить их на всю цепь поставок. Благодаря этому снизились запасы, повысилось качество обслуживания потребителей, снизилась себестоимость, организации стали действовать более оперативно, повысился коэффициент использования площадей, меньше стало сопровождающей бумажной работы и т.д. Организации, в 1990-е годы внедрившие у себя ECR, сообщили о ряде выгод. Например, Quaker Oats указала трехкратное ускорение оборачиваемости запасов, снижение объема запасов на 65%, сокращение канцелярской работы на 77%. Integrated 1 284 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Systems Solutions сообщила о повышении качества обслуживания потребителей на 3—4%, снижении объема запасов на 40—50%, а скорость оборачиваемости запасов возросла у нее в 2-3 раза. Характеристики ECR Очень часто замедление материальных потоков через цепь поставок вызывается не физической транспортировкой, а сопутствующим потоком информации. Скажем, организации может потребоваться месяц, чтобы подготовить детали закупки, собрать необходимую информацию, отправить заказ, оплатить его и т.д., хотя сама доставка заказа требует всего лишь дня. Поэтому ECR становится обоснованной лишь тогда, когда разработан практический метод ведения контроля. В условиях JIT в качестве такого метода выступали карточки канбан, в условиях ECR это электронный обмен данными. Успех ECR зависит от цепочки «способствующих факторов», со многими из которых мы уже познакомились. Например, ECR работает по-настоящему только тогда, когда организации и их поставщики действуют совместно, создав партнерство. Это позволяет в полной мере реализовать возможности EDI, в том числе заказы на закупку, выписывание счетов-факгур, получение необходимой информации для планирования, использование данных точек продаж, осуществление трансферов денежных средств и т.д. Контрольная система каждой организации отправляет поставщикам сообщения и сигналы, свидетельствующие о необходимости поставки следующей партии материалов, используя для этого «электронный канбан». Некоторые системы идут еще дальше и передают часть ответственности поставщику в виде запаса, управляемого продавцом (vendor managed inventory). В этом случае поставщик отвечает за поддержание запасов, обеспечивающих операции заказчика, проверяя наличие продукции, организует при необходимости ее доставку и осуществляет другие этапы контроля над запасами, в результате чего заказчик гарантированно обеспечен нужными ему видами продукции. Если физическая доставка материалов осуществляется медленно, иметь слишком сложные системы подачи сигналов нет смысла. Поэтому ECR используется при быстром перемещении материалов. Это требует эффективных транспортных средств, но мы уже вспоминали комментарии Бисли, который говорил, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Поэтому перемещение материалов может быть более эффективным, если такие звенья удалить, в частности, сократить время, в 7. Контроль материального потока «■» 285 течение которого продукция находится на хранении. Карабус и Крожа (Karabus and Croza) утверждают, что «продукт никогда не должен отправляться на склад или храниться как-то иначе, а постоянно должен перемещаться. При этом число участков с его грузопереработкой должно быть по возможности минимальным». Переотправка, координирующая перемещение материалов таким образом, чтобы они передавались из зоны приемки непосредственно в зону отгрузки без хранения, позволяет обеспечить гораздо более быструю доставку и сократить затраты наполовину. Льютон (Luton) обобщает этот подход, утверждая, что «эффективное реагирование на запросы потребителей требует использовать вариант переотправки», при этом он предполагает, что эффективно действующие терминалы должны стремиться отправлять поступающую продукцию по крайней мере ежедневно или 250 раз в год. Эти идеи привели к созданию потоковой логистики (flow through logistics), цель которой — добиться бесперебойного, постоянного и ровного материального потока. В разных обстоятельствах у ECR могут быть самые разные способствующие факторы. В число их входят: интегрирование всех цепей поставок, обеспечение прозрачности (чтобы все организации могли видеть, что происходит и как происходящее влияет на них), понимание сущности операций, выполняемых в других организациях (особенно тех условий, в которых они работают, и тех ограничений, которые они должны учитывать), гибкость операций, позволяющая доставлять материалы в более короткие промежутки времени, наличие страховых ресурсов, обеспечивающих равномерный поток и т.д. Внедрение ECR По своей сути это простая идея. Но, как и JIT, ECR требует крупных изменений в операциях и может использоваться только в определенных обстоятельствах. Скажем, если цепь поставок начинается с картофеля, то его выращивание происходит в определенный сезон, и фермеры не могут вырастить урожай быстрее. Другая проблема связана с общей длиной цепи поставок, так как если какая-то организация не хочет или не может в нее входить, это прерывает поток. Если цепь поставок пересекает международную границу, где поток продукции тормозится, или включает участок, где производительность низка, или если сталкивается с другими проблемами, задержки становятся неприемлемо продолжительными, и ECR не может работать. Внедрение JIT способно вызвать огромные преобразования, фундаментально меняя характер работы всей организации. Когда JIT 1 286 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок расширяется до ECR, реализация становится даже более трудной. Скорее всего поэтому организации не торопятся его внедрять. К 1997 г. не было почти ни одной организации, в полной мере установившей у себя систему ECR. Тем не менее, интерес к ней явно рос, и Шиманкевич (Szymankiewicz) по этому поводу однажды сказал: «Если массовый рост, предсказанный по видам деятельности, связанным с ECR, станет реальностью, он будет основным катализатором для разработок, относящихся к цепи поставок. ECR может стать основой и для управления цепью поставок». Ниже приведен список основных этапов деятельности организации, внедряющей у себя ECR: • разработка логистической стратегии на основе оперативного пополнения запасов; • понимание принципов ECR и того, как они повлияют на операции, выполняемые в организации; <т формулирование целей организации по ECR и измерение показателей, получаемых при формировании партнерств с другими организациями, которые могут помочь организации добиться выполнения ее целей; о» внедрение современных систем электронного обмена информацией с поставщиками и заказчиками; • создание потоковой логистики, когда материалы перемещаются с максимальной эффективностью; т сопоставление операций с лучшими аналогичными образцами и непрерывное их совершенствование. Это, конечно, далеко не полный список, к тому же элементы в нем представлены в максимально простом виде. Скажем, формировать партнерство трудно, и поэтому интегрирование всей цепи поставок — это очень сложный процесс. Если бы было легко создать эффективный материальный поток использованием потоковой логистики, больше организаций смогли бы работать в таком варианте. Тем не менее, при правильной организации ECR может обеспечить заметные усовершенствования. Полученные оценки позволяют предположить, что обычно в этом случае доходность на инвестиции за первые три года превышает 250%. Резюме--------------------------------------------------------------------- ■ При традиционном подходе к планированию в основу кладутся прогнозы спроса. Если известен фактический спрос, мы можем воспользоваться подходами на основе зависимого спроса. 7. Контроль материального потока «■» 287 ■ Планирование потребности в материалах — это система на основе зависимого спроса, в которой основной график разбивают на составляющие и создают расписания по поставкам отдельным материалов. Связывая время и объемы этих поставок с фактической потребностью, MRP позволяет снизить затраты и повысить качество обслуживания потребителей. ■ Новые подходы позволяют расширять область применения MRP самыми разными способами, например, в виде MRP с замкнутой связью, обеспечивающего обратную связь при планировании мощностей. MRP II распространяет идею MRP на другие функции, и поэтому все планы в организации при таком подходе исходят из основного графика. ■ Планирование ресурсов предприятия расширяет подход MRP и включает в него поставщиков. Оно координирует перемещение материалов по всей цепи поставок. ■ Система «точно в срок» призвана устранять любые непроизводительные участки в организации. Для этого все операции следует выполнять только тогда, когда они необходимы. Это требует нового способа мышления, при котором проблемы не скрываются, а решаются. ■ JIT позволяет сопоставить предложение материалов со спросом на них, вытягивая эти материалы через выполняемый процесс. Простой и практичный способ контроля над этим потоком дает система канбан. ■ Эффективное реагирование на запросы потребителей расширяет идеи JIT, вытягивая материальный поток через интегрированную цепь поставок. Для реализации подхода ECR применяются несколько вспомогательных процессов, в том числе электронный обмен данными и потоковая логистика. Изучение ситуации --------------------------------------------------J IT в Pentagon Plastics Pentagon Plastics выпускает малые партии инжекторов для ряда производителей. Несколько лет назад эта компания столкнулась с новой проблемой, связанной с одной из лучше всего продаваемых деталей, которую в конечном счете применяли в производстве автомобилей Ford. Когда Ford расширила масштабы применения своей программы управления качеством, все ее поставщики, в том числе и те, кто были на несколько уровней дальше в цепи поставок, должны были изменить свой подход. В частности, им пришлось внедрить комплексное управление качеством и проводить операции «точно в срок». Джейдип Джулами (Jaydeep Julami) был менеджером по производству в Pentagon Plastics, и его интересовало, как можно выполнить новые требования, предъявляемые к операциям компании. Они выпускали 30 основных видов продукции и 120 вспомогательных, завод работал в одну смену пять дней в неделю. Текущее планирование их производства строилось на стабильном 1 288 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок шестинедельном цикле. Первые 15 дней цикла выделялись на производство основных видов продукции, а следующие 15 дней — на вспомогательные. Такая схема была разработана, чтобы сократить число прерываний в работе, возникающих при переходе от одного вида продукции к другой. Каждая переналадка обычно занимала менее одного часа, но если начинались какие-то сбои, то время растягивалось до четырех часов. Одним из основных видов продукции Pentagon Plastics были инструментальные панели. Они изготовлялись партиями по 25 ООО штук и отправлялись в магазин готовой продукции. Минимальный объем заказа должен был составить не меньше 4000 единиц. Большая часть заказов удовлетворялась из запасов, но если у Pentagon Plastics этих запасов не хватало, они изменяли график производства. Из-за этого была возможна задержка в выполнении заказа на неделю, и к тому же это негативно влияло на графики выпуска других видов продуктов. Для перевозки заказов компания пользовалась услугами местного перевозчика, который забирал продукцию Pentagon Plastics и отвозил ее непосредственно к заказчикам, обычно в течение двух недель. Джейдип прочитал статью о внедрении JIT в компании Hewlett-Packard. Там говорилось, что в этой корпорации JIT внедрили в семь этапов: 1) проектирование эффективно действующего процесса для массового производства; 2) реализация комплексного управления качеством; 3) стабилизация качества продукции; 4) внедрение канбана; 5) взаимодействие с поставщиками; 6) постоянное снижение запасов; 7) улучшение конструкции продукта. Джейдип прикинул, как бы он мог использовать опыт Hewlett-Packard на собственном предприятии. Он и до того задумывался на этими проблемами, но не был до конца уверен, что они смогут работать в режиме JIT. Вопросы к ситуации ея» Подробно опишите этапы, используемые Hewlett-Packard для внедрения JIT. • Даже с учетом ограниченности информации, которую вы получили, что вы думаете о том, следует ли Pentagon Plastics внедрить у себя вариант работы в режиме JIT? Какие выгоды они смогут от этого получить? • Каким образом Pentagon Plastics может приступить к внедрению варианта JIT? Проект --------------------------------------------------------------------Планирование на практике 7. Контроль материального потока «■» 289 Одно из основных различий между MRP и JIT — это их разная зависимость от компьютерных систем. Для MRP необходима специализированное программное обеспечение, часто использующее огромные системы. Проведите анализ и установите, какие программы вы можете отыскать для MRP, после чего сравните их характеристики. И наоборот, JIT старается использовать максимально простые системы. Скажем, в ресторанах применяется простая форма канбана, когда официанты передают сообщение поварам, информируя их о том, что надо приготовить. Какие другие примеры JIT вы можете отыскать? Как в них сигналы передаются назад по цепи поставок? Вопросы для обсуждения 1. MRP было разработано для планирования поставок деталей для производителей, поэтому не может реально использоваться в других типах организаций. Согласны ли вы с этим? 2. Теоретически MRP II выглядит привлекательно, однако в этом случае планировать, опираясь на основной график, логистические функции будет сложно, не говоря уже о финансировании и маркетинге. К тому же, системы будут настолько объемные и громоздкие, что никогда не смогут работать должным образом. И даже если этого удастся добиться, операции будут негибкими и не позволят справляться с динамичными соперниками. Что вы думаете по поводу этих утверждений? 3. Какие основные трудности возникают при использовании ERP? 4. Если бы вы находились в больнице и вам бы требовалось переливание крови, что бы вы предпочли: традиционную систему наличия запаса крови или систему JIT? Каким стал бы ваш ответ в отношении использования JIT в других организациях? 5. Какие наиболее значительные изменения JIT привносит в планирование логистики в организации? Что произойдет, если организация захочет внедрить JIT, но обнаружит, что ее поставщики не могут справиться с небольшими партиями и их частыми доставками? 6. Какие проблемы возникают при использовании ECR? Как их можно преодолеть? mm j ГЛАВA8 Измерение показателей работы и их улучшение Содержание Drive-through Bottle Shop ■ Изучение ■ Проект: Качество логистики ситуации: Ed's ■ Измерение показателей ного решения ■ Сравнение показателей ■ Вопросы для обсуждения деятельности ■ Задачи для самостоятель■ Анализ цепи поставок ■ Резюме ■ Цели главы Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ представлять, почему так важно измерять показатели работы ; ■ описывать различные способы измерения показателей деятельности цепей поставок; ■ выбирать лучшие показатели и знать, как ими следует пользоваться; ■ применять для сравнения лучшие образцы; ■ анализировать цепь поставок, применяя для этого диаграммы разного типа и назначения; ■ описывать различные подходы, используемые для совершенствования логистики. Измерение показателей В предыдущих главах были описаны разработка цепи поставок и планирование ее работы. Теперь мы знаем структуру цепи поставок и как организовано перемещение по ней материалов. Однако цепь поставок не представляет собой застывший механизм, а постоянно продолжает совершенствоваться. Поэтому нам необходим какой-то способ, позволяющий определить, насколько хорошо она работает в данный момент и каким образом ее можно усовершенствовать. Для этого нам надо получить ответы на четыре основных вопроса. 1. Что мы делаем в настоящее время? Проанализируйте текущие методы, цели и операции логистики. 2. Что мы хотим делать в будущем? шт 291 Сформулируйте новые задачи и четко задайте цели для совершенствования. 8. Измерение показателей работы и их улучшение 1 292 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок 3. Каковы лучшие способы для этого? Проанализируйте варианты и выберите лучший. 4. Как мы узнаем, что двигаемся в нужном направлении? Измеряйте показатели и сравнивайте фактические результаты с ожидаемыми. Мы уже получили ответ на второй вопрос, когда рассматривали стратегию и последующие планы, в которых говорится, что логистика должна делать в будущем. В этой главе мы рассмотрим ответы на остальные вопросы, начав с измерения показателей функционирования логистики (четвертый вопрос). Затем мы опишем некоторые методы анализа текущих операций (первый вопрос) и предложим некоторые подходы к их улучшению (третий вопрос). Показатели логистической деятельности Измерять показатели логистической деятельности должны менеджеры каждой организации. Если они не будут этого делать, то не будут представлять, насколько хорошо выполняются их текущие функции, происходит улучшение или ухудшение ситуации, в какой мере они добиваются поставленных целей и насколько хорошо они действуют в сравнении с конкурентами. Старая поговорка гласит: чего не измеришь, тем не управишь. Здесь, конечно, проблема заключается в том, чтобы отыскать, что следует измерять и как это измерять. Существует множество возможных показателей логистической деятельности. Некоторые из них косвенные и часто связаны с финансами, например доходность на активы, период окупаемости или вклад в прибыль. Финансовые показатели пользуются большой популярностью, так как их легко определять, они выглядят убедительными, позволяют системно подходить к анализируемым проблемам и проводить сопоставление полученных результатов. Однако у них есть свои недостатки, в первую очередь связанные с тем, что они скорее отражают прошлые результаты, а не текущие, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов и не учитывают важных аспектов логистики. Порой финансовые показатели могут показать, что что-то идет не так, но не показывают, что именно идет не так или как это можно скорректировать. Это похоже на врача, который подтверждает, что у вас высокая температура и вы нездоровы, но не говорит, как вам следует лечиться. На практике гораздо лучше пользоваться прямыми показателями логистической деятельности: весом доставленных грузов, скоростью оборачиваемости запасов или расстоянием, на которое шт 293 8. Измерение показателей работы и их улучшение перевезен груз. Здесь также множество возможных вариантов измерений. Мы начнем с анализа самых общих, учитывающих использование мощности, загрузки и производительности. Логистика на практике — начал с реструктуризации и сокраКеузЬпе-ОиігіегЬасЬ щения затрат, и к 2001 г. смог доКеузІопе-ОиШегЬасЬ ложить о первых положительных предлагает своим клиентам результатах. Годовой отчет свидеширокий диапазон транспортных и тельствовал, что показатели деяскладских услуг в районе Берлина. В тельности компании теперь были в течение нескольких лет крупные целом сопоставимы с отраслевыми. акционеры считали, что компания В приведенной ниже таблице действует ниже своих возможностей, представлены некоторые ключевые и в 2000 г. они назначили нового показатели. директора, перед которым поставили задачу улучшить показатели работы. Новый директор Значение Изменени Показатель деятельности е Доходность на капитал,% Доходность на активы,% Маржа до выплаты налогов,% Доходность на акционерные средства, % Левередж по капиталу, % Левередж по обязательствам,% Коэффициент обеспеченности по процентам Коэффициент покрытия На годовом заседании три акционера, в свое время работавших в компании ОиШегЬасЬ, попросили дать им некоторые разъяснения. Они полагали, что долгосрочное выживание компании зависит от того, насколько ей удастся быть конкурентоспособной. Они могли анализировать финансовые показатели, но не знали, насколько хорошо компания управляет своими логистическими видами деятельности. Фактически, ведя соперничество с конкурентами на развивающихся рынках Центральной Европы, компания сталкивалась с труд- за год 12,4 6,1 3,3 21,2 28,9 43,7 +2,4 +2,0 +0,1 +6,5 -4,2 -6,3 2,5 раза -0,2 1,27 раза -0,3 ностями. Она пыталась конкурировать на основе высокого качества своих услуг, но время доставки у нее становилось все более долгим, все чаще возникали проблемы с надежностью, нехватка инвестиций приводила к тому, что ее системы устаревали, поэтому степень удовлетворения заказчиков снижалась. В первом квартале 2002 г. бизнес компании сократился на 15%, и акционеры назначили нового руководителя. Источник: годовые отчеты компании. 1 294 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Мощность и загрузка В гл. 6 мы определили мощность цепи поставок как максимальное количество материалов, которые могут пройти через нее в определенное время. Это базовый показатель деятельности цепей поставок. Каждая часть этих цепей имеет собственную мощность, и общая мощность определяется узкими местами. Возможно, кому-то покажется странным описывать мощность как показатель деятельности вместо того, чтобы рассматривать ее как фиксированную величину или ограничение на пропускную способность. На это возражение существуют два ответа. Во-первых, мы можем утверждать, что мощность зависит от способа использования ресурсов. Две организации могут использовать одни и те же ресурсы по-разному и иметь разную пропускную способность. В этом случае мощность становится прямым показателем деятельности и профессионализма руководителей. Во-вторых, мы можем показать, что мощность не фиксированная величина, а меняющаяся со временем. В начале каждого дня, скажем, команда сотрудников способна перемещать по 500 упаковок в час, но в конце того же дня эти люди устают и могут обрабатывать только по 400 упаковок в час. Кажется, операции те же, а мощность снизилась. Чтобы учесть подобные эффекты, мы определили разные типы мощности. Проектная мощность — это максимально возможная пропускная способность в идеальных условиях. Эффективная мощность — это мощность, которую мы можем поддерживать в течение длительного времени; фактическая мощность свидетельствует о наших реальных достижениях. Скажем, проектная мощность центра обработки телефонных звонков Ellison составляет 1000 звонков в час. Центр может обеспечить это количество в течение короткого периода. Однако если принял, во внимание различные типы звонков, график работы персонала, отпуска и выходные, сбои оборудования и другие факторы, то получаем другую мощность — эффективную, равную 850 звонкам в час. В то же время за средний час сотрудники Ellison фактически отвечают на 710 звонков. Это показывает, что центр работает ниже мощности и не в полной мере использует свои ресурсы. Коэффициент использования мощности (КИМ) (utilisation) показывает долю проектной мощности, которая используется фактически. Предположим, у вас есть парк транспортных средств (подвижной состав), спроектированный на доставку 100 т материалов в неделю. Это проектная мощность. Если подвижной состав за неделю доставляет только 60 т, то шт 295 8. Измерение показателей работы и их улучшение КИМ = используемая мощность проектная мощность 100 60 = 0,6 или 60%. Проектная мощность цепи поставок не одинакова по всей ее длине, т.е. разные части имеют разные значения КИМ. Вы можете, например, определить, что подвижной состав используется не в полной мере, в то время как склад работает с полной нагрузкой. На рис. 8.1 показан пример подобных типовых расчетов. Проектная мощность іі і 200 650 440 18 0 Эффективная мощность і 600 420 16 0 140 140 14 0 22 32 78 Проходящий поток КИМ, % Част ь і 180 і ! 140 ! 70 і ! 680! 460 220 70 0 ! 650! 410 200 68 0 ! 140! 140 140 J 21 | 30 64 14 0 20 Рис. 8.1. Мощность и КИМ цепи поставок Логистика на практике — Ying-Chua Association В июле 2000 г. Ying-Chua Association имела 10 сотрудников, выписывающих страховые полисы на перемещение опасных грузов. Теоретически они могли обрабатывать 1250 полисов в месяц, но перерывы, сбои, выходные, графики и другие факторы ограничивали число полисов до 1150. Прямые затраты на эту операцию составляли 115 000 ф. ст. Спрос на услуги рос, и в сентябре компания провела небольшую реорганизацию. После этого они наняли 11 человек, которые могли максимально обрабатывать 1600 полисов в месяц, однако более реальными представлялись 1300 полисов. Поэтому руководство было немного разочаровано, когда обнаружило, что в следующий месяц сотрудники обработали только 1200 полисов с прямыми затратами в 156 000 ф. ст. Некоторые показатели деятельности компании приведены в следующей таблице. 1 296 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок До реорганизации Число полисов, обрабатываемых одним сотрудником Прямые затраты на один полис Проектная мощность Эффективная мощность КИМ 115 000/1000 = 115 ф. ст. После реорганизации 1000/10 = 100 1200/11 = 109 1150 1200/1600 = 75% 1000/1250 = 80% 156 000/1200= 130 ф. ст. 1600 1300 1250 Как вы можете видеть, даже эти простые показатели следует трактовать очень осторожно. Реорганизация У^-СЬиа увеличила число полисов, обрабатываемых в расчете на одного сотрудника, но одновременно возросли прямые затраты на каждый полис. Мощность увеличилась, но КИМ снизился. Понять, улучшились показатели деятельности или нет, можно только зная цели, которые поставила перед собой компания. Источник: отчеты компании. Производительность Производительность — один из наиболее широко используемых показателей деятельности. К сожалению, люди часто путают его смысл, считая, что это количество работы, выполняемой каждым сотрудником. На самом деле можно выделить несколько типов производительности. Самую широкую картину дает общая производительность, связывающая пропускную способность цепи поставок и количество используемых ресурсов. Общая _ Общая пропускная способность производительность Общее количество использованных ресурсов К сожалению, у этого определения есть ряд недостатков. Пропускная способность и ресурсы должны иметь сравнимые единицы, поэтому их, как правило, выражают в денежных единицах. Конечные результаты этой процедуры во многом зависят от используемых бухгалтерских приемов, и поэтому мы не можем считать такой показатель объективным. Другая проблема связана с отысканием значений для всех входящих и исходящих составляющих. 8. Измерение показателей работы и их улучшение шт 297 Это особенно трудно сделать для нематериальных входящих составляющих (например, для солнечного света, окружающей среды и надежности) или исходящих (загрязнения, отходов продукции и репутации). Можно утверждать, что по-настоящему мы заинтересованы только в самых важных факторах, но в этом случае следует решить, какие факторы считать важными, поэтому говорить об объективности опять не приходится. Из-за подобных практических трудностей вряд ли какая-либо организация действительно измеряет общую производительность предпочитая пользоваться частичной производительностью (partial productivity) или производительностью в расчете на какой-то фактор (single factor productivity). При таком подходе пропускная способность цепи поставок связывается с каким-либо единственным ресурсом. Частичная _ Общая пропускная способность производительность Число единиц отдельного использованного ресурса Существуют четыре типа частичной производительности, связывающих пропускную способность с разными типами ресурсов. <т Производительность оборудования: число рейсов фургона; вес, перевезенный грузоподъемником; расстояние, которое пролетел самолет. • Производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число перевезенных тонн за одну смену; число заказов, отгруженных за час работы. • Производительность капитала: число хранящейся продукции на каждую денежную единицу инвестиций; число доставок на каждую единицу капитала или пропускная способность на каждый доллар, инвестированный в оборудование. • Энергетическая производительность: число доставок на литр топлива; объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии или добавленная стоимость на каждую денежную единицу, затраченную на единицу энергии. Производительность может быть очень полезным показателем деятельности. Но когда организация просто сообщает свою «производительность», вы должны тщательно проанализировать, что она под этим понимает. Если автоматизированный склад увеличил 1 298 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок производительность труда, это, возможно, менее значимо, чем изменение производительности оборудования или капитала. Задача --------------------------------------------------------------------Van der Perlitz Corporation управляет рядом складов в Южной Африке. За последние два года ее специалисты собрали данные по логистике, используя стандартные единицы пропускной способности и конвертировав все значения в южно-африканские рэнды (R). 2001 2002 Вес перемещенных материалов, кг 1000 1200 Цена продаж, Я Вес использованного сырья, кг Стоимость сырья, Я Время работы, ч 100 5100 20 500 4300 100 5800 22 500 4500 Затраты на прямой труд, Я Использованная электроэнергия, кВт-ч Себестоимость эклектроэнергии, Я Другие затраты, Я 52 000 10 000 1000 10 000 58 000 14 000 1500 10 000 Требуется рассчитать производительность. Решение На основе полученной информации мы можем рассчитать несколько показателей производительности. ■ Общая производительность в 2001 г. составила общая пропускная способность _ 1000•100 _ общее количество 20 500 + 52 000 + 1000 + 10 000 используемых ресурсов В 2002 г. это значение возросло до 120 000/95 000 = 1,26, т.е. повышение составило 5%. ■ Число обработанных единиц на килограмм сырья в 2001 г. составило 1000/5100 = 0,196, а в 2002 г. - 1200/5800 = 0,207, т.е. повышение составило 5,6%. ■ Некоторые другие показатели: 294 «в II. Планирование деятельности цепи поставок 2001 5,0 200 0,049 Общая производительность Единиц на 1 кг сырья Единиц на рэнд стоимости сырья Единиц в час Единиц на рэнд стоимости часа труда Единиц на 1 кВт-ч Единиц на рэнд стоимости электроэнергии 1,20 1,26 0,196 0,233 5,6 2 Рост, % 0,047 0,267 -4,1 14,6 0,019 0,021 1,000 0,100 10,5 0,086 -14,0 0,800 -20,0 0,207 В целом видно, что производительность труда выросла, производительность по сырью осталась примерно прежней, а энергетическая производительность снизилась. Другие показатели Мощность, производительность и коэффициент использования мощности — это общие показатели логистической деятельности, но мы можем использовать и много более конкретных. Например, к числу наиболее общих показателей транспортной деятельности относятся следующие: • надежность доставки; • общее время и общее расстояние доставки; 4» затраты на доставку; • степень удовлетворенности заказчиков; • частота обслуживания; <■» количество убытков и повреждений; • наличие специального оборудования; я» помощь водителей; <■» время на погрузку и разгрузку; • общий перемещенный вес; <■» число ошибочных доставок; 1 300 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок • число ошибок при обработке заказов и управлении ими; «• размеры и грузоподъемность подвижного состава; <т профессиональная подготовка водителей; •> коэффициент использования мощности подвижного со става. шт 301 Хотя мы описываем эти составляющие как показатели, некоторые из них намного труднее представить в количественном виде, чем другие. Тем не менее, все они могут быть важными, и поэтому нам требуется отыскать способы присвоения им числовых значений. Иногда для этого можно воспользоваться суррогатными показателями, скажем, измеряя степень удовлетворенности потребителей числом заявленных ими претензий. Но гораздо чаще мы пользуемся условными шкалами, и поэтому можем попросить потребителей отранжировать какой-то фактор по этой шкале от единицы до пяти. Однако следует помнить, что когда мы пользуемся подобными методами, чтобы оценить «степень удовлетворенности потребителей», «отношение персонала к работе», «руководящие качества менеджеров» или какой-либо нематериальный показатель, мы пытаемся придать числовые значения факторам, которые по своей сути не могут быть числовыми, и поэтому к полученным результатам следует относиться с осторожностью. Например, для оценки складской деятельности используется ряд разных показателей, часто связанных со скоростью оборачиваемости запасов или использованием складских площадей. В их основе лежит стоимость хранящихся грузов. Она со временем меняется, причем часто в широких пределах, поэтому мы пользуемся средними или типовыми значениями. Средняя общая стоимость запаса одного продукта — это среднее число хранимых единиц, умноженное на стоимость одной единицы. После суммирования этих значений по всем видам продукции получаем среднюю общую стоимость запасов: 8. Измерение показателей работы и их улучшение средняя общая стоимость запасов = £(среднее число хранящихся единиц • стоимость одной единицы) Менеджеры могут отслеживать, как подобные значения меняются со временем, и выявлять тенденции. Если стоимость запаса возрастает, это, возможно, причина для беспокойства. Более полезные показатели связывают количество запасов со спросом. В этом случае организация может приводить поставки продукции и запасы к числу недель, в течение которых она может обслуживать из имеющихся у нее запасов: среднее общее число количество запасов недель средняя пропускная способность за неделю Этот показатель должен быть как можно ниже, поскольку мы предполагаем, что запасы сохраняются на минимальном уровне. Некоторые производители хранят запас на 10 недель поставок и больше, что особенно характерно, когда поставки осуществляются в 1 302 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок условиях неопределенности или если спрос не стабилен; что касается компаний, действующих «точно в срок», то они хранят запасы всего на несколько часов. Немного отличается показатель оборачиваемость запасов (stock turnover) или оборот (turn). Этот показатель свидетельствует, насколько быстро материалы проходят по цепи поставок: годовая пропускная оборачиваемость _ способность запасов среднееобщее значение запасов Если годовая пропускная способность склада составляет 1 млн долл., а средняя стоимость всех запасов 200 ООО долл., число оборотов за год равно 5. Это означает, что материалы в среднем заменяются 5 раз в год и что средний уровень запасов должен обеспечить 1/5 года или 10 недель. К другим общим показателям складской деятельности относятся следующие: <■» средний объем запасов; • изменения объема запасов; • загрузка складской площади и пространства; • доля заказов, удовлетворяемых из запасов; ш доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов; ш число недель, в течение которых можно удовлетворять спрос из запасов; <■» оборачиваемость запасов; «■» время выполнения заказа; ш число обработанных заказов; • затраты на каждую складскую сделку; • услуги, предоставляемые заказчикам; • ошибки при комплектации заказов; <т повреждения и ущерб; ш возможность специальных условий хранения. Очевидно, подобные списки нельзя считать полными, и в разных обстоятельствах на первое место по важности могут выходить разные показатели. Подобные списки можно составить и для других логистических функций. Например, при снабжении мы можем измерять деятельность затратами на трансакцию, затратами как процентной долей стоимости закупок, временем передачи заказов, стоимостью закупленных материалов, размером полученных скидок, числом трансакций на шт 303 сотрудника, числом ошибок, долей автоматизировано выполненных заказов и т.д. Разумеется, ни о какой нехватке показателей говорить не приходится, но мы должны спросить себя, какие из этих показателей применяются реально. Обзор, выполненный Харрисоном и Нью (Harrison and New), установил, что в большинстве организаций применяются несколько формальных способов для оценки показателей деятельности цепи поставок, хотя 20% их респондентов вообще не занимались такой оценкой (что можно видеть из приведенной ниже таблицы). Способы оценки показателей Доля компаний, % деятельности цепи поставок 8. Измерение показателей работы и их улучшение Никаких формально заданных способов 20 Ограниченное число формальных способов Несколько формальных способов Активное использование формальных способов 29 39 12 Как создается впечатление, 80% организаций применяют те или иные показатели измерения логистической деятельности. Феррейра (Реггепа) утверждал, что чаще всего используются десять следующих показателей: качество, время на выполнение заказа, коэффициент выполнения заказов (равный доле заказов, доставленных в том виде, в каком их ожидали получить заказчики), своевременность доставки, оперативное реагирование на спрос, техническая поддержка, предоставление гарантий и услуг, объединение доставок, условия платежей и системы размещения заказов. Опять же некоторые из них выглядят трудными для измерения, но интересно, что ни один из этих показателей не содержит в явном виде ссылки на затраты. Измерения, скажем, «услуг», конечно, в неявном виде связаны с ними, хотя, как создается впечатление, затраты не всегда бывают основной заботой компании. Эту точку зрения поддерживают Харрисон и Нью, установившие, что к наиболее общим показателям логистической деятельности относятся характеристики по доставке продукции заказчикам (86%), скорость оборачиваемости запасов (76%), возврат продукции потребителями (52%) и затраты на взаимодействие с поставщиком (48%). Менее половины компаний сообщили, что используют в качестве такого показателя затраты. Подобные выводы были подтверждены и рядом других исследований, например, Ленноксом (Lennox), который предположил, что большое значение могут иметь соответствие выполненного заказа обещаниям (68%), число ошибок при доставках продукции (57%), повреждения (57%) и время на выполнение заказа (40%). 1 304 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Согласование показателей Одна из проблем заключается в том, что разные показатели дают разные и часто конфликтующие друг с другом результаты. Если грузовик едет быстрее, чем обычно, число миль на час труда возрастает, но число миль на литр горючего снижается; если магазин увеличивает число продаж на квадратный метр, объем продаж на инвестированный фунт стерлингов снижается; увеличение степени автоматизации склада приводит не только к более высокой производительности труда, но и к более низкой производительности капитала. Чтобы получить обоснованную картину логистики, нам требуется проанализировать все показатели и получить общую картину. Но какие из этих показателей более важные? Мы можем начать искать ответ на этот вопрос с очевидного утверждения, что измерение показателей деятельности цепи поставок — это не окончательная задача. Измерения только предоставляют важную информацию для менеджеров, на основе которой они принимают свои решения и судят о том, насколько хорошо цепь поставок решает поставленные перед ней задачи. Если задача ставится так: обеспечить высокую скорость материального потока по цепи, менеджерам следует измерять скорость этого потока и при этом не сильно беспокоиться, скажем, о производительности; если задача — минимизировать затраты, менеджеры должны измерять различные аспекты затрат, но в меньшей степени волноваться по поводу загруженности. К сожалению, менеджеры часто игнорируют подобный совет и применяют неподходящие показатели, т.е. пользуются теми, которые легче всего отыскать, которые им удобнее для подтверждения их выводов, которые всегда применялись в прошлом, или теми, которые показывают работу менеджеров в наиболее выгодном для них свете. Это приводит к появлению складов, переполненных товарами, поскольку статус менеджеров порой оценивается по объему инвестиций, находящихся под их контролем; торопливому обслуживанию сотрудником, поскольку его работа оценивается по числу клиентов, с которыми ведется общение, а не по качеству услуг; билетам на одно и то же место, проданным разным пассажирам, поскольку авиакомпании оцениваются по загруженности мест; мчащимся на большой скорости грузовикам, потому что работа водителей оценивается по числу доставок ими грузов за день и т.д. Чтобы дать реальную картину логистики, измеряемый показатель должен: ш быть связанным с целями цепи поставок; т фокусироваться на существенных факторах; шт 305 • быть реально измеряемым; т быть объективным; • быть связанным с текущими, а не с прошлыми результатами; • быть сравнимым с другими организациями и другими временными срезами; 4» быть понятным всем заинтересованным лицам; • затруднять манипулирование в целях получения искаженных данных; т быть полезным для других видов анализа. 8. Измерение показателей работы и их улучшение Логистика на практике — На рис. 8.2 показана структура британской отрасли быстрозамороженных продуктов. Важная характеристика этой отрасли — доминирующая роль сетей розничных магазинов. Три самые крупные сети супермаркетов продают треть всех этих продуктов и в свою очередь покупают их у нескольких сотен производителей и импортеров. Наиболее общая для большинства отраслей проблема заключается в том, что производители и ритейлеры используют разные критерии для оценивания деятельности. Логистика производителей должна: ■ помогать им фокусироваться на ключевых операциях производства; ■ обеспечивать стандартную дистрибьюцию через единственного подрядчика; ■ осуществлять автоматизированную обработку заказов; ■ иметь систему интегрированного управления запасами; ■ иметь единственное место хранения — возле производства; ■ иметь низкие производственные и распределительные расходы; ■ предоставлять достаточное точное время для выполнения заказов и обеспечивать длительные производственные циклы. Требования ритейлеров к логистике включают: 1 306 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок ■ отсутствие дефицита товаров, выставляемых на полках магазинов; ■ небольшие, частые, надежные доставки в любое необходимое время; ■ короткое время выполнения заказов; ■ состыкованные друг с другом системы, действующие на основе эффективного реагирования на запросы потребителей; ■ прямое перемещение товаров непосредственно до витрин; ■ снижение запасов в магазинах; ■ отсутствие ошибок или повреждений при доставках; ■ положительное влияние на цепь поставок, приводящее к снижению затрат на дистрибьюцию; ■ возможность организации обратных рейсов транспортных средств с грузом. Видно, что некоторые области перекрываются, но также есть учас- Вид деятельности грузовиков тки, где две группы оценивают успешность действий по-разному. Например, производители стремятся передать ответственность за логистику третьей стороне, в то время как супермаркеты не хотят в полной мере отстраняться от этого направления, поскольку оно сильно влияет на их затраты и операции. Но и производители и ритейлеры согласны с тем, что подвижной состав при доставке продукции должен двигаться быстро и обеспечивать надежные услуги. В ходе обзора было изучено 11 900 поездок, доставивших 206 ООО паллет с продуктами питания, общей протяженностью в 1,16 млн км. Оказалось, что 25% поездок совершались с задержками. Основные причины, вызывающие задержки, — проблемы в пункте доставки (31%) и пробки на дороге (23%). В ходе анализа было также установлено, что 21% общего времени использования грузовиков приходится на холостой пробег. Перемещение по дороге Холостой пробег (без груза и стоянки) Загрузка / разгрузка Ожидание загрузки или отправки на маршрут Техническое обслуживание и ремонт Задержки в пути Задержки при загрузке Доля времени,% 3 5 21 1 6 12 6 6 4 Источники: Lindfield G. (1998) Logistics Focus, 6 (1), 2-8; McKinnon A. (2000) Measuring the efficiency of road 8. Измерение показателей работы и их улучшение шт 307 freight transport operations, Logistics and Transport Focus, 2 (8), 26-7. 1 308 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Рис. 8.2. Структура британской отрасли быстрозамороженных продуктов Сравнение показателей деятельности Стандарты сравнения Мы уже сказали, что показатели деятельности не интересуют нас сами по себе, а только служат инструментом, помогающим менеджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок. В частности, эти показатели могут использоваться для того, чтобы: т понять, насколько хорошо достигаются установленные цели; • сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми; • сравнивать логистику в разных организациях; • сравнивать показатели работы разных частей цепи поставок; • принимать решения об инвестициях и предлагаемых изменениях; т измерять влияние изменений на цепь поставок; т помогать в осуществлении других внутренних функций, например, в переговорах с профсоюзами о размерах заработной платы; т выявлять участки, требующие совершенствования. Как вы можете видеть, многие из этих действий требуют сравнения. Это объясняется тем, что абсолютные показатели часто имеют небольшое значение. Если вы знаете, что у магазина объем продаж за год составляет 1 200 долл. на кв. м, вы не можете сказать, хорошо это или плохо, пока не сможете сравнить эти данные с аналогичными для других похожих магазинов. Существует четыре основных способа судить о показателях деятельности, используя сравнение: 8. Измерение показателей работы и их улучшение шт 309 1) с абсолютными стандартами — лучшими результатами, которые вообще можно достичь. Это идеальное качество работы, к которому следует стремиться; например, нулевое число дефектов при комплексном управлении качеством; 2) с целевыми показателями', это более реальная задача, согласованная с менеджерами, стремящимися поставить трудные, но достижимые цели. Скажем, абсолютный стандарт по числу жалоб потребителей — их отсутствие за неделю, хотя, может быть, реально — не более четырех; 3) с прошлыми стандартами, когда анализируются результаты, полученные в прошлом. Поскольку организации постоянно стремятся к совершенствованию, мы можем рассматривать этот вариант как предельно низкий, с которым можно согласиться; 4) со стандартами конкурентов, когда анализируются результаты конкурента. Это минимальный показатель, которого организация должна достичь, чтобы остаться конкурентоспособной. Federal Express доставляет пакеты «в течение ночи без всяких задержек», поэтому другие службы доставки должны действовать на том же уровне, чтобы с нею конкурировать. Существует множество способов подобных сравнений. Некоторые из них неформальны, например, когда менеджеры по складированию посещают другие склады, они автоматически ищут идеи, которыми могут воспользоваться в своей работе. Часто гораздо лучше применять формальные методы, наиболее общий из которых — сравнение с лучшими образцами, или, как его еще называют, бенчмаркинг (benchmarking). Сравнение с лучшими образцами Проводя бенчмаркинг, организация сравнивает свои показатели работы с результатами конкурентов. Нет смысла проводить подобное сравнение с конкурентом, выбранным наугад. Поэтому свои результаты сравнивают с лучшими в отрасли. Для начала организации пользуются бенчмаркингом для отыскания плодотворных логистических идей, которые они могут взять на вооружение в готовом виде, либо адаптировать с учетом своих особенностей. Бенчмаркинг проводят в несколько шагов. Процесс начинается с того, что организация понимает необходимость совершенствования своей логистики. После этого она должна определить наиболее подходящие показатели дом измерения, выявить лидера отрасли и изучить его 1 310 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок логистику, чтобы понять, как лидер добился высоких результатов (рис. 8.3). Рис. 8.3. Шаги при осуществлении бенчмаркинга Проще всего проводить внутренний бенчмаркетинг, сравнивая проведение двух или нескольких подразделений компании. Однако менеджерам необходимо смотреть на ситуацию более широко и искать способы возможного совершенствования всякий раз, когда для этого появляется возможность. Может быть, вы думаете, что организации не горят желанием поделиться подробностями своих операций с конкурентами. Однако на практике получить подобную информацию достаточно легко, так как боязнь того, что подобные сведения будут использованы где-то еще, как правило, не имеет под собой почвы. Каждый знает, как хорошо доставлять посылки, обслуживать людей в ресторанах, управлять магазином, обеспечивать услуги такси, но тысячи организаций работают в этих отраслях лучше других, несмотря на то, что 8. Измерение показателей работы и их улучшение шт 311 и все остальные знают все об этих операциях. Поэтому организации, действующие в одной отрасли, охотно делятся друг с другом информацией, если в конечном счете они также могут выиграть; и даже организации с лучшими показателями могут чему-то научиться у других, что позволит им показывать еще более высокие результаты. Когда компания Sainsbury's проводила бенчмаркинг своих операций, выполняемых в хранилище в Бантингфорде, 45 приглашенных компаний согласились принять участие в этом анализе. Более половины из них предоставили ей полезную информацию, и Sainsbury's выбрала из нее 10 наиболее важных для себя операций. Однако иногда трудно отыскать непосредственного конкурента, с кем можно было бы сравнить свою деятельность. В таких случаях полезно ознакомиться с деятельностью организаций в других отраслях. BP нельзя считать прямым конкурентом Tate & Lyle, однако обе эти структуры управляют флотом танкеров и в области транспортных операций могут многому научиться друг у друга. Иногда можно почерпнуть новое в совершенно других типах организаций. К примеру, диспетчеры поездов могут улучшить свою деятельность, узнав что-то новое о работе диспетчеров автобусов, самолетов или даже других компаний, которые не занимаются транспортом, но оказывают услуги потребителям в большом объеме, например, супермаркеты. Логистика на практике ------Charles Friderikson Car Rentals Charles Friderikson Car Rentals (CFCR) начала свой бизнес в Копенгагене, где на этом рынке уже действовало много конкурентов. В целом крупные международные компании старались конкурировать по качеству обслуживания. Здесь можно указать Hertz («Вызовите мирового лидера»), Avis («Мы стараемся изо всех сил»), Eurodollar («Нанимайте лучших»), Ford («Великое имя в прокате автомобилей»), Thrifty («Обслуживание мирового класса у ваших дверей»). Более мелкие, местные компании, как правило, стараются конкурировать на основе цены, и здесь можно в качестве примера привести Economy («Вы не найдете более низких цен»), Capital («Конкурентные тарифы, самая большая выгода») и Harald («Самые низкие тарифы в городе»). СЯСЯ решила, что она будет конкурировать, обеспечивая хорошие индивидуальные услуги по разумным ценам. Очевидно, в компании не представляли ассортимента услуг, предлагаемых международными компаниями, но изучив их операции, СГСЯ сделала много нового. СРСЛ автоматизировала выполнение административных функций; например, после первого обслуживания потребитель может вставить пластиковую карточку в 1 312 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок считывающее устройство и получить автомобиль немедленно. В то же самое время СРСЯ понимала, что частных клиентов больше интересует цена, поэтому она проанализировала операции небольших компаний, чтобы понять, как им удается снизить операционные издержки. Например, они не пользуются дорогостоящими местами вроде аэропортов, готовы ждать пассажиров дольше и имеют более гибкие цены. Таким образом, CFCR сравнивала свои операции с операциями международных компаний, когда анализировала качество услуг, и местных компаний, когда определяла, как можно снизить затраты. Важным моментом в их бенчмаркинге стало отыскание лучших результатов и анализ того, как они были получены. Источник: Fridericson С. (2000) Benchmarking Car Rentals, Western Operations Group, London. Анализ цепи поставок Карта процесса Предположим, мы провели бенчмаркинг системы закупок нашего конкурента и установили, что она на 10% дешевле нашей. Теперь нам необходимо проанализировать эту систему и точно понять, как она работает и где конкурент получает экономию. Другими словами, нам необходим способ подробного описания операций, происходящих в цепи поставок, т.е. мы хотим получить какой-то механизм, помогающий перечислить отдельные виды деятельности и продемонстрировать зависимости между ними. Самый простой способ сделать это — составить карту процесса (process chart). Существует несколько типов карт процессов, но все они начинаются с того, что анализируемый процесс разбивается на отдельные виды деятельности. Предположим, мы анализируем процесс размещения заказа. В нем можно описать следующие основные виды деятельности: <■» получение запроса на закупку материалов; • проверка бюджета подразделения и выдача разрешения на закупку; • составление списка возможных поставщиков и отправка запросов на цены; • анализ полученных цен и выбор лучшей из них; ВОб II. Планирование деятельности цепи поставок т обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком; ш размещение заказа на закупку; ш осуществление любых необходимых последующих действий и экспедирование заказа; т осуществление платежа по счету-фактуре поставщика. Мы можем составить неформальную карту процесса, на которой условно показана вся его последовательность (рис. 8.4). Рис. 8.4. Неформальная карта процесса 1 314 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок Такая неформальная карта дает общую картину процесса, но не позволяет детально в нем разобраться. Более полезный подход начинается с описания всех видов деятельности: • операция: что-то фактически делается; о» перемещение: продукты перемещаются; <■» хранение: продукты ожидают, когда они потребуются; • задержка: продукты ожидают, что с ними что-то произойдет; ш инспектирование: проверка уровня качества продукции. Затем мы можем составить серию видов деятельности и описать точно, что в их ходе происходит. Для этого мы воспользуемся следующими шестью шагами. Шаг 1. Перечислите все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса. Шаг 2. Классифицируйте каждый вид деятельности как операцию, перемещение, инспекцию, задержку или хранение. Определите необходимое для этого время и расстояние, на которое осуществляется перемещение. Обобщите все виды деятельности, установите общее время, интенсивность выполнения каждого вида деятельности и получите любую Шаг 3. другую нужную вам информацию. Критически проанализируйте каждый вид деятельности, задавая, к примеру, такие вопросы: почему эта деятельность осуществляется таким образом? можем ли мы устранить этот вид деятельности? как мы можем его Шаг 4. улучшить? можем ли мы объединить виды деятельности? Теперь пересмотрите весь процесс, чтобы иметь меньше видов деятельности, сократить время их выполнения, перемещать продукты на меньшее расстояние и т.д. Проверьте новые процедуры, подготовьте организацию к осуществлению Шаг 5. изменений, проведите подготовку персонала, выполните другие необходимые действия и осуществите изменения. Первые три шага дают подробное описание текущих видов деятельности; пример формата для карты показан на рис. 8.5. Шаг 6. Шаги 1 и 2 обычно выполняются в ходе наблюдений, а шаг 3 - е применением вычислений. Последние три шага направлены на совершенствование процесса. шт 315 8. Измерение показателей работы и их улучшение Карга процесса Порядок Описание Опера ция Пере Хране мещение ние 1 Вид деятельности 1 X 2 Вид деятельности 2 и т.д. Задер- Ии- Вре Рассто- Коммен- жка спекция мя яние тарии 10 45 X Итого 120 На хране ние 55 120 Рис. 8.5. Формат карты процесса Задача --------------------------------------------------------------------Составьте карту процесса, отражающую доставку грузов на автомобилях в супермаркет. Решение Подробности этого процесса, и особенно временные параметры меняются в очень широких пределах. На рис. 8.6 показано начало карты одного супермаркета. После того как эта карта будет заполнена с той степенью подробности, которая нам необходима, мы можем начать поиск вариантов ее совершенствования. Почему, например, нам приходится перемещать товары на 100 м при их хранении? Можем ли мы как-то сократить это расстояние? Почему требуется 30 минут для размещения товаров на полках? Можем ли мы сделать это быстрее? Диаграмма процесса Порядок Описание Опера ция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Получение подробной информации о доставке Разгрузка грузовика Проверка поступивших товаров Перемещение на хра нение Хранение Получение со склада Перемещение на объединение Ожидание проверки Проверка товаров Перемещение к полкам Размещение на полках Итого Переме Хране Задер щение ние жка Инспек Время Расстоция X X яние 10 45 25 X X X X X X X X X 15 450 15 100 10 20 15 12 30 647 75 110 285 Рис. 8.6. Часть диаграммы процесса по поставкам товаров в супермаркет шт 316 8. Измерение показателей работы и их улучшение Диаграммы предшествования Для описания цепи поставок можно воспользоваться диаграммой предшествования. В графическом виде она состоит из сети кружков, означающих виды деятельности, и стрелок, показывающих зависимости между ними. Предположим, очень простая операция имеет два вида деятельности: А и В, и вид А должен быть закончен до того, как В начнется. Мы можем представить эти виды деятельности в виде двух кружков, а зависимость — стрелкой, как это показано на рис. 8.7. После этого мы можем применить этот метод к более сложным цепям поставок, примером чему может быть следующая задача. О—-О Рис. 8.7. Диаграмма предшествования, когда вид деятельности В следует после выполнения вида деятельности А Задача --------- —— --- ------------------------------------------—— В цепи поставок выполняется 11 видов деятельности, последовательность которых представлена в следующей таблице. Составьте диаграмму предшествования для этой сети. Вид деятельности Должен быть выполнен после 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10' 11 1 1 2, 3 4 4 4 5 6,7 8,9 10 Решение Вид деятельности 1 следует выполнить в самом начале. Когда он закончится, могут быть начаты одновременно виды деятельности 2 и 3. Вид деятельности 4 может быть выполнен после завершения видов 2 и 3, и т.д. Продолжая действовать на основе этой логики, получим диаграмму, 8. Измерение показателей работы и их улучшение в» 31 3 показанную на рис. 8.8. Когда мы создадим такую сеть, можем начать поиск вариантов ее улучшения. Рис. 8.8. Диаграмма предшествования для рабочего примера Карта выполнения многих видов деятельности Часто полезно посмотреть, что каждый сотрудник или каждое оборудование делает в любое время. Легче всего это сделать, если воспользоваться картой выполнения многих видов деятельности (multiple activity chart). На этой карте в левом столбце указано время, а вверху — все участники и единицы оборудования. Здесь также указано время, в течение которого каждый участник задействован в процессе (рис. 8.9). Карта выполнения нескольких видов деятельности Время Сотрудник 1 Тележка 1 Сотрудник 2 Тележка 2 Упаковочное оборудование 5 А А В В 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 А А А А А С С С С Е Е Е Е В В В В D D D В D D D D 60 30 35 Итого С С С Е Е Е 54 А В С D Е 25 Рис. 8.9. Пример карты выполнения нескольких видов деятельности На этой карте отображена работа двоих человек на небольшом складе. Получив заказ, они должны взять товар, положить его на тележку и доставить к упаковочному оборудованию. Таким образом, мы видим, что в общем процессе участвуют два человека, две тележки и упаковочное оборудование. Карта показывает, как при работе с заказами (от А до Е) 1 318 ■«*► II. Планирование деятельности цепи поставок занят каждый сотрудник. Видно, что 15 минут требуется на комплектацию каждого заказа и 5 минут на его упаковку. Пользуясь такой картой можно увидеть, что каждый сотрудник делает в любое время, проанализировать характер работ и выявить в них узкие места и периоды простоев. Задача --------------------------------------------------------------------В настоящее время в компании на каждые 3 единицы упаковочного оборудования выделяется один оператор. Цикл работы этого оборудования составляет 6 минут на загрузку, 6 минут собственно на упаковку и 4 минуты на выгрузку. Оператор участвует в загрузке и разгрузке, но оборудование может работать без его контроля. Менеджер склада планирует добиться экономии, выделив на 3 единицы оборудования еще одного сотрудника. Составьте карту выполнения нескольких видов деятельности, чтобы посмотреть, целесообразно ли это. Решение На рис. 8.10 показана карта выполнения нескольких видов деятельности для трех единиц оборудования и двоих операторов; предполагается, что в начале анализируемого времени люди и машины не загружены, а далее показан процесс в течение первого часа. Процесс начинается с того, что операторы 1 и 2 соответственно загружают продукцию в оборудование А и В. Эти машины начинают работать, а оператор 1 загружает оборудование С. Операторы разгружают оборудование А и В, как только они закончат свою работу, после чего загружают его снова. Оборудованию С приходится подождать с разгрузкой до тех пор, пока не освободится один из операторов. На карте показаны эти виды деятельности для первого часа. Видно, что оба оператора были не заняты в течение 8 минут, а машины соответственно простаивали 0, 4 и 10 минут. Часть этого простоя была вызвана необходимостью приступить к работе в начале дня, и поэтому полученные данные отражают только этот период времени или переход к другому варианту рабочих операций. Мы можем продолжить эту карту на более долгий период. Время 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 Итого Карта выполнения нескольких видов деятельности Оператор 1 Оператор 2 Оборудование А Оборудование В Загрузить А Загрузить В Загрузить Загрузить Загрузить А Загрузить В Загрузить Загрузить Загрузить А Загрузить В Загрузить Загрузить Загрузить С Выполнение операций Выполнение операций Загрузить С Выполнение операций Выполнение операций Загрузить С Выполнение операций Выполнение операций Разгрузить А Разгрузить В Разгрузить Разгрузить Разгрузить А Разгрузить В Разгрузить Разгрузить Загрузить А Загрузить В Загрузить Загрузить Загрузить А Загрузить В Загрузить Загрузить Загрузить А . Загрузить В Загрузить Загрузить Разгрузить С Выполнение операций Выполнение операций Разгрузить С Выполнение операций Выполнение операций Загрузить С Выполнение операций Выполнение операций Разгрузить А Загрузить С Разгрузить Разгрузить А Загрузить С Разгрузить Загрузить А Разгрузить В Загрузить Разгрузить Загрузить А Разгрузить В Загрузить Разгрузить Загрузить А Загрузить В Загрузить Загрузить Разгрузить С Загрузить В Выполнение операций Загрузить Разгрузить С Загрузить В Выполнение операций Загрузить Загрузить С Выполнение операций Выполнение операций Загрузить С Разгрузить А Разгрузить Выполнение операций Загрузить С Разгрузить А Разгрузить Выполнение операций Разгрузить В Загрузить А Загрузить Разгрузить Разгрузить В Загрузить А Загрузить Разгрузить Загрузить В Загрузить А Загрузить Загрузить Загрузить В Разгрузить С Выполнение операций Загрузить Загрузить В Разгрузить С Выполнение операций Загрузить Загрузить С Выполнение операций Выполнение операций 52 52 60 56 Оборудование С Загрузить Загрузить Загрузить Выполнение операций Выполнение операций Выполнение операций Разгрузить Разгрузить Загрузить Загрузить Загрузить Выполнение операций Выполнение операций Выполнение операций Разгрузить Разгрузить Загрузить Загрузить Загрузить Выполнение операций Выполнение операций Выполнение операций Разгрузить Разгрузить Загрузить 50 Рис. 8.10. Карта выполнения нескольких видоа деятельности для решаемой задачи 3 2 0 «■» II. Планирование деятельности цепи поставок 8. Измерение показателей работы и их улучшение в» 31 3 Улучшение показателей Преимущества более высоких показателей Организации работают в условиях непрерывных изменений. Виды продукции, конкуренты, затраты, рынки, места размещения, инфраструктура, сотрудники, потребители, состояние экономики, общее положение в бизнесе, цели компании, технология, акционеры, а также все остальные элементы, с которыми сталкивается компания, со временем меняются. Если организация не реагирует на подобные изменения, то она отстает от конкурентов, действующих более оперативно и более гибко. Это объясняется тем, что конкуренты всегда пытаются улучшить свое положение, совершенствуя собственные цепи поставок, поэтому каждая организация должна заниматься модернизацией хотя бы для того, чтобы сохранить прежнее место на рынке. Среди основных выгод от более совершенной логистики: «» долгосрочное выживание в бизнесе; • более низкие затраты; «» более высокая прибыль, более высокие ставки заработной платы, более высокий реальный доход и т.д.; • более высокая конкурентоспособность и расширение бизнеса; ш более высокая стабильность работ и более полная вовлеченность персонала; т более полное использование квалификации; т меньше отходов от используемых ресурсов; ш установление реальных целей для улучшения показателей; ш мониторинг изменяемых показателей; <т сравнение показателей операции; «» измерение компетенции менеджеров. Каким образом мы можем удостовериться, что наша логистика продолжает меняться и совершенствоваться? Лучший способ — добиться того, чтобы организация постоянно стремилась к совершенствованию, Чтобы сотрудники полагали, что непрерывные изменения неизбежны, необходимы и выгодны. Необходимо создавать такую культуру труда, при которой менеджеры и сотрудники позитивно относятся к совершенствованию и поощряют его. Конечно, такая культура не обязательно генерирует новые идеи, поэтому нам по-прежнему требуется метод анализа цепи поставок и того, как ее можно улучшать. Возможно, кому-то покажется, что отыскать способы, позволяющие сделать цепь поставок лучше, легко. Если вы посмотрите 3 2 2 «■» II. Планирование деятельности цепи поставок вокруг себя, то обязательно увидите то, что можно было бы сделать лучше: неудачное расположение дорог, длинные очереди, опоздание транспорта, слишком дорогие продукты, низкая профессиональная подготовка персонала, долгое ожидание обслуживания, отсутствие помощи от сотрудников и т.д. Разумеется, организации могли бы все это достаточно, легко улучшить. В принципе, менеджеры могли бы воспользоваться каждой возможностью для усовершенствований, однако порой создается впечатление, что они довольны прежними неэффективными методами. Почему? На практике этому можно отыскать множество объяснений. Возможно, в прошлом менеджеры пытались что-то улучшить, но разочаровались и с тех пор не хотят повторять подобные попытки. Но гораздо чаще нет никаких стимулов, побуждающих их заниматься изменениями, а в иных случаях у них просто нет полномочий осуществлять реформы. Порой им не хватает времени заниматься необходимыми исследованиями, порой они не видят большой необходимости в этом, порой они вообще не любят изменений или не знают, как можно улучшить положение вещей, а порой считают, что изменения будут слишком дорогими, либо слишком трудными, либо они утверждают, что не могут измерять показатели. Возможно, именно поэтому Роберт Таунсенд (Robert Townsend) сказал: «Во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Бисли (Beesley) идет дальше и утверждает, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Это, несомненно, позволяет предположить, что существуют возможности все сделать гораздо лучше. Пути улучшения логистики Известно множество предложений по улучшению логистики. Как мы уже видели, когда разбирали вопросы проектирования логистической стратегии, многие из них затрагивают общие вопросы: комплексное управление качеством, масштабное использование новых технологий, «тощие» операции, ставку на человеческие ресурсы, своевременность операций, контролирование материального потока, создание союзов, совершенствование коммуникаций и т.д. Из всего этого ясно, что прежняя идея «заставить людей работать более усердно» в этих условиях имеет очень небольшое значение. Даже очень старательно работающий человек с лопатой гораздо менее продуктивен, чем лентяй на бульдозере. Около 85% деятельности 8. Измерение показателей работы и их улучшение в» 31 3 контролируют менеджеры и лишь 15% — сами сотрудники. Поэтому, если все идет хорошо, то главным образом потому, что менеджеры правильно выполняют свою работу. Если же дела идут плохо, то, скорее всего, за это надо винить менеджеров. Мы уже предположили, что для выявления участков, где необходимы улучшения, следует воспользоваться бенчмаркингом и картами процессов. Другой вариант — совершенно очевидный — расспросить сотрудников, наиболее тесно связанных с логистикой, что можно сделать. У них уже может быть ряд предложений и они смогут быстро предложить еще что-нибудь. К сожалению, эти сотрудники в иных случаях не поддерживают улучшения. Иногда они настолько тесно связаны со своей работой, что просто не видят более выгодных для организации вариантов. А если они не ищут возможностей для совершенствования, то могут воспринимать предложения об улучшении как косвенное обвинение в том, что они плохо работают. Еще более сложная проблема связана с тем, что люди, которые знают, как сделать что-то лучше, не всегда имеют полномочия на осуществление изменений, а те, кто эти полномочия имеют, никогда не спрашивают их мнения. Эту'проблему можно преодолеть, если воспользоваться делегированием полномочий и обменом идеями. Порой улучшить логистику можно на основе простых правил, выработанных на практике. Это касается предложений общего характера, например, «снизить частоту поставок», «устанавливать ценовые надбавки за небольшие поставки», «осуществлять виды деятельности, добавляющие ценность с точки зрения потребителей», «использовать Интернет», «использовать посредников для выполнения неключевых видов бизнеса», «сократить уровень запасов», «добиваться, чтобы склад содержался в чистоте» и т.д. Все такие предложения, как правило, связаны с участками, где логистика сталкивается с проблемами. Мы уже встречались с подобным подходом выше, когда знакомились с опытом Toyota, специалисты которой установили, что к большей части проблем приводят шесть следующих моментов. • Качество — оно слишком плохое и не может удовлетворять потребителей. • Уровень производства — производство продуктов или наличие мощностей, которые в настоящее время не нужны. • Обработка — наличие ненужных, слишком сложных или слишком продолжительных по времени операций. «» Ожидание — начала или завершении операции, поставок нужных материалов, проведения ремонтных работ и т.д. 3 2 4 «■» II. Планирование деятельности цепи поставок • Перемещение — когда объем выпускаемой продукции слишком велик, то в ходе операций часто происходят длинные или неудобные перемещения продуктов. т Запас, слишком большой запас, повышающий затраты на хранение. Другую точку зрения высказывает Девоншир (Devonshire), который предполагает, что ключевым элементом следует считать обработку информации, добавляя, что «существует прямая связь между показателями цепи поставок и качеством доступной информации; более того, в ряде случаев, чтобы добиться большей эффективности цепи поставок, необходимо запасы продукции заменить запасами информации». Эти высказывания позволяют предложить конкретные области для совершенствования, подобно тому, как это сделал Эмметт (Emmett), но, возможно, гораздо выгоднее применить более общий подход и начать с базовых принципов. Например, Сорди (Sordy) предполагает, что логистику можно улучшить, используя пять следующих принципов. 1. Равновесие, позволяющее иметь равномерный материальный поток через цепь. 2. Выбор места расположения, лучшего для всех операций. 3. Минимизация количества грузов, расстояний и общих затрат. 4. Упрощение всего, что можно сделать максимально простым. 5. Коммуникации, так как хороший поток информации обеспечивает хороший поток материальных ресурсов. Уитли (Wheatley) прибегает к несколько иному подходу, советуя сокращать число участников логистики (число поставщиков и т.д.), устранять виды деятельности и ресурсы, не добавляющие ценности, использовать электронный обмен данными, фокусироваться на запросах потребителей, пользоваться Интернетом, получать выгоды от сотрудничества и развивать цепь поставок вокруг виртуального предприятия. Где бы мы ни искали возможности для совершенствования, нам необходима какая-то общая процедура, позволяющая решать возникающие проблемы. Другими словами, нам необходимо разработать структуру, пользуясь которой мы будем целенаправленно заниматься совершенствованием логистики. В гл. 4 мы уже упоминали об одной такой возможной структуре, когда описывали цикл планируйте — действуйте — проверяйте — делайте. Напомним, что в этом случае создается команда сотрудников, чья работа заключается в том, чтобы вести поиск возможностей, позволяющих выполнять операции все лучше, используя для этого следующий цикл: 8. Измерение показателей работы и их улучшение в» 31 3 • планируйте — анализ имеющейся логистики, сбор информации, обсуждение альтернатив и предложение плана по совершенствованию; • делайте — реализация плана и сбор данных по показателям деятельности; • проверяйте — анализ показателей деятельности, позволяющий понять, в какой мере удалось добиться ожидаемых улучшений; «» действуйте — если добиться реальных улучшений удалось, новые подходы становятся постоянными, если же улучшений нет, из проделанного извлекаются уроки, и новые предложения на постоянной основе не внедряются. Команда постоянно ищет возможности для улучшения, поэтому на завершающем этапе она возвращается в начало цикла и начинает отыскивать новые участки для совершенствования. Другие специалисты пользуются другими подходами. Для большого числа проблем можно предложить еще один путь. 1. Добейтесь, чтобы все заинтересованные лица понимали, что в цепи поставок необходимо провести изменения, для чего сообщите им причины, альтернативные варианты и возможные эффекты. 2. Изучите текущие приемы, выявите их цели, посмотрите, как можно добиться этих целей, и укажите проблемные области и слабые звенья. 3. Используйте бенчмаркинг и другие варианты сравнения, чтобы выявить потенциальные возможности для улучшения. 4. Разработайте более совершенные процедуры, пользуясь знаниями, квалификацией и опытом всех заинтересованных лиц. 5. Обсудите предложения максимально широко и добейтесь, чтобы сотрудники участвовали в выборе новых методов. 6. Разработайте подробный план реализации проектов, стараясь заранее учесть возможные проблемы, а не ожидая, когда они Проявятся в ходе реализации. 7. Осуществите любые необходимые изменения в организационной структуре, системах, сооружениях и т.д. 8. Проведите необходимую профессиональную подготовку тех сотрудников и менеджеров, которые будут участвовать в этом процессе. 9. Поставьте трудные, но достижимые цели перед каждым сотрудником и посмотрите, как их можно достичь. 10. Привяжите начало использования новых методов к какому- то конкретному событию. 3 2 6 «■» II. Планирование деятельности цепи поставок 11. Установите ключевые этапы и отслеживайте продвижение к ним. 12. Оказывайте поддержку всем лицам, участвующим в процессе преобразований, и поощряйте их. 13. Постоянно обсуждайте ход преобразований, возникающие проблемы, требуемые корректировки и т.д. 14. Отслеживайте и контролируйте процесс, добиваясь, чтобы все шло по плану; при необходимости вносите коррективы. 15. Считайте новые методы только временным решением и постоянно отыскивайте возможности для последующего их улучшения. Приведенный список кажется довольно формальным, но в его основе лежит простой принцип: анализируйте, куда вы хотите прийти и как вы можете туда добраться. Здесь важно отметить, что эта процедура позволяет добиваться постоянного совершенствования. Когда новые методы внедрены, мы должны учитывать, что они также по своей сути временные и со временем будут заменены. Это порождает (как правило, но не обязательно) поток относительно небольших изменений, которые организация может достаточно легко «переварить», приводит к небольшим сбоям, но не вызывает серьезных проблем. Кроме того, риск преобразования такого масштаба невелик, так как, если изменения не работают, всегда легко вернуться к предыдущему варианту. Такой наращиваемый постепенный подход к изменениям в итоге создает общую динамику совершенствования и позволяет гарантировать, что логистика становится все более отработанной. Однако этот подход порой подвергается критике. Его противники заявляют, что стремление постоянно улучшать цепь поставок непродуктивно. По их мнению, гораздо целесообразнее провести радикальные изменения, например реинжиниринг бизнес-процессов. Логистика на практике — Hebblethwaite Ltd Джордж Хебблетуэйт (George Hebblethwaite) управляет небольшим складом и транспортной компанией, занимающейся дистрибьюцией сельскохозяйственного оборудова- Посгоянные затраты % Заработная плата Износ Управление Страхование Лицензии 35 27 22 12 4 (а) Операции подвижного состава Джордж с легкостью определил участки, где следовало искать возможности для усовершенствований. Он уделил большое внимание транспортным средствам, но здесь его затраты были преимущественно постоянными, поэтому в ходе своего первого анализа он стал более глубоко разбираться в видах деятельности, за которые он не получал платы. Прежде всего он посмотрел возможности изменений операций погрузки и разгрузки и времени простоя (в среднем грузовики про- 8. Измерение показателей работы и их улучшение в» 31 3 стаивали 58% общего времени). Другой участок, которому он уде расстоянием, однако на них также влияли и другие условия, например дорожные пробки или характер долил много внимания, — маршруроги (скорость в городе или в холОбщее время ________________ % мистой местности снижается, а расПолучение материалов18 Размещение ход топлива возрастает), (б) по полкам . 11 Операции при складировании Комплектация 39 Заработная плата 58% Здания Диспетчеризация 23 23% Другие 9 Оборудование 19% Ему стало ясно, что большая Затраты на заработную плату часть времени шла на комплектапри складских операциях были осоцию, а больше половины времени бенно большими, поэтому Джордж комплектации — на перемещение проанализировал виды деятельноспродукции. Джордж понимал, что ти сотрудников и установил временные показатели по каждому из них. ния в северной части ВеликобритаВремя на комплектацию ______% нии. Он старается улучшить покаПеремещение 58 Непосредственно затели компании и собрал данные комплектация 31 (таблица) о затратах на транспортиПроверка 8 ровку и складирование. Другие 3 Переменные затраты Топливо Техническое Шины Масло % обслуживание 54 19 24 5 именно здесь существует огромный потенциал для экономии. Источники:, отчеты компании; Hebblethwaite G. (2001) Western Operations Group, Leeds. тизация. В целом переменные затраты возрастали с пройденным Резюме -------------------------------------------------------------------■ Организации должны постоянно совершенствовать свою логистику, так как без этого они не смогут сохранять конкурентоспособность. Это означает, что менеджеры в каждой организации должны измерять показатели работы своих цепей поставок. ■ Без этих измерений менеджеры не будут знать, насколько хорошо действует их логистика, каковы их результаты в сравнении с конкурентами, как показатели работы меняются во времени и как можно улучшить результаты. ■ Существует множество показателей, характеризующих цепи поставок. Некоторые из них косвенные и привязаны к финансовыми показателям. Однако более важно иметь несколько прямых показателей, характеризующих работу логистики. ■ К числу общих показателей относятся мощность, коэффициент использования мощности и производительность. Существует много специальных показателей для транспортировки, складирования и 3 2 8 «■» II. Планирование деятельности цепи поставок других составляющих логистики. Чтобы иметь общую картину своей работы, организация должна пользоваться ими сбалансировано. ■ Показатели деятельности часто используются для проведения различных сравнений. Именно этот подход лежит в основе бенчмар- кинга — сравнения логистики организации с лучшими образцами в отрасли. ■ Мы можем описать все виды деятельности, выполняемые в цепи поставок, используя для этого самые разные карты. Это позволяет выявлять участки, требующие совершенствования. ■ Существует несколько способов, пользуясь которыми организация может добиться совершенствования. Она может уделить внимание участкам, где чаще всего возникают проблемы, или может сосредоточить свои усилия на более узком участке. В этой главе был описан общий подход к совершенствованию. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Ed's Drive-through Bottle Shop Ed's Drive-through Bottle Shop продает алкогольные напитки в Брисбене, Австралия. Цены низкие, и в магазине всегда оживленно. Покупатели согласны подождать, пока их обслужат, чтобы получить дешевые напитки, но в наиболее напряженные моменты менеджер видит, что часть потенциальных покупателей уезжает, т.е. он их теряет. Магазин спланирован так, чтобы очередь автомобилей проезжала мимо окна обслуживания (покупатели могут припарковать свои автомобили и зайти в магазин «пешком», но только немногие делают это). Очевидный способ сокращения задержек в обслуживании — иметь больше окон обслуживания, работающих одновременно, но участок, на котором стоит магазин, длинный и узкий, что затрудняет создание параллельных подъездов. Менеджер решил проанализировать ряд возможностей улучшения работы например, разделение обслуживания на несколько участков. Он получил временные показатели по различным операциям, а затем воспользовался электронными таблицами для моделирования вариантов. На рис. 8.11 показана идея его подхода. Здесь показан вариант, когда обслуживанием заняты трое сотрудников. Первый из них, А, принимает заказ у покупателя, второй, В, занимается расчетом и оплатой; третий, С, выдает товар. В электронной таблице анализируются 10 покупателей, проходящих по всей цепи обслуживания в ходе этого процесса. Здесь определяется время на каждый вид деятельности (генерируемое случайным образом, чтобы соответствовать фактическому распределению) и показывается, какая часть процесса обслуживания совершается за типовой короткий период. в» 31 3 8. Измерение показателей работы и их улучшение A| Покупатель 1 в с D I Е 1F 1G| В Начал Покида Встает Начало о обслу ет оче в обслужи оче редь живания редь ред вания ь А Встае т в оче 2 Н 1 J С Покид Встает Начало Покидаа ет оче в оче обслу ет оче редь редь живания редь 4 1 8,45 8,47 8,51 8,52 8,55 9,00 9,01 9,02 9,04 5 2 8,45 8,51 8,53 8,53 9,00 9,01 9,02 9,04 9,07 6 3 8,58 8,58 9,01 9,02 9,07 9,09 9,10 9,10 9,13 7 4 9,00 9,01 9,04 9,05 9,09 9,10 9,11 9,13 9,16 8 5 9,05 9,05 9,06 9,06 9,10 9,13 9,13 9,16 9,18 9 6 9,20 9,20 9,21 9,21 9,21 9,23 9,23 9,23 9,25 10 7 9,20 9,21 9,24 9,25 9,25 9,28 9,29 9,29 9,33 11 8 9,22 9,24 9,26 9,27 9,28 9,30 9,30 9,33 9,35 12 9 9,25 9,26 9,29 9,30 9,30 9,34 9,35 9,35 9,38 13 10 9,25 9,29 9,32 9,33 9,35 9,38 9,39 9,39 9,44 15 Анализ 16 10 19 Число покупателей Время в очереди А Время в очереди В Время в очереди С 21 Время в очереди 17 18 2,50 1,20 Время на обслуживание А Время на обслуживание В Время на обслуживание С 6,00 Время обслуживания 7,40 Время пребывания в системе 15,20 2,10 6,30 -1,90 2,40 Рис. 8 . 1 1 . Часть моделирования в магазине Ed's Drive-through Bottle Shop 3 3 0 «■» II. Планирование деятельности цепи поставок Возле магазина находится участок бестарного хранения продукции. Большую часть заказанных товаров доставляют восемь оптовиков, которые обычно делают это раз в неделю. Иногда запасы расходуются медленно, и тогда менеджер договаривается о сокращенных поставках. Еще 20 небольших поставщиков поставляют особую продукцию или особые поставки в тех случаях, когда возникают проблемы. Для облегчения управления этим процессом менеджер всегда пользуется заказом стандартного размера, заранее определенного для каждого поставщика. Каждую неделю он получает заказы стандартных размеров и корректирует их, если спрос меняется нестандартно или если ожидаются какие-то особые события, например, матч местной футбольной команды. После этого он по факсу передает заказы поставщикам; счета-фактуры доставляются ему вместе с продукцией. Вопросы к ситуации «» Как, по вашему мнению, менеджер может измерять показатели раработы магазина? <т Где бы вы начали искать участки для возможного совершенствования? • Как бы вы могли описать выполняемые операции более подробно? Проект --------------------------------------------------------------------Качество логистики Критически проанализируйте организации, действующие вокруг вас, и приведите примеры плохой логистики. Если вы, например, обнаружите, что поезд отменен; автобус прибывает с опозданием; доставка товаров осуществляется позже обещанного времени; в магазине закончился продукт, который вам необходим; центр города плохо спроектирован и т.д., что бы вы могли сделать, чтобы улучшить подобные операции? Как вы полагаете, почему эти очевидные совершенствования не осуществляются? Задачи для самостоятельного решения 1. За два предыдущих года показатели работы склада были следую щими. Год 1 Год 2 Общий вес перемещенных материалов, т Число выполненных заказов 5000 6500 1650 Число случаев возникновения дефицита 1820 87 53 8. Измерение показателей работы и их улучшение в» 31 3 • 323 Год 1 Год 2 Средняя стоимость хранящейся продукции, ф. ст. Административные расходы, ф. ст. 254 ООО 60 ООО 28 000 7 76 000 Рабочее время, ч 12 ООО 15 000 Прямые затраты, ф. ст. 115 ООО 20 ООО 17 000 3 24 000 Использованная электроэнергия, кВт-ч Затраты на электроэнергию, ф. ст. 2000 3000 Что вы можете сказать о показателях работы склада? 2. Виды деятельности страхового брокера можно описать в виде следующей таблицы. Составьте диаграмму предшествования этого процесса. Вид деятельности Должен быть выполнен после 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 — 1 1 1 2, 3 4 2 5 6 7,8 9, 10 3. Инспекторы по качеству в компании выборочно берут образцы материалов, прибывающих от поставщиков. Инспекция предусматривает три отдельных теста, для каждого из которых применяется разный тип оборудования. У компании имеется по две единицы оборудования каждого типа. Каждый тест проводится в течение 6 минут первоначальной проверки, за которым следует 4 минуты более детальной проверки. На этом участке работают трое сотрудников. Составьте карту процесса для участка инспектирования. Сколько единиц продукции можно проверить за 1 час? 3 3 2 «■» Вопросы для обсуждения II. Планирование деятельности цепи поставок 1. «Чего не измеришь, тем не управишь». В какой степени, как вы полагаете, данное утверждение верно? 2. Менеджеры могут проявлять повышенную склонность к использованию наиболее легких показателей деятельности или тех, которые показывают их в лучшем свете. Каковы последствия этого? Можете ли вы привести примеры проблем, возникающих в этом случае? 3. Каковы наиболее подходящие показатели деятельности для цепи поставок? 4. Показатели деятельности могут привести к конфликту точек зрения, так как изменения, улучшающие одни показатели, могут приводить к ухудшению других. Как вы можете оценить, в целом результат положительный или нет? 5. В любой цепи поставок легко отыскать участки, где можно провести усовершенствование. Почему же менеджеры этого до сих пор не сделали? 6. Постоянное совершенствование на самом деле не так полезно, так как в основном оно связано с постоянным вмешательством в текущие операции, но к существенным выгодам не приводит. Как вы полагаете, в какой степени данное утверждение справедливо? Виды деятельности в цепи поставок Эта книга состоит из трех частей. В первой дается общее введение в тему управления цепью поставок. Во второй обсуждается характер планирования, необходимого для цепи поставок; часть III посвящена некоторым отдельным функциям логистики. Часть III состоит из пяти глав, в каждой из которых обсуждается важный вид деятельности, выполняемый в цепи поставок. В гл. 9 рассматривается снабжение материалами. Материалы надо хранить, поэтому в гл. 10 разбираются вопросы управления запасами, а в гл. 11 обсуждаются некоторые вопросы складирования. В гл. 12 описывается транспортировка материалов, а в гл. 13 разбираются вопросы международной логистики. Эта последняя часть книги связана с нашими ранними обсуждениями конкретных видов деятельности цепи поставок. гла ва 9 Снабжени е Содержание ґ ■ Цели главы ■ Определения ■ Выбор поставщиков ■ Цикл снабжения ■ Типы закупок ■ ■ Резюме Изучение ситуации: Arnold Haralson ■ Проект: Как купить ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ определять роль снабжения; ■ оценивать важность снабжения в цепи поставок; ■ выбирать наиболее подходящего поставщика; ■ обсуждать шаги, предпринимаемые в ходе цикла снабжения; ■ описывать сущность электронного снабжения и его преимущества. ■ обсуждать различные виды соглашений по закупкам. Определения Закупки и снабжение В предыдущих главах мы рассмотрели планирование деятельности цепи поставок. Оно начинается с формулирования стратегических целей, а далее опускается на более низкие иерархические уровни, организуя материальный поток, гарантируя, что ресурсы будут в наличии, при этом постоянно отыскивая все более совершенные методы. Однако до сих пор мы по-настоящему не обсудили механизм, фактически запускающий материальный поток в действие. Этот механизм обеспечивается закупками (purchasing) или снабжением (procurament). В цепи поставок каждая организация покупает материалы у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. (Термины предыдущий и последующий 334 mm III. Виды деятельности в цепи поставок показывают место поставщиков и потребителей в цепи поставок относительно рассматриваемой организации.) По мере того как каждая организация покупает и продает материалы, они все дальше перемещаются по всей цепи поставок. Своего рода спусковым крючком, начинающим каждое перемещение, становятся закупки. Это по существу сообщение, которое организация отправляет поставщику, заявляя: мы договорились об условиях, поэтому отправляйте к нам материалы, а мы их вам оплатим. Закупки обеспечивают механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок. Закупки — это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Многие трансакции этого рода не стандартны, поскольку включают аренду, лизинг, выполнение подрядных работ, обмен, подарки, заимствования и т.д. Вот почему некоторые специалисты предпочитают говорить не о закупках, а о «приобретении материалов» или используют более общий термин — снабжение (procurement). Таким образом, «снабжение» и «закупки» часто применяются для обозначения одного и того же, хотя обычно «закупки» относятся к фактической покупке, а «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопе- реработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков. ■ Снабжение отвечает за приобретение всех материалов, необходимых организации. ■ Оно включает все взаимосвязанные виды деятельности, необходимые организации для приемки товаров, получения услуг и любых других материалов от поставщиков. Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно сообщает другой стороне, что требуются те или иные материалы, и организует смену собственника и место размещения. Существует другая функция — перевозка — фактически занимающаяся доставкой. Поэтому снабжение в первую очередь связано с обработкой информации. Оно собирает данные из разных источников, анализирует их и передает информацию в цепь поставок. 9. Снабжение Важность снабжения «I» 335 Мы можем легко понять, почему снабжение настолько важно. В широком смысле, снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке цепи поставок снабжение отправляет назад по цепи сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед — сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки. В более узком смысле снабжение, несомненно, важная функция в каждой организации. Мы знаем, что каждой организации необходимо получать материалы, и отвечает за это отдел снабжения. Если снабжение осуществляется плохо, материалы не поступают или доставляются бракованными, с ошибками в количестве, в другое время, с низким качеством, по слишком высокой цене, не позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д. Вы можете лучше понять важность снабжения, познакомившись со следующим примером. В первой половине XX в. фермеры американских прерий вели хозяйство самостоятельно, живя фактически изолированно от других людей. Чтобы исправить такое положение, компания Sears Roebuck внедрила новую систему покупки, позволявшую фермерам иметь тот же доступ к ее продукции, что и остальной части населения страны. Логистика на практике — Sears Roebuck Sears Roebuck — крупный ритей- лер в Соединенных Штатах. Основанная в 1886 г., компания в настоящее время имеет годовые поступления, превышающие 40 млрд долл. Раньше значительная часть ее бизнеса была связана с доставкой товаров фермерам в отдаленные участки прерии. В 1913 г. ее каталог содержал 1500 страниц и насчитывал тысячи товаров, от спичек до полностью готовых домов. Из любого места можно было послать по почте заказы или отдать их агентам и получить товары, доставляемые по почте или поездом. Потребители компании всегда были удовлетворены, так как компания давала надежную гарантию на предлагаемые в каталоге товары: «Если по любой причине вы не удовлетворены приобретенным у нас товаром, вы можете вернуть его, и мы оплатим все ваши расходы. Мы заменим этот товар другим или вернем ваши деньги с учетом любых ваших транспортных расходов». Компания сохраняет эту традицию и по-прежнему в своей рекламе указывает «гарантированное удовлетворение или возврат денег». По данным Ackerman и Brewer, этот вид бизнеса (заказы по почте) 336 mm имеет важные логистические характеристики: ■ провайдеры логистических услуг имеют непосредственный контакт с потребителями; ■ этот прямой контакт позволяет получать более точные заказы; ■ для обмена информацией необходима эффективная система; III. Виды деятельности в цепи поставок ■ объем заказов обычно меньше, чем в обычных условиях; ■ потребители более требовательны и ожидают более качественного обслуживания; ■ транспортировка более сложная. Источники: материалы кампаний стимулирования продаж, отчеты компании и веб-сайт www.sears.com. Снабжение не только важно, на него приходится и значительная доля общих расходов. Типичный производитель тратит 60% на материалы, и, скажем, у таких компаний, как General Motors, эта сумма превышает 50 млрд долл. в год. Поэтому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды. Предположим, компания закупает сырье по 60 евро, затрачивает 40 евро на операции, а затем продает продукт за 110 евро. Отсюда ясно, что ее прибыль составляет 110 — (60 + 40) = 10 евро на единицу этого товара. Теперь предположим, что в ходе переговоров с поставщиками отделу снабжения удалось добиться 5%-ной скидки на материалы. Теперь ресурсы стоят для компании 57 евро, т.е. при той же самой цене продаж эти 3 евро экономии непосредственно идут в прибыль. Таким образом, прибыль на каждую единицу увеличивается до 13 евро, т.е. снижение затрат на материалы на 5% приводит к повышению прибыли на 30%. Задача ^ ------------------------------------------------------------------В прошлом году общие поступления от продаж в компании Wiesiek Limited составили 108 млн ф. ст. Ее непосредственные расходы распределялись следующим образом: 58 млн ф. ст. — на материалы, 27 млн ф. ст. — на сотрудников и 12 млн ф. ст. — накладные расходы. Как скажется сокращение затрат на материалы на 1%? Если эти затраты останутся прежними, насколько необходимо увеличить объем продаж в денежном исчислении или снизить накладные расходы, чтобы добиться того же эффекта? 9. Снабжение «I» 337 Решение Фактическая прибыль за прошлый год составила 108 — (58 + 27 + 12) = = 11 млн ф. ст. ■ Сокращение затрат на материалы на 1% дает 58 • 0,99 = 57,42 млн ф. ст. В результате прибыль увеличится и составит 11,58 млн ф. ст. Таким образом, снижение затрат на материалы на 1% повышает прибыль на 5,3%. Прибыль, как процентная доля поступлений от продаж, повышается с 10,2 до 10,7%. ■ Пусть затраты на материалы не изменяются и другие затраты остаются пропорциональными объему продаж. Чтобы получить такой же рост прибыли, объем продаж в денежном исчислении требуется повысить на 5,3%, т.е. до 114 млн ф. ст. ■ Чтобы получить такую же прибыль, постоянные затраты должны снизиться на 0,58 млн ф. ст. или на 4,8%. В последние годы стали лучше понимать, что снабжение — это важная функция, способная контролировать большую часть расходов любой организации. Из-за этого снабжению стало уделяться гораздо больше внимания. В прошлом к этому направлению часто относились как к участку, где в основном требовалась канцелярская работа, а закупки материалов осуществлялись по мере надобности. В настоящее время признают, что это важная управленческая функция. Эта тенденция усиливается из-за изменений, происходящих в снабжении. Цепи поставок становятся короче, так как все больше потребителей и заказчиков пользуются Интернетом и стараются сокращать число промежуточных поставщиков; создание объединений также приводит к снижению числа поставщиков, требующихся для каждой организации; объемы закупок увеличиваются, поскольку компании занимаются своими ключевыми видами деятельности и передают остальные для аутсорсинга; заказчики становятся более требовательными к товарам и условиям закупок. Существуют и другие факторы, изменившие отношение к снабжению. Поэтому неудивительно, что снабжение в настоящее время все чаще рассматривается, как роль, «исполняемая» менеджерами высшего уровня. Цели снабжения В обобщенном виде цель снабжения — Гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого мы можем предложить ряд конкретных целей: 338 mm III. Виды деятельности в цепи поставок • создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию; • тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание их запросов; ш поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений; т закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям; • договоренность о хорошей цене и условиях поставок; • создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов и т.д.; т быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д. Организация снабжения Как именно организовано снабжение, разумеется, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Обычно снабжение организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды, осуществляя централизованные закупки (centralized purchasing). К числу этих выгод относятся следующие: т объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получить скидки за большой заказ; • координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание; т устранение дублирования и ненужных приемов; т наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг; 9. Снабжение «I» 339 <т получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению; • возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки; • концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля. Хотя подобные выгоды могут быть значительными, централизованные закупки имеют критиков. Если вы работаете в офисе в Лидсе, то связываться с вашим отделом закупок в Милтон-Кейнсе (за 450 км), чтобы купить материалы у поставщика в Брэдфорде (за 20 км), было бы неразумно. Тем не менее, в целом эта система выгодна. К тому же, организации, работающие на большой территории, понимают проблемы, возникающие из-за централизации закупок, и при необходимости могут прибегать к локальным вариантам. Это, разумеется, обеспечивает им и другие выгоды. Так, в местном отделении, вполне вероятно, гораздо лучше знают местные особенности и культуру, имеют сложившиеся отношения с местными поставщиками, осуществляют операции более гибко, могут нести более низкие затраты на перевозку и т.д. Логистика на практике — CN Railway Canadian National Railway (CN) раньше пользовалась традиционной системой закупок и материальным менеджментом, имея для этого специализированный отдел. В начале 1990-х 1Т>дов в ее 60 точках трудились 1400 сотрудников. Отдел постоянно добивался снижения закупочных цен (по некоторым позициям на 35%), создавая объединения и закупая продукцию в больших количествах. Но несмотря на это, руководство компании считало, что можно улучшить показатели снабжения. Боб Галланг (Bob Gallant), руководитель поставок в CN, утверждал, что существует огромная потребность в совершенствовании деятельности железной дороги и что «закупки — это один из наиболее мощных способов улучшить экономические показатели». При традиционном подходе CN закупала каждый вид необходимой продукции у лучшего ее поставщика, договариваясь о минимальной цене. Однако специалисты компании установили, что можно было бы снизить общие затраты, закупая необходимые материалы у меньшего числа основных дистрибьюторов, а не у отдельных компаний. Например, в сентябре 1994 г. CN перестала совершать отдельные сделки с 500 географически разбросанными поставщиками на западе Канады. Вместо этого СИ создала объединение с Аск1апск, крупным дистрибьютором, который стал отвечать за координацию всех таких поста- 340 mm вок. В результате СК заменила 6000 годовых счетов-фактур единым ежемесячным счетом и сократила затраты на 1,2 млн кан. долл. в год. Они выбрали АсИапск и других дистрибьюторов, чтобы составить небольшую группу компаний, способных осуществлять поставки основных видов необходимых материалов, а затем сравнить способность этих компаний создавать полезные дня СК партнерства. Боб Галл ант объяснил, что они «искали поставщика, который мог бы обеспечить нас полным пакетом. Мы также хотели работать с компанией, имеющей с нами общие взгляды на бизнес и необходимую вовлеченность ее руководства». Переход к новой системе снабжения и изменение деловой культуры оказались трудными для отдела, обслуживающего 23 ООО сотрудников. Чтобы способствовать преобразованиям, компания изменила название отдела, организовала III. Виды деятельности в цепи поставок серию семинаров и рабочих секций для объяснения новой философии, наняла ряд сотрудников из других организаций, создала объединения и активно занялась поиском новых идей. Самым трудным было убедить сотрудников, что цель — получить минимальные общие затраты, а не добиваться самых низких цен на какой-то короткий срок. К 1995 г. СИ сократила численность своего персонала в отделе снабжения до 280 человек, работающих в 25 местах, общие затраты на закупки материалов — на 14 млн кан. долл., запасы — на 4 млн кан. долл. На 1996 г. были поставлены следующие задачи: сократить затраты на 40 млн кан. долл., запасы — на 34 млн кан. долл. Аналогичные цели были поставлены и на 1997 г. Hctothhk: Anon. (1996) Buying power, Materials Management and Distribution February, 43—5. Выбор поставщиков Квалифицированные поставщики Считается, что наиболее важная часть снабжения — поиск правильного поставщика. Что толку иметь хорошо разработанный продукт, если поставщик не сможет реально обеспечить его поставку! Представьте, что вы работаете над Проектом и хотите купить для него какую-то важную составляющую, скажем, сборный мост для строительного проекта. Вы анализируете два фактора. Во-первых, проектную часть, т.е. насколько продукт удовлетворяет вашим запросам. Во-вторых, поставщика, который может гарантировать доставку продукта с заданными характеристиками. Другими словами, поставщик должен выполнить свою работу, обеспечивая высокое качество, своевременность, приемлемые рас- 9. Снабжение «I» 341 ходы и т.д. Скажем, добраться куда-либо на поезде за объявленные четыре часа может показаться хорошей услугой, но ее ценность существенно снизится, если железнодорожная компания в реальной жизни обеспечить это время не сможет. Таким образом, снабжение начинается с поиска квалифицированного поставщика (qualified supplier). Это поставщик, способный реально доставлять требуемые материалы. Обычно организации ищут поставщиков, которые: • финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы; т способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов; • без ошибок доставляют требуемые материалы; т отправляют материалы с гарантированно высоким качеством; т обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы за короткое время; • предлагают приемлемые цены и условия финансирования; • гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения; т имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией; т имеют хорошую репутацию; т имеют удобную и легкую систему закупок; • ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения. В разных обстоятельствах на первое место по важности могут выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обеспечивать широко меняющийся спрос и т.д. В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги, или тех, которые известны своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукцией, вполне вероятно, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, и времени на него может потребоваться гораздо больше. Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется по следующим шагам. т Отыскивают потенциальных поставщиков. «» Составляют общий список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию. 342 mm III. Виды деятельности в цепи поставок «» Сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, что по каким-то причинам не устраивают. *» Продолжают вычеркивать из списка организации, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре — пять) наиболее перспективных поставщиков. «*> Готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку. *» Получают предложения с расценками. • Проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы. «» Проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям. • Проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий. *» Готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки. • Обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики. *» Выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу. «» Договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент. «о Размещают заказ у выбранного поставщика. Разумеется, такой подход требует значительного времени, однако помните, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы, конечно, эта процедура в полном объеме применяется только для крупных закупок, а если вы покупаете карандаши, то условия их продажи в соседнем магазине, скорее всего, ничем не хуже, чем у любого другого поставщика. Обычно организация затрачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если: т> она покупает дешевые материалы; т> имеет только одного реально доступного поставщика; т уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает; т нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров; «о организация проводит политику выбора конкретных типов поставщиков. Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снабжение должно быть прозрачным и справедливым, и все 9. Снабжение «I» 343 потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, организации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требуется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбирает то, которое лучше всего соответствует заранее установленным критериям. Это называется открытым тендером (open tender). У него существует разновидность — ограниченный тендер (limited tender), когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) определенными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансовому статусу. Как вы можете видеть, здесь мы говорим о заказчиках, выбирающих поставщиков, допуская, что поставщики с удовольствием будут предоставлять свои услуги всем заказчикам, которых они смогут найти. Обычно так оно и есть. Но иногда поставщики бывают настолько сильными, что могут сами выбирать заказчиков. Такое случается с поставщиками-монополистами или почти монополистами на поставку какого-то ресурса. Такое также случается, когда наблюдается временный дефицит какого-то товара, например, нефти, и поставщики сами выбирают заказчиков, может бьггь, отдавая предпочтение более крупным, либо тем, кто платит больше, либо тем, с которыми у поставщика заключены долгосрочные отношения. В этих и подобных ситуациях у поставщика больше силы, что показано на рис. 9.1. 100% яSоо Большая взаимозави симость — объединени е Поставщик сильнее заказчика Небольшая взаимозави симость — конкуренци я 0 Заказчик сильнее поставщика 50% 100% Количество материалов, продаваемых заказчику поставщиком Рис. 9 . 1 . Относительная сила заказчика и поставщика 344 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Число поставщиков Мы уже обсудили тенденцию сторон образовывать долгосрочные объединения и партнерства. Это неизбежно заставляет организации взаимодействовать с единственными поставщиками как по каждому необходимому им материалу, так и по ассортименту различных материалов. Некоторые организации считают, что взаимодействие с этим единственным источником (single sourcing) делает их более уязвимыми и зависимыми от показателей работы одной компании и что у них возникнут серьезные проблемы, если у этой компании будут сбои в работе. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков. Для этого они могут воспользоваться некоторыми практическими правилами: «никогда не выбирайте производителя, получающего больше 20% общих поступлений, никогда не позволяйте заказчику получать от вас более 50% общих ресурсов». В каждом случае выбор варианта зависит от конкретной ситуации. Однако мы можем перечислить некоторые плюсы каждого варианта. • Преимущества единственного источника : • более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчиками, часто формализуемые в виде объединений или партнерств; • сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений; • экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов; • более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов; • меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках; • легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и других подобных характеристик. • Преимущества нескольких источников материалов : • конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен; 9. Снабжение «I» 345 • снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков; • более легкое удовлетворение меняющегося спроса; <т обеспечение доступа к большему объему информации; <•> большая вероятность поощрения инноваций и усовершенствований; • возможность полагаться не на одну внешнюю организацию. Если организации хотят избежать проблем, они обычно взаимодействуют с несколькими поставщиками. Другой способ добиться этого — прибегнуть к форвардным закупкам (forward buying). В простейшей форме это происходит, когда организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время, и хранит излишек в запасах. Другой вариант этого подхода — заключение контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем. Обе эти возможности обеспечивают получение двух преимуществ. Во-первых, они гарантируют наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизируют влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фиксирована, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом направлении, т.е. не так, как предусматривала компания. Компания, подписывающая долгосрочный контракт, может прекратить заниматься этим бизнесом, ее склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий невелика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необходимых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск устраняет не сильно (кроме того, организация может заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются). Мониторинг показателей работы поставщиков Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Это называется рейтингом поставщиков (supplier rating) или рейтингом продавцов (vendor rating). Часто это 346 mm III. Виды деятельности в цепи поставок выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяющем им иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в этом списке могут задаваться вопросы, насколько прочно финансовое положение поставщика; обеспечивает ли он доставку заказов своевременно; достаточно ли высоко качество материалов; оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику; конкурентны ли цены; каковы наблюдаемые тенденции; и т.д. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков. Более полезный подход к рейтингу — начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик получает оценку по 10-балльной системе за своевременность доставки заказов; если оценка поставщика все время ниже восьми, заказчик может обсудить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен, при его практическом применении возникают большие трудности. Как, например, вы можете определить наиболее важные показатели деятельности поставщика, относительную важность каждого из них, фактические результаты и пороговые по приемлемости для вас показатели его деятельности? Ответ дает, скорее всего, комбинация обсуждений и согласований, а не точный числовой показатель. Другими словами, результат — это субъективная точка зрения, которая может быть полезна, но не объективна. Логистика на практике ----Philips Semiconductors Завод Philips Semiconductors в Штадсканале, Голландия, выпускает миллионы диодов в год. Они производятся на автоматизированной сборочной линии, операции выполняются «точно в срок». Материалы (стекло, провода и соединительные 9. Снабжение «I» элементы) должны доставляться точно к заданному времени, любые задержки в поставках прерывают весь процесс. Свыше 65% затрат на производство приходится на материалы, поэтому Philips четко формулирует требования к своим поставщикам. Допускается всего несколько случаев брака на миллион деталей и, как пра- Критерий Доставка Качество Цена Оперативность реагирования Аудиторская оценка вило, каждый год цена на эти детали должна снижаться на 7%. Чтобы вести мониторинг показателей деятельности поставщиков, Philips внедрил систему рейтинга поставщиков, при помощи которой ежемесячно измеряются пять 347 критериев ее двенадцати основных поставщиков. (См. таблицу ниже.) Эта система играет ключевую роль, позволяя Philips сохранять свое лидирующее положение на рынке, где конкуренция становится все более острой. Источники: Philips Semiconductors, skanal, Purchasing Annual Report(1998) and Supplier Sating Systen) manual (1998). Stad- Требуемые показатели 99,5% доставляются вовремя, в среднем поставки осуществляются дважды в неделю Менее 3—5 бракованых деталей на миллион Ожидается, что каждый год будет снижаться на 7% По важным проблемам поставщик должен предоставить обратную связь в течение двух часов Общая оценка на основе аудиторской системы в Philips Цикл снабжения Шаги цикла Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре. Представьте себе, что вы хотите купить какую-то дорогую вещь, например, новый компьютер. Скорее всего, вы совершите эту покупку поэтапно, перечисляя характеристики, которые вам нужны, отыскивая системы с такими характеристиками, определяя поставщиков, составив список возможных вариантов, сравнив их и выбрав лучший. Ваша цель — отыскать комбинацию товаров и поставщиков, лучшим образом удовлетворяющую вашим запросам. Функция снабжения в организации выполняет то же самое и по каждой закупке следует установленной III. Виды деятельности в цепи поставок 348 mm процедуре. В каждой организации эта процедура своя и зависит от типа закупаемой продукции. Вы, конечно, не ожидаете, что такая организация, как Армия США, закупающая миллионы предметов в день, будет действовать так же, как директора футбольного клуба Реал Мадрид, когда они приобретают нового нападающего. С другой стороны, в самой Армии США решения по закупке карандашей принимаются не так, как по закупке вертолетов. Несмотря на все неизбежные различия в деталях, мы можем предложить типовой подход к снабжению. Он состоит из ряда общих шагов, начинающихся с определения пользователем необходимости в материалах и времени, когда эти материалы должны быть поставлены. На рис. 9.2 в общем виде показана схема этих шагов, хотя более подробный анализ типичного цикла закупок (procurement cycle) разбивает его на следующие шаги (выделены основные документы, сопровождающие данный шаг). Отдел использования , Отдел снабжения , Поставщика 1. Определение потреб- ] ности. і і Запрос на закупку —«L2. Получение запроса, I I обработка, [ I запрос на расценки —^-3. Получение запроса, | 1 обработка, I 4. Получение расценок, — отправка запроса Обсуждение ----------- и»- обсуждение і 1 и обработка, 1 іі отправка заказа I I на закупку I I обработка, 1 6. Получение и проверка, ■!«— отправка товаров 7. Получение и проверка, —передача ] и счета-фактуры выдача разрешения—А-8. Организация платежа-1—Получение платежа на оплату _ * ____________________ | ___________________ -^-5. Получение заказа, Рис. 9.2. Шаги цикла закупок 1. Подразделение пользователя: 9. Снабжение «I» 349 • определяет потребности в закупаемых материалах; • изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации (specifications); ш изучает сметы подразделения и получает разрешения на закупку; ш готовит и отправляет запрос на закупку (purchase request) в отдел снабжения. 2. Отдел снабжения: • получает и проверяет данные запроса на закупку; т изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и т.д., и после обсуждения с представителем подразделения пользователей принимает решение о закупке; • составляет короткий список возможных поставщиков из числа регулярных, перечисляет предпочитаемых поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворит предъявляемым требованиям; • отправляет запрос на цены (request for quotation) поставщикам из короткого списка. 3. Каждый поставщик : • анализирует запрос на расценки; • проверяет статус заказчика, его кредитную историю и т.д.; • анализирует, как лучше всего выполнить заказ; • отправляет расценки (quotation) в организацию, которая их запросила, указывая характеристики продуктов, цены и условия. 4. Отдел снабжения: • изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений; • обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей; • проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку; • выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов; • договаривается об окончательных пунктах и условиях (terms and conditions) выполнения заказа с поставщиком; • отправляет заказ на закупку (purchase order) материалов (с приложением требуемых условий). 5. Выбранный поставщик: • получает заказ на закупку, подтверждает его получение и обрабатывает его; 350 mm III. Виды деятельности в цепи поставок • организует выполнение всех необходимых операций для поставок заказанных материалов; • отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке (shipping advice); •ш отправляет счет-фактуру (invoice). 6. Отдел снабжения: «я» отправляет подтверждение заказа; • выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием; «я» получает, проверяет и принимает материалы; • извещает отдел пользователя о получении материалов (material received). 7. Отдел использовния: • получает и проверяет материалы; • подтверждает списание расходов; ш уточняет данные по запасам; «» использует материалы по мере необходимости. 8. Отдел снабжения: ш организует выплату по счету-фактуре поставщика. Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку — это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки. Внешне вся процедура кажется сложной, состоит из многих шагов и требует множества документов. Если вы покупаете что- то дорогое, такие усилия, несомненно, оправданны. На самом деле вы можете выбрать даже более сложную процедуру, включающую задание спецификации на продукт, выбор поставщика и задание условий в ходе переговоров. Но если вы совершаете небольшую закупку, если с поставщиками отношения налажены или если существует только один квалифицированный поставщик, понятно, что нет смысла полностью реализовывать эту дорогостоящую процедуру. В этом случае вы воспользуетесь более простыми методами. Сложилось житейское правило: цена обработки простого заказа должна не превышать 80 ф. ст., хотя Ал- лен (Allen) полагает, что эта сумма лежит в диапазоне от 115 до 9. Снабжение «I» 351 150 ф. ст. Но даже для дешевых сделок первая сумма слишком высока, так как при таком подходе закупка будет дороже, чем сами материалы. Если так, вам надо выбрать более простой автоматизированный вариант или воспользоваться процедурами ad hoc (т.е. выбираемыми под конкретный случай). Помимо затрат, есть и другая проблема, с которой сотрудники сталкиваются в ходе формализованных процедур снабжения, — значительное время, требующееся на их выполнение. Скажем, для совершения быстрых закупок приведенная выше процедура слишком долгая. Paul Sigarro закупает материалы, чтобы сшить модели для показа высокой моды в Стокгольме. Доставка материалов от поставщика в Ницце обычно занимает один день, хотя сама организация доставки часто требует до пяти недель. Эти данные подтверждают выводы, сделанные в ходе одного обзора, ранее проведенного в США, где было установлено следующее среднее время для обработки заказов у производителей. Участок снабжения Дни, в среднем От заказчика, размещающего заказ, до поставщика, получающего его 1,9 От поставщика, получившего заказ, до выполнения заключительных административных функций 2,1 От выполнения заключительных административных функций до отгрузки заказа 2,2 От поставщика, отгрузившего заказ, до получившего его потребителя 4,1 Итого 10,3 По традиционной системе на основе бумажной документации заказчику в среднем требовалось 10,3 дня, чтобы получить материалы, доставляемые ему из запасов производителей. Если возникала нехватка какого-либо материала, либо какие-то продукты требовали дополнительной обработки, отправки на специальном транспорте или особых условий доставки, если при разработке условий возникали затруднения или какие-то другие проблемы, это время существенно возрастало. 352 mm III. Виды деятельности в цепи поставок В последние годы была проведена большая работа, чтобы сократить затраты и время на операции снабжения. Некоторые из предложенных методов достаточно просты. Например, общие заказы (blanket orders) обслуживаются единым заказом, учитывающим регулярные доставки материалов в течение установленного времени в будущем. Другой способ — анализ ценности (value analysis): команда специалистов из разных функциональных областей старается отыскать материалы-субституты с более низкой ценой, но с эквивалентными характеристиками. Однако ни один из этих способов не решает крупных проблем, возникающих в снабжении из-за ненадежности сопроводительной документации. Персонал отдела закупок, как выяснилось, затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые из типовых проблем, возникающих из-за наличия множества бумаг: • долгое время, необходимое для отработки всей процедуры; • зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через различные места; ш необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций; т необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать, управлять административными процедурами; • ошибки, неизбежно возникающие при большом числе документов и занятых сотрудников; <» мало внимания, уделяемого системам, работающим совместно, например, контролю состояния запасов. Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (EDI) (используется с 1980-х годов) позволил автоматизировать закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика и, когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших, регулярных повторных заказов, и поэтому большинство организаций охотно взяли на вооружение новые принципы. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения: все они имеют общее название электронное снабжение или е-снабжение (e-procurement). Электронное снабжение Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров 9. Снабжение «I» 353 были сделаны выводы, что свыше 60% компаний в Великобритании к 2002 г. уже применяют этот вариант снабжения и что 80% европейских менеджеров ожидают, что в будущем он будет применяться очень широко. Укажем основные выгоды, обеспечиваемые электронным снабжением: • дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира; • создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы; • автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры; • существенно снижает время, необходимое для трансакций; • снижает затраты (как правило, на 12—15%); • использует аутсорсинг на некоторые виды деятельности по снабжению; • интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (когда одна структура бизнеса закупает материалы у другой структуры бизнеса) и В2С (когда у структуры бизнеса продукцию покупает конечный потребитель). Большинство из нас в большей мере знакомы с трансакциями В2С; совершая их, мы приобретаем книги, музыку, программное обеспечение или путешествия, применяя для этого веб-сайты. За период с 1999 по 2002 г. число покупателей через Интернет в США выросло с 2 млн до 6 млн. Тем не менее, многие из этих сайтов испытывают финансовые трудности, и время от времени отдельные «мыльные пузыри» лопаются; в печати довольно часто сообщают о банкротстве таких компаний. В 1996 г. консалтинговое агентство Anderson Consulting предсказывало, что «онлайновые» покупки вскоре составят в Великобритании 20% всех бакалейных товаров, однако к 2002 г. они все еще составляли меньше 1%. Тем не менее, Агент III. Виды деятельности в цепи поставок 354 mm ство по исследованиям в розничной торговле предсказывает, что к 2006 г. «онлайновые» продажи бакалейной продукции повысятся до 6%. Разумеется, получить надежные данные в этой области трудно, но общее мнение таково, что число трансакций В2С будет постоянно расти. Существует, конечно, проблема в том, что электронное снабжение людям далеко не всегда нравится. Если вы хотите купить книгу, вы можете использовать для этого различные веб-сайты, заполнить требуемые для покупки формы и получить книгу через день. Но если вы отправитесь в ближайший книжный магазин, то можете непосредственно выбрать книгу и к тому же не платить за ее доставку. В2С может столкнуться с трудностями и потому, что людям нравится сначала посмотреть на вещи, а уж потом покупать. Некоторые подтверждения этому поступают из США, где только 1% покупок автомобилей совершается через Сеть, хотя более 75% людей проводят поиски на сайтах, сравнивая цены и спецификации разных автомобилей. Может быть, более важно то, что большая часть электронного снабжения относится к категории В2В. The Gartner Group получила следующие оценки сделок В2В. Год 1998 43 1999 219 2000 413 2001 919 200 190 2 0 2003 360 2004 0 2005 600 0 Стоимость снабжения категории В2В, млрд долл. 850 Электронное снабжение 0 настолько привлекательно, что большинство организаций продолжают двигаться в этом направлении. Одна крупная компания, занимающаяся программным обеспечением, подсчитала экономию от электронного снабжения (значения представлены в евро на трансакцию). Система обеспечила ей доходность на инвестиции 400% в год. 9. Снабжение Шаг процесса «I» 355 Первоначальные затраты Затраты с использованием электронного снабжения 4. Выполнение заказа 17.2 9,3 5. Получение 5,5 2.7 6. Внутренняя доставка 20, 0 7. Оплата Итого 2 6.8 54,4 2,9 1. Разработка подробных требований 2. Утверждение 3. Проверка требований Многие с энтузиазмом относятся к 10.3 развитию электронного снабжения, хотя 13, 0 они часто забывают об одном 35,0 важном моменте. Если мы организуем 23,6 электронное 0,6 снабжение очень эффективно, 166 это в первую 35, очередь обеспечивает гораздо ,2 более совершенные коммуникации, однако не обязательно 3 улучшает физический материальный поток. Это происходит только тогда, когда организации в цепи поставок используют коммуникации для отыскания более совершенных способов перемещения материалов. По этому поводу Доэрфлингер и его соавторы (Doerflinger et al.) утверждают: «Реальный барьер, препятствующий внедрению В2В, — исходные характеристики, связанные с выполнением компанией своих обещаний, а не сам по себе веб-сайт». Поэтому, вполне вероятно, основное влияние электронного снабжения сказывается не в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров. Специалисты Merrill Lynch предполагают, что такая практика вызовет следующие основные изменения: ш растущее использование Интернета для закупок может изменить типы логистики; ш электронная коммерция изменит типы покупок, но, скорее всего, не приведет к появлению многих новых видов бизнеса; 356 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ш организациям придется повысить качество обслуживания потребителей, например, более широко внедряя доставку заказов домой. Логистика на практике — Amazon.com Обычный способ покупки книг— посещение книжного магазина или, возможно, вступление в книжный клуб. В 1995 г. Джефф Безос (Jeff Bezos) решил сделать здесь следующий шаг и организовал «онлайновую» розничную продажу книг из своего гаража. Свою миссию он сформулировал так: «Использовать Интернет, чтобы изменить покупку книг, сделать ее по возможности максимально быстрым, максимально легким и максимально приятным занятием». Его цель — иметь в запасе каждую опубликованную книгу — вскоре позволила Amazon.com стать крупнейшим в мире розничным магазином книг. За первый год объем продаж компании составил 15,7 млн долл. и рос со скоростью 34% в месяц. Оборачиваемость запасов превысила 150 раз в год, в то время как у обычных книжных магазинов она составляет от трех до четырех раз. Чтобы разработать свою систему лошстики, Amazon проанализировала лучшие приемы и наняла вице-президента по логистике (и еще 15 сотрудников) из Wal-Mart. Основу операций Amazon составляет современная система, направляющая потребителей в ходе совершения ими покупок с одного этапа на другой. Система учитывает запросы потребителей, получает платежи и организует доставку. Однако она не ограничивается этим и может вести поиск нужного материала самыми разными способами: составляя списки аналогичных книг или других покупок клиентов, предлагая списки рекомендованных книг, публикуя обзоры, подготовленные другими читателями, авторами и издателями, предоставляя информацию об авторах, сообщая вам, какие новые книги только что выпущены, рассылая информационные бюллетени, позволяя вам отслеживать прохождение заказа и выполняя рад других функций. Amazon использует эффективные операции, чтобы иметь низкие накладные расходы, поэтому получает большую экономию на масштабах деятельности и пользуется своей огромной экономической мощью для получения скидок от издателей. В результате скидки приближаются к 50% цен издателей. Подобная комбинация высокого уровня обслуживания потребителей, широкого выбора книг, эффективной доставки и низких затрат привлекла к ним 25 млн покупателей из 160 стран. Чистый объем продаж за первый квартал 2000 г. составил 578 млн долл. и по сравнению с предыдущим годом вырос на 84%. Компания расширила границы своих первоначальных операций, совершаемых в Сиэтле, и теперь многие из них осуществляются также в 9. Снабжение Великобритании, Германии и Франции. Кроме того, они перестали ограничиваться книжной торговлей. Сначала занялись продажей CD и видеокассет, а затем перешли к игрушкам, играм, садовой мебели, подаркам, кухонному оборудованию, организации аукционов и т.д. Помимо этого, компания создала партнерства с «онлайновыми» фармацевтическими компаниями, поставщиками спортивных, бакалейных товаров и т.д. В результате сейчас Amazon предлагает 18 млн различных видов продуктов. Например, в ее британском филиале указывается 1,2 млн книг, изданных в Великобритании, 250 ООО изданных в США, 220 ООО CD и 23 ООО видеокассет и DVD. В июле 2000 г., когда была опубликована книга Гарри Поттер и кубок опта , Amazon получила самый крупный предварительный заказ за все время «I» 357 своей деятельности — на 410 000 экземпляров, 250 000 из которых были отправлены компанией Federal Express в первый день продаж. Несмотря на впечатляющие показатели работы, Amazon вполне уязвима и так же, как и другие, подвергается давлению и испытывает колебания цен своих акций, связанные с особенностями электронного бизнеса. В 2000 г. компания понесла чистые убытки приблизительно в 200 млн долл. за квартал. Но первый квартал 2002 г. компания закончила с операционной прибылью. годовые отчеты компании и веб-сайт www.amazon.com; Kotha S. (1998) Competing on the Internet, European Management Journal April. Источники: Типы закупок Разные подходы к разным видам продукции Когда мы описываем формализованную процедуру снабжения, то говорим, что она может быть очень сложной, требующей больших затрат времени. В то же время она может быть дорогостоящей и излишне сложной, чтобы ее применять для каждой покупки, и конечно никто не захочет тратить полгода на покупку конвертов. С другой стороны, для совершения основных закупок требуется гораздо больше информации и гораздо более всесторонний анализ. Поэтому организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения. Часто организации устанавливают правила, определяющие порядок работы в ходе закупок, порой прибегая к процедурам асі 358 mm III. Виды деятельности в цепи поставок hoc для приобретения дешевых видов продукции, используя простую автоматизированную процедуру для закупок стоимостью до 20 ООО ф. ст., более сложную процедуру для закупок стоимостью до 150 ООО ф. ст. и максимально глубокий анализ для закупок с более высокой стоимостью. Ван де Влие (Van de Vliet) описывает подобный подход в компании ЗМ, где объем действий по снабжению зависит от важности материалов: т для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок; т материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем; • стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств. После того как такие правила сформулированы, управленческая система контроля может вести мониторинг закупок и проверять, осуществляются ли они лучшим способом. Эта система позволяет отслеживать совершение закупок: насколько результат удовлетворяет, насколько усилия оказываются оправданными с точки зрения затрат и важности, насколько процедуру можно улучшить в будущем. Здесь есть важный момент — разница между повторными заказами и новыми. Если поставщик в течение долгого времени предоставляет качественные услуги, организация может отказаться от большей части цикла снабжения и минимально управлять будущими заказами, размещаемыми у этого поставщика. Размещение заказов становится рутинной операцией, и организация фактически только отправляет сообщение, в котором указывает, например, «отправьте следующий заказ такой же, как предыдущий». При нетрадиционных закупках организации приходится действовать более осторожно и прибегать к более широким действиям при выборе поставщика или формулировании условий закупки. Если заказ размещается достаточно часто, организация может просчитать, ей выгоднее производить данный материал самостоятельно или все-таки целесообразно его закупать. Другими словами, она должна выбирать материалы, которые может производить сама, и те, которые лучше приобретать у внешних поставщиков. Проще говоря, следует ответить на вопрос: что дешевле — покупать материалы поставщика или производить их самостоятельно. Эффективно выполняемые операции и экономия на масштабах часто приводят к тому, что специализированные поставщики могут поставлять материалы дешевле, чем они обошлись бы для организации при само- 9. Снабжение «I» 359 стоятельном производстве. Однако существует множество других факторов, которые следует учесть при принятии подобного решения. Собственное производство может быть более надежным, обеспечивать более полный контроль над поставками, выпускать продукцию, более соответствующую требованиям компании, иметь более короткое время выполнения заказов, использовать имеющиеся ресурсы и операции, добавляющие ценность, защитить собственные разработки, увеличить масштабы компании и т.д. С другой стороны, закупка материалов у внешних поставщиков может обеспечить выгоды специализации, предоставить доступ к опытным структурам, дать экономию на масштабах, сократить уровни запасов, снизить часть риска, обеспечить большую гибкость и т.д. Министерство торговли и промышленности Великобритании считает, что при принятии подобных решений следует руководствоваться следующими тремя основными критериями: • финансовыми, связанными с затратами; т операционными, связанными с оперативностью, гибкостью, надежностью и т.д.; ш стратегическими, связанными с долгосрочными последствиями принимаемых решений для организации. На практике выгоды аутсорсинга становятся все более очевидными, и все больше организаций с удовольствием концентрируются на выполнении только своих ключевых функций, а для получения нужных материалов используют специализированных поставщиков. Пункты соглашений и условия Хотя мы уже в целом обсуждали «размещение заказа», существует несколько типов заказов. Как правило, организации говорят о «размещении заказа», когда речь идет о товарах, но на получение услуг подписывают контракт или, если речь идет об оборудовании, то заключают соглашение о лизинге. Строго говоря, все эти термины описывают одни и те же понятия, хотя в правовом отношении здесь существуют различия. Например, при закупках материалов эти материалы остаются собственностью поставщика до тех пор, пока заказчик их полностью не оплатит, в то время как при кредитном финансировании собственность передается организации, отвечающей за обслуживание долга. Мы уже упоминали некоторые конкретные типы заказов; сейчас укажем наиболее общие. • Заказы на закупку используются в стандартном подходе к снабжению, описанном нами выше. Он выполняется в форме письма от одной организации другой, где в деталях указываются характеристики материалов, которые организация хочет закупить, и условия закупки. Как правило, такое письмо отправляется в ответ на расценки, 360 mm III. Виды деятельности в цепи поставок полученные от квалифицированного поставщика, где указываются материалы, которые он может поставить, и условия торговли. • Общие заказы дают простую систему для закупки дешевых и стандартных товаров, например канцелярских. Организация размещает единый заказ на все материалы, которые ей потребуются в течение какого-то времени, скажем, года. После этого поставщик в течение всего установленного в заказе времени отправляет партии этих материалов по требованию. Электронное снабжение использует электронный обмен данными или Интернет для упрощения закупок и заменяет бумажные процедуры электронными. Это быстрый и эффективный метод выполнения повторных и простых заказов. т Контракты подробно описывают соглашение между организацией и поставщиком; здесь точно указываются сферы ответственности, работы и услуги каждой из сторон, а также связанные с этим условия его выполнения. Многие организации используют контракты вместо заказов на закупку, если речь идет о долгосрочных услугах, например, подписывают контракт на поставку электроэнергии. Аналогично, организации подписывают контракт на выполнение какой- то конкретной работы; например, по условиям контракта строительная компания должна построить участок дороги определенной длины. • Субконтракт заключается когда, подписав контракт с организацией, поставщик может не выполнять все работы самостоятельно, а передать часть из них субподрядчику. При этом заключаются два соглашения: контракт между организацией и поставщиком и субконтракт между поставщиком и субподрядчиком. При выполнении крупных проектов может быть несколько уровней субподрядчиков. • Соглашения о лизинге и аренде в которых указываются условия получения материалов. Как правило, они касаются зданий и оборудования, которые будут возвращены владельцу спустя какое-то время, оговоренное в соглашении. Например, вы можете арендовать или взять в лизинг автомобиль, а когда закончите им пользоваться, вернете его собственнику. Различные типы закупок позволяют предположить, что у снабжения есть еще одна проблема. Условий закупок может быть так много, что сопоставить их друг с другом может быть очень сложно. Допустим, вы покупаете какой-то стандартный товар, например, электроэнергию. Вам ее предлагают несколько конкурентов, поэтому лучшим из них для вас будет тот, кто предлагает ее по самой низкой цене. Однако часто существуют разные условия закупок. Если вам требуются телефонные услуги, все поставщики предлагают один и тот же продукт, но структура ценообразования, дисконтные скидки и специальные 9. Снабжение «I» 361 предложения могут существенно отличаться. В этом случае лучшим для вас поставщиком будет тот, кто предлагает наиболее выгодные для вас услуги. На практике помимо затрат могут быть и другие факторы, которые следует учитывать. Хилл (НШ) предполагает, что решение о закупках принимается в два этапа. На первом изучаются доступные продукты, и те, что удовлетворяют «квалифицирующим» критериям, вносятся в короткий список. Затем на основе качеств, «характерных для победителя», из общего списка выделяется лучший продукт. Затраты — это, скорее всего, только один из квалифицирующих критериев, но когда речь идет о типовом товаре, они обычно включаются в «характерные для победителя». Здесь очень важно соответствующее качество, и вот почему комплексное управление качеством утверждает, что самая низкая цена — вовсе не свидетельство лучшей сделки. Ценообразование — очень сложный процесс. Разумеется, в долгосрочных интересах организации было бы неправильно заставлять поставщиков спускать цены нереально низко, поскольку в этом случае они выйдут из бизнеса, и в следующий раз, когда вам потребуются их материалы, окажутся недоступными. Некоторые супермаркеты в отдельных частях Европейского союза поддались давлению потребителей и снизили цены на продукты питания. Хотя это было выгодно покупателям (и, очевидно, населению), это также означало, что магазины могли меньше платить фермерам, выращивающим эти продукты. Если фермеры прекратят заниматься своим бизнесом, это окажет огромное давление на сельское население, больше придется полагаться на импортные продукты питания, что окажет свое влияние на торговый баланс и т.д. В целом, существуют четыре способа установления цены на материалы. 1. Прайс-листы, в которых поставщики указывают фиксированные цены. Например, издатели книг указывают цену продаж, которую, как они ожидают, установят розничные магазины. Они могут предоставить скидку по крупной или специальной закупке, но обычно при таком подходе организации устанавливают фиксированную цену. 2. Специальное предложение— поставщики назначают цены каждому заказчику, особенно на нестандартные материалы. Заказчик подает заявку на расценки, и поставщик сообщает свою цену и условия, которые он готов предложить. 3. Переговоры— при установлении цены и условий наблюдается определенная гибкость. Поставщик может сообщить свою цену, но готов в ходе переговоров ее изменить, если, скажем, другая сторона предложит повторные заказы. Аналогично, заказчики могут изменять цены или условия в ходе переговоров, если им требуются какие-то особые характеристики, например, быстрота доставки. 362 mm III. Виды деятельности в цепи поставок 4. Цены на товарную продукцию. На такие товары, как нефть, кофе, золото или пшеница, цену, которую используют все поставщики, устанавливают рыночные силы. Вы можете видеть большое число подобных данных, скажем, на финансовых фьючерсных рынках. Даже когда базовая цена согласована, могут возникнуть некоторые трудности с условиями сделки. Кто, например, заплатит за транспортировку до конечного пункта и кто берет на себя риск, возникающий во время перевозки груза? Здесь используются несколько стандартных условий (рис. 9.3), и, так сложилось исторически, некоторые обозначаются терминами морских перевозок. «» Доставка за счет покупателя (ех^огкв). Покупатель принимает материалы «у фабричных ворот» и сам несет всю ответственность за их транспортировку, документацию, таможенную очистку, страхование, риск и т.д. Такой тип контракта лучше всего, когда у поставщика небольшой опыт перемещения материалов через определенную территорию Виды деятельности в цепи поставок 363 или, наоборот, когда у покупателя большой опыт подобных операций. Если обе стороны не имеют достаточного опыта, они могут прибегнут к услугам субподрядчиков, например, посредников или третьей стороны, которая возьмет на себя обязанность по фактической доставке груза. sй Sк яЭ До к Тран- отспорт правки Кораб ль &1 58 Пере возк а море м ПромеДок прибы жуточное хранение ТранТран рабль тия спор т Ко_ IS °< я сР о« ♦4 ill О-О Sи2 Р ДЙ П SSi ап ■S & Доставка Франко Франкоза счет вдоль борт покупателя борта Доставка Стоимость В мо- на борт и фрахт или мент корабля стоимость, доставки страховка и фрахт Рис. 9.3. Некоторые варианты процедуры доставки ш Франко вдоль борта (free alongside, FAS)- Поставщик доставляет материалы в указанный «порт» и располагает их «у борта судна». Заказчик организует погрузку и последующую перевозку. ш Франко-борт (free on board, FOB). Это разновидность варианта FAS, но при этом поставщик также занимается погрузкой «на борт», после чего заказчик принимает на себя ответственность за последующую перевозку. Это может показаться небольшой коррекцией FAS, однако погрузка часто требует подъема тяжелых грузов, здесь большой риск повреждений, а также часто приходится прибегать к 364 <■*> III. Виды деятельности в цепи поставок использованию лихтеров (это небольшие суда, применяемые для перевозки материалов на крупные корабли, стоящие относительно далеко от берега, на глубокой воде). 9. Снабжение «I» 365 • Доставка на борт корабля (delivered ex-ship). Товары доставляются на корабль (или на пристань), но заказчик сам должен заняться таможенной очисткой, выплатой пошлин и т.д. • Стоимость и фрахт (C&F). Поставщик обеспечивает перевозку груза до согласованного места, но заказчик принимает на себя любой риск и оплачивает страховку за перевоз. ш Стоимость, страховка и фрахт (CIF). Здесь поставщик обеспечивает перевозку груза до согласованного места, а также оплачивает страховку за перевоз. • Доставлено. Поставщик отвечает за все аспекты перевозки, вплоть до доставки груза заказчику. Логистика на практике ----ТТ&С. ТТ&О выпускает ряд сборных сооружений, которые используются в арктических регионах России и Канады. За последние три года компания перешла на взаимодействие с единственным источником сырья, создав неформальное партнерство с рядом поставщиков. Хотя она не проводила анализа затрат, связанных с этим вариантом, но добилась существенного сокращения времени, необходимого для выполнения некоторых действий. Ниже в таблице приведено сопоставление текущего партнерства и предыдущего подхода к предложениям. Предыдущий процесс, недели Парт нерст во, 4-6 недели Анализ предложений 2—3 7-10 Подготовительные работы 4—5 2-3 Получение одобрения Время производства Время проверки Итого Источник: отчеты компании. 1 10—12 1 17—12 18-24 2-3 33-46 366 <■*> III. Виды деятельности в цепи поставок Резюме ■ Перемещение материалов из одной организации в другую начинают закупки. Снабжение — это более широкий термин, включающий ряд взаимосвязанных видов деятельности. 9. Снабжение «I» 367 ■ Снабжение отвечает за приобретение всех материалов, необходимых организации. Оно содержит все виды деятельности, требующиеся, чтобы организовать поступающий материальный поток от поставщиков до заказчика. ■ Снабжение — это важная функция каждой организации. Часто на него приходится самая большая часть расходов, и даже небольшие улучшения здесь могут принести организации существенные выгоды. ■ Первый шаг в снабжении — выбор хорошего поставщика. Это решение может быть столь же важным, как и получение необходимой продукции. ■ Снабжение обычно осуществляется в циклическом режиме; цикл разбит на ряд отдельных шагов. Базовая модель снабжения имеет множество вариантов. ■ Снабжение в традиционном виде может быть дорогостоящим, требующим больших затрат времени. Многие организации уже перешли к электронному снабжению, что сулит им существенные выгоды. ■ Разные типы закупок требуют разного подхода, при этом обычно общий объем усилий пропорционален стоимости продукции. ■ При принятии решений о закупках часто важны общие затраты, но существует и множество других факторов, которые надо учитывать. Поэтому порой сопоставить все возможные условия очень трудно. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Arnold Haralson В течение многих лет Арнольд Харольсон (Arnold Haralson) работал в порту в Бергене. В 1997 г. он отметил свое 55-летие и вышел в отставку по программе ранней пенсии. У него был ряд проектов, которые он хотел осуществить, в том числе написать историю влияния Норвегии на развитие культуры в России. За два года он завершил работу над книгой и издал ее в Norgeldt, местном издательстве, специализирующемся на книгах такой тематики. В первый год он продал 300 экземпляров и вскоре начал работу над второй книгой, о связях норвежской мифологии с русским фольклором. За свою жизнь Арнольд накопил значительный опыт в этой области и планировал продолжить свою серию книг. При этом он понимал, что они не будут особенно популярными, хотя на специализированном рынке на подобную литературу существует устойчивый спрос. Издательство, казалось, с удовольствием принимает его новое предложение. Хотя писать книги Арнольду нравилось, он испытывал определенные трудности с маркетингом. Norgeldt фактически работала только в Норвегии и Швеции, где, по их оценкам, стабильный спрос на такие книги составлял приблизительно 200 экземпляров в год. Арнольд полагал, что существуют огромные скандинавские общины в США, Австралии и других странах, на 368 <■*> III. Виды деятельности в цепи поставок которые они еще не вышли, кроме того, практически никаких продаж не было и в России. Хотя он не ожидал больших поступлений от своих книг, он был разочарован, получив чек на авторский гонорар. Его книги продавались в розницу по цене 1000 норвежских крон, но его гонорары вычислялись в размере 6% продажной цены издателя, которая зависела от предлагаемых скидок и обычно составляла менее 700 крон. Арнольду вряд ли удалось бы опубликовать свои книги в каком-то крупном международном издательстве, но другие варианты издания у него были. Он мог бы, например, обратиться к «издателю тщеславных» который берет деньги за публикацию книги, но возвращает более крупную сумму, полученную от ее реализации. Еще более привлекательный вариант — использование Сети. Арнольд мог бы просто создать веб-сайт и рекламировать свои книги более широко. Но если он создаст веб-сайт, то сможет вообще отказаться от розничной структуры торговли и продавать экземпляры непосредственно покупателям. Когда Арнольд начал обдумывать эти варианты, ему пришло на ум, что таким образом он может отказаться и от издателя. В этом случае он может либо выпускать книгу сам и продавать ее через свой веб-сайт или вообще отказаться от бумажной версии и продавать желающим право доступа к ее электронной версии. Вопрос к ситуации • Арнольду надо, разумеется, хорошо обдумать все вопросы, связанные с изданием его книг. Какие варианты, по вашему мнению, у него есть? Каковы сильные стороны каждого из них, и с какими проблемами он здесь встретится? Какой путь вы посоветовали бы ему для дальнейшей работы? Проект --------------------------------------------------------------------Как купить Допустим, вы хотите купить относительно дорогую вещь, например, автомобиль. Какие существуют альтернативные источники такой покупки? Опишите шаги, которые вы сделаете в ходе этой покупки. Теперь сопоставьте, эти шаги с действиями, осуществляемыми компанией, приобретающей аналогичный товар. Трудно ли получить информацию о процедуре снабжения в этой организации? Вопросы для обсуждения 1. Некоторые люди говорят, что они всегда сравнивают расценки даже для повторных заказов, поскольку это поощряет конкуренцию и снижает цены. Другие утверждают, что лучше создавать объединение с одним поставщиком, так как в этом случае вы хорошо понимаете 9. Снабжение 2. 3. 4. 5. 6. «I» 369 запросы друг друга. Какая из этих точек зрения, по вашему мнению, более убедительна? В настоящее время говорят о выгодах совершения покупок через Интернет. Каковы они? Как электронное снабжение повлияет на другие операции? Какие крупные изменения произойдут в этой области в будущем? Что значит «идеальный поставщик»? У форвардных закупок много преимуществ, о чем свидетельствует огромный финансовый фьючерсный рынок. Каковы эти преимущества? Если они настолько очевидны, почему многие организации их игнорируют и предпочитают действовать «точно в срок»? Как вы полагаете, должна ли организация всегда упорно добиваться от поставщиков самых низких цен и лучших условий? В октябре 2000 г. The Trading and Standards Institute в Лондоне совершил пробные закупки через 102 веб-сайта розничных структур. В ходе этого теста в 37% возникли проблемы при взаимодействии с продавцами, 38% доставили товар позже, чем обещали, а 17% вообще его не доставили. Что эта информация говорит вам об электронном снабжении? Г Л А В А 1 0 Управление запасами шщшиш ^ Содержание ■ Цели главы ■ Зачем создают запасы ■ Рентабельный объем заказа ■ Неопределенный спрос и резервный запас ■ Системы периодического анализа ■ Контроль запасов ■ Резюме ■ Изучение ситуации: Lennox Wholesale Group ■ Проект: Запасы в национальных масштабах ■ Задачи для самостоятельного решения ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ понимать, почему организации создают запасы; ■ анализировать затраты на содержание запасов; ■ вычислять рентабельные объемы заказов; ■ вычислять время на выполнение заказов, затраты и продолжительность цикла; 370 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ■ определять уровень обслуживания и вычислять объем страхового запаса; ■ описывать сущность систем периодического анализа и вычислять целевые объемы запасов; ■ проводить АВС-анализ применительно к запасам. Зачем создают запасы Общие запасы В предыдущей главе мы рассмотрели, каким образом снабжение организует материальный поток в организацию. Однако мы не задались вопросом, когда организация должна закупать эти материалы и сколько их ей следует покупать. В этой главе мы обсудим эти вопросы и покажем их в более широкой перспективе: с точки зрения политики управления запасами. В идеале материалы должны перемещаться по цепи поставок без сбоев и постоянно. На практике всегда возникают задержки, и когда ресурсы перестают перемещаться, возникают запасы. У любой организации существует тот или иной запас, касается ли это магазина, хранящего товары для покупателей, шеф-повара, хранящего продукты в кладовой, или фирмы, специализирующейся на рыночных исследованиях и имеющей запасы информации в своей базе данных. Запасы (stocks) — это поставляемые товары и материалы, хранящиеся в организации. Они образуются каждый раз, когда входящие или исходящие ресурсы в организации не используются, хотя доступны. Опись (inventory) — это список всего, что имеется в запасе. В гл. 7 мы обсудили планирование требований по материалам и поставкам «точно в срок». Хотя это разные подходы, оба предполагают, что запасы — это потери ресурсов, от которых следует избавляться или которые, в крайнем случае, нужно минимизировать. Если исходить их этих аргументов, у вас может сложиться впечатление, что каждая организация в настоящее время активно избавляется от всех своих запасов и переходит к операциям, выполняемым без запасов. Разумеется, такая тенденция существует. В ходе проведенных обзоров, например Institute of Grocery Distribution, было установлено, что объем запасов сокращается со скоростью 8,5% в год, a Institute of Logistics определил, что в 1999 г. британским компаниям «удалось почти вдвое снизить объем запасов по сравнению с 1995 г.». Более широкую картину можно получить, если изучить данные правительственных органов. Самый легкий для получения показатель — это отношение общего запаса к валовому внутреннему продукту. Это не абсолютный показатель деятельности, но он позволяет обоснованно 10. Управление запасами «■» 3 7 1 сопоставлять изменения во времени. На рис. 10.1 показана доля балансовой стоимости общих запасов Великобритании в ВВП с 1949 по 1998 г. В конце 1940-х — начале 1950-х годов наблюдалось быстрое снижение запасов, так как экономика после второй мировой войны возвращалась к нормальному состоянию. В начале 1950-х годов и до настоящего времени также наблюдается устойчивое снижение, которое можно объяснить более совершенным управлением запасами. В общей динамике, конечно, время от времени случаются неожиданные повороты, как в начале 1970-х годов, за которыми стоял быстрый рост цен на нефть и последующий экономический кризис. Однако эти отклонения можно рассматривать как краткосрочные, не влияющие в целом на общую тенденцию снижения. Год Рис. 10.1. Доля общего запаса в ВВП Великобритании Устойчивое сокращение запасов явно свидетельствует о более совершенном управлении ими, хотя существует и множество других факторов, требующих учета: меняющаяся структура отраслей, переход к экономике услуг, международная конкуренция, экономический цикл, инфляция, изменяющийся ВВП, стоимость национальных валют, повышающаяся мобильность. Разумеется, запасы реагируют на такие внешние влияния. Например, бизнес-цикл, возможно, начинается с момента, когда отрасль излишне оптимистично смотрит в будущее: ожидается, что объем продаж будет расти, и чтобы удовлетворить более высокий спрос, производство наращивается. Но по мере того как объем продаж все больше отстает от производства, накапливаются запасы, и в какой-то момент времени отрасль теряет уверенность и сокращает производство, чтобы реализовать излишки запасов. Это приводит к спаду в экономике, которая выходит из этого состояния только тогда, когда запасы становятся слишком низкими, и производство перестает удовлетворять текущий спрос. Поскольку менять объем запасов намного легче, чем, скажем, 372 mm III. Виды деятельности в цепи поставок корректировать уровень производства, он обычно колеблется гораздо сильнее, чем базовые характеристики бизнес-цикла. В Великобритании на долю производства приходится меньше 20 % ВВП, а на запасы — 40%. Доли сырья, незавершенного производства и готовой продукции в запасах примерно одинаковы (около 20 млрд ф. ст. на каждую из этих составляющих). Объем запасов, хранящихся у производителей, снижается намного быстрее, чем в других секторах отрасли; можно полагать, что производители находятся на «передовой» этого процесса, и их позиция лучше, чем у других, поскольку позволяет им сильнее всего сокращать запасы. Организации, располагающиеся по цепи поставок ниже, должны уделять больше внимания конечным потребителям и реагировать на запросы быстро: выполнение заказа за один день — это очень хороший показатель для производителя, достаточный для оптовика и не очень убедительный для ритейлера. Резервные запасы для коррекции предложения и спроса Несмотря на явную тенденцию к снижению запасов, в реальной жизни многие организации не могут их сокращать. Фермеры собирают урожай раз в год, а затем до нового урожая хранят сено, чтобы кормить животных. Производитель спиртных напитков хранит виски в бочках до продажи по крайней мере три года. Магазин видеокассет покупает кассеты и хранит их у себя, пока их берут напрокат. Все эти организации не собираются уничтожать свои запасы, но, разумеется, хотят управлять ими как можно лучше. Основная причина для сохранения подобных запасов — иметь резерв, позволяющий компенсировать колебания переменных и неопределенных спроса и предложения. Давайте разберем ситуацию с типовым продуктом питания, продаваемым в супермаркете. Он поставляется туда в больших количествах, скажем, грузовик за одну доставку, хотя продается небольшими упаковками. В результате возникает запас этого товара, пополняемый с каждой доставкой и сокращающийся по мере удовлетворения спроса. Здесь запас создает своего рода страховочную «подушку» между предложением и спросом. Он позволяет супермаркету продолжать работать эффективно даже тогда, когда грузовики с очередной партией задерживаются или неожиданно возникает высокий спрос. ■ Основная цель запаса — быть буферным звеном между спросом и предложением. ■ Запас позволяет выполнять операции без сбоев и не допускать перерывов в работе. Говоря точнее, запасы: <т служат буферными участками между разными частями цепи поставок; 10. Управление запасами «■» 3 7 3 т позволяют удовлетворять спрос, превышающий ожидаемый или возникающий в необычное время; ш позволяют компенсировать задержку в доставке заказов или доставку в меньшем количестве; т при размещении крупных заказов позволяют получить ценовую скидку; т позволяют купить продукцию по низкой цене, хотя со временем она может возрасти; • позволяют иметь продукцию, которая снимается с производства и которую через какое-то время будет трудно отыскать; ш позволяют проводить сезонные операции; ш позволяют перевозить продукцию с полной загрузкой транспортных средств и тем самым снижают затраты на перевозку; ш страхуют при возникновении чрезвычайных условий; т могут быть выгодными, когда инфляция высока. Логистика на практике — Наличие запасов Tesco Tesco — крупный ритейлер продуктов питания в Великобритании, на его долю приходится 16% рынка. Компания также действует в Центральной Европе и странах Дальнего Востока. В ее годовом отчете за 2000 г. приведены следующие данные. Общий объем продаж, ф. ст. 20 385 млн Долгосрочные активы, ф. ст. 8527 млн Число магазинов 845 Общая площадь, на которой совершаются продажи, млн м2 24,0 Запасы, ф. ст. 744 млн IBM В течение многих лет IBM лидирует в производстве компьютеров. В 2000 г. ее поступления дос тигли 87,5 млрд долл., при этом запасы незавершенной продукции составляли 3,7 млрд долл., а готовой продукции — 1,2 млрд долл. ICI ICI — крупная химическая компания, имеющая четыре основных подразделения: National Starch, Quest, Industrial Specialities и Paints. В первой половине 2000 г. она сообщила, что ее торговая прибыль достигла 275 млн долл. при товарообороте в 3,8 млрд долл. По оценкам, ее активы стоили 7,3 млрд долл., из которых на запасы приходилось 920 млн долл. L.T. Francis L.T. Francis — производитель сборных бетонных элементов для строительной отрасли. В его годовом отчете за 2000 г. показано, что объем продаж составил 14 млн ф. ст., а общие запасы — 2,4 млн ф. ст. III. Виды деятельности в цепи поставок 374 mm Как вы видите, у всех этих организаций большие запасы. У Tesco запас составляет приблизительно 4% объема продаж, у IBM приблизительно 7% в целом, у ICI — 11% за год и у L.T. Francis — 17%. У многих организаций очень большие запасы, и нет ничего необычного, что производитель имеет запас, составляющий 25% годовых продаж. Источники', годовые отчеты компании и веб-сайты www.tesco.com,www.ICI.com, www.ibm.com. Типы запасов В запасах хранится практически все, говорим ли мы о сырье на фабрике, готовой продукции в магазине или упаковках с печеными бобами. Мы можем классифицировать эти запасы следующим образом. • Сырье (raw materials): материалы, детали и комплектующие, доставленные в организацию, но еще там не используемые. • Незавершенное производство (work in process): материалы, работа с которыми уже началась, но через весь производственный процесс они еще не прошли. т Готовая продукция (finished goods): товары, которые прошли через весь процесс и ожидают отгрузки потребителям (рис. 10.2). Р И С . 1 0 . 2 . Типы запасов Конечно, это достаточно произвольная классификация, поскольку готовая продукция одной компании — это сырье для другой. Некоторые организации, в первую очередь ритейлеры и оптовики, имеют запасы только готовой продукции, в то время как другие, скажем, производители, имеют запасы всех трех видов. Соотношение между этими запасами зависит от 10. Управление запасами «■» 3 7 5 организации. В общенациональном масштабе около 30% запасов приходится на сырье, 40% — на незавершенное производство и 30% — на готовую продукцию. Порой отдельные виды запасов достаточно сложно включить в эти категории, и поэтому мы можем определить еще два дополнительных типа: • запасные части (spare parts) для машин, оборудования и т.д.; • потребляемые материалы (consumables), такие как нефть, горючее, бумага и т.д. В гл. 7 мы описали планирование требований к материалам как систему зависимого спроса (dependent demand system), когда спрос на единицу определяется непосредственно основным графиком. Есть и другой подход, в основе которого лежит система независимого спроса (independent demand system), когда общий спрос на какую-то единицу формируется в виде множества отдельных спросов, не связанных друг с другом. Например, общий спрос на хлеб в супермаркете — это множество спросов отдельных покупателей, действующих независимо друг от друга. Система независимого спроса контролирует запасы, отыскивая лучшую комбинацию затрат разного вида. В частности, для этого необходимо получить ответы на три основных вопроса. 1. Какие единицы продукции мы должны иметь в запасе? Ни одна единица продукции, какой бы дешевой она ни была, не должна размещаться в запасе без учета затрат на нее и выгод от нее. Это означает, что организация должна прекратить добавлять в запас ненужные новые единицы и регулярно проводить анализ имеющихся, чтобы удалять из запаса устаревшие или испортившиеся единицы. 2. Когда следует размещать заказ? Это зависит от используемой системы контроля состояния запасов, типа спроса (высокий или низкий, устойчивый или случайный, точно известный или оценочный), стоимости единицы продукции, времени между размещением заказа и его получением, надежности работы поставщика и ряда других факторов. 3. Сколько следует заказывать? Крупные, редко размещаемые заказы приводят к увеличению их среднего объема, но при этом затраты на размещение и выполнение административных функций снижаются; небольшие, часто размещаемые заказы приводят к снижению их среднего объема, но повышают затраты на размещение и выполнение административных функций. Первый вопрос связан с хорошей организацией запасов, когда продукты, в которых нет необходимости, в запасы просто не помещают. В следующем параграфе мы получим ответы на другие два вопроса. 376 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Затраты на содержание запасов Общие затраты на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать. Возможно, вы полагаете, особенно познакомившись с системой «точно в срок», что минимизация затрат — это то же, что и минимизация запасов. Однако это не обязательно так. Если у магазина вообще нет запасов, он, конечно, не несет на это затрат, но и продаж не осуществляет; более того, он несет другие затраты, связанные, скажем, с потерей покупателей. Ламберт (Lambert) описывает подход, учитывающий стоимость капитала (заимствованного, альтернативных издержек и т.д.), услуги, связанные с запасами (страхование, налоговые выгоды и т.д.), площадь для хранения продукции (арендную плату, отопление и т.д.) и риск, связанный с запасами (устаревание продукции, повреждения и т.д.). Мы воспользуемся немного другим вариантом, при котором общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие. 1. Затраты на единицу продукции (unit cost): цена за единицу продукции, установленная поставщиком, или затраты организации на приобретение этой единицы. Ее можно легко определить, проанализировав расценки или недавние счета- фактуры, полученные от поставщиков; но это гораздо труднее сделать, когда несколько поставщиков предлагают немного отличающиеся друг от друга продукты или разные условия покупки. Если компания изготавливает эту единицу сама, определить реальную цену производства или установить трансферную цену также не всегда легко. 2. Стоимость повторного заказа (reorder cost): затраты на размещение единицы повторного заказа. Это может включать затраты на подготовку заказа, его размещение, приемку, разгрузку, проверку, тестирование, использование оборудования и выполнение последующих операций.. Иногда сюда включаются и другие затраты, скажем, на контроль качества, транспортировку, сортировку и перемещение получен 10. Управление запасами «■» 3 7 7 ных товаров. На практике лучшую оценку затрат на повторное размещение заказов дает деление общих годовых затрат отдела закупок на число отправленных им заказов. 3. Затраты на хранение (holding cost): затраты на хранение единицы продуктов в запасе в течение установленного периода времени. Например, затраты авиакомпании Air France на хранение запасного двигателя в запасе в течение года. Очевидно, в этом случае затраты — это связанные деньги. Они либо заняты (в этом случае необходимо платить проценты), либо это наличные средства, которые можно было использовать для других целей (в этом случае следует учитывать альтернативные издержки). Другие компоненты затрат на содержание связаны с площадью хранения, убытками, грузопереработкой, особыми условиями, например, поддержанием заданного температурного режима, выполнением административных функций и страхованием. Еще одна проблема — это устаревание, возникающее в тех случаях, когда продукция находится в запасе так долго, что теряет всю или большую часть своей ценности, например, запасные части, которые нельзя больше использовать, или просроченные продукты питания. В настоящее время наблюдается тенденция сокращения жизненных циклов продукции, поэтому устаревание может участиться. С другой стороны, теперь мы перемещаем материалы через цепи поставок гораздо быстрее, и поэтому во многих случаях число случаев устаревания снижается. Хотя здесь трудно привести типовые значения, в качестве рекомендаций покажем годовые затраты как доли затрат на единицу продукции. Затраты на единицу продукции, % Стоимость денег Площадь хранения Убытки и устаревание Грузопереработка Административные функции Страхование Итого 4. Затраты, связанные с возникновением 10-15 2-5 4-6 1-2 дефицита (shortage cost): они возникают в тех случаях, продукт 1-2 когда необходим, но его нельзя поставить из запаса. В простейшем 1-5 19-35 случае при таком 378 mm III. Виды деятельности в цепи поставок развитии событий ритейлер не получает прямой прибыли от продажи. Однако влияние дефицита обычно более широкое, так как включает утрату имиджа, снижение репутации и потенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем. Нехватка сырья для производства может вызвать остановку конвейера, изменение графика производства, изменение периода проведения технического обслуживания и увольнение сотрудников. Затраты этого рода могут также включать выплаты за действия, направленные на устранение дефицита: экспедирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специальных видов продукции, хранение частично готовой продукции или использование услуг более дорогих поставщиков. Определить в числовом виде любые затраты, связанные с хранением, может быть трудно, и сложнее всего по последней категории. Сюда может включаться множество нематериальных факторов, например утрата репутации, и поэтому прийти к согласованным данным порой нелегко. Многие организации считают, что дефицит всегда дорого обходится, поэтому стараются избежать его возникновения. Другими словами, они готовы платить относительно немного за содержание запасов, чтобы избежать относительно больших затрат, связанных с дефицитом. Понятно, что это приводит к увеличению объема запасов, особенно если возникает общая неопределенность. Задача ---------------------------------------------------------------------Дженет Лонг (Janet Long) — сотрудник по закупкам в Overton Travel Group. Она зарабатывает 16 ООО ф. ст. в год; другие затраты работодателя, связанные с ее наймом, составляют 3 ООО ф. ст. Кроме того, по смете ей выделяется на год 6 200 ф. ст. на телефонные разговоры, поездки, канцелярские товары и почтовые расходы. Обычно за месяц Дженет размещает 100 заказов. Когда товары прибывают, необходимо провести их проверку, что в расчете на заказ стоит 15 ф. ст. Стоимость заимствованных денег составляет 9%, коэффициент устаревания продукции — 5%, страховые выплаты и другие затраты — в среднем 4%. Как может Overton оценить свои затраты на повторное размещение заказов и содержание запасов? Решение Общее число заказов за год составляет 12 • 100 = 1200. Стоимость повторных заказов включает все связанные с ними затраты: ■ заработная плата = 16 000 ф. ст./1200 = 13,33 ф. ст. на заказ; ■ другие затраты работодателя = 3 000 ф. ст./1200 = 2,50 ф. ст. на заказ; 10. Управление запасами «■» 3 7 9 ■ расходы, связанные с работой = 6 200 ф. ст./1200 = 5,17 ф. ст. на заказ; ■ проверка = 15 ф. ст. на заказ. Итак, затраты на повторное размещение заказов составляют 13,33 + + 2,50 + 5,17 + 15 = 36 ф. ст. на заказ. Затраты на содержание запасов включают все расходы, связанные с этим: ■ заимствование денег — 9%; ■ устаревание — 5%; ■ страхование и налоги — 4%. Поэтому затраты на содержание запасов составляют 9 + 5 + 4 = 1 8 % стоимости запасов в год. Часто трудно согласиться с оценкой стоимости хранящихся запасов. Стоят ли они столько, сколько вы за них заплатили, столько, сколько вам надо было бы заплатить за них сейчас, столько, сколько вы получите от их продажи или сколько-то еще? На практике общие калькуляции затрат основаны на заплаченных суммах. Вы можете воспользоваться здесь следующими вариантами: • FIFO (first in, first out): первым вошел, первым ушел; запас продается в том же порядке, в каком он закупался, поэтому оставшийся запас оценивается по текущей восстановительной стоимости; • LIFO (last in, first out): последним вошел, первым ушел; единица, последней поступившая в запас, используется первой, поэтому оставшиеся единицы оцениваются по более ранней покупной цене; • средние затраты, здесь применяются скользящие средние затраты за определенный период. Задача Компания ежемесячно приобретала определенный продукт. В июле у нее в запасе было восемь единиц этого продукта. Какова стоимость запаса? Янв. Фвр. Мр Апр. м Ин Месяц Приобретенное количество Цена за единицу 6 4 5 8 3 2 21 19 18 22 24 26 Решение Точного ответа не существует, так как решение зависит от условий, которые мы выберем. 380 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ■ Метод FIFO предполагает, что оставшиеся единицы были приобретены последними, поэтому стоимость последних восьми единиц составляет (2 • 26) + (3 • 24) + (3 • 22) = 190. ■ Метод LIFO предполагает, что первые приобретенные единицы все еще находятся в запасе, поэтому стоимость первых восьми единиц составляет (6 • 21) + (2 • 19) = 164. ■ Текущая восстановительная стоимость дает (8 ■ 26) = 206. ■ Скользящее среднее за три месяца дает сглаженную цену единицы, равную (22 + 24 + 2б)/3 = 24 и общую стоимость (8 • 24) = 192. Рентабельный объем заказа Определение объема заказа Рентабельный объем заказа (economic order quantity, EOQ) как подход был разработан в начале XX в. и продолжает широко использоваться для контроля систем независимого спроса. Он остается лучшим способом, так как позволяет решать множество проблем, связанных с запасами. Это объясняется его гибкостью и легкостью для применения, а также тем, что он дает хорошие рекомендации в самых разных обстоятельствах. Представим какой-то продукт, хранящийся в запасе для удовлетворения потребительского спроса, равного D, за типовой промежуток времени. Предположим, что стоимость единицы U , затраты на повторный заказ R и затраты на содержание Н хорошо известны, а затраты, связанные с дефицитом, высоки, и весь спрос должен быть удовлетворен, т.е. дефицит недопустим. Продукт покупается партиями у поставщика. Время выполнения заказа постоянно. Необходимо определить лучший объем заказа Q и всегда размещать заказы этого объема. Поскольку хранить резервный запас нет смысла, нам целесообразно размещать заказ так, чтобы он прибывал именно тогда, когда мы используем прежний запас полностью. В этом случае мы получим серию циклов запаса (stock cycles). В графическом виде динамика изменения объема запаса похожа на зубья пилы (рис. 10.3). В определенный момент времени прибывает заказ объемом Q. После этого он используется с постоянной скоростью D, и так происходит до тех пор, пока весь запас не вырабатывается. Мы можем определить общие затраты на цикл, сложив четыре компонента затрат: на единицу, на его повторное размещение, на его 10. Управление запасами «■» 381 содержание и на возникновение дефицита. Поскольку возникновение дефицита не допускается, эту составляющую мы можем не учитывать, а так как стоимость покупки продукта не зависит от политики размещения заказов, мы можем убрать из вычисления и стоимость единицы продукта. В этом случае мы оставим только затраты, связанные с типовым периодом времени. Объем запасов Объем заказа Цикл заказа" Время Рис. 10.3. Цикл запасов при повторном размещении заказов С = общие затраты на повторное размещение заказов + + общие затраты на содержание запасов = = Л Д / 0 + Н О / 2 . Зависимость этих составляющих от С? представлена на рис. 10.4. Из этого графика видно, что: «» общие затраты на содержание запасов увеличиваются линейно и пропорциональны объему заказа; • общие затраты на повторное размещение заказов с увеличением размера партии снижаются; т крупные заказы, размещаемые редко, приводят к высоким общим затратам на содержание и низким общим затратам на повторное размещение; • сложение двух видов затрат дает ассимметричную и-образную кривую общих затрат, имеющую явно выраженный минимум; ш этот минимум затрат показывает рентабельный объем заказа Е<Х) 382 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Затраты Общие затраты на содержание запасов Минимум Рентабельны Объем й объем заказа заказа Переменные затраты на единицу времени Рис. 10.4. Зависимость затрат от объема заказа Типовой анализ свидетельствует, что рентабельный объем заказа можно получить из следующего уравнения: где Б — спрос; Я — затраты на повторный заказ; Н — затраты на содержание запасов. Задача ----------------------------------Джон Притчард (John Pritchard) постоянно совершает покупки для компании Penwynn Motors. Спрос на печатные формы постоянный и составляет 20 ящиков в месяц. Каждый ящик с формами стоит 50 ф. ст., 10. Управление запасами «■» 383 стоимость обработки заказов и доставки — 60 ф. ст., затраты на хранение ящика в течение года — 18 ф. ст. Каковы рентабельный объем заказа, продолжительность цикла и затраты? Решение Приведем данные к сравнимым единицам. В = 20 • 12 = 240 единиц в год; и = 50 ф. ст. на единицу; Я = 60 ф. ст. на заказ; Н= 18 ф. ст. на единицу в год. ■ Подставив эти значения в уравнение для определения рентабельного объема заказа, получим 384 mm III. Виды деятельности в цепи поставок 2 R D _ 2-60-240 ■ Определим переменные затраты. = 40 единиц. 1 2-60Я V 18 С = общие затраты на повторное размещение заказов + + общие затраты на содержание запасов = = Л/>/0 + #0/2 = 60 • 240/40 + 18 • 40/2 = 720 ф. ст. в год. Вы видите, что общие затраты на размещение заказов равны общим затратам на содержание запасов. Если объем нашего заказа рентабельный, это соотношение всегда выполняется. Поэтому мы можем упростить вычисление, просто удвоив общие затраты на содержание запасов: С = НО = 18 • 40 = 720 ф. ст. ■ Мы также должны учесть постоянные издержки, связанные с покупками ящиков, которые определяются числом ящиков Д закупаемых в год, и стоимостью каждого ящика и. Добавив их к переменным затратам, полученным выше, получим общие затраты на хранение: общие затраты = ІІИ + С = 50 • 240 + 720 = 12 720 ф. ст. в год. ■ Мы покупаем 40 ящиков за один раз и используем 20 ящиков в месяц, поэтому продолжительность цикла запасов составляет 2 месяца. В общем, мы можем найти эту продолжительность из выражения Т = 0//> = 40/240 = 1/6 года или 2 месяца. Таким образом, при общих затратах 12 720 ф. ст. в год рентабельно заказывать по 40 ящиков форм каждые 2 месяца. Определение времени размещения заказа При покупке материалов организация может определить время на выполнение заказа (lead time), т.е. период между временем размещения заказа и временем поступления материалов в запас. Это время учитывает подготовку заказа, его отправку поставщику, время, в течение которого поставщик изготавливает или собирает материалы и готовит их к отправке, отправку товаров заказчику, время на их приемку, проверку и размещение в запасах. В зависимости от обстоятельств время на выполнение заказа может варьироваться от нескольких минут до месяцев и даже лет. Предположим, время на выполнение заказа L постоянно. Чтобы гарантировать, что заказы прибудут именно тогда, когда запас заканчивается, нам требуется разместить заказ на время L раньше. Самый легкий способ отыскать эту точку — отслеживать текущие 10. Управление запасами «■» 385 запасы и размещать заказ тогда, когда останется достаточно продукции для работы в течение времени на выполнение заказа. При постоянном спросе D это означает, что мы размещаем заказ в тот момент, когда объем запаса снижается до LD; эта точка называется объемом повторного заказа (reorder level, ROL). Объем повторного заказа = суммарный спрос во время выполнения заказа = время на выполнение выполнения заказа х спрос. ROL = LD. На практике система контроля состояния запасов постоянно учитывает оставшееся количество, уточняя информацию с учетом каждой трансакции и отправляя сообщение, когда наступает время размещать следующий заказ. Как правило, такое сообщение отправляется в отдел закупок; если используется электронное снабжение или в той или иной форме существует объединение, сообщение отправляется непосредственно поставщику; при использовании ECR-систем сообщение отправляется поставщику и остальным организациям, расположенным ниже в цепи поставок. Приведенным вычислением можно пользоваться, если время на выполнение заказа меньше продолжительности цикла запаса. В следующем примере время на выполнение заказа составляет 2 недели, а цикл запаса 50/20 = 2,5 недели. Предположим, время на выполнение заказа увеличилось до трех недель. Рассчитаем объем повторного заказа в этих условиях: объем повторного заказа = время на выполнение заказа х спрос = = LD = 3 • 20 = 60 единиц. Задача --------------------------------------------------------------------Спрос на продукт постоянен и равен 20 единицам в неделю, затраты на повторное размещение заказа составляют 125 ф. ст., а затраты на содержание запасов — 2 ф. ст. на единицу продукта за неделю. Если поставщики гарантируют доставку в течение 2 недель, какую лучше всего выбрать политику заказа этого продукта? Решение Приведем данные к сравнимым единицам. D = 20 единиц в неделю; R = 125 ф. ст. на заказ; Я = 2 ф. ст. на единицу в неделю; L = 2 недели. Подставив эти значения в уравнение, получим 386 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Объем 2-125-20 повторного = 50 единиц. заказа = время на выполнение заказа х спрос = = Ю = 2 ■ 20 = 40 единиц. Таким образом, лучшая политика — размещать заказ на 50 единиц всякий раз, когда запас опускается до 40 единиц. Проблема здесь заключается в том, что объем запаса никогда не повысится до 60 единиц, а будет меняться до 0 до 50 единиц. Есть способ, позволяющий это учесть: вычисленный объем повторного заказа относится одновременно к имеющимся запасам и к размещенному заказу. Поэтому объем повторного заказа равен спросу за время выполнения заказа минус любые запасы, которые уже заказаны. В примере, приведенном выше, объем заказа составляет 50 единиц, поэтому время выполнения 3 недели будет приводить к ситуации, когда один заказ еще не будет выполнен, а уже настанет время размещать другой. Тогда объем повторного заказа = время выполнения заказа * спрос — объем уже размещенного заказа = Ю - 0 = 3 • 20 - 50 = 10 единиц. Объем запаса Рентабельный объем заказа ЕОО Объем повторного Время Разместит ь заказ на выполне ние заказ а Поступление заказа заказа 10. Управление запасами «■» 387 Рис. 10.5. Использование объема повторного заказа для определения времени размещения заказа 388 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Заказ на 50 единиц должен размешаться всякий раз, когда фактический запас снижается до 10 единиц. Поскольку время выполнения заказа дольше цикла запаса, всегда будет выполняться по крайней мере один заказ (рис. 10.6). стить ступле- стить ступле- стать ступлезаказ ние заказ ние заказ ние В заказа С заказа Э заказа АВ С Рис. 10.6. Характер размещения заказов, когда время выполнения заказа дольше цикла запаса Конечно, возникает проблема: время на выполнение заказа может быть непостоянным. Мы знаем, насколько долгим это время было в прошлом, и мы знаем текущие целевые показатели, но всегда возможны некоторые отклонения, и поставщик не всегда может выйти на заданные целевые показатели. В связи с этим помимо прогнозирования спроса нам также необходимо прогнозировать время выполнения заказа, и поэтому на самом деле объем повторного заказа зависит от этих двух прогнозов. Анализ чувствительности Одна из проблем, связанных с расчетом рентабельного объема заказа, — то, что он может давать странные значения. Это возможно, например, потому, что предлагаются нереальные закупки, например, 88,39 шины. Конечно, мы можем округлить это значение до 88 шин, но, может быть, можно заказать 90 или даже 100 шин? Окажет ли такое округление значительное влияние на общие затраты? На практике кривая общих затрат в области точки рентабельного объема заказа становится относительно плоской. 10. Управление запасами «■» 389 Оказывается, заказываемое количество можно увеличить до 156% рентабельного объема заказа или снизить до 64% этого объема, и при этом переменные затраты увеличатся только на 10%. Аналогично, объем заказа можно повысить до 186% или снизить до 54% рентабельного, и при этом переменные затраты увеличатся только на 20%. Это одна из причин, по которой анализ ЕОС> так широко используется, так как, хотя вычисления здесь строятся на ряде допущений или упрощений, в любом случае общие затраты повышаются относительно оптимума медленно. Другими словами, ЕОО дает хорошие рекомендации по объему заказа с учетом широкого диапазона обстоятельств (рис. 10.7). бельный заказа объем заказа Рис. 10.7. В области рентабельности заказа кривая затрат становится плоской Задача — -----------------------------------------------------------------Чэн Тау Ханг (Cheng Таи Hang) заметил, что спрос на продукт, поставляемый его компанией, постоянен и составляет 500 единиц в месяц. Себестоимость единицы 100 долл., к тому же известно, что затраты, вызванные нехваткой продукта, очень высокие. Отдел закупок в среднем отправляет 3000 заказов в год; общие операционные издержки составляют 180 000 долл. За любые запасы приходится платить 15% их стоимости, услуги склада стоят 7%, а другие накладные расходы составляют 8% в год. Заказ выполняется за неделю, и это время постоянно. Какова должна быть политика заказов по этому виду продукции? Каким станет объем повторного заказа, если время выполнения заказа 390 mm III. Виды деятельности в цепи поставок увеличится до 3 недель? При каком диапазоне объемов заказа переменные затраты не превышают 10% оптимальных? Каковы будут переменные затраты, если заказ увеличится за один раз до 200 единиц? Решение Приведем данные к сравнимым единицам. D = 500 • 12 = 6000 единиц в год; U - 100 долл. за единицу; R = годовые затраты отдела закупок/число заказов в год = = 180 000/3000 = 60 долл. на заказ; Н = (15 + 7 + 8)% затрат на единицу продукции в год = 0,3 • U = = 30 долл. на единицу продукции в год; L = 1 неделя. ■ Мы можем определить лучшую политику размещения заказа, подставив эти значения в известные уравнения: Л /2RD \ 2-60-6000 .... ■ объем заказа Q = = ^ ------------------ -- ----- =154>9 единиц.; ■ продолжительность цикла Т = Q / D = 154,9 / 6000 = 0,026 года или 1,3 недели; ■ переменные затраты в год = HQ = 30 • 154,9 = 4 647 долл. в год; ■ общие затраты в год = UD + переменные затраты = 100 • 6000 + + 4647 = 604 647 долл. в год. ■ Время выполнения заказа меньше цикла запаса, поэтому объем повторного заказа LD = 1 • 6000/52 = 115,4 единицы. Оптимальная политика — заказывать 154,9 единицы всякий раз, когда запас снижается до 115,4 единицы. ■ Если время выполнения заказа возрастает до 3 недель, то, когда наступает время разместить этот заказ, поставщик еще работает с двумя предыдущими. Поэтому LD — 2Q = 3 • 6000/52 - 154,9 = 36,4 единицы. ■ Чтобы переменные затраты не превышали 10% оптимальных, объем заказа можно варьировать в диапазоне от 64 до 156% рентабельного, т.е. от 99,1 до 241,6 единицы. ■ Если фиксированный объем заказа возрастает до 200 единиц, переменные затраты составляют С = общие затраты на повторное размещение заказов + общие затраты на содержание запасов = R D / Q + HQ/2 = 60 • 6000/200 + + 30 • 200/2 = 4 800 долл. в год. Поскольку мы не пользуемся здесь рентабельным объемом заказа, переменные затраты выше, а общие затраты на размещение заказов больше не равны общим затратам на содержание запасов. 10. Управление запасами «■» 391 Преимущества и недостатки подхода Рентабельный объем заказа используется уже почти столетие и стал основой для большинства систем работы с запасами при независимом спросе. У этого подхода есть ряд преимуществ: • он понятен, им легко пользоваться на практике; • дает хорошие рекомендации по объему заказа; ш позволяет отыскивать значения других показателей: стоимостных характеристик и продолжительности циклов; • его легко реализовать и автоматизировать; • он поощряет стабильность в работе; • его легко использовать в других ситуациях, учитывая другие обстоятельства. С другой стороны, у этого подхода есть ряд недостатков: • он слишком упрощенно подходит к системам управления запасами; т исходит из допущения, что спрос известен и постоянен; • исходит из допущения, что все затраты известны и фиксированны; • исходит из допущения, что время заказа постоянно и что никакой неопределенности, связанной с поставками, нет; • при изменении базового времени дает нереальные (нецелые значения) объемы заказов; • исходит из допущения, что каждая единица не зависит от других; ш не поощряет совершенствования, как, например, JIT. Часть из указанных проблем мы можем преодолеть, например, создавая более сложные модели. В следующем параграфе мы покажем, как это можно сделать. Логистика на практике ------Montague Electrical Engineering Montague Electrical Engineering (МЕЕ) — небольшой производитель электромоторов с годовым объемом продаж 8 млн ф. ст. Роберт Хеллиер (Robert Hellier) работает здесь менеджером по операциям. Он изучил ежемесячный отчет по запасам и удивился, узнав, что общие запасы за последний месяц увеличились с 2,2 млн до 2,6 млн ф. ст. Роберт заметил, что в запасах было особенно много деталей под номером ХСТ45, т.е. шарикоподшипников диаметром 3 см. МЕЕ постоянно использует около 200 этих шарикоподшипников в неделю. Одна штука стоит 5 ф. ст., и Роберт до сих пор покупал их по 2500 392 mm единиц за раз. В отчете были и другие подобные факты, и Роберт понял, что ранее заказывал детали, не обращая внимания на стоимость запасов. Бухгалтер вычислял стоимость запасов по ставке 30% в год, а стоимость размещения заказов составляла приблизительно 15 ф. ст. на заказ. Основываясь на этих данных, Роберт скорректировал этот тип заказов и сократил размер партии до 500 единиц. III. Виды деятельности в цепи поставок Через год стоимость запасов упала ниже 1 млн ф. ст.; качество обслуживания заказчиков улучшилось, необходимость в срочном размещении заказов практически исчезла, и МЕЕ получила экономию свыше 0,5 млн ф. ст. в год. Источник: Robert НеШег (2000) Presentation to Western Operations Group, September. Неопределенный спрос и резервный запас Базовый рентабельный объем заказа предполагает, что спрос постоянен и точно известен. На практике спрос может широко варьироваться и часто связан с большой неопределенностью. Компания покупает для тиражирования новый CD, например, не зная заранее, сколько штук она продаст или как продажи будут меняться со временем. Если отклонения небольшие, модель EOQ дает по-прежнему приемлемые результаты, но когда отклонения спроса увеличиваются, эти результаты перестают удовлетворять. Существует несколько способов, пользуясь которыми мы можем учесть непостоянный и неопределенный спрос. Покажем один подход, когда спрос имеет нормальное распределение. Легко понять, почему наши предыдущие вычисления при переменном спросе не подходят. Мы пользовались объемом повторного заказа, определенным на основе среднего спроса за время выполнения заказа. Но если спрос за это время выше среднего, запас закончится до поступления следующего заказа и возникнет дефицит. К сожалению, когда спрос распределяется, скажем, по нормальному закону, он превышает средние значения в 50% циклов. Большинство организаций вряд ли будут довольны, если в 50% циклов изменения запасов у них будет наблюдаться дефицит. Альтернативный вариант — создание дополнительного запаса (чтобы иметь запас прочности), превышающего ожидаемые запросы. При этом у организаций несколько возрастут затраты на содержание запасов, но это позволит им избежать более высоких затрат, связанных с дефицитом. Такие резервные запасы (safety stocks) используются только тогда, когда вырабатываются рабочие запасы, 10. Управление запасами «■» 393 используемые в обычных условиях. Они не влияют на объем повторного заказа, который по-прежнему определяется на основе рентабельного объема, но влияют на время размещения заказа (рис. 10.8). В частности, объем повторного заказа возрастает на объем резервного запаса. Объем повторного заказа = спрос во время выполнения заказа + + резервный запас = Ю + резервный запас. Рис. 10.8. Резервный запас увеличивает средний объем запасов Большой резервный запас, разумеется, обеспечивает большую маневренность, позволяет удовлетворить неожиданно высокий спрос и повышает качество обслуживания потребителей. Но при этом затраты на содержание больших запасов также увеличиваются, и поэтому нам необходимо сбалансировать эти два влияния. Проблема заключается в том, что определить затраты, связанные с дефицитом, очень трудно, поэтому здесь чаще приходится, пользоваться догадками и допущениями. Альтернативный вариант — исходить из суждений менеджеров, определяющих приемлемый уровень обслуживания (service level). Это вероятность того, что спрос удовлетворяется непосредственно из запаса. Как правило, организации задают уровень обслуживания 95%. Это означает, что организация удовлетворяет 95% заказов из запасов и соглашается с тем, что 5% заказов из запасов удовлетворить нельзя. Установление такого уровня обслуживания потребителей принимается менеджерами на основе их опыта, целей организации, конкуренции и знания того, чего ожидают потребители. Существует несколько способов определения уровней обслуживания, но здесь мы принимаем его как вероятность того, что в ходе 394 mm III. Виды деятельности в цепи поставок цикла запаса дефицита не возникает. Это называется уровнем обслуживания в ходе цикла запаса (cycle-service level). Предположим, спрос на продукт имеет нормальное распределение со средним значением D для рассматриваемого промежутка времени и среднеквадратическим отклонением а. Если время выполнения заказа постоянно и составляет L, спрос в течение этого времени нормально распределен со средним значением LD. Спрос в течение времени выполнения заказа имеет дисперсию a2L и сред- неквадратическое отклонение aJT. Мы получили эти результаты, основываясь на том, что дисперсии можно складывать и что если: • спрос за один период имеет среднее значение D и дисперсию а2, то <т спрос за два периода имеет среднее значение 2D и дисперсию 2а2, • спрос за три периода имеет среднее значение 3D и дисперсию За2, и т спрос за п периодов имеет среднее значение nD и дисперсию иа2. Объем резервного запаса зависит от уровня обслуживания. Более конкретно, если в течение выполнения запасов спрос имеет нормальное распределение, резервный запас определяется по следующей формуле: резервный запас = 2 2 среднеквадратическое отклонение времени выполнения заказа = близкого к 100%, требуется очень высокий резервный запас. Обычно организации выбирают более низкий уровень обслуживания, в каждом случае учитывая значимость конкретного продукта. При этом очень важным продуктам сопутствует уровень обслуживания, близкий к 100%, в то время как наименее важным — около 85%. Задача --------------------------------------------------------------------Associated Kitchen Furnishings управляет розничным магазином, где продаются самые разные кухонные гарнитуры. Спрос на гарнитуры имеет 2 при Z = 2 — в 2,3%; ш при Z= 3 - в 0,1%. Если спрос меняется в широких пределах, среднеквадратическое отклонение спроса в течение времени выполнения заказов будет высоким, поэтому для обеспечения уровня обслуживания, 10. Управление запасами «■» 395 нормальное распределение со средним значением 200 единиц в неделю и среднеквадратическим отклонением 40 единиц. Затраты на повторное размещение заказов, включая доставку, составляют 200 ф. ст., затраты на содержание единицы в год — 6 ф. ст., а время на выполнение заказа постоянное и составляет 3 недели. Какова политика размещения заказов, обеспечивающая магазину уровень обслуживания 95% в ходе цикла запаса? Каковы затраты на содержание резервного запаса в этом случае? Насколько возрастут эти затраты, если будет установлен уровень обслуживания 97%? Решение ■ Приведем данные к сравнимым единицам. D = 200 единиц в неделю = 10 400 единиц в год; 0 = 40 единиц; R = 200 ф. ст. на заказ; Н = 6 ф. ст. на единицу в год; 1 = 3 недели. Подставив эти значения в уравнение, получим: ■ Q = V (2R D / H ) = V(2-200-200-52/6) =833 (при округлении до ближайшего целого). ■ Объем повторного заказа = LD + резервный запас = 600 + резервный запас. ■ При уровне обслуживания 95% Z= 1,64 среднеквадратического отклонения от среднего. ■ В этом случае резервный запас = ZoJT = 1,64 • 40 • Jb = 114 (при округлении до ближайшего целого). Лучший вариант — размещать заказ на 833 единицы всякий раз, как запас снижается до 600 + 114 = 714 единиц. В среднем заказы будут поступать, когда у компании будет оставаться 114 единиц. Резервный запас обычно не используется, поэтому затраты на его содержание составляют резервный запас х затраты на содержание запасов = 114 • 6 = 684 ф. ст. в год. 396 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ■ Если устанавливается уровень обслуживания 97%, Z становится равным 1,88. Здесь резервный запас = = 1,88-40-Л = 130. Затраты на содержание запасов составляют резервный запас х затраты на содержание запасов = 130 • 6 = 780 ф. ст. в год. Лошстмка на практике -----------------\ Vi e s i e k Текшка \Viesiek Текшка предлагает на рынке ассортимент диагностического оборудования для клинических лабораторий и банков крови. Это польский филиал голландской компании, работающей в течение 25 лет. Основные виды деятельности: ■ маркетинг оборудования; ■ изготовление оборудования на заказ с учетом особых требований заказчика; ■ установка оборудования у заказчика; ■ подготовка персонала заказчика; ■ устранение неполадок в течение 24 часов и выдача рекомендаций; ■ предупредительное обслуживание оборудования; ■ срочный ремонт. В настоящее время \Viesiek Текшка обслуживает 33 типа оборудования, гарантируя его ремонт в течение 48 часов. Для этого компании необходим запас деталей и расходуемых материалов; в настоящее время она имеет 22 ООО единиц запаса общей стоимостью 300 000 злотых (оцененных на основе внутренних трансферных цен). Запасные части и материалы заказываются в родительской ком- пании; время на выполнение заказа обычно составляет 14 дней, но по срочным заказам они могут поступить через 5 дней. До 2001 г. объем запасов определялся родительской компанией. \Viesiek Текшка учитывала трансакции и каждый месяц размещала заказ на такое количество деталей и материалов, какое было использовано за предыдущий месяц. У этой системы был ряд недостатков: ■ не делалось никаких попыток минимизировать или хотя бы сократить затраты; ■ проверка учетных документов по трансакциям и подготовке запасов требовала больших затрат времени; ■ необходимость хранящихся запасов никак не подтверждалась; ■ не было гарантии, что объем запасов достаточен; ■ периодически возникающие случаи дефицита требовали выполнения срочных заказов; ■ не было учета показателей запасов; ■ объем запасов за предыдущие четыре года повысился на 60%. В 2001 г. родительская компания поручила своим филиалам проанализировать текущий контроль 10. Управление запасами состояния запасов и улучшить его. \Viesiek Текшка изучила некоторые стандартные программы, но решила заказать специальное программное обеспечение у компании, которая устанавливала ее информационную систему. Теперь объем запасов определялся политикой компании с учетом закупок для фактического использования, прогнозов спроса и анализа времени на выполнение заказов. Обращение к своему поставщику давало ей следующие преимущества: ■ применение существующих систем для проведения некоторых необходимых анализов; ■ легкость интегрирования новой системы с уже действующими; ■ применение специализированной системы для анализа запасов; ■ учет прежнего опыта работы \Viesiek Текшка с прежними системами; «■» 397 ■ взаимодействие с поставщиком программного обеспечения, доказавшим свою надежность и полезность; ■ более низкие затраты на разработку и операционные издержки. Ключевые составляющие новой системы — это усовершенствованный ввод данных (в основу которого положена международная система штрих-кодирования), анализ спроса (с прогнозами, мониторингом обслуживания потребителей и т.д.), генерирование заказов (автоматизированное генерирование и передача заказов в родительскую компанию) и их отслеживание (проверка хода выполнения каждого заказа, его временные параметры, затраты и т.д.). К выгодам новой системы относятся более низкие объемы запасов, затраты, время на административные функции и более редкие случаи возникновения дефицита. Источник: отчеты компании. Системы периодического анализа Анализ на основе EOQ для закупок использует фиксированный объем заказа (fixed order quantity), поэтому всякий раз, когда запас снижается ниже установленного уровня, размещается заказ фиксированного объема. Котельная может заказывать 25 ООО л мазута всякий раз, когда его количество в емкостях снижается до 2500 л. Такая система требует постоянного отслеживания объема запасов и лучше всего подходит для низкого и нерегулярного спроса на относительно дорогостоящие товары. Вместе с тем, существует другой подход — на основе периодического анализа (periodic review), при котором через одинаковые промежутки времени размещаются заказы на меняющееся число единиц. Супермаркет 398 III. Виды деятельности в цепи поставок может пополнять свои полки каждый вечер и заказывать то количество, 10. Управление запасами «■» 399 которое продано за предыдущий день. Как правило, операционные затраты при использовании такой системы ниже, и этот вариант лучше приспособлен для высокого и регулярного спроса на Время (а) С фиксированным объемом заказа Объем запасо в относительно дешевые Целевой объем запасов товары 10.9). (рис. Рис. 10.9. Альтернативные подходы к размещению заказов (Ь) Периодический анализ Если спрос постоянен, эти две системы дают одни и те же результаты; различия появляются, когда меняется спрос. Мы можем показать это, расширив предыдущий анализ и изучив работу системы периодического анализа, когда спрос имеет нормальное распределение. Таким образом мы получим ответы на два вопроса. Во-первых, насколько долгим должен быть интервал между заказами? Этот промежуток должен быть удобным, и организации, как правило, размещают заказы в конце каждой недели, каж 400 III. Виды деятельности в цепи поставок дое утро или в конце каждого месяца. Если такого четкого цикла нет, мы можем стремиться размещать определенное число заказов в год или выбрать вариант со средним объемом заказа. Один подход — вычислить рентабельный объем заказа, а затем приблизительно определить период, в течение которого используется такой заказ. Это решение во многом зависит от мнения менеджеров. Во-вторых, каким должен быть целевой объем запаса (target stock level). В этом случае система анализирует имеющиеся запасы и размещает заказ на то количество, которое доведет объем запаса до целевого. Объем заказа = целевой объем запаса — имеющийся запас. В конце месяца у компании может остаться 10 единиц продукта при целевом объеме запаса в 40 единиц, поэтому компания заказывает еще 30 единиц. Можно определить целевой объем запаса, воспользовавшись предыдущим анализом. Предположим, время на выполнение заказа постоянно и равно Ь. Когда заказ размещается, имеющегося запаса плюс этот заказ должно хватить до поступления следующего заказа. Из рис. 10.10 видно: время до поступления следующего заказа = интервал между заказами + время на выполнение заказа — Т + Ь. Объем запасов Целевой В 10. Управление запасами «■» 401 объем запасов Разме- Поступ- Разме- Поступ- щение ление щение ление заказа заказа заказа заказа А Рис. 10.10. Заказа, размещенного в т. А, должно хватить до т. В 402 III. Виды деятельности в цепи поставок Снова мы можем допустить, что спрос на каждый период имеет нормальное распределение со средним значением Б для рассматриваемого промежутка времени и среднеквадратическим отклонением а, период размещения заказа и время на выполнения заказа фиксированные и соответственно равны Ти Ь. В этом случае: • спрос за один период имеет среднее значение Б и дисперсию а2, т спрос за два периода имеет среднее значение 2Б и дисперсию 2о2, ш спрос за период, превышающий (Т+ £), имеет среднее значение Д Г + £) и дисперсию (Г + Ь)а2. Среднеквадратическое отклонение спроса за период, превышающий (Г+ Ь), составляет а-Дт + Ц, поэтому мы можем определить резервный объем запаса следующим образом: резервный объем запаса = Z х среднеквадратическое отклонение спроса за период, превышающий (Г + £) = гаДт +1). Тогда целевой объем запаса = среднеквадратическое отклонение спроса за период, превышающий (Т + Ь) + резервный объем запаса = = [)(Т + 1) = гпу1(Т + 1 ) . Супермаркеты традиционно проводят периодический анализ, используя для этого систему электронного обмена данными. Вы можете легко представить себе магазин, в котором каждую ночь кассы передают сообщение на пополнение продуктов, проданных в течение дня. Однако система становится более оперативной и снижает объем запасов, если сообщения передаются, скажем, 2 или 3 раза в день. Поставщики объединяют эти заказы и отправляют продукты так часто, как это необходимо. Задача --------------------------------------------------------------------Средний спрос на продукт составляет 200 единиц в неделю со среднеквадратическим отклонениям 40 единиц. Запас проверяется каждые 4 недели, время на выполнение заказов постоянно и составляет 2 недели. Какова политика, обеспечивающая уровень обслуживания 95%? Если затраты на содержание запасов составляют 2 ф. ст. на единицу в неделю, каковы затраты на резервный объем запаса при использовании такого подхода? Как изменится его значение при уровне обслуживания 98%? 10. Управление запасами «■» 403 Решение Приведем данные к сравнимым результатам: И = 200 единиц; с = 40 единиц; Н = 2 ф. ст. на единицу в неделю; Т = 4 недели; Ь — 2 недели. ■ Для уровня обслуживания 95% Z= 1,64 (это значение вы можете получить, если воспользуетесь стандартным пакетом программного обеспечения или специальными таблицами) Тогда получим ■ резервный объем запаса = 2<з^(Т +1) = 1,64-40-ч/б =161 (при округлении до ближайшего целого); ■ целевой объем запаса = ( Т + Ь ) + резервный объем запаса = £>(Г +1)+ + 2ау}{Т + 1) =200-6 + 161 = 1361. Когда наступает время размещать заказ, следует определить, сколько уже имеется необходимой продукции, и разместить заказ на следующий объем: ■ объем заказа = целевой объем запаса — имеющийся запас = 1361 - имеющийся запас. Если, например, имеющийся запас составляет 200 единиц, мы размещаем заказ на 1361 — 200 = 1161 единиц. ■ Резервный объем запаса, как правило, не используется, поэтому затраты на его содержание составляют: резервный объем запаса х затраты на содержание запасов = 161 • 2 = 322 ф. ст. в неделю. ■ Если уровень обслуживания повысится до 97 %, Z= 2,05. В этом случае: ■ резервный объем запаса = + Ь) =2,05-40-ч/б = 201 (при округлении до ближайшего целого); ■ целевой объем запаса = И (Т+ Ь) + резервный объем запаса = 200 х х 6 + 201 = 1401 единиц; ■ затраты на резервный объем запаса = резервный объем запаса х х затраты на содержание запаса = 201 • 2 = 402 ф. ст. Но почему следуе—т останавливаться на двух или трех сообщениях, когда кассы могут передавать сообщения каждый раз, когда совершается продажа? Это называется постоянным пополнением (continuous replenishment); оно сокращает запасы на 10 %, при этом коэффициент наличия продуктов возрастает на 1,5% и существенно растет производительность. Контроль запасов ЛВС-анализ И самая простая и автоматизированная системы контроля запасов требует усилий, чтобы работать без сбоев. Для некоторых 404 «в» III. Виды деятельности в цепи поставок продуктов, особенно дешевых, эти усилия себя не оправдывают. Например, очень немногие организации учитывают с помощью систем контроля запасы таких продуктов, как канцелярские товары или болты и гайки. На другом конце общего ассортимента располагаются очень дорогие товары, которые требуют особого внимания и в отношении которых организации не ограничиваются обычными вычислениями. Например, двигатели для самолетов стоят очень дорого, и авиакомпании должны контролировать наличие в запасе резервных двигателей очень строго. ABC-анализ (ABC-analysis) распределяет продукты по категориям, показывающим степень важности контроля запасов. Для этого применяется стандартный анализ Парето или «правило 80/20», при котором считается, что 20% инвентарных объектов в запасах требуют 80% внимания, а оставшиеся 80% инвентарных объектов — только 20% внимания. Анализ ABC определяет продукты: ш категории А — дорогостоящие, требующие особого внимания; • категории В — обычные, требующие обычного к ним отношения; • категории С — дешевые, требующие небольшого внимания. Как правило, организация может воспользоваться автоматизированной системой для работы в первую очередь с продуктами категории В. Эта система может также предлагать некоторые варианты для продуктов категории А, хотя здесь решения принимаются менеджерами после учета всех обстоятельств. Предметы категории С можно исключить из обработки автоматической системой и контролировать наиболее удобными для этого методами, зависящими от конкретного случая. Анализ ABC начинается с вычисления общего годового использования каждой единицы по показателю стоимости. Это можно сделать, умножив число единиц, используемых за год, на стоимость единицы. Обычно на несколько дорогостоящих единиц приходится значительная часть общей стоимости, в то время как на много дешевых единиц — относительно небольшая. Если мы перечислим все продукты в порядке снижающейся годовой стоимости, то продукты категории А окажутся на вершине списка, категории В — в 10. Управление запасами «■» 405 середине и категории С — в конце. Обычно это распределение имеет следующий вид. Категория Количество, % Совокупное Использование Совокупное количество, по стоимости, использова- % % ние по сто имости, % А 10 10 70 70 В 30 40 20 90 С 60 100 10 100 На рис. 10.11 показаны типичная зависимость совокупного годового использования от совокупного количества продуктов. Рис. 10.11. Типичные результаты АВС-анализа АВС-анализ следует проводить очень осторожно, поскольку в противном случае можно получить ошибочные рекомендации. Годовая стоимость используемых материалов часто служит плохим показателем его важности. Например, необходимое оборудование для обеспечения безопасности должно присутствовать всегда, даже если им не пользуются. Сборочная линия будет работать, если на нее будут подаваться все материалы, независимо от их стоимости. 94 III. Виды деятельности в цепи поставок Небольшой магазин имеет 10 категорий продуктов; затраты и годовой спрос на них показаны в таблице. Продукт Р1 Р2 РЗ Р4 Р5 Р6 Р7 Р8 Р9 Р0 Стоимость единицы. евро Годовой спрос, 100 единиц 20 10 20 50 10 50 5 20 2,5 50 20 66 15 6 10 5 100 1 1 5 0 Проведите АВС-анализ этой продукции. Если ресурсы для контроля запасов ограничены, каким единицам следует уделять наименьшее внимание? Решение Годовое использование продукта Р1 в параметрах его стоимости составляет 20 • 250 = 5000 евро. Повторив это вычисление для остальных продуктов, получим следующие результаты. Продукт Р1 Р2 РЗ Р4 Р5 Р6 Р7 Р8 Р9 Р0 Доля продукта, % 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Годовое потребление 103 евро 5 50 40 330 15 30 5 10 10 5 Расположив эти значения в порядке убывания годового использования (по стоимости), получим следующую таблицу. Продукт Р4 Р2 РЗ Р6 Р5 Р8 Р9 Р1 Р7 Р0 Совокупная доля продукта, % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Годовое потребление, 103 евро 330 50 40 30 15 10 10 5 5 5 Совокупное, годовое потребление, 103 евро 330 380 420 450 465 475 485 490 495 500 Совокупное, годовое потребление, % 66 76 84 90 93 95 97 98 99 100 Категория <—А—» < ---------- В ---------------------------- х ------------------------------------------ ———С -- > Границы между категориями часто бывают расплывчатыми, но в данном случае Р4 явно относится к категории А, Р2, РЗ и Р6 — к категории В, а остальные — к категории С. На продукты категории С приходится только 10% годового использования в денежном исчислении. Если ресурсы для контроля ограничены, меньше всего внимания следует уделять этой категории. 10. Управление запасами «■» 407 Запасы, управляемые продавцом Если организация не хочет заниматься контролем запасов самостоятельно, она может передать эту задачу кому-нибудь другому или использовать для этого посредника. Мы уже видели, что аутсорсинг части логистических функций может быть выгодным; в частности, посредник может заняться всеми запасами. Другой вариант — поручить внешней организации вести контроль запасов, хотя фактически содержать запасы продолжает сама организация. Возможно, наиболее общая мера в этом случае — запасы, управляемые продавцом (vendor managed inventory). Представьте универсальный магазин, имеющий запас, скажем, обуви. Сначала магазин сам контролирует свои запасы, заказывая у оптовика очередную партию обуви, когда прежние запасы снижаются. Если магазин примет вариант управления запасами продавцом, то эти запасы будет контролировать оптовик, отправляя обувь, когда в этом появится необходимость. Такой подход приводит к определенным выгодам: поставщик может координировать запасы на более широкой территории, создавать и поддерживать оптимальные запасы, более эффективно организовывать транспортировку, повышать степень интегрированное™ цепи поставок, собирать больше информации о типах спроса и обеспечивать более стабильное обслуживание заказчиков. К недостаткам относятся: большая зависимость организации от поставщика, у которого могут быть другие цели, менее явно выраженная ответственность за запасы, потребность в более совершенной информационной системе и меньшая гибкость. Логистика на практике ---------------------------------------------ВНР и Nalco/Exxon Energy Chemicals Каждый день компания ВНР производит 70 ООО баррелей нефти и 300 млн куб. футов газа. В 1995 г. она создала союз с Nalco/Exxon Energy Chemicals по поставкам спе- циальных химических веществ. В 1998 г. стороны проанализировали возможности усовершенствования работы цепи поставок, ключевая часть которой показана на рис. 10.12. III. Виды деятельности в цепи 1роизводпоставок 408 > ственный отдел Nalco/ Exxon Вспомог ательная база третьей стороны НИИ Рис. 10.12. Начало цепи поставок Nalco/Exxon Эта цепь привела к ряду проблем: ш очень большим резервным запасам; • плохой политике размещения заказов; • отсутствию единственной точки, отвечающей за запасы; • плохим приемам управления; • наличию барьеров, вызывающих задержки в выполнении заказов. Компании решили внедрить систему единого запаса, управляемого продавцом. Местные операции стали осуществляться без запасов и полагались на поставки от Nalco/ Exxon, в результате чего этапы 2, 3, 4 и 6 в цепи поставок (см. рис. 10.12) потребит елей N'alco/ Глхоп были исключены. Хотя компании уже имели действующий союз, новый проект стал существенным шагом в их совместной деятельности. После соответствующих приготовлений новая система была запущена в 1999 г. и сократила затраты на 28% или 300 ООО долл. в год без ухудшения качества обслуживания потребителей. Кроме того, компании получили значительные выгоды нематериального характера: перераспределение редких ресурсов и направление их на более выгодные участки. Jones А. (2001) Vendor inventory, Logistics and Transport Focus, 3 (5), 31-5. Источник. managed Резюме ■ Запасы — это материалы, которые организации хранят у себя, пока в них не возникнет потребность. Любая организация создает запасы, чтобы иметь резерв на случай разбаланса спроса и предложения. Их основная цель — компенсировать возникновение неопределенности и отклонений. ■ Существует множество типов запасов и способов их хранения. Но в любом случае это всегда стоит больших денег, поэтому организации ищут методы контроля, позволяющие решать конкретные задачи с меньшими затратами. Обычно они стремятся обеспечить баланс между различными статьями расходов. ■ В основу большинства систем контроля запасов при независимом спросе положен рентабельный объем заказа. Это объем, приводящий к минимальным затратам при простой системе контроля за 10. Управление запасами «■» 409 пасов. Объем повторного заказа определяет время размещения следующего заказа. ■ Если спрос меняется в широких пределах, можно создать резервный запас, устанавливаемый в таком объеме, чтобы обеспечивать заданный уровень обслуживания. Это базовая модель, у которой имеются самые различные варианты. ■ Альтернативный подход — использовать систему периодического анализа, при которой заказы размещаются регулярно и в объемах, позволяющих довести объем запасов до целевого. ■ Существует несколько способов рационального распределения усилий при контроле запасов. В одном варианте применяется АВС- анализ, другие варианты — передать часть функций по аутсорсингу, или, возможно, поручить продавцам вести управление запасами. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Lennox Wholesale Group Брисбен — это столица шт. Квинсленд, Австралия. К северу от него располагается цепочка прибрежных городов, которые очень быстро растут. В 1988 г. Джордж Леннокс (George Lennox) открыл распределительный центр в Кернсе, чтобы поставлять фармацевтические и родственные им продукты в розничные аптеки, больницы, врачам, выписывающим рецепты, а также в некоторые другие точки продаж. В прошлом доставка фармацевтических товаров на эту отдаленную территорию осуществлялась непосредственно производителями, но рост населения стимулировал появление оптовых структур. Теперь здесь создана развитая отрасль, обеспечивающая доставку продукции из централизованных складов. По мере того как на рынке появляется все больше оптовиков, специализирующихся на фармацевтической продукции, конкуренция становится все более острой. Компания Джорджа Леннокса выросла в Lennox Wholesale Group (LWG), одну из основных на этой территории. В настоящее время это частная компания среднего размера, эффективно управляемая и хорошо обеспечивающая своих заказчиков. Три основных вида деятельности LWG: ■ приём и обработка заказов; ■ хранение и контроль запасов; ■ доставка товаров заказчикам. Чтобы гарантировать успех своей компании, Джордж Леннокс постоянно ищет возможности для совершенствования ее деятельности. Относительно недавно у него стало вызывать беспокойство увеличение затрат на доставку продукции заказчикам. По мере того как компания росла, система дистрибьюции периодически пересматривалась, но на базовом уровне она была спроектирована для проведения операций гораздо меньшего масштаба. Джордж нанял консультанта по вопросам менеджмента, чтобы получить от него рекомендации по совершенствованию транспортных операций. Консультант выполнил задание и предложил участки для усовершенствования. В его заключительном отчете было высказано предположение, что компании III. следует серьезно заняться политикой 410 Виды деятельности в цепи поставок содержания запасов. Джордж проанализировал систему контроля запасов, в основе которой лежало стандартное программное обеспечение, предоставленное СуЬощЕхсе1ег семь лет назад. Дважды это оборудование модернизировалось и расширялось и, казалось, оно работает вполне хорошо. К сожалению, более тщательное исследование показало, что в течение последнего времени на самом деле запасы постоянно растут. Отдел закупок объяснял это тем, что компания действовала успешно и что ее репутация строилась на надежности предоставляемых услуг. Заказчик мог разместить заказ по электронной почте, факсу и телефону, и была гарантирована доставка в течение следующего рабочего дня. Тем не менее, Ь\¥С периодически сталкивалась с дефицитами и из-за этого теряла заказчиков (время получения компанией заказов от производителей в среднем составляло около недели). Чтобы сократить дефицит, отдел закупок создал резервный запас, соответствующий двухнедельному спросу, но по некоторым причинам этот запас вырос до трехнедельного. Подобная процедура закупок использовалась для всех единиц хранения. Отдел закупок считал наиболее важным фактором средний спрос за последние пять недель. Именно его стоимость и использовалась для прогноза будущего спроса. В этом случае объем повторного заказа вычислялся по следующей формуле: объем повторного заказа = прогноз х (время на выполнение заказа + + резервный объем запаса) х коэффициент, где коэффициент — это переменная от 1 до 2, отражающая субъективную точку зрения на важность продукта и надежность поставщика. Фактический объем заказа определяли сотрудники отдела закупок. Там работали трое, и каждый обрабатывал в день до 60 заказов. За 200 рабочих дней в год они могли обработать 36 ООО заказов. Если в запасе находилось 4000 единиц, в среднем каждый из продуктов требовал 9 заказов в год. Каждый запас был достаточно большим и позволял покрывать потребности компании в течение восьми недель. Система была автоматизированной, и никто реально ее работу не проверял. Как правило, продукты, когда они требовались, в запасе были, поэтому менеджеры подробно характер операций не анализировали. Стоимость единицы продукта варьировалась от одного до нескольких сотен долларов, и никто не вычислял затраты на хранение запасов или на закупки. В порядке эксперимента Джордж собрал информацию по небольшой выборке из девяти видов продуктов. 10. Управление запасами Неделя 1 2 3 Продукт 4 «■» 411 5 6 7 8 9 1 53 284 252 27 145 1235 567 121 987 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 64 82 41 73 18 40 53 52 21 67 50 22 301 251 333 276 259 242 310 311 336 258 277 263 260 189 221 232 195 217 225 186 265 245 212 224 32 23 22 27 30 31 23 28 23 25 28 31 208 177 195 211 179 205 187 156 182 171 169 210 1098 987 1154 1559 1209 993 1313 1405 1009 985 1237 111 9 664 548 602 530 650 612 608 596 637 555 589 601 87 223 304 76 377 156 198 94 355 187 209 304 777 743 680 634 655 598 603 621 564 559 519 485 30 2 45 0 1220 1050 160 1120 6100 2520 900 2000 1500 245 1450 7900 4500 195 0 440 0 640 0 45,25 10,2 0 8,75 32,60 Объем повтор ного заказа Объем заказа Стоимость еди ницы, А долл. 12,25 6,50 28,50 36,00 4,2 0 Вопросы к ситуации • Насколько хорошо, по вашему мнению, работает сложившаяся система контроля за запасами? Каковы ее основные слабости? • Как бы вы могли улучшить эту систему? • Джордж Леннокс стремится добиться прогресса в этой области. Что бы вы порекомендовали ему сделать дальше? Проект--------------------------------------------------------------------Наличие запасов в национальных масштабах Создается впечатление, что в национальном масштабе общий объем запасов снижается. Соберите данные, чтобы проверить правильность этого утверждения. Как эти данные варьируются для разных стран? Каковы основные факторы, влияющие на общий национальный запас? Как он влияет на экономику? Какие другие тенденции наблюдаются в области контроля запасов? Задачи для самостоятельного решения 1. Спрос на продукт постоянный и составляет 200 единиц в год. Стоимость единицы продукта 50 ф. ст., стоимость обработки заказа 20 ф. ст., а затраты на содержание этой единицы в течение года 10 ф. ст. Каковы рентабельный объем заказа и соответствующие ему продолжительность цикла и затраты? 2.412 Компания Jean Jeanie spa. работает 48III.недель в году, чтобы удовлетворить Виды деятельности в цепи поставок спрос на джинсы, который более или менее постоянен и в среднем составляет 200 пар в неделю. Компания платит 20 ф. ст. за каждую пару и старается получить доходность 20% на инвестированный капитал. Годовые затраты на содержание запасов составляют 5% стоимости хранящейся продукции. Работа отдела закупок стоит 65 000 ф. ст. в год; в среднем он отправляет 2000 заказов. Отыщите оптимальный объем заказа на джинсы, оптимальное время между размещением заказов и минимальную стоимость хранения единицы продукции. 3. Спрос на продукт устойчивый и составляет 40 единиц в неделю. По расчетам рентабельный объем заказа равен 150 единицам. Каким будет объем повторного заказа, если время на выполнение заказа составит одну неделю, три недели, пять недель, семь недель? 4. По прогнозу компании Fenicci and Fantocca, средний спрос на комплектующие составит 18 единиц в день в течение 200 рабочих дней за год. Любой дефицит нарушает производство и стоит очень дорого. Затраты на содержание комплектующих составляют 120 000 лир на единицу продукции в год, а затраты на размещение заказа — 240 000 лир на заказ. Определите рентабельный объем заказа, оптимальное число заказов в год и общие годовые затраты на действие всей системы, если процентная ставка составляет 20% в год. 5. Компания утверждает, что имеет уровень обслуживания 95% за цикл запасов по всем единицам хранения. Запасы пополняются одним поставщиком, гарантирующим выполнение заказа за 4 недели. Какой объем повторного заказа должна принять компания для продукта, имеющего нормальное распределение со средним значением 1000 единиц в неделю и среднеквадратическим отклонением 100 единиц? Каким будет объем повторного заказа при уровне обслуживания 98%? 6. Компания Wolfgang Heinz имеет в запасе продукт, единица которого стоит 80 долл., затраты на повторное размещение заказа 100 долл., а затраты на содержание единицы продукта в год 2 долл. Спрос на этот продукт в среднем составляет 100 единиц в неделю при среднеквадратическом отклонении 10 единиц. Время на выполнение заказа постоянно и составляет 3 недели. Разработайте политику запасов для этого продукта, обеспечивающую уровень обслуживания 95%. Как этот показатель изменится при снижении уровня обслуживания до 90%? Каковы затраты в каждом из этих вариантов? 7. Опишите сущность системы периодического анализа, проводимого с интервалом в 2 недели, для компании из задачи 5. 8. Небольшой магазин имеет 10 категорий продуктов. Ниже в таблице представлены показатели по их затратам и годовому спросу. 10. Управление запасами «■» 413 Продукт HI Р2 A3 XI W2 РЗ Z1 С2 СЗ Z2 Стоимость единицы, нем. марок Годовой спрос, 102 60 75 90 3 12 18 30 45 60 3 2 2 10 8 7 30 20 6 6 6 4 Проведите ABC-анализ этих продуктов. Вопросы для обсуждения 1. Каковы затраты на хранение запасов? Некоторые организации пытаются сократить запасы, размещая заказы или гарантируя поставку в течение определенного времени. Позволяют ли эти меры действительно сократить затраты на запасы? 2. Какие факторы при реальном контроле запасов не учитываются в модели рентабельного объема заказов? Если затраты на содержание запасов так трудно определить, насколько надежны результаты этого анализа? 3. Что следует учитывать при задании уровня обслуживания? Как может больница обоснованно установить уровень обслуживания поставок крови для переливания? 4. Мы уже изучили, как запасы можно контролировать при помощи MRP, JIT и систем независимого спроса. Когда вы будете пользоваться каждым из этих вариантов? Имеются ли какие-то другие методы? 5. Каких характеристик вы ожидаете от автоматизированной системы контроля запасов? Проанализируйте некоторые коммерческие пакеты программного обеспечения, разработанные для этой цели, и сравните предлагаемые в них характеристики. 6. Запасы неизбежны. Такие методы, как JIT, только перераспределяют запасы из одной части цепи поставок в другую. В какой степени, по вашему мнению, подобное утверждение справедливо? ГЛАВA11 ' '/' Складирование и грузопереработка жвтт ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Цели главы Назначение складов Складская деятельность Собственность Планировка Грузопереработка Упаковывание Содержание ■ Резюме ■ Изучение ситуации: Via Cendor ■ Проект: Варианты складирования ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ понимать назначение и цели складов; ■ описать основные виды деятельности склада; ■ сравнивать между собой выгоды собственного и общего складов; ■ понимать, как спроектировать хороший склад; ■ выбирать наиболее подходящее оборудование; ■ понимать назначение упаковывания. Назначение складов Определения Все организации имеют и хранят запасы. В предыдущей главе мы рассматривали вопросы контроля запасов и определили лучшие варианты размещения заказов, количество запасов и т.д. В этой главе мы рассмотрим, как фактически хранятся запасы. Запасы могут возникнуть в любой точке цепи поставок, где материальный поток приостанавливается или нарушаете;:. Большинство организаций стараются хранить запасы на складах (warehouses). На практике этими складами могут быть и открытые участки, где такое сырье, как уголь, руда или овощи, хранят в кучах; или современные сооружения, обеспечивающие необходимые условия для хранения, скажем, замороженных продуктов или деликатесов; базы данных, содержащие запасы информации, или специалистов, имеющих профессиональную подготовку, также можно рассматривать как совокупность запасов знаний и квалификации. Есть и другие формы хранения, которые вы можете назвать сами. Чтобы упростить ситуацию, мы будем считать складом любое место для хранения любых материалов. 11. Складирование и грузопереработка «■> 415 Специалисты используют несколько разных терминов для складов, чаще их называют распределительными (distribution centers) и логистическими центрами (logistics centers). Иногда считают, что распределительные центры — это места хранения готовой продукции на пути к конечным потребителям, в то время как логистические центры хранят более широкий ассортимент продукции и могут находиться в разных точках цепи поставок. Существуют и другие названия (транзитный центр), показывающие, что в сооружении не только хранят материалы, но и выполняют определенный набор других работ. Чтобы упростить ситуацию, мы будет пользоваться термином «склад», имея в виду все подобные сооружения. ■ Склад — это любое место, где хранятся запасы материалов при прохождении через цепь поставок. ■ Кроме хранения склады можно использовать и для выполнения ряда других видов деятельности. Склады — это важная часть большинства цепей поставок. Олсен (Olsen) комментирует это так: «Мы снова и снова слышим предсказания о кончине складов, особенно с развитием философии «точно в срок», «быстрый ответ», «эффективное реагирование на запросы потребителей», «непосредственная доставка в магазины» и «непрерывный поток дистрибьюции»». Однако, как мы уже видели, реальность такова, что каждая организация хранит запасы, чтобы иметь резерв в момент разбаланса спроса и предложения. И пока организациям необходимо хранить запасы материалов, им требуются склады. Большая часть складов проектируется для хранения сырья до выполнения операций и готовой продукции до ее дистрибьюции. В меньшей степени здесь хранят незавершенное производство, расходуемые материалы и запасные части. В этой главе мы проанализируем основные решения, связанные с этими запасами. Когда мы говорим, что на складе хранятся материалы, мы описываем только часть общей картины. Многие организации используют склады как удобные места для выполнения и других видов работ. Очевидно, склады можно использовать для инспектирования и сортировки материалов и разбивки опта (разделения больших партий материалов на небольшие). Их также можно использовать для доводки продукции до нужной кондиции, наклеи- 416 III. Виды деятельности в цепи поставок вания этикеток, упаковывания, подготовки продуктов для ритейлеров, чтобы те могли сразу выставлять ее на продажу, выполнения работ, связанных с уменьшением коммерческого риска (проведения заключительных работ в последний момент), предоставления услуги «запасы, управляемые продавцом» и т.д. Общая тенденция такова, что в настоящее время склады выполняют все больше задач, несомненно добавляя ценность продукту, а не являясь чистыми центрами затрат. Поддержка логистической стратегии Склады дороги для управления и нуждаются в тщательном планировании. Мы уже рассматривали некоторые ключевые решения, связанные с этим участком. Общую структуру цепи поставок задает логистическая стратегия, в том числе она определяет роль складов; решение по размещению элементов инфраструктуры показывает, где следует открыть склады; планы использования мощностей показывают, сколько складов следует построить и насколько они должны быть велики; управление запасами показывает, какие материалы следует хранить и в каком количестве. Теперь мы проанализируем некоторые связанные с этим решения. Какие работы нам следует выполнять на складе? Кто должен владеть складом? Какова лучшая планировка склада? Каким оборудованием следует пользоваться для перемещения материалов? Как мы будем измерять показатели работы склада? Как всегда, существует иерархия решений; при этом стратегия задает серию решений тактического и операционного характера. Если, например, бизнес-стратегия направлена на обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей, логистическая стратегия, вполне вероятно, будет строиться на большем числе небольших складов. Теоретически склады, размещаемые ближе к потребителям, позволяют быстрее реагировать на их запросы и тем самым повышать уровень их обслуживания. Помимо очевидной важности общей пропускной способности, есть ряд других условий, учитываемых при выборе оптимального размера склада. Они включают: т количество и разновидность продуктов, хранящихся на складе; 4» спрос на каждый продукт, динамику его изменения, средний объем заказа и т.д.; 11. Складирование и грузопереработка «■> 417 ш физические характеристики продукта, в частности, габаритные и весовые; <я» специальные условия хранения: контроль температуры и влажности, упаковку и т.д.; т целевой уровень обслуживания потребителей; ш обещанное потребителям время выполнения заказов поставщиками; • экономию на масштабах; • тип оборудования для грузопереработки материалов; • планировку мест хранения и вспомогательных помещений. Большая часть этих условий очевидны. Например, более высокий уровень обслуживания потребителей требует более крупных складов для хранения больших запасов, а более долгое время выполнения заказов — наличия большего резервного запаса для учета неопределенности. Складские операции должны вносить свой вклад в логистическую стратегию. Поэтому менеджерам необходимо проанализировать эту стратегию, спроектировать склады так, чтобы они поддерживали эту стратегию, а затем управлять ими с максимальной эффективностью. Подход, позволяющий этого добиться, состоит из ряда шагов. 1. Проанализируйте логистическую стратегию: определите условия и круг задач, которые должен решать склад. 2. Изучите текущие операции, чтобы выявить недостатки и понять, как их можно устранить. 3. Разработайте общую структуру хранения: определите лучшее основное место, число вспомогательных хранилищ и т.д. 4. Разработайте детальные планы: определите размеры сооружений, объемы запасов, какое будет использоваться оборудование для грузопереработки материалов, системы для дальнейшей разработки, сотрудников, которых надо нанять, потребности в транспорте и т.д. 5. Получите одобрение плана: представьте план старшим менеджерам для согласования и утверждения. 6. Закончите строительный проект: определитесь с покупкой земли, выбором подрядчиков и строительством. 7. Закончите проект оснащения: выберите оборудование, поставщиков и политику закупок. 418 III. Виды деятельности в цепи поставок 8. Закончите разработку систем размещения заказов, контроля запасов, выписывания счетов, распределения продукции, мониторинга и др. 9. Приступайте к стартовым операциям: установке оборудования, систем, найму персонала и проверке работы. 10. Открывайте склад и получайте запасы, чтобы опробовать все системы, завершить подготовку персонала й начать работать. 11. Рассортируйте возникшие проблемы, чтобы обеспечить работу склада без сбоев. 12. Осуществляйте мониторинг и контроль, чтобы гарантировать, что все работает по плану, измеряйте показатели работы, корректируйте схемы стимулирования сотрудников и т.д. Эти шаги не обязательно совершать в указанной последовательности, однако они показывают важные участки, где необходимо принимать определенные решения. Чтобы реализовать весь процесс, требуется время. Для типового сооружения оно может составить 2—3 года. Логистика на практике -----Daniel West Wholesale Ltd Daniel West Wholesale Ltd (DWW) — частник-оптовик, специализирующийся на поставках замороженной рыбы и имеющий некоторый ассортимент свежих продуктов питания. У него трудятся 85 человек; они получают товары от 52 поставщиков и отправляют их 570 основным заказчикам на севере Англии, пользуясь для этого парком из 26 фургонов. Все операции осуществляются в единственном складе, расположенном в Гейтсхеде. В условиях жесткой конкуренции DWW удается добиваться успеха, и это объясняется прежде всего высоким уровнем обслуживания потребителей. Этот показатель оценивается по пяти критериям: тесноте личных взаимоотношений, гибкости реагирования на отдель- ные запросы, низким ценам и скидкам, большим запасам, позволяющим добиваться удовлетворения 98% заказов из склада, частым доставкам, обычно дважды в день. Товарооборот DWW составляет 35 млн долл. в год, при этом валовая прибыль составляет приблизительно 4,5%. Затраты на закупку продукции составляют 76%, на хранение — 7%, дистрибьюцию — 4%, другие — 13%. Каждое утро отдел обработки заказов в DWW проверяет заказы, отправленные автоматически кассами заказчиков по электронной почте, факсу или телефону в течение предыдущей ночи. После этого они связываются с заказчиками, не разместившими заказы, и узнают, не нужно ли им чего-нибудь. Эти заказы объединяются в общие «списки запросов заказчиков» и отправляются на склад. По каждому 11. Складирование и грузопереработка заказу товары отбираются с полок, комплектуются, складываются в доставочную коробку, проверяются и отправляются на участок отгрузки. Там товары окончательно пакуются и к ним добавляются рекламные проспекты. Списки запросов заказчиков применяются для разработки маршрутов фургонов. Водители получают графики объезда заказчиков, забирают ящики для доставки, грузят их в фургоны в нужном порядке. Затем они отправляются в поездку, обычно объезжая до 20 заказчиков. За ут- «■> 419 ренний рейс в среднем фургон проезжает 110 миль, а стоимость доставленной продукции — 3000 ф. ст. Аналогичная процедура, в немного меньших масштабах, происходит и после обеда. После каждой отправки основных грузов система закупки анализирует потребность в закупках, объединяет заказы и автоматически отправляет их поставщикам. Источник. West D. (2002) Report to Shareholders, Newcastle-upon-Tyne. Складская деятельность Основные виды деятельности Основная функция склада — хранить товары. Это означает, что там получают продукцию, поступающую от поставщиков, осуществляют необходимые проверки и сортировку, хранят материалы до того, как они потребуются, а затем организуют доставку до потребителей. Мы можем добавить к этому общему процессу некоторые детали и получить следующий список видов деятельности, которые обычно включаются в понятие «складирование»: ш приемка грузов от поставщиков; ш идентификация товаров, сопоставление их с заказами и определение их предназначения; ш выгрузка товаров с транспортных средств; • выполнение необходимых проверок количества, качества доставленных грузов и условий заказа; <т нанесение на материалы маркировки (обычно штрих-кодов), чтобы их можно было идентифицировать; <т сортировка товаров, если это необходимо; • перемещение товаров на участок хранения опта; о» хранение товаров в запасе до тех пор, пока они не потребуются; 420 III. Виды деятельности в цепи поставок «* при необходимости перемещение материалов из отделения хранения опта на участки для комплектации меньшими партиями; 421 «в» III. Виды деятельности в цепи поставок ш комплектация материалов из запаса для удовлетворения заказов; ш перемещение материалов на сортировочный участок; ш комплектация товаров в соответствии с полученными заказами; • упаковывание товаров, если необходимо; т погрузка товаров на транспортные средства для доставки и диспетчеризация заказов; • контроль над всеми коммуникациями и связанными системами, контроль запасов и финансовый контроль. Это, очевидно, общая картина, и далеко не все склады выполняют весь список этих действий, хотя есть и такие, которые это делают. Вы можете получить представление о затратах, связанных с этими действиями, из следующего примера. Логистика на практике -— \Valdenmier Т\\ Ь \Valdenmier "ПЛЪ специализируется на перевозке грузов по странам Центральной Европы и тем, которые образовались после распада бывшего Советского Союза. Чтобы гарантировать бесперебойный поток товаров, компания имеет несколько логистических центров. Каждый год она анализирует их операции, чтобы понять, как затраты этих центров варьируются в разных странах. В 2001 г. было установлено, что складирование в среднем добавляет к цене продаж 3,8%. Эта надбавка складывается из составляющих: Персонал (заработная плата, премии, компенсации, подготовка и т.д.) 36 % Хранение (аренда, износ, выплата процентов, местные налоги) 22% Грузопереработка (грузоподъемники, паллеты, упаковывание и т.д.) 12% Коммунальные услуги (электроэнергия, отопление и т.д.) 8% Коммуникации и контроль (Интернет, телефонные системы и т.д.) 10% Административные функции (управление, страхование, обеспечение безопасности и т.д.) 12 % Источник, годовые отчеты компании. Другие виды складской деятельности Традиционно склады рассматривались как места для долгосрочного хранения товаров. В настоящее время организации пытаются перемещать материалы через цепь поставок быстро, поэтому роль 422 III. Виды деятельности в цепи поставок складов изменилась. Сейчас они скорее рассматриваются как промежуточные пункты, через которые материалы перемещаются как можно быстрее. Поскольку их значение в долгосрочном хранении товаров снизилось, они стали удобными местами для выполнения ряда других работ. Они, например, считаются лучшим местом для сортировки материалов, их упаковывания и объединения. Представьте себе заказчика, которому нужен неполный грузовик разных материалов от разных поставщиков. Неполная загрузка — количество продукции, которое не полностью заполняет транспортное средство; это может быть полконтейнера или часть полного фургона. Поэтому можно услышать краткие термины ТЬ (с полной загрузкой автомобиля) или 1ЛЪ (с неполной загрузкой автомобиля), относящиеся к грузовым операторам. Вы не ошибетесь, если посчитаете, что затраты на единицу перевозимого груза, т.е. тарифы, при перевозке категории 1ЛЪ выше, чем у категории ТЬ. Нашему заказчику требуется несколько доставок с неполной загрузкой, поэтому он сможет снизить затраты, объединив доставки до полной загрузки. Ему следует получить все неполные загрузки на складе, расположенном возле поставщиков, объединить их до полной и оплатить их доставку в нужное место по тарифам полной загрузки (рис. 11.1). Дополнительные затраты на объединение более чем покрываются снижением затрат на перевозку. Именно таким образом зарабатывают свои деньги грузовые экспедиторы. Другая форма объединения применяется тогда, когда производитель выпускает или покупает комплектующие готовой продукции в разных местах. В этом случае он может поручить доставить все комплектующие на один склад, где из них собирается готовый продукт, после чего организуется его доставка до потребителей. Например, производитель компьютеров может собирать на центральном складе клавиатуру, полученную из Бразилии, программное обеспечение — из США, монитор — из Великобритании, динамики из Тайваня, а основной блок — из Японии, и т.д. На складе сотрудники собирают из компонентов готовую систему и доставляют ее потребителям. Такой вариант объединения может идти дальше, чем простое помещение в одно место материалов, поступивших из разных источников. Здесь может осуществляться окончательная сборка и упаковка, чтобы получить единый продукт, а в отдельных случаях в ограниченном масштабе может совершаться окончательная производственная доводка. Это является основой для уменьшения 11. Складирование и грузопереработка «■> 423 коммерческого риска в виде отсрочки (postponement), когда последние этапы производства не выполняются до последнего возможного момента. Как мы видели в гл. 2, такая отсрочка позволяет получать преимущество за счет сокращения запасов и повышения гибкости, так как можно удовлетворить последние требования, (а) Объединение Рис. 11.1. Использование склада для сокращения затрат на перевозку предъявляемые заказчиками. На складах также занимаются операцией, противоположной объединению, — разрознивают опт (break-bulk). В этом случае поставщик отправляет весь заказ для конкретной территории одной доставкой на местный склад. Склад разрознивает эту партию на отдельные заказы и отправляет их каждому заказчику. Таким образом, видно, что склады все чаще становятся местом сортировки продукции и выполнения с материалами каких-то работ, а не просто местом их хранения. В некоторых случаях на 424 III. Виды деятельности в цепи поставок складах выполняют некоторые виды работ, но при этом материалы не попадают на хранение. Такой вариант называется перевал 11. Складирование и грузопереработка «■> 425 кой (cross-docking). Поступление материалов на склад координируется с моментом отправки их заказчикам, чтобы они передавались непосредственно из зоны поступления в зону погрузки и тут же отправлялись для доставки потребителям. На практике этот процесс может быть несколько отсрочен, но отсрочка обычно не превышает 24 часов. Некоторые перевалочные хранилища даже не имеют условий для хранения, а разработаны для непосредственной передачи материалов, скажем, с одного грузовика на другой. Помимо сокращения запасов, это также устраняет все виды деятельности, не добавляющие ценности, которые появляются при загрузке материалов на хранение и последующей их перегрузке. Дейл Росс (Dale Ross), директор по логистике компании Oshawa Foods из Торонто, считает, что «переотправка продукции с полной паллеты может сэкономить 60% прямых затрат компании на труд основных складских работников». Логистика на практике ---------------------------- -----------------25 Canadian Forces Supply Depot Хранилище 25 Canadian Forces Supply Depot открылось в Монреале в 1995 г. Этот склад площадью 60 ООО м2 заменил три прежних сооружения в Монреале, Торонто и Монктоне. Предназначение этого склада — «получать, хранить и выдавать все, что необходимо, для поддержки деятельности военных баз, станций, кораблей и вспомогательных батальонов, действующих в западной части Канады, и миротворческих частей ООН по всему миру». Склад получает продукцию от коммерческих поставщиков, а также возвращаемую частями Вооруженных сил Канады. Когда прибывает грузовик, проверяются документы на груз, и машина отправляется на одну из одиннадцати принимающих погрузочных платформ. Там она разгружается, штрих-коды материалов сканируются и данные вводятся в информационную систему управления складом (\VMIS). Затем грузы ставятся на конвейеры, где каждый продукт автоматически взвешивается и измеряется. После того как вся поступившая партия проверена и характеристики груза подтверждены, он считается официально «поступившим и принятым». После этого \VMIS печатает штрих-код для идентификации каждой единицы и назначает ей место хранения. Это место определяется характеристиками продукта и выбирается с учетом оптимального использования пространства для хранения. Затем \VMIS доставляет единицы продукта в место хранения, используя фиксированные, управляемые вручную и передвижные, установленные на транспортных средствах сканеры, позволяющие отслеживать и контролировать перемещения единиц продукции. \VMIS также связана с 426 другими системами, что позволяет отслеживать прохождение заказов, запасы, счета-фактуры и получать другую нужную информацию. Система \VMIS отслеживает четыре типа мест для хранения. ■ Более крупные грузы на паллетах перемещаются грузоподъемниками с контейнера к одному из шести грузоподъемников, работающих на участке с высоким пролетом. Там 18 проходов высотой 20 м, что обеспечивает 140 ООО мест хранения. ■ Грузы меньших габаритов забираются с контейнера при помощи монорельсовой системы, доставляющей их на стеллажи средней высоты. По 400-метровому треку перемещаются четыре монореальсовых состава, каждый с восемью тележками, доставляя грузы к отгрузочным желобам. Здесь установлены автоматизированное комплектовочное оборудование (10 единиц), работающее в 37 проходах высотой 10 метров и обеспечивающее обработку 600 000 мест хранения. ■ Более крупные единицы перемещаются с принимающей погрузочной платформы в'по- III. Виды деятельности в цепи поставок мещение оптового хранения высотой до 6 м, позволяющее свободно размещать там громоздкие грузы. ■ Опасные грузы забирают со специальной платформы и перемещают в отдельное помещение для хранения в особых условиях. Склад был построен на основе лизингового соглашения с разработчиком. По условиям соглашения разработчик оплатил основное строительство, остается собственником и сдает склад по лизингу Вооруженным силам Канады за 6,6 млн долл. в год. Другие затраты составляют 31,8 млн долл., в том числе 4,4 млн долл. на небольшие строительные работы, 13 млн долл. на складское оборудование, 4,8 млн долл. на информационную систему управления складированием, 3,5 млн долл. на перемещение запасов, 3,4 млн долл. на вспомогательные работы по проекту и 2,7 млн млн долл. выделяется на непредвиденные расходы. Экономия от замены прежних сооружений составила 33 млн долл. в год, и поэтому 25 Canadian Forces Supply Depot окупится примерно за три года. Источник: Brooker D. (1995) Forward march, Materials Management and Distribution, August, 19—21. Цели складирования Если выразиться предельно кратко, цель складирования — оказывать поддержку более широким логистическим функциям, обеспечивая комбинацию высокого уровня обслуживания потребителей и низких затрат. В более широком смысле эти цели включают: «■> 427 • обеспечение необходимого хранения продукции в ключевых точках цепи поставок; ш обеспечение надежного хранения в режиме, необходимом для конкретных материалов; • хранение всех материалов в хороших условиях и с минимальными повреждениями; ш обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей; «► эффективное выполнение всех необходимых видов деятельности с небольшими затратами; • обеспечение высокой производительности и полного использования ресурсов; т эффективный и безошибочный контроль за перемещением материалов; • сортировка прибывающих материалов и быстрая отправка их на хранение; • отбор и комплектация отправляемых материалов, быстрая передача их с места хранения на участок объединения и отправки; • возможность хранения всего ассортимента необходимых материалов; • наличие достаточной гибкости, позволяющей эффективно работать при изменениях уровня запасов; ш возможность работы в специальных условиях, динамичной замены запасов и т.д.; ш обеспечение безопасных условий работы и соответствия с установленными регулирующими требованиями. 11. Складирование и грузопереработка Собственность Многие организации имеют собственные склады и сами управляют их работой. Но для небольших организаций такой вариант может быть трудным и дорогим, поэтому они используют сооружения, предоставляемые компаниями, специализирующимися на складских услугах. Порой даже крупные компании могут выиграть от этого, поэтому им приходится делать выбор между собственными складами (private) и складами общего пользования (public warehouses). Собственные склады — те, которыми организация владеет или которые арендует, чтобы использовать в своей цепи поставок. Организация управляет своими складами в соответствии со своими основными целями. Это обеспечивает более полный контроль над основными логистическими функциями и позволяет интегрировать складскую деятельность с общими видами деятельности логистики. Располагаясь в нужном месте, имея нужный размер, соответствуя 428 III. Виды деятельности в цепи поставок характеру обслуживания потребителей и т.д., склад может более полно учитывать организационные запросы. Коммуникации легче, когда системы интегрированы в масштабах всей организации. Это также может обеспечивать более низкие затраты (не принося при этом прибыли, получение которой в этом случае возлагается на другие звенья организации) и, возможно, предоставляет налоговые преимущества и право получать гранты на разработку новой продукции. Другое, менее материальное преимущество связано с имиджем корпорации, поскольку собственные склады производят более сильное впечатление надежности и долгосрочной стабильности компании. В гл. 3 мы упоминали, что организации часто занимаются лишь ключевыми видами деятельности, а часть своих логистических функций передают по контракту внешним структурам. В предыдущей главе мы рассмотрели один аспект такого подхода, когда при управлении запасами продавцом ответственность за управление запасами передается внешней организации. Обычно при таком подходе запасы продолжают храниться в самой организации, но управление ими берет на себя поставщик. Более общая форма — передача организацией части складских операций по аутсорсингу. В этом случае запасы, как правило, хранятся посредником на складе общего пользования. Склад общего пользования зарабатывает деньги на том, что взимает с пользователей плату за свои услуги. Существует множество разновидностей складов общего пользования, в том числе таможенные, холодные для бестарных товаров, танкеры, склады специального назначения и т.д. Эти сооружения обычно действуют настолько гибко, что организация может получить в разумных пределах любые сооружения и любые условия, в которых она нуждается. К тому же она может заключить множество соглашений, связанных с использованием складских сооружений. В конце концов организация может просто арендовать пустой участок на складе, где будет выполнять операции самостоятельно, одновременно со многими другими организациями, действующими на этом складе точно так же. В этом случае организация по-прежне- му сама занимается всей складской деятельностью и выполняет все операции самостоятельно. Или, организация может заключить контракт на все складские операции с посредником. Здесь орга 11. Складирование и грузопереработка «■> 429 низация сама не выполняет никаких складских функций, но должна задать стандарты, которые посредник должен выполнять. Поставщик может удовлетворять этим стандартам, используя свободные мощности своих существующих сооружений или, если говорить о крупных проектах, может построить и управлять специализированными складскими сооружениями, спроектированными с учетом заданных заказчиком требований. Основное преимущество складов общего пользования — их гибкость. Они могут использоваться для компенсации краткосрочного роста спроса без покупок складских сооружений или, наоборот, их продажи в случае его резкого снижения. В целом, к выгодам складов этого рода относятся следующие: • гибкость, позволяющая учитывать изменяющийся спрос, например сезонный; т доступ к квалификации и опыту, которых сама организация не имеет; • наличие самого современного оборудования и использование последних методов при проведении складских операций; • отсутствие необходимости в крупных капитальных инвестициях, что повышает доходность на инвестиции; • облегчение доступа к более широкому географическому региону; • возможность проверить особенности работы в новых регионах; • использование экономии на масштабах для снижения затрат на складирование; т снижение затрат на транспортировку объединением грузов с грузами других организаций; т гарантия высокого качества и эффективного обслуживания; • обеспечение гибкости с учетом изменяющихся условий, снижение риска применения устаревших приемов и технологий. Эти преимущества следует сопоставить с утратой контроля над складированием. Возникает также вопрос о затратах. Склады общего пользования могут быть эффективными и достаточно крупными, чтобы получать экономию на масштабах, но им необходимо также иметь прибыль и, по определению, иметь больше дохода, чем расходов. Правильный баланс расходов требует тщательного анализа. 430 mm III. Виды деятельности в цепи поставок В последние годы наблюдается тенденция использовать склады общего пользования. Такой вариант позволяет организациям заниматься своими ключевыми операциями, используя опыт компаний, специализирующихся на складировании. Этот вариант также может стать основой для более широкой политики аутсорсинга, включающий другие логистические услуги, например транспортные. Переход к складированию по контракту означает, что наиболее общим вариантом складирования для многих организаций часто становится комбинация складов общего пользования и собственных. В этом случае организация использует собственные склады для своих ключевых потребностей и по необходимости дополняет их складами общего пользования. Следует сказать, что склад, способный удовлетворить пиковый спрос, работает на полной мощности только 75—85% времени. Поэтому разумно будет иметь собственный склад с мощностью, соответствующей этим 75—85%, и использовать склад Спрос Спрос, удовлетворяеобщего пользования в на складские мый складами общего остальное время. При услуги такой организации складирования (рис. 11.2) организации могут добиться загруженности выше 90%. Мощность собственны х складов Время Рис. 11.2. Использование складов общего пользования и собственных складов для удовлетворения спроса Выбор между складом общего пользования и собственным часто кажется другим аспектом решения «сделать или купить» и требует анализа безубыточности. У собственного склада более высокие постоянные затраты, но более низкие операционные затраты на единицу продукции, в то время как у складов общего пользования низкие постоянные затраты, но обычно более высокие переменные (рис. 11.3). Это, конечно, очень упрощенный подход, поскольку при выборе вариантов складирования требуется учесть и множество других факторов. Разумеется, основной вопрос здесь, сможет ли склад общего пользования предоставить такое же (или лучшее) обслуживание при таких же (или меньших) затратах. Если он может предоставить более качественное обслуживание или бо- «■> 431 11. Складирование и грузопереработка лее низкие издержки, то это очевидные аргументы, свидетельствующие в пользу выбора такого склада. Склады общего пользования Собственны е склады Общие затраты Точка безубыточност и Пропускная способность Рис. 11.3. Анализ безубыточности складов общего пользования и собственных складов Планировка Общая планировка Для управления складом очень важна его планировка (layout). Она определяет физическое размещение полок для хранения, зон погрузки и разгрузки, тип оборудования, характеристики офисов и всех остальных помещений. Понятно, что все это очень сильно влияет на эффективность выполняемых операций. Если часто используемый продукт хранится далеко от зон приемки и отгрузки, каждый раз тратится большое время на его размещение в место хранения или на изъятие его оттуда. Стивенсон (Stevenson) обобщил это следующими словами: «Решения по планировке важны по трем основным причинам: (1) они требуют существенных инвестиций как денег, так и усилий; (2) они определяют долгосрочные последствия...; (3) они оказывают большое влияние на затраты и эффективность операций, выполняемых в ближайшее время». 432 III. Виды деятельности в цепи поставок Каждый раз, когда вы отправляетесь в супермаркет, вы видите своего рода склад. Товары доставляются с тыльной стороны супермаркета, там они сортируются, после чего размещаются на полках торговых залов, и потребители могут выбирать их, проходя вдоль полок. Это позволяет предположить, что склад имеет следующие основные элементы (рис. 11.4): 11. Складирование и грузопереработка «■> 433 «» зону приемки, куда товары поступают от поставщика и где они проверяются и сортируются; «» зону хранения, в которой товары содержатся или хранятся; «» зону отгрузки, где комплектуются заказы для потребителей и откуда они отправляются; я» систему грузопереработки для перемещения товаров по территории склада; я» информационную систему, учитывающую расположение всех товаров партии, поступивших от поставщиков, отгрузок потребителям и другую необходимую информацию. Зона хранения I і* • пЭштШь* і Рис. 11.4. Принципиальная схема склада У этой схемы имеется множество вариантов. Наиболее типичный из них, применяемый в настоящее время в большинстве супермаркетов, — наличие двух зон хранения. Товары прибывают и помещаются в зону бестарного хранения (в супермаркете это подсобные помещения в тыльной части здания) — это основная зона хранения. Затем поступившие партии продукции разделяются на отдельные единицы, которые передаются в небольшое помещение для хранения, где из них комплектуется заказ (эту функцию в супермаркете играет торговый зал с магазинными полками). Заказ на необходимую продукцию комплектуется в этом небольшом складе, далее продукция поступает на участок объединения, а оттуда — в зону отгрузки. Когда запасы на участке комплектации снижаются, их пополняют с участка хранения бестарной продукции. Это обеспечивает поток материалов через зону приемки, участок хра- 434 III. Виды деятельности в цепи поставок Участок Участок нения бестарной продукции, участок комплектации, участок объхранениячто графически комплекединения и зону отгрузки, показано на рис. 11.5. бестарной тации продукции Рис. 11.5. Схема обычного склада Как вы можете видеть, на самом деле супермаркеты нельзя считать типичными складами, поскольку у них существенно другие цели. Склады стремятся, чтобы комплектация и передвижение товаров к выходу осуществлялись как можно быстрее, супермаркеты хотят, чтобы покупатели отбирали товары медленно, поскольку, чем дольше они находятся в магазине, тем больше они тратят. Размещение стеллажей В большинстве складов материалы хранятся на полках или стеллажах той или иной формы. Разнообразие этих форм вызывает три основных вопроса: «» какой тип стеллажей следует использовать? «» как лучше размещать стеллажи? т> где на стеллажах следует хранить разные виды продукции? Основной тип хранилища — это площадка или пол с ячеистой разметкой, что позволяет идентифицировать отдельные места хранения. Крупные или тяжелые грузы ставятся на предназначенные для них места часто при помощи грузоподъемника. Следующий уровень хранения — использование полок, между которыми име 11. Складирование и грузопереработка «■> 435 ются проходы; здесь единицы хранения часто размещаются на паллетах. Проблема с размещением заключается в том, что полки должны быть достаточно узкими, чтобы все было легко с них доставать, а проходы, как правило, получаются длинными. Более мелкие единицы хранятся в закрытых емкостях — в контейнерах, установленных в ячейках сортировочного шкафа; их легко отыскивать и перемещать. Повысить плотность хранения могут проходные стеллажи, так как полки на них можно сделать более глубокими. Это наклонные полки, которые наполняются с тыльной стороны, и по мере того как вы забираете предметы с передней части полки, оставшиеся предметы под собственным весом перемещаются вперед. Другие варианты хранения этого рода — горизонтальные карусели (контейнеры на овальном треке), которые вращаются и подают предметы к комплектовщику, вертикальные карусели (полки, передвигающие вверх и вниз), вешалки для одежды, бункеры и танки для жидкостей, а также множество других разновидностей. Хранение на складе почти неизбежно затрагивает проходы. Чтобы сэкономить общую требуемую площадь, эти проходы могут быть очень высокими. На практике характеристики планировки определяются текущими строительными нормативами, взглядами архитектора, наличием места, высотой и некоторыми физическими ограничениями. В пределах этих ограничений менеджеры склада стараются выбрать лучший вариант размещения стеллажей. В значительной степени этот выбор зависит от типа хранимых товаров и оборудования, которое используется для грузопереработки. Если товары небольшие и легкие, как, например, упаковки с лекарственными таблетками, их можно перемещать вручную, поэтому склад должен иметь низкие стеллажи, позволяющие удобно работать со всеми его частями. Для крупных и тяжелых товаров требуется специальное оборудование: краны и грузоподъемники. Проходы должны быть достаточно широкими, чтобы позволять этому оборудованию перемещаться и маневрировать. Мы вернемся к этой теме в следующем параграфе. Укажем одну из последовательностей при подобном проектировании: • оценить примерный спрос на материалы на следующие пять лет; • использовать эту оценку для прогноза материального потока через склад; сопоставить доступное оборудование для грузопереработки таких материалов и выбрать наиболее подходящее; 436 III. Виды деятельности в цепи поставок • отыскать место, необходимое для хранения и перемещения каждой единицы; ш разработать общую планировку стеллажей; ш проанализировать, где какие материалы должны располагаться (например, быстро перемещаемые ресурсы должны располагаться ближе к транспортным отсекам, товары, требующие охлаждения, — в одной и той же зоне, дорогие — в безопасных местах и т.д.), а также какие виды продукции следует хранить раздельно, например продукты питания и химические вещества; т разработать планы общей схемы и выбрать лучший (используя соответствующий анализ, например моделирование); ш уточнить детали и разработать окончательные планы. Какого-то единого лучшего варианта, подходящего для любых обстоятельств, на самом деле не существует, поэтому организации обычно стараются отыскать тот, который удовлетворяет именно их требованиям. Из-за широкого разнообразия материалов, мест размещения, выполняемых операций, целей и т.д. давать конкретные рекомендации по каждому случаю трудно. Однако накопленный опыт позволяет высказать ряд полезных предположений, связанных с планировкой: <■» планировать расположение так, чтобы обеспечивать бесперебойный материальный поток, поступающий на склад, проходящий через него и отправляемый со склада; • упрощать перемещения, устраняя или объединяя отдельные перемещения там, где это возможно; • там, где это возможно, хранить продукцию на полках, расположенных по высоте, так как это экономит общую площадь; • размещать офисы за пределами основной зоны склада, поскольку вокруг здания часто имеется неиспользуемое пространство; т рассмотреть возможность использования пространства под крышей для перемещения материалов; • выделять достаточно места для проходов; они должны быть достаточно узкими, чтобы рационально тратить площадь хранения, и достаточно широкими, чтобы не затруднять работу оборудования; «» рассмотреть возможность использования антресольного помещения для комплектации и административных целей; т добиваться перемещения товаров в пределах одного помещения по прямым линиям. 11. Складирование и грузопереработка «■> 437 Обратите внимание: некоторые из этих предложений связаны с использованием имеющихся мощностей в полной мере. Затраты на складирование часто растут с увеличением площадей, поэтому выгодно иметь высокие здания при условии, что дополнительная высота рационально используется. Вместо того чтобы делать акцент на оборачиваемости продукции, эффективность склада часто оценивают на основе оборачиваемости продукции в единице объема, хранящейся на единице площади. Размещение материалов на полках Многие виды затрат, связанных со складированием, относятся к постоянным (арендная плата, местные налоги, оплата коммунальных услуг и амортизация). Некоторые из этих постоянных затрат определяются политикой менеджмента, например инвестициями в запасы. Основная статья переменных затрат связана с характеристиками размещения и сильно зависит от времени на размещение предметов на хранение, на добавление к ним других единиц или изъятие единиц из хранения. Когда на складе имеются тысячи единиц, даже небольшая разница в том, как они располагаются, может привести к существенному изменению качества обслуживания и затрат. Задача На стеллаже небольшого склада в пятилитровых банках хранится краска девяти цветов. В торце стеллажа располагается прилавок, где работает кладовщик. Еженедельный спрос на краску выглядит следующим образом. Краска крас- голу- белая черная корич- зеле- желтая серая розо- ная бая ная вая невая Банки, шт. 150 210 1290 960 480 180 360 60 90 Разработайте общую схему стеллажа при условии, что краска хранится в контейнерах шириной 5 м. Как она изменится, если размер контейнера будет меняться с изменением еженедельного спроса? Решение Здесь вполне обоснованная цель — минимизировать расстояние, которое надо преодолеть кладовщику, учитывая, что каждая банка краски требует отдельной операции. Краски следует разместить таким образом, чтобы цвета, запрашиваемые чаще других, располагались ближе к участку выдачи, поэтому целесообразно разместить краски в следующем порядке: 438 III. Виды деятельности в цепи поставок белая, черная, коричневая, желтая, голубая, зеленая, красная, розовая и серая (рис. 11.6). Полагая, что банки располагаются в середине контейнера, определим общее расстояние, которое проходит кладовщик за неделю: 2 • (2,5 • 1290 + 7,5 • 960 + 12,5 • 480 + 17,5 • 360 + 22,5 • 210 + + 27,5 • 180 + 32,5 • 150 + 37,5 • 90 + 42,5 • 60) = 86400 м. Прилавок Бе- Чер Корич Жел Голу Зеле Крас Стеллаж Ро Се .МЯ ная невая тая бая ная ная зовая ' рая I Рис. 11.6. Расположение красок в решаемой задаче Если размер контейнера пропорционален недельному спросу и предполагается, что краска берется из середины контейнера, краску можно хранить в любом порядке, так как пройденное расстояние будет одинаковым при любом расположении контейнеров. Время оборачиваемости Помимо размещения участков хранения эффективность склада также зависит от того, насколько быстро здесь работают с транспортными средствами. Существует несколько показателей времени оборачиваемости (turnaround time), но наиболее общим является время между прибытием транспортного средства (либо доставляющим материалы, либо забирающим их) и его отправкой. Операторы транспортных средств получают плату в основном за пробег, поэтому они не хотят, чтобы транспортные средства долго простаивали на складе во время погрузки и разгрузки. Вот почему, скажем, авиакомпании стремятся, чтобы пассажиры быстрее выходили из самолета, чтобы разместить в нем других пассажиров и отправить самолет в следующий полет. В то же самое время существуют ограничения по площади разгрузочных платформ, поэтому их следует освобождать как можно быстрее, чтобы получить высокие показатели оборачиваемости. 439 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Таким образом, все заинтересованы минимизировать время оборота. Этому могут помочь три подхода. Во-первых, можно укомплектовать заказы заранее, тогда погрузка на автомобиль осуществляется быстро, и он без задержки продолжает движение. Во- вторых, для ускорения процесса можно применять специальное погрузочное и разгрузочное оборудование. Например, установка роликов в кузове транспортных средств позволяет проводить погрузку и разгрузку на 5 минут быстрее. В-третьих, отсеки можно загружать более продуманно, чтобы минимизировать «пробки», когда одни виды продукции мешают работе с другими. Логистика на практике — Корнуолл, Онтарио Wal-Mart управляет 170 магазинами в Канаде, ее логистикой занимается компания Tibbetts & Britten. В 2000 г. они открыли новый распределительный центр в Корнуолле, шт. Онтарио. Этот центр обслуживает 61 магазин в восточной части Канады, объединившись с двумя другими центрами, обслуживающими остальную часть страны. Этот центр также специализируется на поставках белья и обуви по всей Канаде. Поскольку эти товары требуют особых проверок и окончательной доводки, лучше осуществлять работу с ними централизованно. Корнуоллский распределительный центр имеет площадь 100 000 м2, здесь хранятся 10 000 различных видов продуктов на 55 000 паллетах и в 10 000 упаковках. Система управления заказами анализирует спрос, удовлетворенный центром, прогнозирует будущие продажи и размещает заказы у поставщиков. Поступающие товары обрабатываются на 80 платформах, где на каждую паллету и упаковку наносится штрих-код, позволяющий осуществлять их перемещение в автоматическом режиме. Большинство товаров прибывают на паллетах, которые перегружаются на конвейеры, перемещающие их в зону хранения; кроме того, выделено 19 платформ доя товаров, которые нельзя перегружать на конвейеры. Иногда возникает необходимость перевалки, когда товары, поступающие в зону приема, тут же отправляются на платформы отправки; при этом общее время не превышает 15 минут. Около 60 видов продукции остаются возле конвейеров и хранятся здесь менее суток. Для остальных единиц хранения время нахождения в центре составляет две недели. Продукцию, прибывшую в паллетах, раскладывают по упаковкам; общая пропускная способность 115 000 упаковок в день. Заказы автоматически поступают через системы, установленные в точках продаж; упаковки собираются с мест хранения, укладываются на конвейер и оправляются на платформы отправки (все делается автоматизировано на основе штрих-кодов). Существует 79 платформ отправки, 440 III. Виды деятельности в цепи поставок при этом для каждого магазина выделена отдельная платформа со своим конвейером. Это существенно облегчает сортировку. Некоторые товары, которые не могут перемещаться на конвейерах, перевозятся грузоподъемником. Продукцию доставляют в магазины обычно менее чем за сутки после получения заказа; доставку осуществляют независимые пере- возчики или собственные транспортные средства центра, парк которых, правда, небольшой. Источники: Daudelin А. (2001) Supply chain management the Wal-Mart way, Supply Chain and Logistics Journal, Spring, веб-сайт www.walmart.com и www.infochain.org. Грузопереработка Значительная часть складских работ связана с перемещением материалов из одного места в другое. Так, необходимо забрать груз с прибывших транспортных средств, разместить его на складе, для чего требуется иногда несколько раз переместить его, а затем погрузить на транспортные средства для доставки заказчикам. Эти виды деятельности относятся к грузопереработке (materials handling). Грузопереработка связана с перемещением материалов на короткие расстояния, обычно в пределах самогб склада или между зонами хранения и транспортными средствами. Всякое перемещение груза связано с затратами денег и требует времени, кроме того появляется вероятность повреждения или совершения ошибки. Эффективно работающие склады сокращают перемещения до минимума, а необходимые перемещения делают максимально эффективными. К основным целям грузопереработки отнсоятся: • перемещение материалов в пределах склада по мере необходимости; • быстрое перемещение материалов, сокращение числа и продолжительности перемещений, увеличение плотности хранения сокращением нерационально используемого пространства; ш сокращение затрат эффективным выполнением операций; • применение эффективных систем материального менеджмента, позволяющих сократить число ошибок. 11. Складирование и грузопереработка «■> 441 Реализация этих целей в значительной степени зависит от выбора оборудования для грузоперерабогки. Оно может существенно повлиять на скорость перемещения, тип грузов, который можно перемещать, стоимость, схему размещения, число сотрудников и т.д. В некоторых складах большая часть грузопереработки выполняется вручную с небольшим количеством оборудования за исключением, возможно, тележек и корзин. Другие склады для перемещения тяжелых грузов используют грузоподъемники и краны. Это предполагает наличие двух уровней труда: ручного и механизированного. Третий уровень приводит нас к автоматизированным складам, где всей грузопереработкой управляют при помощи центрального компьютера. Наличие трех уровней технологий приводит к тому, что склады имеют совершенно разные характеристики. Склады с ручными операциями Вероятно, такой склад легче всего представить, он остается одним из наиболее типичных. Здесь товары хранятся на полках или в емкостях. Работники перемещаются по складу, отбирают необходимые продукты с полок и кладут их в тот или иной тип контейнера для дальнейшего перемещения. В качестве примера можно назвать продуктовую тележку в супермаркете. Можно использовать и некоторые вспомогательные виды оборудования, например, ручную тележку для перемещения паллет или карусель, доставляющую товары к комплектовщикам, но в целом все перемещения контролируются работниками. Общую идею таких операций можно представить себе, проанализировав работу супермаркета, деятельность которого во многом схожа с деятельностью такого склада. Склады с ручными операциями пригодны для хранения продукции только небольшого размера, легкой, с которой удобно работать. Полки должны быть низкими, чтобы до них можно было достать, и располагаться компактно, чтобы сократить общее расстояние. Товары хранятся на полках или в емкостях, а общая высота мест хранения не превышает 2 м. Чтобы условия работы были комфортными, склад должен обогреваться и освещаться. Механизированные склады На механизированных складах часть мускульной силы сотрудников замещают машинами. К типичному механизированному оборудованию относятся: 442 III. Виды деятельности в цепи поставок • штабелеры с выдвижным грузоподъемником — грузовики, обычно с электрическим приводом, перевозящие паллеты и аналогичные грузы к местам их хранения; управляются водителем и могут поднимать грузы вертикально на нужную высоту. Это довольно маленькие грузовики, тихоходные и с ограниченными возможностями, но могут хорошо работать в условиях ограниченного пространства; • оборудование для комплектации заказов — это разновидность штабелеров; водитель поднимается с грузом, чтобы расположить его наверху, или без груза, чтобы взять его с мест, находящихся высоко; • автопогрузчики, выпускаемые в различных вариантах — это стандартное средство перемещения паллет и других грузов на короткие расстояния. Они очень маневренны, гибки в работе и могут использоваться для разных задач. С другой стороны, им необходимо место для работы, поэтому они стоят довольно дорого; т краны: часто так называют все семейство оборудования, применяемого для подъема грузов; • буксирный канат — кабели, позволяющие трейлерам перемещаться по заданным маршрутам, что похоже на горнолыжные подъемники; т конвейеры, используемые для перемещения большей части грузов по заданным постоянным маршрутам. На складах вы можете увидеть множество конвейерных лент, перемещающих грузы, от железной руды до писем. В качестве альтернативного варианта используются рольганги; • тягачи или автопоезда — это силовое оборудование для перевозки грузов, размещенных на трейлерах. В нужное место трейлеры доставляют тягачи (или, например, буксиры и баржи); • карусели — ряд контейнеров, перемещаемых по замкнутому маршруту. В какой-то точке их пути в них загружаются изделия; в другой точке (в желобе или в месте сбора) контейнер разгружается. Механизированные склады могут быть более крупными, на них можно хранить более тяжелые грузы. Некоторые виды оборудования требуют широких проходов дня маневра, но при этом высота стеллажей может достигать 12 м (при обслуживании электроштабелера- ми) или быть еще больше (при обслуживании кранами или другим оборудованием, позволяющим работать с грузами на такой высоте). 11. Складирование и грузопереработка «■> 443 В более крупных складах материалы обычно не размещаются сразу на полках, чаще их делят на грузы стандартного размера (веса). Это стандартные упаковки или контейнеры, используемые для всех перемещений. Идея здесь заключается в том, что стандартные упаковки легче перемещать, чем упаковки разных размеров и форм. Формат, который используют чаще всего и о котором мы уже мимоходом упоминали, — паллеты. Это деревянные поддоны, размер которых к 1960-м годам установился; сейчас их стандартный размер 1,2 х 1 м. Мы вернемся к этой теме в следующем параграфе. Для перемещения грузов из складов чаще всего используют автопогрузчики (ими пользуются 94% компаний). Среди других часто применяемых видов указываются различные ручные тележки (55%), конвейеры (40%), различные грузовики (33%), горизонтальные карусели (26%), краны-штабелеры (23%) и вертикальные карусели (9%). Ясно, что механизированными системами управляет оператор. Другими словами, кто-то должен сидеть за рулем электроштабе- лера или контролировать перемещение груза буксирным канатом. Поэтому следующий шаг — перейти к контролю всех перемещений только с помощью компьютера. Автоматизированные склады Традиционные склады, даже механизированные, как правило имеют высокие операционные издержки. Если воспользоваться автоматизацией, эти издержки можно сократить и при этом существенно повысить уровень обслуживания. К сожалению, это требует очень высоких инвестиций в оборудование и этим стоит заниматься только очень крупным складам, перемещающим большой объем материалов. В целом автоматизированные склады работают, как и остальные, но добавляется следующее: т зоны хранения, которые могут обслуживаются автоматизированным оборудованием; здесь часто используются узкие проходы высотой, скажем, до 40 м, что обеспечивает высокую плотность хранения материалов и минимизирует перемещение оборудования; • оборудование для перемещения грузов по складу; здесь часто используются дистанционно управляемые кары, которые получают сигналы управления по проводам, расположенным в полу; кроме того могут использоваться 444 III. Виды деятельности в цепи поставок конвейеры, тягачи и другое специализированное оборудование для перемещения грузов; • оборудование для автоматизированного отбора материалов и их размещения на хранение, в том числе высокоскоростные краны-штабелеры, которые могут достичь любой точки в узких проходах за короткое время; ш оборудование для перемещения грузов среди разного другого оборудования; автоматизированное погрузо-разгрузочное оборудование, в частности, промышленные роботы; т система управления складом для учета мест расположения материалов на складе и контроля над всеми их перемещениями. Автоматизация может обеспечить ряд существенных выгод. Гринвуд (Greenwood) высказывает предположение, что она сокращает число ошибок, улучшает учет хранящихся запасов, повышает производительность, снижает объем бумажной работы, улучшает использование площади, снижает запасы, улучшает контроль над перемещением материалов, осуществляет более полную поддержку от систем электронного обмена данными, а потребители получают более высокий уровень обслуживания. Очевидная выгода — отсутствие сотрудников, работающих в зоне хранения: нет необходимости в ее обогреве и освещении. Выбор оборудования В целом более высокие объемы проходящих грузов требуют более высокого уровня автоматизации. Склады для небольших объемов грузов (например, в магазинах), как правило, используют ручные операции, для среднего объема грузов (склад продуктов питания) — механизированные, а для больших объемов грузов (склад продавца книг, заказываемых по электронной почте) — автоматизированные, что схематически показано на рис. 11.7. Хотя объем грузов важен, это только один фактор, учитываемый при выборе оборудования. Окончательное решение требует всестороннего анализа: • физических характеристик грузов: размера, веса и т.д.; • числа перемещаемых грузов: поступающих на склад, любым образом перемещаемых внутри для сортировки, проверки и т.д.; ш расстояний перемещения, зависящих от размера склада; 11. Складирование и грузопереработка «■> 445 ш требуемой скорости перемещения: насколько оперативно склад должен реагировать на поступающие запросы и т.д. 446 III. Виды деятельности в цепи поставок Рис. 11.7. Выбор степени размера С ручными операциямиавтоматизации и Стоимос ть единицы , Механизированный Автоматизированный склада Чтобы повысить С ручными операциями Механизированный Объем грузов Автоматизиро производительность, ванный большинство организаций переходят к системам на основе более высоких технологий, другие в первую очередь стараются улучшить качество услуг, предоставляемых потребителям, снизить затраты, повысить безопасность, добиться более полного контроля запасов или иметь более высокую гибкость. Принять подобное решение может помочь всесторонний анализ, при этом можно воспользоваться анализом безубыточности, показателями доходности на инвестиции, чистой приведенной стоимости и производительности. Логистика на практике — Handemann Group Handemann Group управляет довольно обычным складом для распределения материалов, связанных с поставками газа и электричества в некоторых регионах Австрии и Германии. Склад разделен на ряд зон, показанных на рис. 11.8. ■ Поступающие товары располагаются на семи платформах общей площадью в 1200 м2 и имеют отдельные участки дім проверки грузов, разбивки опта, переупаковки, контроля качества и работы с возвращаемой продукцией. ■ Высокие секции площадью 2400 м2 имеют восемь проходов длиной 45 м и шириной 2 м. Стеллажи для паллет имеют высоту 14 м и рассчитаны на 3580 пачлет, каждая весом до 1 т. Это основное место хранения бытовых приборов и громоздких грузов. «■> 447 11. Складирование и грузопереработка Рис. 11.8. Схема сні ш Низкие секции общей площадью 1200 м2 с шестью проходами длиной 35 м и шириной 1,67 м. Стеллажи с паллетами имеют высоту 8 м и рассчитаны на 910 паллет весом до 1 т каждая. ■ Размещение на полках площадью 600 м2 с тремя проходами длиной 35 м и шириной 1,5 м. Полки высотой до 8 м на 8000 мест хранения изделий различных размеров и весом до 200 кг. ■ Контейнеры площадью 200 м2 с од ним проходом на 6000 мест размещения небольших единиц хранения с высокой оборачиваемостью . ■ Зона отгрузки на 800 м2, содержащая 10 платформ и зон I a Handemann Group хранения и комплектации отправляемых грузов. Оборудование для грузопереработки продукции может меняться в соответствии с текущими потребностями; применяются самые разные виды грузовых транспортных средств для перемещения сотрудников и/или продукции вдоль проходов и подъема вдоль стеллажей для хранения. Типичная конфигурация предусматривает 12 электрокаров (на базе электропогрузчиков разных моделей) различных моделей, 10 тележек с ручным управлением, одну уборочную машину и четыре грузовика для внутренних доставок грузов. Источник, отчеты компании. Упаковывание Стандартные упаковки Мы уже говорили о паллетах (стандартных деревянных поддонах площадью приблизительно 4 кв. фута, используемых для более удобного перемещения продукции) и контейнерах (20- или 40-футовых 448 «в» III. Виды деятельности в цепи поставок металлических емкостях для перемещения самых разных товаров). Объединение продукции в таких стандартных упаковках называется единичным грузом (unit loads). Перевозить стандартные грузы гораздо легче, чем обрабатывать грузы самых разных размеров и форм. Если компания всегда использует грузы стандартных размеров, она может намного более эффективно применять оборудование для грузопереработки. Вот почему доставки в супермаркеты любых товаров с разными размерами должны осуществляться на стандартных тележках, а не на грузовиках. Размещение всех видов продукции в контейнерах означает, что компании приходится перемещать только контейнеры, а не заниматься перемещением каждого груза отдельно. Другое преимущество стандартной упаковки заключается в том, что она позволяет повысить плотность хранения. Давайте представим себе компанию, занимающуюся перевозкой велосипедов. Партия готовых велосипедов упаковывается с достаточно низкой плотностью, поскольку у велосипедов есть части, выступающие наружу и мешающие складывать их друг с другом более компактно. Компания может повысить плотность упаковки и снизить свои затраты на перевозку, используя стандартную упаковку для педалей, рулей, седел и других составляющих, а для рам воспользоваться другой стандартной упаковкой. Вы можете видеть преимущество стандартной упаковки всякий раз, когда приходится перемещать грузы. При переезде из одного дома в другой сначала складывают все небольшие предметы в картонные коробки стандартных размеров. Затем их укладывают на паллеты, которые, в свою очередь, ставят друг на друга, а потом все это перемещается грузоподъемником. Единичными грузами можно легко заполнить контейнер для перевозки их в любое место по автомобильной или железной дороге или на корабле. Более подробно мы поговорим о контейнерах в следующей главе. Одно из очевидных преимуществ упаковывания — более легкая грузопереработка. Вот почему, отправляясь на отдых, вы складываете всю одежду в дорожную сумку, а не используете для каждого предмета отдельную упаковку. Однако существуют и другие причины, свидетельствующие о целесообразности рациональной упаковки. Цель упаковывания При перемещениях многие предметы требуют специальной защитной упаковки; особенно это касается таких хрупких вещей, как фарфоровая посуда или электронные приборы. Иногда упаковка 11. Складирование и грузопереработка «■> 449 может защитить товары от воздействия внешней среды, скажем, дождя или солнца, иногда она нужна, чтобы изолировать опасные продукты, скажем, разделить при перевозке и хранении нефть и сахар; иногда упаковка применяется, чтобы не допустить загрязнения содержимого, что особенно необходимо для продуктов питания и медицинских препаратов. В целом, упаковка служит для выполнения четырех основных функций: т идентификации продукта и предоставления о нем основной информации; • защиты продукта во время его перемещения по цепи поставок; т облегчения грузопереработки; • оказания помощи маркетингу, продвижению и рекламе продукта, а также для предоставления информации потребителям. Степень важности каждой из указанных функций в значительной степени зависит от конкретного продукта. Например, упаковка плитки шоколада, возможно, больше внимания уделяет маркетинговой функции, в то время как упаковка мороженого, скорее всего, в первую очередь служит для его защиты. Существуют два основных типа упаковки, которые следует учитывать. Во-первых, это внутренняя, или потребительская упаковка (consumer packing), разрабатываемая для пользователей и включающая материалы маркетингового и стимулирующего характера. Именно поэтому здесь часто встречаются яркие цвета, целлофан и рекламные сообщения. Во-вторых, внешняя, или промышленная упаковка (industrial packing), разработанная для защиты продукта и более удобной его грузопереработки. Это простой ящик или паллета с информацией организациям, входящим в цепь поставок. Такая упаковка может изготовляться из самых разных материалов, хотя потребительская упаковка чаще выполняется из пластика ярких цветов, в то время как промышленная упаковка чаще изготовлена из обычного картона. Некоторые духи и алкогольные напитки продаются в необычных бутылках, стоимость которых подчас намного превышает стоимость содержимого. Конечно, для дорогостоящих потребительских товаров это может быть допустимо, но вряд ли это оправданно для обычных продуктов, вроде молока и сахара. Поэтому при проектировании упаковки для продукта необходимо внимательно учитывать его особенности. Можно указать пять основных материалов, применяемых для упаковывания: 450 III. Виды деятельности в цепи поставок • стекло — материал, который легко чистить, повторно использовать и перерабатывать, но одновременно он хрупок, относительно дорого стоит и труден для изготовления; • пластик — легкий, прочный и удобный для чистки материал, но может быть дорогим и трудным для изготовления и/ или повторного использования; • картон — легкий и дешевый материал, который можно повторно переработать, но у него низкие характеристики прочности и срок годности; т дерево — прочный, долговечный и удобный для повторного использования материал, но одновременно тяжелый, громоздкий и трудный для очистки; ш металл — прочный и стойкий, но тяжелый материал, к тому же может быть дорогим. Выбор этих или других материалов для упаковки главным образом зависит от типа продукта, характера перемещения и необходимой степени защиты. Выбрать материал порой бывает сложно, так как приходится учитывать множество факторов. Как правило, в настоящее время считается, что жидкости можно поставлять в пластиковых бутылках. Однако пластик может оказать негативное влияние на содержимое, например, на вино, обычно доставляемое в стеклянных бутылках. Паллеты с грузом, упакованным в целлофановую оболочку, обеспечивают хорошую защипу, но при выполнении операций JIT этот вариант обычно не применяется, поскольку здесь требуется быстрый доступ к небольшому количеству продукции. Отходы упаковки Порой, когда мы покупаем какой-то товар, удивляемся количеству упаковки. Пирожные и шоколад традиционно имеют три слоя обертки, хотя иногда их может быть и пять. Однако вы, вероятно, помните, что видите только внешнюю, потребительскую оболочку, а две другие, промышленного назначения, возможно, перед продажей уже удалены. В целом в мире нарастает озабоченность количеством упаковочного материала, затратами на него и проблемами, связанными с его уничтожением или переработкой. Скажем, в Великобритании в год выпускается 8 млн т упаковочных материалов; половина приходится на промышленную упаковку. Считается, что промышленная упаковка больше приспособлена для повторного использования или повторной переработки, чем потребительская, так как она более прочная и ее проще собирать. 11. Складирование и грузопереработка «■> 451 После использования потребительская упаковка обычно выбрасывается, она одноразовая, хотя некоторые компании (Body Shop) проводят политику повторного использования контейнеров, чтобы сократить использование упаковочных материалов. Это важный вопрос, поскольку Европейский союз и другие регионы мира вводят ограничения на объем отходов упаковочных материалов, и теперь компании должны эти требования выполнять. В некоторых странах разрешается использовать стеклянные емкости только тогда, когда затем их собирают и повторно используют или по крайней мере перерабатывают. Аналогичные регулирующие ограничения устанавливаются и для металлических емкостей, особенно для алюминиевых банок. Возможно, больше привлекают внимание регулирующие акты, связанные с другими видами упаковки, которые предписывают учитывать объем используемых упаковочных материалов и объем переработанных материалов. Если организации не достигают заданных показателей по переработке, на них налагаются серьезные штрафы. Европейский союз уже перешел к этой схеме, при этом общие целевые показатели по переработке составляют 50%. Подобные тенденции стимулируют многие организации отказываться от упаковки, которая выбрасывается конечным потребителем, и использовать упаковку повторно и уделять внимание логистике обратных потоков. Замена картонных упаковок деревянными, может быть, кажется дорогостоящей политикой, но в конечном счете это может снизить и фактически снижает общие затраты на упаковку, а также способствует поддержанию чистоты окружающей среды. Резюме -------------------------------------------------------------------■ Склад — это общее название любого места, где материалы хранятся во время их перемещения по цепи поставок. ■ Традиционная функция склада — хранить продукцию. Сюда входит ряд видов деятельности, от приемки продукции на хранение до ее подготовки к отправке потребителям. ■ Современная тенденция более быстрого перемещения продукции через цепь поставок меняет роль складов. Их значение как места долгосрочного хранения продукции снижается, но они все чаще становятся удобным местом для проведения других работ — объединения грузов и выполнения заключительных операций. Поэтому здесь все чаще выполняются виды деятельности, добавляющие ценность (и стоимость), т.е. склады перестают быть только центрами издержек. 452 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ■ Требует внимательного рассмотрения вопрос, кому принадлежит склад, так как можно выбирать между собственным складом и складом общего пользования. Сейчас наблюдается уклон в сторону складов общего пользования, так как организации все чаще прибегают к платным специализированным складским услугам. ■ На все складские операции огромное влияние оказывает планировка склада. Каждый склад по-своему уникален, но существуют общие рекомендации, позволяющие добиться хорошей планировки. На складах применяются самые разные виды оборудования. В целом мы можем классифицировать: склады с ручными операциями, механизированные и автоматизированные. Выбор варианта склада определяется типом операций и характеристиками склада. ■ Важный аспект грузопереработки — упаковывание. Оно служит нескольким целям, в том числе защите продукта, облегчению перемещения и передаче информации о продукте. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Via Cendor В Венгрии экономика централизованного планирования осуществлялась свыше 50 лет, при этом большая часть экономической деятельности в стране контролировалась правительством. Все это привело к тому, что к 1990-м годам коммерческие и промышленные организации стали неэффективными, устарелыми и все сильнее отставали от конкурентов из других стран. В 1990-х годах начали проводить политические и экономические реформы с целью передать большинство предприятий в частный сектор. Транспорт, в прежние годы строго контролируемый властями, был в основном приватизирован, а его деятельность больше не находилась под контролем государства. Янош Шендор (Janos Cendor) постарался воспользоваться новой ситуацией и создал грузовую компанию. Он приобрел хранилище со всей инфраструктурой и планирует переделать его в современную конкурентную организацию. Первоначально, правда, он столкнулся с рядом серьезных проблем. Его мощности приходили в упадок, его автомобили разваливались на части, сотрудников было слишком много, а приемы их работы устарели. В прошлые годы хранилище участвовало в торговле со странами бывшего советского блока, и теперь требовалось найти других торговых партнеров на Западе. В 1997 г. Янош добился некоторого прогресса и стал получать прибыль от резко возросшей торговли между Венгрией и странами Европейского союза. Он модернизовал свое хранилище, заменил транспортные средства и улучшил персонал. В начале 2001 г. он планировал создать новый склад возле австрийской границы, чтобы импортировать потребительские товары и экспортировать сельскохозяйственную продукцию. Однако конкуренция с другими транспортными компаниями постоянно возрастала, а европейские промышленники все время внедряли новые идеи. Поэтому Янош планировал, что его новый склад станет играть ведущую роль и поможет его компании в этой конкуренции; он хотел, чтобы операции на складе осуществлялись так, чтобы создавать явное превосходство над конкурентами. Проблема, с которой сталкивается Янош, типична: он не знает точно, что готовит для него будущее. Он читал отчеты, где высказывается предположение, что склады будущего будут в основном характеризоваться следующим: ■ более высоким уровнем обслуживания, обеспечивающим полное удовлетворение заказчиков; ■ концентрацией операций в меньшем числе логистических центров; ■ сокращением запасов в результате улучшения материального потока; ■ безбумажными трансакциями в электронном виде; ■ гибкостью, позволяющей осуществлять персонализированные операции; ■ переотправкой; ■ управлением складированием третьей стороной; ■ автоматизацией перемещения материалов; ■ более профессионально подготовленным персоналом, способным выполнять новые операции. Вопросы к ситуации о» Как вы полагаете, в какой степени изменившиеся экономические условия в Венгрии повлияли на логистику в этой стране? 4» Что бы вы посоветовали Яношу сделать в его новом складе, какой тип операций вы бы ему предложили? Каковы преимущества этих новых операций? Дали ли бы они ему возможность получить устойчивое конкурентное преимущество? Проект--------------------------------------------------------------------Варианты складирования Допустим, вы учредили компанию для производства определенной продукции, скажем, нового типа мороженого для продажи в супермаркетах. В состав вашей логистической системы входит складирование. Как вы приступите к проектированию числа, размеров, мест расположения складов и их оснащенности? Проанализируйте ситуацию вокруг вас и посмотрите, как в реальной жизни компании решают эту задачу. Существуют ли значительные отличия между настоящими компаниями и вашей моделью? Вопросы для обсуждения 1. Если материальный поток скоординирован должным образом, потребности в запасах не существует и склады не вдокны. Когда, по вашему мнению, склады исчезнут из цепи поставок? 2. Ранее склады были прежде всего местами, где хранились товары, часто очень долго, пока в них не возникала потребность. В настоящее время 454 mm 3. 4. 5. 6. III. Виды деятельности в цепи поставок склад все чаще рассматривается как место, где с грузами что-то происходит в ходе их перемещения через цепь поставок. Считаете ли вы, что это значительное отличие от предыдущей практики? Если да, то как это повлияет на складские операции? Многие организации используют специалистов третьей стороны для выполнения операций складирования. Каковы преимущества такого варианта? Каковы различные типы соглашений, заключаемых при таком подходе? Почему так важна планировка склада? Фактически супермаркеты — это один из типов складов, так как здесь действуют те же важные для складирования факторы. В какой степени это утверждение справедливо? Автоматизация позволяет добиться наибольшей эффективности работы складов, и все организации должны стремиться к этому. Считаете ли вы, что все склады в конечном счете будут автоматизированы? Нам часто говорят, что упаковка вызывает большую проблему из- за необходимости ее последующей переработки. Почему упаковки так много и каким образом ее количество можно сократить? M' s Г Л А В А 1 2 Перевозка Содержание ■ Цели главы ■ Введение ■ Способ перевозки ■ Резюме ■ Интермодальная перевозка ■ ■ Перевозка и вопросы собственности ■ Изучение ситуации: Mount Isa Mines ■ Проект: Toorvik ■ Маршрутизация Transport Consultary ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ понимать важность перевозки; ■ сравнивать между собой разные виды транспорта; ■ обсуждать варианты использования интермодальных операций; ■ сопоставлять альтернативные формы владения транспортом; ■ перечислять разные организации, предлагающие транспортные услуги; ■ разбираться в других операционных проблемах, таких как маршрутизация движения. Введение Определение Когда мы говорим о логистике, у большинства людей сразу же возникает образ грузовиков, мчащихся с грузами по шоссе. Как мы знаем, на самом деле логистика — это гораздо более широкое понятие, хотя, несомненно, перевозка — один из ее основных компонентов. В предыдущей главе мы узнали, что грузопереработка связана с перемещениями материалов в пределах склада. В этой главе мы займемся перевозкой (transport), обеспечивающей перемещение материалов между отдельными звеньями цепи поставок. Перевозка занимается физическим перемещением материалов между участками цепи поставок. 456 «к» III. Виды деятельности в цели поставок Как мы уже видели, сильное влияние на организацию логистики может оказать е-коммерция. Вы, конечно, помните о том, какую важную роль здесь играет информационная система. Когда вы выходите на веб-сайт компании, то видите описание ее продукции, отправляете на него заказ и договариваетесь об оплате, но при этом возникает необходимость в перевозке — нужно доставить заказ. Конечно, когда вы покупаете нематериальный продукт, скажем, информацию, программное обеспечение или музыку, сам веб-сайт может его вам доставить. Но большинство продуктов по своей природе материальны и поэтому требуют физической перевозки. Именно поэтому, образно говоря, основу логистики составляют транспортные средства, перемещающие товары между поставщиками и потребителями. И именно поэтому перевозкой в Великобритании занимаются 1,3 млн из всех 27 млн работников, и этот сектор вместе с хранением дает 6% ВВП. Грузовые тарифы Если организация пользуется транспортом посредников, цена перемещения единицы продукции между двумя точками определяется ставкой (rate) или тарифом (tariff). Она устанавливается на основе затрат на предоставляемые услуги, ценности, получаемой потребителем, расстояния перемещения, веса, размеров и стоимости груза, сложности поездки и т.д. Эти тарифы оказывают важное влияние на логистику и могут изменить весь тип перемещения грузов. Если затраты компании на производство единицы продукции в городе А составляют 20 долл. и в городе В 25 долл., то максимальный тариф, который целесообразно заплатить за перемещение этого товара из А в В, равен 5 долл. Если реальный тариф составляет 3 долл., производители в А будут экспортировать этот товар в В, а потребители в В платить за него меньше; спрос на этот продукт из-за разницы цен будет расти, и компании, предоставляющие логистические услуги, будут стремиться заниматься им. Конкуренция стимулирует производителей в городе В добиваться экономии на затратах при производстве этого продукта, а некоторые производители в В могут перейти на производство другой продукции, которая будет хорошо продаваться в городе А. В результате этого торговля в целом развивается, и все, как создается впечатление, довольны. И наоборот, если тариф на 12. Перевозка «■» 457 перевозку из А в В равен 6 долл., ничего из описанного выше не происходит, и в результате все участники проигрывают. Вы можете познакомиться со множеством таких примеров. Пивоварение в Чешской Республике намного дешевле, чем в странах Западной Европы (что, возможно, объясняет, почему в этой стране потребление пива самое высокое в мире). Однако перевозка тяжелых и относительно дешевых грузов по Европе слишком накладна, и эти дополнительные затраты приводят к тому, что торговля пивом становится не очень привлекательным бизнесом. Затраты на конкретную поездку существенно зависят от условий ее выполнения. Широко распространено мнение, что более высокие затраты на горючее, транспортные средства и водителей приводят к тому, что перевозка становится все более дорогой операцией, хотя было бы более правильно утверждать, что на самом деле относительные затраты на перевозку снижаются. Главным образом это объясняется более высокой эффективностью операций и совершенствованием конструкции транспортных средств, а также изменениями налогов и цены на топливо. Частично это результат и того, что общий объем торговли возрастает. Производители из стран Тихоокеанского региона эффективно занимаются операциями, позволяющими получить низкие производственные затраты на единицу продукции, и дня них дешевая перевозка в Европу означает, что они могут часто конкурировать по затратам с местными производителями. Относительно дешевый транспорт также изменяет форму цепи поставок, поскольку организации теперь могут охватывать более широкую территорию, действуя из одного места. Единственный логистический центр может доставлять продукцию быстро и относительно дешево в любую точку Европы. Это стимулирует многие компании заменять собственные национальные склады региональными, обслуживающими обширную территорию. В 1995 г., например, Nike продавала в Европе свои товары на общую стоимость 1 млрд долл., ведя их поставки с 25 складов. Затем она заменила их единственным общеевропейским распределительным центром, расположенным в Бельгии, и стала работать всего с четырьмя специализированными транспортными компаниями. Эти компании предоставляют эффективные услуги, их затраты на перевозку остаются постоянными, хотя затраты на входящие транспортные потоки немного падают, а на исходящие немного растут. В результате Nike смогла выиграть, значительно сократив число операций складирования и затраты на запасы. Разумеется, тарифы важны, но, как создается впечатление, структуры, пользующиеся услугами транспортных организаций, имеют мало возможностей оказывать на них заметное влияние. Крупная компания, конечно, может в ходе переговоров с транспортной компанией 458 mm III. Виды деятельности в цепи поставок добиться определенной гибкости. Поскольку транспортная отрасль очень конкурентна, крупные заказчики могут добиваться хороших условий. Кроме того, если внешние стороны запрашивают слишком много, крупные компании могут создавать собственные транспортные подразделения. Однако часто тарифы остаются постоянными на основе соглашений, заключаемых между транспортными компаниями, в результате политики, проводимой органами власти, или в тех случаях, когда поставщик является монополистом. Например, ассоциации владельцев кораблей устанавливают согласованные тарифы на перевозку грузов между определенными точками перевозок, крупные транспортные картели используют согласованные отраслевые тарифы, а железные дороги, которыми владеет государство, и дорожная индустрия фиксируют цены, пользуясь своей монополией. Частично из-за этого перевозка становится одним из наиболее дорогостоящих компонентов логистики, но те, кто пользуется перевозками, почти не могут их контролировать. Правда, в реальной жизни все не так плохо, и организации могут достаточно сильно влиять в этой сфере, так как могут выбирать способ перевозки. Какой способ перевозки лучший? Стоит ли нам иметь собственное транспортное подразделение или целесообразно воспользоваться услугами перевозчика — третьей стороны? Какими транспортными средствами лучше всего воспользоваться? Как нам осуществлять международные перевозки более рационально? Какой маршрут лучше выбрать? Можем ли мы организовать обратные рейсы с грузом? С подобными вопросами сталкивается каждая организация, хотя ответы на них могут быть самыми разными, так как зависят от конкретных обстоятельств. Мы можем дать только общие рекомендации и начнем с анализа вопроса о способе перевозки. Способ перевозки Способ перевозки (mode of transport) описывает типы используемых транспортных средств. Существуют пять основных типов: железная дорога, автомобильный транспорт, водный, воздушный и трубопроводный. У каждого из этих способов свои характеристики, и то, какой из них станет лучшим в конкретных обстоятельствах, зависит от типа груза, который надо перевезти, мест отправки и назначения, расстояния, стоимости груза и множества других факторов. Иногда организация может выбрать способ, скажем, железную дорогу или паром через Ла-Манш; железную дорогу, автомобильную или воздушную перевозку между Римом и Женевой. Но в других случаях этого выбора нет. Если вы хотите доставить кофе из Бразилии в Амстердам, вам «■» 459 12. Перевозка придется отправлять его водным транспортом; если вы хотите поставить газ из Мексиканского залива в Даллас, вы воспользуетесь трубопроводом; если вы хотите отправить экспрессом посылку через Атлантику, то выберете воздушную перевозку. В целом большая часть грузов перевозится по автомобильным дорогам. В Великобритании 60% всех грузов перевозится именно таким образом, что в абсолютных цифрах составляет приблизительно 160 млрд т км из общего показателя 240 млрд т-км перевезенных грузов. На рис. 12.1 показан приблизительный объем продукции, перевозимой каждым видом транспорта в Великобритании за последние 10 лет (объем воздушных грузов настолько мал, что на этом графике не различим). Конечно, в других странах пропорции могут быть другими, но в целом соотношения приблизительно такие же. 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Год Рис. 12.1. Объем перевозок различными транспортными средствами в Великобритании Железная дорога Для перевозки тяжелых и крупных грузов на большие расстояния чаще всего выбирают железнодорожный транспорт. Поезда могут передвигаться с постоянной и достаточно высокой скоростью, а также могут работать в комбинации с другими видами транспорта, скажем, при перевозке контейнеров или бестарных грузов. Железнодорожные услуги организуются в разных видах. Почти всегда здесь действуют перевозчики общего пользования (предоставляющие услуги всем 460 mm III. Виды деятельности в цепи поставок организациям), а не собственные транспортные подразделения компаний (перевозящие грузы только одной компании). Эта общественная услуга обычно считается настолько важной, что находится под контролем государства. И даже в тех случаях, когда железнодорожные услуги не национализированы, здесь допускается монополия или почти монополия. Число железнодорожных перевозчиков неизбежно велико, особенно если сравнить его, скажем, с автомобильным транспортом. Основная причина этого — крупные инвестиции в сооружения железнодорожного полотна, подвижного состава и терминалов. Автомобильная грузовая компания может начать предоставлять услуги по перевозке грузов, скажем, в Париж или Загреб, арендовав грузовик и воспользовавшись дорогами общего назначения; владелец железной дороги сначала должен построить свои собственные пути и терминалы и купить поезда; только после этого он сможет начать работать. Затраты можно сократить совместным использованием мощностей. В некоторых странах действует несколько владельцев железных дорог, совместно использующих свои железнодорожные пути или пути, принадлежащие другой компании. Однако такое встречается довольно редко, так как в ходе операций возникают очевидные проблемы. Одно из преимуществ железной дороги заключается в том, что, после того как инфраструктура создана, дорога имеет очень высокую мощность и низкие затраты на перемещение единицы груза. Это дополнительный фактор, подавляющий в этой сфере конкуренцию, так как железнодорожный путь, созданный между двумя точками, обычно имеет достаточную мощность, чтобы удовлетворить весь спрос, и у конкурента нет шансов выиграть, создав параллельный путь. Скажем, через Ла-Манш проложена только одна железнодорожная ветка, но ее мощность такова, что позволит удовлетворить любой спрос в прогнозируемом будущем, хотя загруженность здесь уже сейчас очень высокая. Правда, история свидетельствует, что, скажем, в США конкуренция в этой отрасли в прошлом была высокой, но в конечном счете она исчезла и там. Следующее премущество железной дороги, как уже говорилось, — низкие затраты на транспортировку единицы продукции, поэтому железнодорожные перевозки можно использовать для перемещения больших объемов относительно дешевых материалов (угля, минеральный удобрений и т.д.). По этой причине железнодорожный транспорт чаще используется на начальных участках цепи поставок. Вы скорее увидите организации, пользующиеся услугами железной дороги для входящих потоков сырья, чем для исходящего потока готовой продукции. 12. Перевозка «■» 461 К основным недостаткам железной дороги относится ее негибкость. Все перевозки должны осуществляться по заранее установленному расписанию, так как для них используются одни и те же транспортные пути; из-за этого, разумеется, гибкость очень сильно снижается, особенно если говорить о срочных или возникших в последний момент доставках. Несмотря на это провайдеры железнодорожных услуг могут предоставить и здесь какие-то варианты решений, скажем, вводить поезда челночного типа (когда поезд постоянно перемещается между двумя точками — между портом и фабрикой), могут предложить целый состав (когда заказчик арендует состав полностью), перевозку груза в объеме полного вагона, прикрепляемого к рейсовому поезду, контейнерную перевозку, вагоны совместного использования или совместное обслуживание разных заказчиков. Более очевидная трудность связана с тем, что поезда могут перемещаться только по определенным маршрутам и между постоянными терминалами, не останавливаясь в промежуточных точках. Большинство заказчиков располагаются на определенном расстоянии от этих терминалов, поэтому им приходится отправлять грузы по автомобильной дороге как в начале железнодорожного участка перевозки, так и в его конце. Это увеличивает общее время, и железнодорожные перевозки часто считаются относительно медленными. Поэтому они более удобны для больших расстояний, скажем, между Пертом и Сиднеем в Австралии, но неэффективны для коротких перевозок, скажем, между Роттердамом и Арнемом в Голландии. В Великобритании среднее расстояние для железнодорожных перевозок составляет 180 км, автомобильных — 95 км. Ограничение доступа характерно для нескольких способов транспортировки, хотя есть решения, позволяющие так или иначе эту проблему преодолевать. Наиболее очевидное решение — размещать элементы инфраструктуры возле железнодорожных терминалов или портов, аэропортов, контейнерных портов или других терминалов. Если спрос достаточно высок, оправданно создавать специальные сооружения. Например, может оказаться дешевле построить отдельную железнодорожную ветку от электростанции до угольной шахты, чем перевозить уголь грузовиками. Другой вариант — воспользоваться интермодальной перевозкой, которую мы обсудим в этой главе ниже. 462 mm Логистика на практике — DIRFT Ltd Туннель под Ла-Маншем позволил повысить эффективность железнодорожной связи между Великобританией и континентом. Его создание стимулировало некоторые компании воспользоваться для перевозки тяжелых грузов не автомобилями, а железной дорогой. Специалисты Daventry International Rail Freight Terminal (DIRFT) пришли к выводу, что подобные преобразования приведут к росту спроса на логистический парк возле г. Давентри, имеющий удобные выходы как на железную дорогу, так и на автомобильные трассы. Строительство началось возле железнодорожной станции и рядом с шоссе Ml в 1994 г. Первые сооружения площадью 2 млн кв. футов открылись в 1997 г., управлять ими стала компания Tibbett & Britten. Там имелись мощности, достаточные для одновременной разгрузки трех поездов длиной 750 м. Компа- III. Виды деятельности в цепи поставок ния English Welsh and Scottish Railway каждую неделю отправляет через туннель 35 поездов, главным образом из Германии, Франции и Италии. Модернизация основного пути на западном побережье позволит сделать железнодорожные перевозки еще более эффективными. Это место популярно и привлекает крупных заказчиков (Eddie Stobart и Tesco). Возникла большая необходимость в дополнительных сооружениях площадью 4 млн кв. футов. Считается, что дальнейшего наращивания мощности не потребуется. Железнодорожный монополист (Strategic Rail Authority) поощряет эти работы. Разумеется, не обходится без проблем, поскольку далеко не все специалисты отдают предпочтение железнодорожному транспорту. Для его строительства уже было использовано 365 акров полей, а планы расширения могут вызвать более серьезные проблемы. Источники: Jones J. (2001) Success is not enough, Logistics and Transport Focus, 3(6), 32-5; Strategic Rail Auihority (2001); A Strategic Agenda, HMSO, London. Автомобильные дороги Как уже говорилось, наиболее распространен автомобильный транспорт, он почти всегда участвует в деятельности всех цепей поставок. Его основное преимущество — гибкость, так как он может доставить грузы практически в любую точку. Хотя максимальная скорость на дорогах ограничена, способность этого вида транспорта оказывать услуги «от двери к двери» позволяет избегать перегрузки продукции на другие виды транспорта, что сокращает общее время поездки. Вы можете видеть, как это проявляется, если захотите переехать, скажем, из Парижа в Брюссель. Конечно, самолет летит быстрее, но если вы добавите ко времени полета время поездки в аэропорт и из аэропорта, время регистрации пассажиров, время ожидания в самолете, то окажется, что переезд из центра одного города в другой на 12. Перевозка «■» 463 автобусе будет более быстрым. Тем не менее, скорость перемещения может быть важным фактором, особенно с учетом того, что на дорогах все чаще возникают пробки, из-за которых транспортные средства движутся все медленнее. У автомобильного транспорта есть еще одно преимущество: он может использовать развитую инфраструктуру уже созданных дорог. В отличие от железной дороги, эта инфраструктура уже существует, поэтому пользователям услуг не требуется создавать и поддерживать в технически исправном состоянии собственные дороги. Кроме того, автомобилям не требуется быть строго привязанными к заранее составленному расписанию, поэтому они могут отправляться в поездку по необходимости. По сравнению с железной дорогой, где каждый владелец практически монополизирует определенный маршрут, для автомобильного транспорта характерно наличие множества перевозчиков, работающих на одних и тех же территориях. Скажем, в США существует 40 ООО перевозчиков общего пользования и 600 ООО перевозчиков, обслуживающих конкретные организации. При наличии такого множества перевозчиков конкуренция, как правило, становится более острой, а ценообразование — более гибким. На автомобильных дорогах можно использовать самые разные транспортные средства. Многие из них специализированные, разработанные для конкретных целей, хотя в разных странах пределы этого разнообразия определяются разными регламентами. Ниже указаны наиболее важные типы транспортных средств. • Фургоны для развозки продукции — небольшие автомобили грузоподъемностью 1—2 т с прочным закрытым кузовом. Небольшие фургоны выполнены на базе легковых автомобилей, более крупные — модификации таких фургонов, как Luton Box, по своей конструкции похожи на багажный вагон. 4» Грузовики с платформой — это транспортные средства на двух или трех осях с платформой для груза. Продукция крепится к платформе, иногда на нее ставятся невысокие борта. «» Грузовики с кузовами-фургонами похожи на грузовики с платформой, но имеют кузова, доступ в которые, как правило, осуществляется с тыльной стороны. Такой вид транспорта обеспечивает более надежную защиту грузов, чем грузовики с платформой. В 1970-х годах компания Boalloy стала использовать боковые проемы, что облегчило доступ к грузам. • Автопоезда — это более маневренные транспортные средства, чем отдельные автомобили, поэтому они могут быть более крупными и иметь максимально разрешенный вес. Существуют различные 464 mm III. Виды деятельности в цепи поставок конструкции автомобилей, позволяющие им изгибаться в средней части. Обычный вариант — это двух-трехосный тягач и двух-трехосный трейлер. • Грузовик и трейлер — это комбинация «жесткого» автомобиля, к которому прицеплен двухосный трейлер. Такой вариант имеет большую вместимость, чем автопоезд, в основном сохраняя его высокую маневренность. На практике опробованы самые разные виды грузовых автомобилей. Например, в Швеции применяются автопоезда, имеющие две, а то и три точки изгиба. В провинции Альберта, Канада, для перевозки грузов через горные массивы используются автопоезда из двух трейлеров. В Австралии «наземные поезда», применяемые для поездок по малонаселенной территории, состоят из четырех- пяти трейлеров. Общее положение здесь таково: если нет особого регламента, тип транспортного средства определяется только воображением проектировщиков. В зависимости от условий грузовик может перевозить грузы весом до 20—30 т. В Европейском союзе установлен общий предел 42 т, в других странах задаются свои ограничения на максимальный вес. В особых обстоятельствах могут быть разрешены перевозки очень крупных грузов, скажем, дня нефтяных компаний в Арктике перемещаются грузы в тысячи тонн. Однако в целом введение ограничений по весу и габаритам означает, что автомобильный транспорт чаще применяется для перевозки относительно небольших и легких грузов. Это приводит к удорожанию перевозки, поэтому грузовики обычно применяются для перевозок на более короткие расстояния. Хотя это очень упрощенное представление, вы, вероятно, поняли, что на грузовиках чаще доставляют готовую продукцию, чем громоздкое сырье. Еще одна проблема связана с тем, что грузовики нередко могут попадать в дорожные пробки, и из-за этого доставка продукции задерживается. Водный транспорт Железнодорожный и автомобильный транспорт имеет очевидное ограничение: его можно использовать только на земле. Однако большинство цепей поставок предусматривают отправку грузов через моря и океаны, поэтому свыше 90% мировой торговли связано с перевозками продукции водным транспортом. Это особенно справедливо в отношении отдельных стран, скажем, Великобритании, где 95% грузов прибывают или отправляются на судах; здесь морские перевозки составляют пятый по величине сектор экспортных услуг. При этом лондонское Сити страхует 25% риска мировых морских перевозок, а британский морской и ремонтный 12. Перевозка «■» 465 бизнес — один из самых крупных в Европе, так как на побережье располагается 300 портов, а воды вокруг них одни из самых загруженных в мире. Можно выделить три основных типа водного транспорта: речной, используемый на реках и каналах (обычно называемых внутренними водными путями), каботажный (для перевозки из одного порта в другой вдоль побережья) и морской (по основным морям). Хорошо развитый речной/канальный транспорт имеется во многих странах. В качестве примера можно назвать Канаду и США, где активно используют залив Св. Лаврентия, а в Европе это судоходство по Рейну. Обычно мы представляем речной транспорт, как способ перевозки относительно небольших грузов на узких судах или баржах. Но в отдельных случаях речные системы позволяют заходить и морским судам, причем на удивительно большие расстояния. Например, Миссисипи судоходна до Миннеаполиса, расположенного на расстоянии 2500 км от Мексиканского залива, а основной порт американских прерий находится в Чикаго. Конечно, большинство водных перевозок грузов осуществляется крупными морскими путями. Некоторые страны в этом отношении имеют выгодное положение, поскольку у них удобная береговая линия, позволяющая им активно заниматься международными перевозками, например, такие города, как Роттердам, Гонконг и Нью-Йорк, создали крупнейшие порты. Через 20 самых крупных в мире портов осуществляется более половины всей мировой торговли. Некоторые разновидности морских перевозок неизбежно предусматривают длительные маршруты. При этом для перевозки разных грузов используются самые разные типы судов. Эти суда обеспечивают существенную экономию на масштабах, поэтому цель многих конструкций — перевозить крупные грузы и добиваться низких затрат на единицу перевозимой продукции. • Суда для перевозки генеральных грузов — это суда стандартной конструкции с крупными трюмами, позволяющими перевозить любой тип грузов. Большая часть грузов загружается кранами, хотя в некоторых моделях имеются боковые проемы, позволяющие транспортным средствам въезжать внутрь судна и выезжать из него. Многие порты по всему миру не имеют специального оборудования дня эффективной работы со специализированными судами, о которых говорится ниже, поэтому подобные корабли общего назначения применяются очень широко. 466 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ш Балктанкеры/'балкеры/'сухогрузы перевозят большие количества дешевых навалочных, наливных или насыпных грузов, (зерна или руды) в огромных трюмах. • Танкеры перевозят любые виды жидкостей, но наибольшая доля таких перевозок приходится на нефть. Чтобы добиться экономии на масштабах, такие суда строят настолько большими, насколько это возможно. • Контейнеровозы — это специально спроектированные суда для перевозки стандартных контейнеров, их грузоподъемность обычно указывается в TEU (в числе 20-футных контейнеров) или в FEU (в числе 40-футных контейнеров). Типовой контейнеровоз перевозит около 5000 таких контейнеров, а крупные модели — 10 000. • Паромы — это обычно суда категории RO-RO (roll-on roll-off — трейлерная погрузка и разгрузка судна), перевозящие грузовые автомобили на небольшие расстояния. Впрочем, существуют и более длиные маршруты этой категории, например, между Европой и Америкой. <т Баржи — это суда, перемещаемые на буксире. Они используются для относительно коротких маршрутов, с относительно спокойной водой, скажем, между США и Пуэрто- Рико. Их преимущества — более низкие операционные издержки по сравнению с обычными судами. • Суда комбинированного назначения. Помимо специализированных судов используются и многие другие типы судов, учитывающие особенности торговли. Например, суда комбинации КО-ЯО/контейнеровозы; они перевозят, скажем, импортируемые автомобили в США и возвращаются с зерном в Японию; или суда, перевозящие нефть из стран Ближнего Востока и возвращающиеся туда с рудой. Полезная комбинация судов — пассажирское с контейнеровозом, так как пассажирским судам в портах гарантировано приоритетное обслуживание. Основной недостаток водного транспорта — это, конечно, его негибкость, так как его использование ограничено наличием портов. Перевозки от поставщика к заказчику неизбежно требуют смены транспортного средства, даже если и поставщик и заказчик располагаются недалеко от портов. В Сент-Острелле, Великобритания, форфоровый завод работает очень близко от специализированного порта Фоуи, но тем не менее глину приходится перевозить на пристань. Другая проблема с перевозками морем вызывается их относительно небольшой скоростью, а также долгим временем объединения грузов и перевозки их в порты. Однако такие перевозки можно сделать более эффективными. Поэтому каботажные перевозки могут конкурировать с автомобильным транспортом даже на относительно коротких расстояниях. Средняя длина 12. Перевозка «■» 467 водного маршрута в Великобритании составляет 400 км, поэтому перевозки каботажными судами могут конкурировать, скажем, на маршруте Форт-Тис—Темза. Один из интересных аспектов перевозок по воде — постоянное действие картельного соглашения судовладельцев. Это означает, что все перевозчики в данном регионе соглашаются взимать одинаковую цену и регулируют частоту предоставляемых ими услуг. Таким образом картель гарантирует регулярность обслуживания. Однако многие специалисты подвергают сомнению необходимость фиксирования цены, и в настоящее время уже появляются морские линии, не входящие в эти соглашения и предоставляющие потребителям большие скидки. 468 <•» Воздушные перевозки III. Виды деятельности в цепи поставок Из-за низких затрат на перевозку единицы продукции водный транспорт используется для международных перевозок чаще всего. Однако его низкая скорость не всегда приемлема. Если, например, вы руководите фабрикой в Аргентине и у вас сломался важный станок, вы вовсе не хотите, чтобы запасная часть к нему прибыла из Японии на корабле, который отправляется по графику и окажется в Аргентине только через четыре недели. В таких обстоятельствах можно воспользоваться воздушным транспортом. Большая часть авиационного бизнеса связана с перевозкой пассажиров. Скажем, в Великобритании налет за год в пассажиро-ки- лометрах составил 8 млрд. Несмотря на некоторые временные сбои (например в 2001 г.), этот показатель продолжает расти, особенно после появления перевозчиков с низкими тарифами (Raynair, Virgin Express, Company, easyJet, buzz и т.д.), на которые уже приходится около 25% данного рынка. Авиакомпании также перевозят значительную долю грузов, скррость доставки которых более важна, чем затраты. На практике эти перевозки используются только для относительно дорогой продукции. Возможно, наиболее общий тип таких перевозок — доставка документов и посылок. Здесь наиболее известны перевозчики Federal Express и UPS. В этой области совершаются операции трех основных типов. Первый — регулярное обслуживание, когда крупные авиакомпании используют для грузов место на пассажирских самолетах, не заполненное багажом. Второй тип — грузовое обслуживание, когда операторы составляют график регулярных полетов грузовых самолетов. Это перевозчики общего пользования, перевозящие товары для любого заказчика. Третий тип — чартерные операции, когда весь самолет арендуется для доставки конкретного груза. Как и компании, занимающиеся морскими перевозками, авиакомпании сталкиваются с тем, что груз требуется доставить в аэропорт и забрать из аэропорта. Поэтому вокруг основных аэропортов располагаются самые разные сооружения, предназначенные для перемещения продукции, поступающей от отправляющих организаций на нужные самолеты, а также для того, чтобы забрать доставленные самолетами грузы и распределить их по заказчикам. К сожалению, все эти трансферы также требуют времени, поэтому общие выгоды воздушных перевозок снижаются. Еще одна проблема авиакомпаний — их затраты, управлять которыми они могут в очень ограниченном диапазоне. Здесь наблюдается комбинация высоких постоянных затрат (самолеты дорого покупать) и высоких переменных затрат (оплаты топлива и услуг аэропортов, заработной платы персонала и т.д.). Обеспечение полетов самолетов также стоит дорого, и 12. Перевозка «■» 469 никаких реальных способов сокращения этих расходов нет. Кроме того, на этом рынке конкуренция может быть очень острой, что накладывает свои ограничения на размеры тарифов, и из-за этого новые авиакомпании часто становятся банкротами. Трубопроводный транспорт Основные сферы применения трубопроводов — передача нефти, газа, а также их использование в коммунальном хозяйстве для подачи воды и отвода канализации. Трубопроводы также можно использовать для перемещения потоков других продуктов, например размельченного угля. Основное преимущество трубопроводов заключается в том, что они позволяют перемещать большие количества продукции на большие расстояния. К сожалению, у него есть и недостатки: низкая скорость перемещения (как правило, не выше 10 км/ч), негибкость (транспортировка осуществляется между фиксированными точками) и перемещение больших объемов только определенных типов жидкости. Кроме того для строительства трубопроводов требуются огромные первоначальные инвестиции. Несмотря на такие капиталовложения, трубопроводы остаются самым дешевым способом перемещения жидкостей, прежде всего нефти и газа на большие расстояния. Их гибкость можно увеличить созданием локальных сетей, позволяющих распределять доставляемый продукт по многим потребителям (пример этого мы видим на доставке воды и газа в жилые дома). Выбор способа перевозки Иногда выбор способа перевозки кажется очевидным. Если вы хотите перевезти тяжелые предметы из Сингапура в Брисбен, то выберете морскую перевозку. Для наземных перевозок многие организации с удовольствием пользуются грузовиками и не сильно задумываются о других альтернативах. На практике выбор способа перевозки зависит от ряда факторов. Скорее всего, основные среди них — характеристики груза, который надо перевезти, его весогабаритные параметры и расстояние. Есть и другие факторы, которые следует учитывать: • стоимость продукции, так как дорогие виды повышают затраты на запасы и поощряют выбор более быстрых способов перевозки; ш важность: даже продукция с низкой оборачиваемостью, но в отдельных случаях задерживающая выполнение операций, требует быстрой и надежной доставки; ш время в пути: существуют операции, которые должны быстро реагировать на изменения и не могут долго ждать, поэтому 470 mm III. Виды деятельности в цепи поставок поставщики не должны использовать для доставки важных для них компонентов медленного способа перевозки; ш надежность: часто для заказчиков стабильные характеристики доставки более важны, чем время в пути; • затраты и гибкость, учитываемые в ходе переговоров сторон по тарифам; • репутация перевозчика и стабильность показателей его деятельности; • безопасность, показатели убытков и повреждений; • графики и частота доставки; т наличие особых условий. Для принятия окончательного решения в каждом конкретном случае решающим может оказаться отдельный фактор. Организации, обычно пользующиеся самым дешевым способом перевозки, могут показывать очень плохие результаты по другим параметрам. Вы, наверно, помните, что затраты на перевозку часто составляют относительно небольшую долю общих затрат, поэтому часто вполне разумно заплатить дороже, но обеспечить более быструю и более надежную доставку. Одно из ранних исследований в области логистики, выполненное Льюисом и его коллегами (Lewis et al.), показало, что воздушные перевозки иногда могут экономить деньги. Они позволяют перемещать материалы по цепи поставок настолько быстро, что организации требуется меньше складов для дистрибьюции их заказчикам; другими словами, заплатив больше за транспорт, можно сократить общие затраты, т.е. в конечном счете выиграть. Существует практическое правило: самые дешевые способы перевозки одновременно и наименее гибкие. В приведенной ниже таблице сравниваются характеристики различных способов перевозки. Эти способы оцениваются по пятибалльной системе, 1 соответствует самым высоким результатам, а 5 — самым низким. «■» 471 12. Перевозка Железнодо- д^. воз- Трубоожнь,и Пр Р бильный „ый Т °\ транспорт ныи водный Разумеется, организациям вовсе не 4 2 1 1 4 4 4 14 3 5 15 2 обязательно 5 1 3 2 5 5 пользоваться одним и тем же способом перевозки по всей цепи. Они могут разбить маршрут на отдельные участки, на каждом из которых выбирать самый лучший вариант. Вопросы интермодальных перевозок мы рассмотрим в следующем параграфе. Логистика на практике----------------------------------------------Затраты 3 Скорость 3 Доступность 3 Гибкость 2 2 Ограничения по габаритам / весу Угольные шахты в провинции Альберта Самые крупные угольные шахты Канады располагаются в западной провинции этой страны — Альберте. К сожалению, большая часть спроса на уголь поступает от электростанций, расположенных в густонаселенных центрах Южного Онтарио, т.е. за 3000 км от шахт. Кроме угля, электростанции могут использовать нефть, газ, ядерную энергию и энергию воды. В настоящее время уголь часто получает предпочтение, так как нефть и газ дороги, долгосрочная безопасность ядерной энергии вызывает сомнения, а возможности для строительства гидроэлектростанций ограничены. К тому же, уголь из провинции Альберта имеет низкое содержание серы, что сокращает потребность в дорогостоящем обору- довании для контроля содержания примесей в дымовых газах. Однако с транспортировкой этого угля возникают очевидные проблемы. Около 3 млн т угля каждый год перевозится из Альберты в Онтарио водным путем, затраты на перевозку составляют приблизительно 45 долл. за тонну. Угольная отрасль старается отыскать способы снижения этих затрат; альтернативные варианты в обобщенном виде представлены на рис. 12.2. ■ Железнодорожная морская перевозка: эта комбинация применяется в настоящее время, когда уголь перевозят по железной дороге от шахты до терминала на Великих озерах (обычно до Тандер-Бей), а затем судами 472 mm доставляют на электростанции, расположенные на берегах озер. III. Виды деятельности в цепи поставок «■» 473 12. Перевозка Р ■ М.и.ьиы.Ванкувер НПИ іяНМНЇ лв ІрубиііриЬиД И но озеру Тандер-Бей и Железная дорога или трубопровод и доставка судами через Панамский канал Электростанции Залив Св. Лаврентия Рис. 12.2. Перевозка угля по территории Канады я ■ Прямая доставка по железной дороге", перевозка угля железной дорогой непосредственно с шахты до его места хранения на электростанции. Этот вариант позволяет избегать перегрузки угля на корабль, хотя перевозка по воде заменяется гораздо более долгой перевозкой по железной дороге. Железнодорожная перевозка с высокой эффективностью". здесь применяются железнодорожные новые вагоны, ■ позволяющие увеличить максимальную грузоподъемность и снизить затраты на перевозку единицы груза. При достаточных инвестициях поезда этого типа могут за- менить обычные поезда, применяемые в первых двух вариантах. Порты на западном побережье и Панамский канал: в этом варианте уголь доставляется по железной дороге к порту на восточном побережье, например в Ванкувер, перегружается на корабль для перевозки через Панамский канал и 474 mm возвращается на территорию Канады через залив III. Виды деятельности в цепи поставок «■» 475 12. Перевозка Св. Лаврентия с доставкой на электростанции в Онтарио. ■ Комбинация уголь/нефть, в направлении на восток: Альберта — крупный производитель нефти, и транспортировку нефти и угля можно объединить. Для этого уголь на шахте дробят и смешивают с сырой нефтью, чтобы насосами подавать эту взвесь через трубопровод либо непосредственно на электростанции, либо в порт на Великих озерах. В точке назначения взвесь подвергается сепарации, и уголь отправляется на электростанции, а нефть — на рынки в Восточной Канаде и США. ■ Комбинация уголь/нефть, в направлении на запад: весь процесс похож на предыдущий, но взвесь направляется по трубопроводу в Ванкувер, где она подвергается сепарации. Уголь грузится на корабли, отправляющиеся через Панамский канал и залив Св. Лаврентия, а нефть поступает на рынки Западной Канады и США. ■ Строительство электропередачи линии позволяет не перевозить уголь, так как электроэнергия производится в районе шахт и по линиям электропередачи между провинциями поступает в Онтарио. Анализ всех затрат показывает, что наиболее эффективна железнодорожная доставка угля от шахт до Тандер-Бей с последующей перевозкой его на кораблях до электростанций. Это существенно дешевле, чем существующий вариант, но требует крупных инвестиций. Источник: Ash L. and Waters С. D. J. (1991) Simulating the transport of coal across Canada, Journal of Operational Research Society, 42 (3), 195—204. Интермодальная перевозка Мы уже разобрали некоторые факторы, влияющие на выбор способа перевозки. Но, как уже было сказано, организациям вовсе не требуется использовать один и тот же способ перевозки на всем маршруте. Часто гораздо выгоднее разделить весь маршрут на отдельные участки и на каждом из них выбрать лучший способ. Разумеется, здесь многое зависит от таких факторов, как продолжительность маршрута, относительные затраты и дополнительные расходы на переход с одного способа на другой. Если вы перемещаете продукты, скажем, из Ланчьджоу, расположенного в центральной части Китая, в Варшаву, вы можете сначала воспользоваться грузовиком, затем железной дорогой до Шанхая, потом 476 mm III. Виды деятельности в цепи поставок погрузить товар на корабль, отправляющийся в Роттердам, откуда по железной дороге пересечь Европу и для местной доставки снова перегрузить товар на грузовик. Варианты, в ходе которых используется несколько способов перевозки, называются интермодальными (ш1егтос1а1). Интермодальная перевозка — это перевозка двумя или несколькими различными способами. Цель интермодальной перевозки — получить комбинацию преимуществ нескольких отдельных способов, избегая при этом их недостатков, например, комбинируя низкие затраты перевозки по воде с гибкостью автомобильного транспорта или высокую скорость воздушной перевозки с затратами автомобильного транспорта. Здесь основная проблема связана с тем, что каждое перемещение грузов между способами перевозки приводит к задержкам и добавляет затраты, связанные с дополнительной грузопереработкой. Вы можете испытать все это на себе, когда пересаживаетесь с автобуса на пригородный поезд или с автомобиля на паром. Интермодальная перевозка работает хорошо только в том случае, если перемещение грузов между способами перевозки можно осуществить эффективно. Для интермодальной перевозки важны системы перемещения продукции между способами перевозки. Здесь ставится цель добиться бесперебойного движения, и лучший способ для этого — использование модульных или единичных грузов. В этом случае все виды продукции помещают в стандартные контейнеры и выбирают оборудование для работы с такими контейнерами. Базовый контейнер представляет собой металлический короб длиной 20 футов. Иногда этой длины бывает недостаточно, тогда используют контейнеры длиной 40 футов. Но даже этот размер не всегда достаточен, и поэтому компания Hudson's Bay Company на своих маршрутах из Ванкувера в Монреаль использует контейнеры длиной 53 фута, чем сокращает затраты на 10—15%. Размещение продукции в эти упаковки сокращает необходимость грузопереработки отдельных составляющих 12. Перевозка «■» 477 контей^ ра, так как контейнер перемещается от точки отправления до места назначения. С тех пор как эти контейнеры были внедрены в 1956 г. на маршруте между Нью-Йорком и Хьюстоном, они изменили многое, что применялось ранее при транспортировке. В частности, изменилось перемещение материалов между способами перевозки, и теперь вместо операций, требующих больших затрат труда, применяется операция, требующая определенных затрат капитала. По всему миру для эффективного перемещения контейнеров и для минимизации задержек при перегрузке с одного типа транспорта на другой или от одного перевозчика к другому построены крупные контейнерные порты (container ports) и терминалы (terminals). В конце 1960-х годов 60% всего времени перевозки грузов судами приходилось на время ожидания в портах загрузки и разгрузки. Главным образом благодаря использованию контейнеров удалось это время существенно сократить, и теперь суда могут обрабатываться за несколько часов. Существует практическое правило: требуется всего день для обработки контейнеровоза и три недели для обычного судна. В настоящее время свыше 70% перевозок грузов осуществляются в контейнерах. К основным преимуществам использования контейнеров относятся: • упрощенная перевозка и организация потока продукции; • более легкая и быстрая грузопереработка; • реальное предоставление услуг «от двери до двери»; • ускорение доставок грузов; • сокращение убытков из-за повреждений, ошибок в доставках и хищений; • сокращение затрат на упаковку; в» сокращение затрат на страхование; • разделение не совместимых друг с другом товаров; • использование для перевозки менее напряженных маршрутов. Более качественная перевозка поощряет развитие торговли. Другие типы интермодального транспорта Вообще в контейнеры можно помещать самые разные виды материалов, но некоторые из них либо нельзя перевозить кон- 478 mm III. Виды деятельности в цепи поставок тейнерами, либо существуют более дешевые способы их транспортировки. Например, нефть можно заливать в емкости размером с контейнер (точно так же, как это делается с вином, перевозимым без тары, т.е. наливным способом), однако танкеры или трубопроводы — более дешевые для нее варианты. Для некоторых маршрутов предпочтительнее выбрать нестандартные контейнеры. Стандартные контейнеры должны быть достаточно прочными, чтобы выдерживать штабелирование высотой 8 единиц. Если компания хочет перегрузить упаковку с железной дороги на автомобильный транспорт, она может воспользоваться так называемым «перегружаемым корпусом». Это автомобильные корпуса, которые можно перегрузить в железнодорожный вагон, но которые не смогут выдержать такие же жесткие условия обращения, как контейнер. Другая альтернатива контейнерам — перевозка «пгатибэк» (piggyback transport) или контрейлерная перевозка, когда грузовик или, что происходит чаще, только трейлер для более быстрой перевозки на большое расстояние заезжает на железнодорожную платформу и перевозится по железной дороге. Вы это можете это видеть в туннеле под Ла-Маншем, где легковые автомобили и грузовики на этом участке их поездки перевозятся поездом. Используется и расширенный вариант — «наземные мосты» (land bridges), когда продукция в ходе морской перевозки пересекает сушу. Чаще всего такие примеры встречаются в США, когда продукция с Дальнего Востока пересекает Тихий океан и попадает на западное побережье Америки, затем перевозится по железной дороге к портам на восточном побережье и далее продолжает свой путь в Европу снова по воде. Два основных звена образуют «длинный мост» на севере между Сиэтлом и Балтимором и «короткий мост» на юге между Лонг-Бичем и Новым Орлеаном. Логистика на практике ---------------------------------------------Southampton Container Terminals Ltd Southampton Container Terminals Ltd — один из самых оживленных глубоководных портов в Великобритании. Его площадь составляет 176 акров, из которых 135 акров выделены под контейнерный участок. «■» 479 12. Перевозка С моря порт отстоит на 4 км от крупного международного морского пути, проходящего вокруг южного побережья Англии. Глубина соединяющего их канала около 12,6 м, а некоторых мест для стоянки судов — до 15 м. Это обеспечивает 1350 м непрерывного причала, где одновременно могут обрабатываться четыре самых крупных в мире контейнеровоза. Вдоль причала стоят 13 козловых кранов типа «судно-берег» для разгрузки контейнеровозов. Для разгрузки контейнеровозов важен радиус досягаемости стрелы крана: она должна доходить до контейнеров, штабелированных на палубе. Краны в Southampton позволяют обрабатывать контейнеры, сложенные в 20 рядов. Они могут поднимать контейнеры весом до 60 т, кроме того, существует плавучий кран с грузоподъемностью в 200 т. Между пристанью и штабелем контейнеры перемещают портальные погрузчики. Всего используется 79 единиц такого оборудования, каждое имеет грузоподъемность 40 т. Станция штабелирования сортирует контейнеры и штабелирует их обычно по в 3—4 единицы. Там они хранятся до отправки их по суше или погрузки на судно, находящееся у причала. Вся операция осуществляется быстро, так как в интересах всех сторон сократить до минимума время нахождения контейнеров в штабелях. Порт находится в 2 км от шоссе, на автомобиле от шоссе до порта можно добраться за 5 минут. Основные промышленные центры в Бирмингеме и Кардиффе, в 200 км от порта. Многорядный подъездной путь позволяет быстро доставить контейнеры по железной дороге, поэтому компания Ргеі^Шпег организует здесь в день отправку 13 поездов. Их маршруты проходят через большинство самых крупных мест назначения грузов в Великобритании. Источники: отчеты компании и веб-сайт www.sct.uk.com. Перевозка и вопросы собственности В гл. 10 мы видели, насколько важен для принятия решения о складировании вопрос о том, кто владеет складами. Там выбор осуществляется между собственными складами, складами общего пользования и комбинацией этих двух вариантов. Когда речь идет о перевозках, мы снова должны сделать выбор. Что лучше для организации: иметь собственный подвижной состав, воспользоваться транспортом общего пользования или выбрать какую-то комбинацию этих двух вариантов? Когда речь идет о транспорте, часто встречаются термины собственный транспорт (in-house и own 480 mm III. Виды деятельности в цепи поставок account transport) и транспорт третьей стороны (third-party transport). Собственный транспорт Если организация для перемещения своей продукции пользуется собственным подвижным составом, говорят, что она использует собственный транспорт. Наиболее часто собственным транспортом пользуются крупные компании, имеющие парк собственных грузовиков. Это позволяет им получать преимущества благодаря большей гибкости, большему контролю, более тесной интеграции логистических видов деятельности и более легким коммуникациям. К тому же, собственный транспорт позволяет лучше удовлетворять запросы организации, поскольку у нее есть выбор лучших транспортных средств и нужного их количества, более удобных графиков доставки, возможность обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителей и т.д. Однако собственный транспорт может быть очень дорогим, и организация должна выбирать этот вариант только тогда, когда это дешевле, чем услуги перевозчика третьей стороны. Это означает, что собственным транспортом нужно управлять так же эффективно, как управляет специализированная транспортная компания. Имея собственный транспорт, организация подвергается меньшему давлению, связанному с необходимостью получения прибыли, а порой и получает налоговые льготы и гранты на развитие. Существуют и нематериальные выгоды, скажем, маркетингового характера, когда транспортные средства окрашиваются в фирменные цвета компании и имеют определенный, узнаваемый дизайн, что всегда производит впечатление надежности и долгосрочной стабильности компании. Однако только достаточно крупные организации могут позволить себе капитальные инвестиции в собственное транспортное подразделение. Правда, существуют способы, позволяющие избежать подобных затрат. Большинство собственных транспортных средств содержатся за счет той или иной формы аренды или лизинга, что позволяет приобретать транспортные средства без выделения на них сразу всего необходимого капитала. Например, покупка через лизинг помогает распределить выплаты в течение некоторого времени, а долгосрочная аренда позволяет применять транспортные 12. Перевозка «■» 481 средства более гибко. Поэтому когда вы видите грузовик, раскрашенный в цвета компании J. Smith's, это вовсе не означает, что эта машина действительно принадлежит J. Smith's. Вполне вероятно, что она приобретена по лизингу у компании, которая занимается ее техническим обслуживанием, ремонтом и несет текущие затраты в обмен на фиксированную плату. Перевозчики третьей стороны Специализированные транспортные компании предлагают орга- низациям-клиентам широкий ассортимент услуг. По соглашению с такими компаниями транспортом управляет эта специализированная компания, а организация может сконцентрировать все свое внимание на ключевых операциях. Используя свою квалификацию и накопленный опьгг, транспортные компании могут предоставить более качественные услуги или сделать затраты ниже, чем были бы затраты на транспорт. Кроме того, они могут быть достаточно крупными структурами и экономией на масштабах сокращать затраты и получать операционные преимущества. К примеру, они могут объединять небольшие грузы в более крупные и благодаря этому сокращать число поездок между пунктами доставки или могут координировать поездки, чтобы не возвращаться порожняком. Большая часть транспортных услуг третьей стороны обеспечивается перевозчиками общего пользования (common carriers). Это такие компании, как TNT и Excel Logistics, перевозящие грузы по разовым запросам других организаций. Скажем, если вы хотите отправить посылку в Австралию, вы можете воспользоваться услугами UPS, которая также действует как перевозчик общего пользования. Как вариант, организация может заключить долгосрочный контракт с контрактным перевозчиком (contract carrier). Этот перевозчик берет на себя часть, иногда основную, перевозки грузов этой организации в течение продолжительного времени. Например, Schenker — контрактный перевозчик, отвечающий за все перевозки товаров для Roche Diagnostics на территории США. Контрактные перевозчики предлагают широкий ассортимент услуг от комплектации посылок до управления крупным парком подвижного состава отдельного заказчика. 482 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Выбор формы собственности При выборе формы собственности следует учитывать несколько факторов. • Операционные издержки', в разных обстоятельствах организации дешевле иметь собственный парк или воспользоваться транспортными услугами категории третьей стороны, но при переходе от одного варианта к другому следует учитывать и другие преимущества, а не только этот фактор. • Капитальные затраты: капитал всегда относится к редким ресурсам, и даже если собственный транспорт кажется привлекательным, организация может не отыскать достаточно больших средств, чтобы инвестировать их в собственные транспортные средства. Мы уже упоминали возможные соглашения, позволяющие распределить подобные затраты по времени, поэтому, прежде чем будет принято окончательное решение, следует провести тщательный анализ всех вариантов. • Обслуживание потребителей: организации должны использовать транспорт, обеспечивающий приемлемый уровень обслуживания потребителей. Иногда привлечение перевозчиков третьей стороны невозможно, поскольку они не удовлетворяют всем требованиям, и тогда единственным вариантом становится собственный транспорт; конечно, бывают случаи прямо противоположные. • Степень контроля: разумеется, организация значительно полнее может контролировать собственный транспорт и тем самым осуществлять больший объем операций. Однако за этот контроль приходится платить большую цену, особенно если учесть, что контрактные перевозчики могут предлагать эквивалентное качество услуг, но без сопутствующих накладных расходов и негибкости собственного парка транспортных средств. «§> Гибкость: структура и операции собственного подвижного состава достаточно жесткие, поскольку вы не можете быстро их корректировать, чтобы учесть изменившиеся обстоятельства. Если, например, неожиданно возник пик спроса, вы не сможете за несколько дней изменить число ваших 12. Перевозка «■» 483 транспортных средств, а затем столь же быстро, когда пик спадет, его сократить. То же самое справедливо и в отношении ассортимента грузов, так как парк ваших транспортных средств создан для перевозки конкретных типов грузов определенных размеров и видов. В этом отношении перевозчики общего пользования могут вносить корректировки гораздо быстрее, поскольку они должны удовлетворять спрос нескольких компаний, и когда пик спроса в одной компании спадает, в другой он может нарастать. •ш Профессиональная подготовка менеджеров: управление транспортом требует особой квалификации, которая не всегда имеется даже в самой крупной организации. Это становится очень сильным аргументом в пользу перевозчиков третьей стороны. Крупные транспортные компании могут привлекать специалистов с необходимой квалификацией, знаниями и опытом работы в самых разных условиях. Дополнительный аргумент заключается в том, что организация со слабым управлением транспортом оказывается в проигрыше, поскольку ее показатели хуже, чем у соперников, и из-за этого становится менее конкурентоспособной, а организация с сильным управлением может переманивать к себе опытных специалистов из других компаний. т Наем и подготовка персонала: перевозки — это активно и широко используемое направление, здесь требуются большие затраты труда. Поэтому и затраты на персонал здесь высокие. К тому же часто возникает нехватка опытных водителей, из-за чего многие организации сталкиваются с затруднениями при найме на работу и подготовке нужных специалистов. Все это стимулирует их воспользоваться транспортными услугами посредника. При принятии окончательного решения необходимо учесть множество факторов, но в целом, как и в случае со складированием, в настоящее время наблюдается явная тенденция использования услуг перевозчиков третьей стороны. В связи с этим многие организации, в том числе и самые крупные, сокращают собственные транспортные подразделения, все активнее используя контрактных перевозчиков и создавая союзы с транспортными компаниями. Опять же, как и в случае со складированием, вполне обычный вариант — комбинация собственных транспортных средств и услуг, предоставляемых 484 mm III. Виды деятельности в цепи поставок перевозчиками третьей стороны. Если организация может воспользоваться собственным транспортом для обеспечения ключевых видов деятельности с полной их загрузкой, она сможет снизить затраты. Что касается остальных транспортных запросов, они удовлетворяются внешними перевозчиками, которых привлекают в пиковые периоды или при резком и неожиданном росте спроса. Другие услуги Организация может передать все свои транспортные задачи перевозчику третьей стороны, но в этой сфере существуют и другие специалисты, предлагающие свои услуги. Они могут предложить особую квалификацию, которой нет у сотрудников организации. Некоторые фирмы дают общие консультации, скажем, это консультанты по вопросам менеджмента, специализирующиеся на логистике, или компании, выпускающие программное обеспечение и специализирующиеся на пакетах программ транспортного назначения с учетом требований конкретных заказчиков. Свои услуги предлагают и другие эксперты, скажем грузовые экспедиторы или агенты. Многие могут помочь с транспортом, и вы можете узнать, чем, из этого списка. т Перевозчики общего пользования: как мы уже знаем, эти перевозчики перевозят продукцию между двумя пунктами для любого заказчика; как правило, это выполнение разовых заказов на обычных транспортных средствах. • Контрактные перевозчики: они предлагают транспортные услуги обычно на более продолжительный срок. Эти компании берут на себя большую часть или даже все задачи перевозки для организации в течение всего согласованного между сторонами периода. Здесь существует множество вариантов соглашений, но, как правило, соглашения этого рода предусматривают выделение конкретных мощностей исключительно для удовлетворения запросов заказчика. • Интермодальные перевозчики: традиционно перевозчики пользуются одним типом транспорта, скажем, морским путем, или таким, какой есть у владельца транспортной компании. С увеличением масштабов интермодальной перевозки многие компании стали предлагать более широкий ассортимент услуг и управляют разными типами 12. Перевозка «■» 485 транспорта. Поэтому теперь они часто занимаются всеми аспектами перевозки между двумя установленными пунктами. • Услуги на терминале: продукцию приходится перегружать с одного транспортного средства на другое или передавать от одного перевозчика другому. Подобные перемещения могут выполняться в портах, аэропортах, на терминалах или на контейнерных площадках, каждая из которых находится под управлением своей организации. Терминалы занимаются не только межтранспортным перемещением продукции, но могут и разгружать прибывающие транспортные средства, сортировать товары, разбивать опт для доставки товаров местным заказчикам, объединять грузы для последующего перемещения, осуществлять погрузку на отправляемый транспорт, отслеживать все перемещения грузов и предоставлять любые другие услуги, связанные с перевозкой. Возможно, в этом контексте вы слышали о таком понятии как демередж (demurrage). Терминалы зарабатывают деньги на потоке проходящих через них грузов, и им нужно, чтобы скорость этого потока была как можно более высокой. Любые грузы, которые не забираются сразу же после их обработки, занимают место и мешают перемещению других грузов. Чтобы стимулировать компании забирать свою продукцию оперативно (как правило, в течение дня или двух), владельцы терминалов вводят демередж, т.е. штраф за просроченное получение груза и его хранение. • Грузовые экспедиторы: одна из проблем, возникающих при работе с перевозчиками третьей стороны, — высокие затраты на перемещение небольших грузов. Затраты на перемещение единицы продукции снижаются с увеличением числа таких единиц, и в настоящее время транспортные компании стараются перевозить стандартные грузы, такие как полные контейнеры. Если ваша продукция занимает только часть контейнера, то вам придется заплатить за целый контейнер, хотя там еще есть место. Альтернативный вариант — воспользоваться услугами грузового экспедитора. Это люди, собирающие относительно небольшие грузы и объединяющие их в более крупные партии, перевозимые между одними и теми же 486 mm III. Виды деятельности в цепи поставок пунктами. Экспедитор может, например, объединить шесть или семь небольших грузов, чтобы заполнить контейнер полностью, получить более низкие затраты на единицу груза и обеспечить более быструю доставку. Кроме того, грузовые экспедиторы занимаются всеми административными вопросами, возникающими в ходе перевозки продукции: составлением документов, таможенной очисткой, страхованием. • Брокеры: они действуют как посредники между заказчиками и перевозчиками. Брокеры анализируют товары, которые надо перевезти, отыскивают лучшие маршруты и перевозчиков и договариваются с ними об условиях перевозки. Есть брокеры, оказывающие помощь только на отдельных участках пути, скажем, таможенные брокеры, которые готовят документы, необходимые для таможенной очистки, сопровождают груз через таможню и перемещают его через международные границы. • Агенты: обычно это местные жители, которые представляют, скажем, грузовые компании. Они знают местную ситуацию и выступают как посредники между перевозчиками из других мест и местными заказчиками, сообщают необходимую информацию, помогают заключать соглашения и т.д. ш Службы доставки посылок: по своей сути они аналогичны почтовой службе, так как доставляют небольшие упаковки к месту их назначения. Такие компании, как Federal Express и United Parcel Service (UPS), предлагают очень быструю доставку упаковок практически в любую точку мира. Их сильная сторона в высоком качестве обслуживания потребителей, так как они гарантируют доставку упаковки на следующий день, даже если расстояние очень большое. Логистика на практике ----Christian Salvesen В 1846 г. Кристиан и Теодор Салвесены (Christian and Theodore Salvesen) из Норвегии основали транспортную и рыболовецкую компанию. За эти годы их компания сильно выросла, преобразовывалась и не раз меняла направленность своей деятельности. В 1997 г. она прекратила неключевые виды деятельности и после реструктуризации в 1999 г. сконцентрировалась на логистическом бизнесе в Европе. Цель компании — «без сбоев управлять цепями поставок клиентов по всей Европе под единым брендом Christian Salvesen». В настоящее время они работают в партнерстве с производителями и ритейлерами, контролируя их запасы 12. Перевозка и гарантируя, что товары будут доставлены заказчикам именно тогда, когда те в них нуждаются. Для этого у них имеется парк подвижного состава из 2500 транспортных единиц, 5500 трейлеров и 14 ООО сотрудников, работающих в 160 местах. Один из основных контрактов Christian Salvesen заключает на дист- рибьюцию запасных частей компании Daimler-Chiysler в Великобритании. Проблема здесь в том, что необходимо гарантировать,.что 300 дилеров Mercedes-Benz и Daimler, оказыващих услуги по франчайзингу, получат необходимые им поставки запасных частей. Очевидный альтернативный вариант — создание больших запасов каждым дилером — слишком дорог, поэтому Daimler- Chrysler удовлетворяет спрос на свои запасные части из собственного европейского логистического центра, расположенного в г. Мшггон Кейн- «■» 487 се, а оперативную доставку гарантирует Christian Salvesen. Операции обеспечивает программа Shipments Handling And Reporting Programme (SHARP), разработанная в Christian Salvesen. Каждый вечер Daimler-Chiysler отправляет запросы каждого дилера в эту структуру, после чего нужные запасные части загружаются на двухэтажные автопоезда, отправляемые из Милтон Кейнса. Поезда убывают между 10.00 и 22.00 и направляются к 11 промежуточным хранилищам, расположенным по всей стране. В этих хранилищах им требуется час на перегрузку запасных частей на другие транспортные средства, занимающиеся местной доставкой. Всего таких средств 35, и каждое из них может доставить продукцию 11 дилерам. Их работа начинается в полночь и заканчивается к 8 утра. Источник, отчеты компании и веб-сайт www.salvesen.com. Маршрутизация Любая организация, связанная с перевозкой, вынуждена решать множество задач. Некоторые из наиболее важных из них мы уже обсудили, но всегда остаются операционные детали, требующие 488 mm III. Виды деятельности в цепи поставок подробного рассмотрения: это число необходимых транспортных средств, их тип и размер, наличие особых характеристик, выбор маршрутов, распределение грузов и заказчиков по транспортным средствам, диспетчеризация отгрузок, графики технического обслуживания транспортных средств, показатели обслуживания заказчиков, качество предоставляемых услуг и т.д. Мы не можем здесь заниматься анализом всех указанных проблем, но проиллюстрируем основные принципы подхода к ним на примере маршрутизации. Основная проблема маршрутизации связана с выбором во время поездки лучшего пути для доставки продукции нескольким потребителям. Существует множество вариантов этой проблемы, которые в любом случае оптимально решить трудно. Вы это можете понять, познакомившись с хорошо известной «задачей коммивояжера». Представьте себе коммивояжера, которому необходимо посетить ряд покупателей, прежде чем он вернется домой, и поэтому он хочет отыскать самый короткий маршрут (рис. 12.3). На первый взгляд задача может показаться простой, но она остается такой только до того времени, когда вы начинаете внимательно анализировать то множество возможных путей, которые существуют и которые надо сравнить друг с другом. Как было показано в гл. 6, число возможных маршрутов определяется выражением п • (п — 1) • (я — 2) • (« — 3)... • 3 • 2 • 1, где п — это число покупателей, которых надо посетить. Для задачи любой масштабности даже представить все потенциальные маршруты невозможно, не говоря уже о том, чтобы сопоставить их и отыскать лучший. Рис. 12.3. Задача коммивояжера 12. Перевозка «■» 489 490 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Задача коммивояжера — это базовая задача выбора маршрута; реальные же проблемы, связанные с этой областью, намного сложнее. Они обычно связаны с такими факторами, как парк различных типов транспортных средств, транспортные средства с большим числом отсеков для перевозки грузов, не совместимые друг с другом продукты, различные логистические характеристики, временные окна доставок, меняющаяся скорость из-за условий движения, разная степень важности заказчиков и разные условия доставки продукции, конкурирующие цели, меняющееся время доставки, специальное оборудование, требующееся для некоторых доставок, неопределенность с затратами, разные графики для транспортных средств и для водителей и т.д. Существует множество методов выбора маршрутов, но в целом можно выделить два. В первом дня выбора лучшего пути используются географические аргументы, не учитывающие реально имеющихся дорог. Второй подход анализирует дорожную сеть и отыскивает кратчайший путь между заданными точками. Благодаря появлению все более совершенных электронных карт второй вариант становится все более популярным. Ниже предлагаются некоторые особые методы. 1. Переговоры (negotiations). Выбор приемлемых маршрутов настолько сложное дело и затрагивает так много субъективных факторов и деятельность стольких людей, что самое лучшее — в ходе переговоров заинтересованных лиц договориться о каком-то приемлемом варианте. Возможно, он не будет лучшим с технической стороны, но получит всестороннюю поддержку. 2. Корректировка предыдущих планов (adjust previous plans). Многие задачи маршрутизации достаточно однообразны, например задача почтальона, доставляющего письма. Поэтому полезно пригласить опытного специалиста, знающего прежний маршрут, чтобы учесть текущие обстоятельства, внести коррективы в прежние маршруты и осуществить необходимые изменения. Преимущество этого варианта в его относительной легкости и минимальной возможности сбоев. К тому же здесь используется понятная процедура, и эксперты могут предложить варианты, которые будут восприняты в организации положительно. К сожалению, конечные результаты могут оказаться нестабильными, а качество неопределенным, выбор 12. Перевозка «■» 491 маршрута может потребовать долгого времени, причем конечное решение во многом будет определяться профессионализмом приглашенного специалиста. 3. Другие интуитивные методы (other intuitive methods). Сюда включается диапазон методов, в которых используются квалификация, знания и опыт составителей маршрутов, которые обычно пользуются серией эвристических правил, позволявших им в прошлом добиваться успеха. 4. Карты (maps). Лица, занимающиеся составлением маршрута, часто считают, что им легче работать, применяя в той или иной форме картограммы; наиболее популярный вариант в этом случае — использование простых карт с основными характеристиками. На эти карты наносятся маршруты, которые последовательно улучшаются. Существует ряд рекомендаций, позволяющих помочь в этом: формирование маршрутов более или менее по кругу, не пересекающихся, без повторных поездок по одному и тому же участку дороги и т.д. Графические подходы обладают тем преимуществом, что ими легко пользоваться и они понятны, но на самом деле они не намного лучше, чем интуитивные методы. 5. Вычисления при помощи электронных таблиц (spreadsheet calculations). Использование карт может продемонстрировать общие типы перемещения, но при этом теряются многие детали. Альтернативный вариант — остановиться на вычислениях с помощью электронных таблиц и проанализировать полученные данные. Обычный формат в этом случае — это потребители, которых надо посетить, в левом столбце таблицы и время, требующееся для этого, — в заголовках граф таблицы. 6. Моделирование (simulation). Это один из наиболее гибких подходов к решению указанной задачи. Он обеспечивает динамичность, имитируя реальные операции за типовой период времени. Предположим, вы хотите получить основную информацию о предлагаемых маршрутах. Вы можете сесть в автомобиль и отслеживать этот процесс в течение какого-то времени, фиксируя все, что происходит. Это может помочь вам хорошо разобраться в том, как обычно осуществляются операции, но для этого может потребоваться много времени; к тому же люди не всегда любят работать в присутствии специалистов, хронометрирующих и анализирующих их работу. Альтернативный вариант — промоделировать процесс. Вы Используете компьютер для воссоздания некоторых типовых 492 mm III. Виды деятельности в цепи поставок характеристик поездки и анализируете смоделированный процесс. Вместо того чтобы наблюдать, как обслуживается потребитель, и фиксировать нужное для этого время, компьютер генерирует типовое время обслуживания, как и любые другие характеристики, которые вам требуются. 7. Экспертные системы (expert systems). Подобные специализированные программы дублируют мышление профессионально подготовленного разработчика маршрутов. Квалификация, опыт, подход к применяемым решениям и основные правила, используемые экспертами, обобщаются в виде базы данных. После этого разработчик маршрута вводит конкретную задачу в устройство логического анализа, осуществляющее контроль. Затем задача анализируется и связывается с базой данных, после чего выбираются правила, которыми следует воспользоваться для ее решения. Экспертные системы разрабатываются уже в течение многих лет, и некоторые организации сообщают, что с их помощью они получают полезные результаты. 8. Математические модели (mathematical models). В большинстве предыдущих подходов полагаются, по крайней мере в какой-то степени, на профессионализм разработчика маршрута. Более формализованные математические подходы дают оптимальные или почти оптимальные решения без какого- то вмешательства человека. Однако на практике маршрутизация должна учитывать так много субъективных и неколичественных факторов, что оптимальные решения в математическом смысле могут оказаться для организации далеко не лучшими. Математический подход, наиболее часто используемый для данной задачи, — линейное программирование. Этот метод довольно сложный, поэтому его обычно применяют только к небольшим задачам. Если же у вас задача, в которой небольшие изменения маршрутов могут привести к значительным изменениям затрат, то вполне целесообразно воспользоваться математическими подходами. Существует множество стандартных пакетов программного обеспечения, применяемых для решения задач маршрутизации (Paragon, CAST и Optrack). В некоторых из них используются стандартные процедуры, но поставщики обычно не спешат сообщать все детали из-за конфиденциальности этой 12. Перевозка «■» 493 информации. Поэтому сопоставить все имеющееся программное обеспечение и отыскать вариант, лучше всего соответствующий вашим запросам, довольно сложно. mm Задача 494 III. Виды деятельности в цепи поставок ------------------ Из хранилища, располженного в месте с координатами 120, 90, автомобиль долен доставить продукцию 12 заказчикам, координаты которых показаны ниже, а затем вернуться назад. Выберите лучший маршрут. Заказчик 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 Координата X 100 120 220 180 140 130 170 160 180 80 100 140 Координата Y 110 130 150 210 170 180 80 170 130 50 60 80 Решение В реальной жизни проблема выбора маршрута может быть связана с сотнями и тысячами мест расположения, которые надо посетить, а также со множеством дополнительных факторов, что осложняет решение задачи. В этом варианте 479 001 600 возможных решений, которые надо оценить и выбрать из них лучший. Существует ряд способов, позволяющих это сделать, особенно если воспользоваться соответствующим программным обеспечением. Один из простых пакетов вьщал решение, показанное на рис. 12.4. Вы можете проверить его и убедиться, что это оптимальный результат. 250 200 150 100 50 0 0 50 100 Рис. 12.4. выбора 150 200 250 Решение задачи маршрута «■» 495 Резюме --------------------------------------------------------------------- 12. Перевозка ■ За перемещение материалов между элементами цепи поставок отвечает перевозка. В ходе перевозки требуется принять много взаимосвязанных решений, связанных с выбором лучшего ее способа, целесообразности наличия собственных транспортных средств, решить задачи организационного характера, определить наиболее приемлемые маршруты и т.д. ■ Перевозка — важная часть логистики. Если электронная коммерция может непосредственно доставлять нематериальные продукты, то большинство товаров требуют для их доставки перевозки. ■ Существуют пять основных способов перевозки: железная дорога, автомобильный транспорт, воздушный, водный и трубопроводный. У каждого из них свои характеристики и каждый из них в определенных обстоятельствах может быть лучшим. ■ Лучший вариант перевозки между двумя точками чаще всего интермодальный, когда на каждом участке перемещения применяется лучший для него вид транспорта. Здесь, правда, могут возникнуть проблемы из-за перемещения на другой способ перевозки, поэтому появляется цель — создать «бесшовный» маршрут, позволяющий скомбинировать преимущества разных способов. ■ Организации могут выбирать: иметь свой собственный транспорт, воспользоваться услугами перевозчиков третьей стороны или какой-то комбинацией первых двух вариантов. Лучший ответ зависит от ряда факторов, хотя в последнее время наблюдается явно выраженная тенденция к аутсорсингу функции перевозки. ■ Менеджерам, занимающимся перевозками, необходимо решать и множество других задач. Одна из них — это выбор маршрутов для транспортных средств. Это на удивление сложная задача, хотя сейчас для ее решения предложено множество разных способов. Изучение ситуации ---------------------------------------------------Mount Isa Mines Mount Isa Mines — одна из наиболее крупных шахт мира, где добываются металлы. Ее основные операции выполняются в г. Маунт Иса, шт. Квинсленд, Австралия, где добываются сопутствующие медные и серебряно-свинцово-цинковые руды. Объем добычи меняется в зависимости от мирового спроса и цен, но за типовой год добывают 7 млн т руды, позволяющих получить 150 ООО т меди и свинца (содержащего серебро) и 200 ООО т цинка. Mount Isa сталкивается с серьезными транспортными проблемами. Она добывает огромное количество руды в отдаленном районе Австралии, а основной спрос на готовые металлы поступает из промышленных регионов мира, особенно из Европы. Проблема заключается в том, что переработать руду и перевезти готовые металлы на рынки конечных пользователей необходимо с минимальными затратами. Вы можете увидеть объем и масштабы проблем, познакомившись даже с упрощенной схемой получения меди. Этот процесс начинается с подземных 496 mm III. Виды деятельности в цепи поставок взрывов, проводимых в шахте для первичного измельчения руды. Куски руды подбираются специальными погрузчиками и грузятся на поезд, который отвозит их к другому участку под землей, где стоят дробилки. После них мелкодробленая руда поднимается на поверхность и хранится в бункерах необработанной руды, рассчитанных на 60 ООО т. Из этих бункеров руда конвейером перемещается в другую дробилку, где куски измельчаются до диаметра 10 мм, после чего поступают в бункеры для переработанной руды. Оттуда руда направляется на флотацию, на выходе которой получается концентрат, содержащий приблизительно 25% меди. Этот концентрат поступает в плавильную печь для удаления части серы, после чего металл плавят дополнительно, чтобы удалить из него железо и кварц. Затем, чтобы удалить еще часть серы, его окисляют в конверторе. На выходе этого этапа получается медь с примесями. После этого она отправляется в печь для удаления остатков чужеродных вкраплений, откуда выходит в виде чушек весом по 300 кг. Все эти операции выполняются в пределах шахты, поэтому возникают две основные логистические задачи. Во-первых, требуется перемещать огромное количество материалов из шахты на мировые рынки, а во-вторых, перемещать продукты, необходимые для работы шахгы, плавильных печей и выполнения других операций на этой удаленной территории. Медные чушки поездом доставляются до Таунсвилла, расположенного в 800 км на побережье, для электролитной очистки, в ходе которой удаляются любые оставшиеся вкрапления и получается почти чистая медь. Мощность этого участка — свыше 150 000 т в год. На этом этапе медь приобретает и окончательную форму: брусков, прутков или проволоки. После этого она доставляется в ближайший порт, откуда кораблями развозится по всему миру. Медь — только один из продуктов, выпускаемых Mount lsa, и поэтому компания должна решать аналогичные транспортные проблемы при производстве свинца и цинка. Кроме того, она добывает уголь и золото, поэтому выполняет свои транспортные операции силами специально созданной компании, а также производит электроэнергию и подает воду в г. Маунт Иса. Компания занимается широким диапазоном и других горных и связанных с ними работ. Вопросы к ситуации • • Насколько по вашему мнению, важны перевозки для операций компании Mount lsa? Какие существуют альтернативные варианты для перевозки продукции? Насколько отработаны у Mount lsa транспортные операции и как их можно улучшить? Сталкиваются ли другие компании, разрабатывающие месторождения, с аналогичными транспортными проблемами? Проект --------------------------------------------------------------------Toorvik Transport Consultans 12. Перевозка «■» 497 Вы недавно начали работать в консалтинговой фирме Toorvik Transport Consultans и в настоящее время проводите свое первое исследование для крупного заказчика. Этот заказчик закупает электронные игры в Японии, Сингапуре и Тайване и импортирует их в страны Скандинавии. В настоящее время он анализирует, можно ли заменить все дорогие японские игры более дешевыми моделями из Китая. С чего вы начнете рассмотрение различных вариантов перевозки этих игр? С чего вы начнете сопоставлять эти варианты? Вопросы для обсуждения 1. Транспорт теряет свою значимость, так как электронная коммерция и другие новшества в бизнесе становятся все более распространенными. Как вы считаете, в какой степени это утверждение верно? 2. Какая технология применяется на транспорте? Как она, по вашему мнению, изменится в будущем? 3. Для большинства организаций автомобильный транспорт — единственный реально доступный способ перевозки продукции. Если это так, почему так много людей недовольны использованием тяжелых грузовиков? Наблюдаются ли какие-то заметные тенденции в изменении способов перевозки? 4. Одна из основных тенденций в логистике — переход на контрактную перевозку. Почему? 5. Плохо управляя транспортом, организация несет убытки, поскольку показывает более низкие результаты, чем соперники, и становится менее конкурентоспособной; организация с хорошим управлением транспортом может переманивать ценных сотрудников из других подразделений. Что подобная аргументация означает для менеджеров, отвечающих в организации за перевозку? 6. Чтобы отыскать оптимальные решения задач маршрутизации, была проделана огромная работа. Однако на практике большая часть этой работы остается теоретической и в реальной жизни не применяется. Почему так происходит? ГЛАВA13 Глобальная логистика штзшшшш Содержание ■ Цели главы ■ Резюме ■ Международная торговля ■ Изучение ситуации: O'Daid Group ■ Проблемы международной логистики ■ Проект: Пересылка посылок ■ Организация международ ных операций ■ Вопросы для обсуждения Цели главы Изучив эту главу, вы сможете: ■ понимать важность международной торговли и ее влияние на логистику; ■ описывать факторы, стимулирующие международную торговлю; ■ объяснять основные трудности, с которыми сталкивается международная логистика; ■ пояснять некоторые основные аспекты, связанные с пограничными и таможенными правилами; ■ описывать различные способы выхода на международный рынок; ■ описывать различные структуры международной организации. Международная торговля Логистика и экономика Несмотря на краткосрочные колебания экономики, международная торговля продолжает развиваться заметными темпами. Ле- онтиадес (ЬеоШ1ас1е8) отмечает: «Одним из наиболее важных феноменов XX в. стала международная экспансия промышленности. В настоящее время фактически все крупные компании заметно участвуют в бизнесе за пределами своей страны». В основе этой торговли лежит понимание, что организация может покупать товары у поставщика в одной стране, использовать логистику для их перемещения, а затем продавать их с прибылью заказчику в другой стране. Более совершенные коммуникации, транспорт, финансовые схемы, торговые соглашения и т.д. означают, что организации теперь 13. Глобальная логистика «и» 499 ищут в пределах всего земного шара лучшие варианты для выполнения своих операций. В связи с этим международная логистика перемещает обрабатываемые материалы по все более длинным и сложным цепям поставок. Логистика становится международной тогда, когда цепь поставок пересекает национальные границы. В принципе международная торговля не обязательно ведет к созданию международных компаний. Однако на практике эти два явления неразделимы. Если организация начинает работать в новой стране, она может осуществлять контроль над новыми операциями, действуя из своей прежней штаб-квартиры и предоставляя местным структурам очень небольшую автономию. Однако это негибкий вариант, к тому же он не позволяет местным структурам лучше адаптироваться к конкретным условиям или получать необходимую профессиональную квалификацию. Другой вариант — передавать право на принятие решений. В этом случае компания может стать по-настоящему международной (сохраняя штаб-квар- тиру в своей стране и управляя основными видами деятельности оттуда), мультинациональной (открыв дочерние штаб-квартиры по всему миру, чтобы каждый регион действовал в основном независимо) или глобальной (когда весь мир рассматривается как единый, интегрированный рынок). Различия между этими вариантами не всегда могут быть четкими, к тому же организация может выбирать и другие формы, например, работая как международная в одном регионе и как мультинациональная в другом. Возможно, половина торговли промышленно развитых стран приходится на сделки, совершаемые между дочерними структурами одних и тех же компаний. Это особенно заметно в развитых странах; скажем, треть экспорта США — это продукты, отправляемые компаниями этой страны в свои зарубежные дочерние структуры, а еще треть — это продукты, отправляемые иностранными производителями «домой», на свой национальный рынок. Некоторые специалисты предпочитают использовать здесь термин глобальная логистика (global logistics), позволяющий передавать идею интегрированных операций, выполняемых в международном масштабе. Такой подход может вызвать 500 mm III. Виды деятельности в цепи поставок несколько новых проблем. Некоторые из них имеют практическое содержание, скажем, физическое перемещение материалов через границы и организация перевозки на большие расстояния; некоторые связаны с культурой (общением на разных языках и удовлетворением отличающегося спроса потребителей); возникают и некоторые экономические проблемы (уплата местных налогов и работа по местным тарифам). В любом случае очевидно, что мир не однороден. Существуют различия в строении земной коры, других физических характеристиках, климате, инфраструктуре, плотности населения, экономической мощи, политических системах, культурах, да и фактически во всех остальных значимых для бизнеса параметрах. С логистической точки зрения, любой из этих факторов может вызвать проблемы. Скажем, гораздо труднее пересекать некоторые национальные границы, чем переезжать гористую местность, так как водитель грузовика, пересекающий Европу, должен адаптироваться к постоянно меняющимся таможенным требованиям и языкам, на которых говорят в разных странах. Один из факторов, постоянно важных для логистики, — экономическая мощь региона. Обобщенно говоря, более сильная экономика: ш перемещает больше материалов, поскольку может позволить себе потреблять больше продуктов; т имеет более эффективную логистику благодаря более совершенной инфраструктуре, применяемым системам и вспомогательным структурам. Процветание региона способствует эффективности логистики, но это процесс взаимный, и эффективная логистика может существенно способствовать развитию региона. Помимо того, что она обеспечивает более высокую занятость населения, хорошая логистика может стимулировать экономический рост. Аргументация здесь такова: более низкие затраты на логистику сокращают расходы на доставку продукции и тем самьм поощряют продажи, стимулируют торговлю, способствуют открытию новых рынков, помогают ликвидировать местные монополии, усиливают конкуренцию и в целом поощряют ведение бизнеса. Этот эффект отметил еще Адам Смит, писавший в 1776 г.: «Дороги, каналы и судоходные реки — это самые сильные факторы, способствующие улучшениям». Портер (Porter) проанализировал причины процветания наций, и заявил, что «способность нации усиливать имеющееся у нее преимущество и переходить к следующему уровню 13. Глобальная логистика «и» 501 технологии и производительности — вот ключ к ее успехам на международной арене». Он перечислил четыре важных условия, способствующих этому: • факторные условия, под которыми понимается способность нации трансформировать основные факторы (ресурсы, образование и инфраструктуру) в конкурентное преимущество; • условия спроса (размер рынка, развитость торговли и маркетинг); ш родственные и вспомогательные отрасли, включающие логистику, наличие партнеров и посредников; т стратегию и структуру компаний и конкуренцию, что в совокупности формирует рыночную структуру и основные характеристики национальной конкуренции. Вы видите, что логистика фигурирует, по крайней мере в неявном виде, в этом списке несколько раз. Если выразить эту мысль более кратко, торговля повышает процветание, а сама торговля во многом зависит от логистики. Факторы, стимулирующие международную торговлю Правительство оказывает всестороннюю поддержку развитию торговли. За долгие годы представители органов власти подписали множество международных соглашений о торговле и создали множество организаций (Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Всемирную торговую организацию (ВТО)). Кроме того, существенные изменения произошли в области создания зон свободной торговли (Европейского союза (ЕС), Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA), свободной зоны Ассоциации государств юго-восточной Азии, АСЕАН (ASEAN) и Общего рынка стран Южной Америки (Mercosur)). Главным образом благодаря такому подходу мировая торговля продолжает расти. Этот рост составил приблизительно 10% в 2000 и 7% в 2001 г. (сравните с 6,5% за период с 1990 по 1999 г.). Общая стоимость товарного экспорта в 2001 г. выросла приблизительно до 6 трлн долл., а стоимость коммерческих услуг добавляет к этому еще 1,5 трлн долл. Ниже мы указываем ряд факторов, способствующих международной торговле. • Растущий спрос на новых рынках. Все больше регионов мира становятся более благополучными и потребляют все 502 • • • • т mm III. Виды деятельности в цепи поставок больше товаров. Иностранные компании выявляют возможности на этих растущих рынках и расширяют там свою деятельность, продавая все больше продукции. Спрос на иностранные продукты. Люди путешествуют, смотрят телевизор и пользуются Интернетом. И каждый раз они видят продукты, доступные в разных частях мира. Поэтому они запрашивают те продукты, которые национальные компании предоставить им не могут. Сходство рыночного спроса. Централизованное производство работает только тогда, когда разные рынки готовы принимать одни и те же продукты или по крайней мере продукты с небольшими изменениями, получаемыми на последнем этапе их доводки. Поэтому совершенно очевидно, что существует сходство вкусов, то, что Омайе (Ohmae) назвал «калифорнизацией» и что позволяет McDonald's, Coca-Cola, Toyota и Sony продавать одни и те же продукты практически в любой стране. Устранение торговых барьеров. Одной из основных сил, способствующих глобальной свободной торговле, стало Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), считающее, что все его члены одинаковы и именно на этой основе с ними должны строиться экономические отношения. В ряде регионов страны пошли еще дальше и создали свободные торговые территории. Это поощряет торговлю, так как снижает торговые ограничения и тарифы, и это одна из причин, почему суммы платежей, собираемые как тарифы, снизились с 20% продаж в 1950-х годах до 6% в начале 1990-х годов и до 3% в 2000 г. Экономия на масштабах. В производственных операциях произошли крупные изменения; многие из этих операций зависят от того, насколько стабильно предприятие может заниматься масштабным производством. Оптимальный выпуск продукции на имеющихся мощностях часто превышает спрос одного рынка. Результатом становится централизованное производство, при котором экономия на масштабах позволяет получить более низкие затраты на единицу продукции, причем это снижение таково, что позволяет покрыть любой рост логистических издержек. Специализированная поддержка. Как мы уже видели, разбирая вопросы складирования и транспортировки, все чаще организации концентрируются на своих ключевых компе- 13. Глобальная логистика «и» 503 тенциях, а остальные виды деятельности передают по аутсорсингу. В результате возникла крупная отрасль специализированных вспомогательных компаний, которые могут помочь, скажем, с экспортированием, международной перевозкой, торговым кредитом, обменом валют, таможенной очисткой и т.д. т Интеграция цепи поставок. Интеграция работает на обеспечение более плавного перемещения продукции от поставщиков начального уровня до конечных потребителей. Такое возможно, если национальные границы прозрачны, а это означает, что одна и та же организация может работать по обеим сторонам границы. т Рост спроса на поставщиков. Потребители высказывают все более высокий спрос и требования к поставщикам: на операции «точно в срок», комплексное качество, стратегические союзы, массовое производство на заказ, и т.д. Местные поставщики не всегда могут удовлетворить такой спрос, и поэтому организации вынуждены расширять масштабы своих поисков, стараясь отыскать лучшие для себя источники ресурсов. • Изменения логистических приемов. Новые разработки в логистике могут облегчить ведение торговли. Например, использование контейнеров позволяет перемещать товары легче, дешевле и с большей надежностью. Это поощряет многие компании выходить на новые рынки, где они могут получить высокую прибыль. Аналогично, сокращение коммерческого риска отсрочкой выполнения конечных операций до выпуска продукции позволяет провести доводку продукции в конечных точках цепи поставок, что помогает организации более гибко реагировать на спрос потребителей. • Улучшение коммуникаций с потребителями. Спутниковое телевидение, Интернет и другие современные каналы коммуникаций помогают потребителям лучше разбираться в продукции, изготовляемой за пределами их регионов. Это стимулирует спрос на новых рынках, повышает узнаваемость торговых марок и поощряет сходство вкусов и спроса на определенные продукты. • Совершенствование коммуникаций в бизнесе. Новые разработки в информационных системах, начиная от электронного обмена данными до компьютерных систем, устанавливаемых на транспортных средствах, фундаментально изменили характер работы многих организаций. Эти разработки позволяют осу- 504 mm III. Виды деятельности в цепи поставок ществлять операции более гибко, в том числе ээфективно решать логистические задачи даже в отдаленных регионах. Логистика на практике — Европеизация логистики В пределах Европейского союза в 1993 г. был создан единый рынок. Он оказал значительное влияние на логистику в частности и на операции бизнеса в целом. Объем сделок в границах Европейского союза продолжает расти, все больше компаний начинают работать в других странах, рассматривая Союз как единый для себя рынок. Такой «европеизации» бизнеса способствовали некоторые специфические изменения. ■ Компании интегрируют операции, выполняемые в разных странах, используя для этого общие процессы и логистические приемы. ■ Происходит рационализация цепей поставок, в ходе которой половина компаний сократила число используемых ими в прошлом звеньев этих цепей. ■ Рационализация цепей понизила затраты на содержание ■ ■ ■ ■ запасов, складирование и материалы. Наблюдается существенное расширение ассортимента складских услуг, предоставляемых в масштабах более одной страны; это явная тенденция в сторону создания общеевропейских логистических центров. Уровни обслуживания продолжают повышаться, реагируя на все более требовательный спрос международных заказчиков. Возможности сокращения затрат и повышения уровня обслуживания потребителей изменили положение логистики, которая теперь воспринимается как ключевая функция. Существенным компонентом логистики стал электронный обмен данными. Источники: Hefflinger Transport. (2002) European Logistics, THCo, Brussels; O'Sullivan D. (1995) Logistics in Europe, Logistics Focus, 4 (6), 9—11. Эффект на организационном уровне Говорить о мировой торговле и утверждать, что «мировой экспорт офисного и телекоммуникационного оборудования вырос на 10% и составил почти 770 млрд долл. ...», легко. Однако эти обобщенные результаты достигаются деятельностью тысяч отдельных организаций, принявших решение расширить масштабы своих операций и охватить новые регионы. Все больше компаний понимают это и начинают работать в международных масштабах, но что конкретно заставляет их двигаться в этом направлении? Наи- 13. Глобальная логистика «и» 505 более важным фактором должна быть продукция организации и ее соответствие требованиям международной торговли. Лучше всего это показать на примере автомобиля. Производители автомобилей относятся к числу самых крупных международных производителей. Они покупают материалы и комплектующие у поставщиков по всему миру, доставляют свои покупки на центральные сборочные заводы, а затем отправляют готовые автомобили потребителям, которые могут находиться фактически в любой точке мира. Такая система работает во многом благодаря огромной экономии на масштабах массовой сборки автомобилей и способности логистики перемещать материалы по международным цепям поставок. Мы можем видеть тот же самый эффект в деятельности большого числа производителей, стремящихся к экономии на масштабах в результате централизации производства на одном предприятии. К примеру, производитель компьютеров может изготовлять клавиатуру в Бразилии, мониторы в Великобритании, динамики во Франции, материнские платы в Сингапуре, дисководы в Японии, корпуса в Китае и т.д. Причина, по которой эти компании могут работать в международных масштабах, состоит в том, что логистика достаточно эффективна и оказывает относительно небольшое влияние на общую стоимость готовой продукции. Это влияние измеряется удельной стоимостью груза (value density). Удельная стоимость груза — это отношение стоимости продукта к его весу или размеру. Продукты с низкой удельной стоимостью груза, скажем, как прохладительные напитки, перевозить дорого, и поэтому в их конечной цене на логистику может приходиться значительная доля. Это стимулирует небольших поставщиков, обслуживающих местные запросы. С другой стороны, логистика добавляет относительно немного к стоимости продуктов с высокой удельной стоимостью, например компьютеров. Это стимулирует немногих крупных поставщиков обслуживать запросы в пределах всего земного шара, т.е. действовать глобально. Существует, конечно, много других характеристик продукции, влияющих на возможность реализовать операции в международных масштабах. Известная торговая марка может сделать международные операции более привлекательными, и, скажем, Nike, установив более высокую цену, может компенсировать расходы на реализацию своей продукции, которая в основном имеет низкую удельную стоимость. Пиво также относится к этой категории, но некоторые марки получили высокую 506 mm III. Виды деятельности в цепи поставок репутацию, и большая экономия на масштабах позволяет их владельцам удовлетворять международный спрос из небольшого числа крупных пивоваренных заводов. Также важен и этап жизненного цикла продукта. Известно, что в начале жизненного цикла прибыль высока и что короткое время выполнения заказов важнее затрат, так как привлекает к процессу местных поставщиков. Позже, на следующих этапах жизненного цикла, возросшая конкуренция делает затраты все более важными, а их можно сократить, пользуясь централизованными запасами и объединенными перевозками, позволяющими повысить эффективность и выполнять операции в международном масштабе. Разумеется, некоторые виды продуктов больше соответствуют условиям международной торговли, чем другие. Работу скорее местных, а не международных поставщиков стимулируют следующие факторы: • относительно низкая стоимость или удельная стоимость; ш малый срок годности; • сильная зависимость от особенностей культуры места потребления и других аналогичных характеристик; т незначительные отличия продукции у разных конкурентов или безразличие к торговой марке; т> необходимость в хорошем контакте с потребителями или в личном обслуживании; т небольшая зависимость от затрат; • ограниченная экономия от масштабов производства; • наличие социальных или политических последствий, стимулирующих местное производство; • неравномерное развитие рынков. Логистика на практике — ТпГаэ! р1с ТпГав! р1с была учреждена в 1973 г., а в 1994 г. ее акции были размещены на Лондонской фондовой бирже. К 1998 г. в компании работали 700 сотрудников, главным образом в г. Укфелде, графство Сассекс, а основной продукцией был крепежный материал —вроде гаек и болтов. Около 90% заказчиков — это компании из США или Японии, хотя 90% продаж ТгаГай фактически осуществляются на территории Великобритании. Ранее ТгЦай выпускала только крепежный материал, но из-за особо острой конкуренции, возникшей в те времена, когда заказчики сократили свои цепи поставок и уменьшили число поставщиков, у нее возникли проблемы. Чтобы стать более конкурентоспособной, ТЖав! пришлось расширяться; было принято решение начать работать в Азии, Европе и США. Стратегия расширения компании строилась на том, 13. Глобальная логистика чтобы перейти от производства крепежного материала к обслуживанию. Как правило, теперь ее представители посещают производителей, анализируют их продукцию, проектируют тип крепежного материала, который требуется, а затем его поставляют. Более 60% таких сделок связано с предприятиями электронной отрасли. ТпГай не может изготовлять все типы крепежа самостоятельно, поэтому она ищет субподрядчиков и управляет общими поставками. Это предоставляет ей хорошую возможность для диверсификации. Хотя "Май управляет в основном поставками крепежного материала, она с легкостью может организовать поставки и сопутствующих деталей (пружин, пластиковых соединительных элементов и шкивов). Кроме того, она может выполнить и некоторые работы с этими деталями, например, собрать из них набор комплектующих. Это повышает стоимость продукции, реализуемой ТИГая!, и выгодно для производителей, получающих гарантийные поставки материалов, и при этом им надо работать всего с одним поставщиком. Принцип, которого придерживается ТЖай в настоящее время, — создание партнерств с производителями и со своими оснсчными субподрядчиками. Такие партнерства позволяют ей управлять поставками крепежа и любых других дешевых компонентов, требующихся в больших количествах. Для этого в ком- «и» 507 пании созданы шесть систем. Основная занимается передачей производителям списков требующихся материалов по факсу или по электронной почте. Всеми деталями таких поставок управляет Trifast. В наиболее полном виде эта система реализуется тогда, когда Trifast несет полную ответственность за доставку заказчикам компонентов непосредственно к сборочным линиям. Trifast доставляет 500 разных деталей непосредственно на сборочные линии семи заводов компании Lear в Швеции. В ее запасах на центральном складе находится 150 т материалов и поставки оттуда заменили Lear прежнее взаимодействие с 64 отдельными поставщиками. Trifast начала международное расширение, купив производственные предприятия в Сингапуре и Малайзии. Компания рассматривала возможность открыть там распределительные центры, но требующиеся для этого запасы оказались слишком высокими. После этого она приобрела компании в Ирландии, Норвегии и Швеции и учредила новые компании во Франции и Венгрии. В настоящее время у нее шесть производственных предприятий, 30 распределительных подразделений, общий годовой оборот в 122 млн ф. ст., 1000 сотрудников и 100 000 производственных линий. Источники: годовые отчеты компании; Lawless J. (1998) Challenges of going global, Sunday Times, 26 / 4 / 98; веб-сайт www. trifast.com. 508 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Проблемы международной логистики Различия в логистике Международная логистика отличается от национальной, и ее нельзя рассматривать просто как перемещение одних и тех же видов деятельности в другое место. Укажем некоторые из наиболее общих отличий: • международная торговля обычно связана с более крупными объемами заказов, что позволяет компенсировать более высокие затраты на перевозку; • для международных рынков характерна большая степень неопределенности, более широкие колебания спроса и значимость любого из этих рынков; • у большинства организаций не такой большой опыт работы в области международной логистики, как в национальной; • здесь больше посредников — грузовых экспедиторов и таможенных агентов; • наличие посредников и большие расстояния затрудняют установление тесных рабочих отношений с конечными потребителями; • из-за больших расстояний и различий в культуре коммуникации становятся более трудными; • условия торговли меняются, в отдельных случаях могут стать вообще незнакомыми; • финансовые соглашения могут быть менее определенными; т документация более сложная. Международная торговля всегда трудна. Возьмем самую простую трансакцию, когда организация покупает продукцию в одной стране и договаривается, чтобы ее доставили в другую страну, — уже здесь могут возникнуть осложнения. Мы не можем просто послать сотрудника в другую страну, чтобы он забрал эту продукцию и привез ее. Кроме того, в трансакцию включаются международные банки, которые участвуют в решении финансовых проблем и обмене валют, надо учесть правительственные регулирования по экспорту в одной стране и по импорту в другой, провести таможенную очистку продукции и заплатить налоги, осуществить транспортные операции в обеих странах и трансфер продукции между перевозчиками и через границы, сделать перевод документов, составленных на разных языках, привлечь юристов к проверке контрактов и условий сделки и т.д. Даже из этого перечисления видно, что при совершении всего лишь небольшой трансакции в нее вовлекается удивительно много людей. 13. Глобальная логистика «и» 509 Как и всегда, для логистики чрезвычайно важен поток информации. Большие расстояния и необходимость пересекать границы его, очевидно, усложняют. К сожалению, в связи с обслуживанием длинных международных цепей поставок важно иметь более эффективные информационные системы, так как здесь возможностей совершить ошибку гораздо больше. Если груз задерживают на границе, и поставщик и заказчик захотят точно знать, что происходит и как следует решить возникшую проблему. Но если граница далеко, получить какую-то информацию о появившихся проблемах становится труднее, не говоря уже о точном отчете о ситуации. Посредники, помогающие прохождению материальных потоков, на самом деле сами могут вызывать проблемы, вмешиваясь в потоки информации. Если несколько человек занимаются различными аспектами перемещения, бывает трудно координировать их работу или распределять между ними ответственность. Разумеется, последние разработки в мобильных коммуникациях или электронном обмене данными могут улучшить информационные потоки, и некоторые организации таким образом добиваются преимущества перед своими конкурентами. Другие выгоды можно получить при устранении торговых барьеров и упорядочении практического ведения бизнеса. Проблемы в области торговли Конечно, административные трудности — это только один тип проблем, возникающих в международной торговле. Когда Европейский союз переходил к единому рынку, его специалисты указывали на три типа барьеров: • физические (контроль на границах и таможенные формальности); • технические (разные-стандарты по здравоохранению или вопросам безопасности); т фискальные (разные ставки налога на добавленную стоимость или акцизы). Мы можем добавить некоторые детали к этому списку и показать, как они влияют на те или иные аспекты международной логистики. Все они могут проявляться на каждой границе, т.е. обстоятельства и ситуации могут сильно меняться в пределах очень короткого расстояния. • Политические и правовые системы. Тип правления и законы в разных странах определяют и общие условия ведения бизнеса, которые могут существенно отличаться. Приемы, разрешенные в одной стране, в соседней могут быть запрещены. Пример такого рода можно привести из прошлого, когда Германия была разделена на две страны, и переход из Западной Германии в Восточную означал переход от экономики свободного рынка с системами, привязанными к Западной Европе (в том числе частный транспорт), к экономике централизованного планирования с системами, 510 • • • ш mm III. Виды деятельности в цепи поставок привязанными к восточной модели (включая национализированный транспорт). Экономические условия. Политические системы непосредственно влияют на экономику, и существует большая разница в уровне процветания стран, доходах населения и привычках людей расходовать деньги. Иногда изменения в этой области могут быть очень быстрыми, что наблюдается, скажем, на границах между США и Мексикой или между Австрией и Чешской Республикой. Конкуренция. Она варьируется от очень острой, обусловленной в некоторых странах запросами рынка, до полного ее отсутствия в других странах из-за государственной монополии. Скажем, в Голландии логистика особенно хорошо разработана, и компании конкурируют друг с другом по самым разным параметрам. Доступная технология. Электронная коммерция, эффективное реагирование на запросы потребителей, определение места нахождения грузов с помощью спутников или навигационных систем, установленных в кабинах, отслеживание маршрутов в режиме реального времени, использование комплексных коммуникационных систем и ряда других современных разработок требуют от логистических компаний использования самых современных технологий. Хотя подобная технология уже работает, это не означает, что ею пользуются все структуры бизнеса. Большая часть мира не имеет доступа к ним и даже не нуждается в них или не может их себе позволить. Во многих регионах мира до сих пор перемещение грузов в значительной степени зависит от физического труда и телег с волами, и здесь грузовик — самое последнее слово техники. Социальные системы и культура. Обычно легче торговать с тем, у кого такая же культура, привычки, ожидания и т.д. Даже языковые различия создают проблемы, поэтому компании, работающей в Бельгии, легче открыть новые подразделения во Франции, чем, скажем, в Судане. Возможно, вам кажется, что подобные различия важны, когда речь идет о предприятиях, расположенных далеко друг от друга, но мы хорошо знаем примеры людей, живущих по соседству друг с другом, но, как создается впечатление, имеющих очень мало общего. • Финансы. Существует множество финансовых факторов, требующих учета. Некоторые страны не позволяют вывозить свою валюту из страны, стоимость других валют меняется в широких пределах или очень быстро снижается, некоторые банковские системы неэффективны, в отдельных случаях затруднен обмен валют и т.д. Другой тип проблем связан с таможенными пошлинами и тарифами на продукцию, поступающую в страну. Об этой стороне ведения бизнеса мы расскажем в следующем параграфе. 13. Глобальная логистика «и» 511 • География. Обычно транспортным средствам гораздо легче перемещаться по прямой и по ровной местности. Скажем, пересечение американских прерий — это легкая задача, однако на земном шаре таких мест очень немного. К физическим барьерам, затрудняющим перевозку, относятся моря, горные массивы, пустыни, джунгли, реки, города, национальные парки и т.д. Именно вопросы практического характера часто требуют больших затрат времени и вызывают раздражение при перемещении материалов через международные границы. Мы часто слышим о доставках, задерживаемых на несколько дней, только из-за того, что водитель не говорит на том языке, на котором говорят таможенники. Проведенные обзоры обычно свидетельствуют, что экспортеры сталкиваются со следующими проблемами. Основная проблема Доля ответов экспортеров, % Документация на экспорт 23 Затраты на перевозку Высокие пошлины на импорт Невозможность отыскать знающих представителей в другой стране Задержки в передаче денежных средств Колебания стоимости валют Языковой барьер Трудности с обслуживанием продукции 20 17 Логистика на практике ----Пересечение границ Пересечение международных границ может потребовать очень большого времени. Грузовики, проезжающие по территории Европейского союза, могут пересекать большинство границ даже не снижая скорости, но когда они попадают на границу с Польшей, то могут задержаться здесь не только на много часов, но и на несколько дней. Вы можете в какой-то степени понять это, когда пересекаете границу между Мексикой и США. В 1994 г. США, Канада и Мексика подписали Североамериканское соглашение о 16 13 12 10 10 свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA). Оно разрешило Мексике защищать интересы местных грузовых компаний, запрещая американским и канадским фирмам действовать на территории Мексики в течение 10 лет после подписания NAFTA. Пока это условие будет действовать, компаниям, перевозящим продукцию через границу между США и Мексикой, потребуется выполнять некоторые процедуры. При перевозке груза из США в Мексику трейлер американской транспортной компании доставляет груз как можно ближе к границе. Ее тарифы, скорее всего, будут ниже, 512 mm чем у аналогичной мексиканской компании, но пока американская компания не может перевозить продукцию через границу. Оформление документов на проезд трейлера через таможню и пересечение границы организует агент по перевозкам. Затем представитель мексиканской грузовой компании забирает трейлер и едет на нем по стране до заказчика. Пустой трейлер возвращается к границе, где агент по перевозкам проводит его через таможню и возвращает в США. Там американская компания забирает его и отправляется в обратный путь. Хотя подобная система не типична, ничего нетипичного в задержках на пограничных пунктах и таможнях нет. Наиболее частая причина этих задержек — вопросы по документам на груз. Таможенные агенты могут решить проблемы этого рода достаточно быстро, элект- III. Виды деятельности в цепи поставок ронный обмен информацией предоставляет возможность провести предварительную таможенную очистку. Для этого организация заранее посылает сообщение на таможенный пост, извещая его, что через какое-то время на границу прибудет ее автомобиль. В сообщении указываются подробности, касающиеся перевозимого груза, его владелец, пункт назначения, стоимость и любая другая необходимая информация. Если никаких вопросов к документам нет, таможенная очистка осуществляется до фактического прибытия автомобиля, который может продолжать свой путь после очень небольшой задержки на границе. Источники: Helfont G. (2002) Customs Clearance in NAFTA, Logistics Focus, Houston; Anon. (1994) Clearing Customs, Materials Management and Distribution, November, 24. Таможенные барьеры Обычно таможенные пошлины выплачиваются всякий раз, когда продукция поступает в страну. На практике говорить о единой таможенной пошлине не приходится, поскольку порой очень трудно учесть все налоги и пошлины, чтобы определить сумму, которую следует выплачивать. Скажем, за продукцию, поступающую в Европейский союз, необходимо заплатить таможенную пошлину, акциз, налог на добавленную стоимость, налог на импорт, компенсационную пошлину, антидемпинговую пошлину, сбор по программе Единой сельскохозяйственной политики. Эти тарифы не обязательно одинаковы, так как в некоторых случаях могут быть льготные ставки. Скажем, налог на телевизионную трубку, поступающую на территорию Европейского союза из Малайзии, берется в размере 14%, из Таиланда — 9,8%, из Южной Африки — 7,3%, из Польши — 0%. Это не единственные расходы, выплачиваемые при пересечении границы, поскольку компании должны оплачивать и другие 13. Глобальная логистика «и» 513 «услуги», скажем, составление необходимых документов и предоставление обязательной информации. Если продукция пересекает несколько границ, за нее, возможно, придется платить на каждой из них. Очевидно, это повышает конечные цены и ограничивает торговлю. Стараясь стимулировать торговлю, большинство стран не взимают пошлины на продукцию, проходящую по территории страны транзитом, поэтому ее придется платить только в месте конечной доставки. Но порой пошлины взимаются и с транзитных грузов. Обычно организации, занимающиеся перевозками могут пользоваться таможенными складами без немедленной выплаты пошлины. Это позволяет им выполнять портовые и складские операции, а пошлина выплачивается только тогда, когда продукцию забирают с таможенного склада и отправляют на конечный рынок. Эта идея в расширенном варианте используется в виде зон свободной торговли, когда в стране есть территории, где не надо выплачивать таможенных пошлин и налогов. Эти зоны располагают большими участками для выполнения портовых и складских операций и, как правило, создаются на контейнерных терминалах. В более крупном варианте такой подход приводит к формированию таможенных союзов. Такие регионы, скажем, как Европейский союз, соглашаются не взимать пошлин в пределах своих границ. Пошлины выплачиваются только раз, когда продукция поступает в Союз, который рассматривается как конечный рынок, но затем она может перемещаться по всей территории без дополнительной оплаты. Разумеется, далеко не все положительно относятся к устранению барьеров на международных границах или к поощрению международной торговли. Противники этого утверждают, что следует установить строгий контроль над экспортом и, в еще большей степени, над импортом. Они полагают, что акцизы и таможенные платежи служат для следующих целей: • предупреждения появления товаров, которые в стране считаются нежелательными; • защиты национальных производителей от международных конкурентов; • получения доходов для страны, в которую ввозится продукция; 514 mm III. Виды деятельности в цепи поставок • сбора статистических данных о масштабах торговли. Организация международных операций Способы выхода на иностранные рынки Если компания хочет продавать свою продукцию за пределами своей страны, ей не обязательно заниматься этим самостоятельно. Она может продавать свою продукцию в вариантах «доставка за счет покупателя» или «франко вдоль борта», что означает, что всеми вопросами логистики занимаются сами заказчики. Очевидно, чтобы подобные трансакции успешно работали, должны существовать какие-то структуры, действующие в международных масштабах, хотя бы компания-перевозчик, физически доставляющая материалы через границу. Производитель, стремящийся продавать свою продукцию в другой стране, может использовать пять основных вариантов. Ниже они перечисляются в порядке возрастания объемов инвестиций и риска. • Лицензирование или франчайзинг: местные организации выпускают и поставляют продукты иностранной компании, выплачивая ей за это часть своей прибыли, при этом, в зависимости от обстоятельств, иностранная компания может определить объем выполняемых операций, процедуры проверки качества выпускаемой продукции, поставщиков и т.д. • Экспортирование готовой продукции: компания выпускает продукцию на своих действующих предприятиях и продает ее дистрибьютору, обслуживающему новый для нее рынок; основной риск здесь связан с необходимостью увеличения производства: объем продукции должен удовлетворить спрос, во многом зависящий от действий дистрибьютора. • Создание местной распределительной сети: иностранная компания по-прежнему выпускает продукцию на ныне действующих предприятиях и создает собственную сеть дистрибь- юции и продаж на новом рынке, заменив местного дистрибьютора своей дочерней структурой. • Экспортирование деталей, их местная сборка и окончательная доводка: компания выпускает большую часть продукции на 13. Глобальная логистика «и» 515 ныне действующих предприятиях, но на новом рынке открывает вспомогательные предприятия для окончательной доводки или сборки готовой продукции. т> Полномасштабное местное производство: компания открывает на рынке предприятие с полным производственным циклом или для этих целей приобретает местную компанию. Это позволяет получить доступ к местным знаниям и часто остается единственным способом выхода на контролируемый рынок. Шестая альтернатива — это учреждение в той или иной форме совместного предприятия с местной компанией. Структуры большего масштаба можно открывать путем формирования партнерств, позволяющих распределять риск и иметь совместную собственность, необходимые профессиональные навыки, умения и знания. Уровень вовлеченности здесь может варьироваться в широких пределах, но часто местное законодательство ограничивает долю иностранцев: обычно эта доля в любом совместном предприятии не должна превышать 49%. Каждая из шести альтернатив имеет свой уровень инвестиций и риска и, несомненно, предъявляет разные требования к цепям поставок. Первые два варианта связаны с применением агентов и не предусматривают непосредственного участия производителя в международных операциях; последние четыре варианта требуют того или иного участия в местных операциях. Открытие полномасштабного производства может оказаться очень дорогостоящим и потребовать больших затрат времени. Когда Nissan, Toyota и Mazda решили создать свои предприятия на территории Европейского союза, им пришлось затратить миллиарды фунтов стерлингов и годы активной работы на подготовку к открытию новых автомобильных заводов в Великобритании. Более быстрый способ выхода на иностранный рынок — покупка компании, которая уже там работает. Если организация уже успешно работает на рынке, более крупная компания может ее приобрести, вложить в нее деньги и увеличить ее активы. Именно так Wal-Mart начала действовать в Великобритании, после того как приобрела Asda, бывшую третьей по величине группой супермаркетов. Обычно организации не могут позволить себе такого высокого уровня инвестиций или риска и прибегают к более 516 mm III. Виды деятельности в цепи поставок осторожным подходам. Как правило, они наращивают свои операции поэтапно. Если вернуться к указанному выше списку, фактически они начинают с первого варианта, а затем идут по этому списку вниз, постепенно наращивая уровень инвестиций и переходя к следующему этапу только тогда, когда предыдущий оказался успешным. Логистика на практике — Renfield Pharmaceuticals Renfield Pharmaceuticals — это специализированное подразделение крупного шведского производителя, занимающегося производством лекарственных препаратов исключительно для лечения гипертензии и заболеваний почек Оно работает во многих частях мира и использует стандартные процедуры для постепенного наращивания своего присутствия или снижения риска на менее успешно действующих рынках. Эту процедуру в обобщенном виде можно представить в виде следующих этапов. 1. Экспорт продукции местным торговым компаниям и независимым дистрибьюторам. Это приводит к ограниченному объему продаж, но удобно для тестирования рынка. Если рынок выглядит привлекательным, Renfield переходит к следующему шагу. 2. Отправка в регион команды представителей, действующих на местах. Они работают с местными дистрибьюторами, а также принимают заказы для непосредственного выполнения ЯепбеЫ. Кроме того, они могут получить опыт работы в местных условиях и подготовить рекомендации для перехода к следующему этапу. 517 <•» III. Виды деятельности в цепи поставок 3. Создание местной распредезанимается только лительной сети. Время от времени операциями конечного ЛепйеМ покупает местные производства, упаковываникомпании, занимающиеся ем, наклеиванием этикеток и дистрибьюцией их продукции. передачей продукции компаОбычно после этого она создает нии-дистрибьютору. собственные маркетинговые и 5. После достаточно продолжилогистические подразделения, тельного времени, если операботающие параллельно с рации проходят успешно и местными компаниями. Со приносят прибыль, а также временем условия более если прогнозы свидетельствупредпочтительной торговли ют о продолжающемся росте, позволяют дочерней структуре ЯепйеМ рассматривает ваКепйеИ занять на рынке риант создания более крупдоминирующее положение. Она ных производственных струквсегда нанимает местных тур. На них, как правило, сотрудников и пользуется выпускается один или два из местными ресурсами, но общий основных продуктов компаконтроль осуществляется из нии, а также ведется ограштаб-квартиры КепйеМ. ниченное производство со4. Если дочерней компании, запутствующих товаров. Ассорнимающейся дистрибьюци- ей, удается получить крупный прибыльный рынок, ЯепйеЫ Источники', отчеты компании. рассматривает возможность открытия в этом регионе протимент продукции и размер изводственных подразделений. На предприятия зависят от чиспервом этапе это обычно ленности населения в стране, упаковочное предприятие. экономических условий, торСоставляющие для него говых и денежных ограничепоступают в разобранном виде с ний, уровня образования, надругих предприятий КепАеИ, и личия сырья и т.д. новое местное предприятие Альтернативные типы организации Решения о выходе на международный рынок зависят от ряда факторов, от организационной стратегии до прогнозов по экономическому росту. Все это сложно и требует оценок затрат и выполнения необходимых операций. Стимул для международных операций должен определяться бизнес-стратегией, предусматривающей в 518 mm III. Виды деятельности в цепи поставок качестве одной из целей расширение масштабов-деятельности. Это, возможно, наиболее важный фактор, так как новые операции на зарубежном рынке должны соответствовать общей структуре организации. Логистические и другие системы должны действовать координированно и согласованно. Это требует принятия решения о том, на каком уровне следует работать: национальном, интернациональном, муль- тинациональном или глобальном. В настоящее время этими терминами часто пользуются очень вольно, порой обозначая ими разные вещи. Но по своей сути они передают следующее. 13. Глобальная логистика «и» 519 <• Национальные организации работают только в пределах своего собственного рынка; если они хотят выйти на международные рынки, то экспортируют свою продукцию маркетинговым организациям из других стран. • Международные компании имеют свои структуры в разных странах, но их работа фактически ведется в своей собственной стране, откуда они контролируют деятельность всех дочерних структур. • Мультинациональные компании отказываются от централизованного контроля и имеют довольно рыхлую структуру, в которой достаточно независимые компании действуют в разных географических регионах. Эти отдельные подразделения имеют высокую гибкость, позволяющую им самостоятельно корректировать операции и продукцию с учетом местных запросов. Такие компании имеют две основные структуры: подразделения организованы по географическому или по товарному принципу. Правда, такое деление в определенной степени условно, поскольку ни одна организация в полном виде на практике его не применяет. Скажем, организация с географическими подразделениями по-прежнему требует некоторой координации по каждой товарной цепи поставок, а для организации с товарными подразделениями нужна определенная региональная структура. т Глобальные компании рассматривают весь земной шар как единый рынок; обычно они выпускают стандартную продукцию для отправки по всему миру, располагая предприятия там, где обеспечиваются максимальные эффективность и производительность. Возможно, для глобальных организаций наиболее характерно то, что они стремятся координировать все свои виды деятельности так, словно занимаются поставками продукции на единый рынок. Например, Coca-Cola выпускает одни и те же виды продуктов для всего мира, а все ее операции скоординированы так, чтобы как можно эффективнее удовлетворять запросы всех потребителей. Некоторые считают приведенные определения ошибочными, поскольку полагается, что организации 520 mm III. Виды деятельности в цепи поставок используют какой-то подход ко всем своим операциям, т.е. выбирают единственный «лучший» способ своей работы. В реальной жизни организациям приходится быть более гибкими и учитывать местные условия, приемы и запросы. Это требует наличия менее жесткой структуры, позволяющей вести самые разные типы операций; вместе с тем необходимо формировать единую культуру в рамках всей организации. Такая структура иногда называется «транснациональной». Ведение глобальных операций Левитг (Levitt) так обобщил характеристики глобальной организации: «Многонациональная корпорация действует в ряде стран и адаптирует свою продукцию и цену в каждой из них, неся относительно высокие расходы. Глобальная корпорация действует, хотя и при относительно высоких расходах, с достаточной степенью определенности, так, словно весь мир (или его основные регионы) представляют одно целое; она продает одни и те же товары везде одинаково». Разумеется, с точки зрения как логистики, так и ведения операций, есть множество явно выраженных преимуществ глобального подхода. Глобальные организации сознательно ограничивают ассортимент своей продукции, концентрированно занимаются исследованиями и разработками, добиваются экономии на масштабах, устраняют дублированные функции, упрощают структуры управления, упрощают функцию проектирования продукции, применяют стандартные процессы, наращивают опыт работы с продукцией, вырабатывают унифицированные маркетинговые взгляды и т.д. С точки зрения логистики, глобальные операции могут гарантировать, что структуры располагаются в лучшем для них месте и что одни и те же продукты могут перемещаться между любыми комбинациями структур и потребителей. Поэтому если, скажем, наблюдается нехватка продукции в Шри-Ланке, стандартные продукты могут быть отправлены туда из запасов, размещаемых в Бразилии, чтобы не ожидать пополнения от поставщиков, с которыми компания действует в обычных условиях. 13. Глобальная логистика «и» 521 В идеале организации должны стремиться к глобальным операциям, так как это повышает эффективность их деятельности и позволяет иметь единый бесшовный рынок и его общую организацию. К сожалению, многие компании при реализации стратегий, необходимых для достижения этих целей, сталкиваются с трудностями. Здесь возникает ряд барьеров и проблем, в том числе следующие: • разные регионы требуют разных типов продукции; • сами по себе продукты не гарантируют глобальных операций; • глобальные виды продукции не всегда воспринимаются положительно и иногда потребителями отвергаются; • у организаций не хватает человеческих и технических ресурсов, требующихся для глобальной конкуренции; • организации не всегда могут создавать требуемые для данного подхода структуры и разрабатывать правильные стратегии; • менеджеры в различных регионах ставят перед собой разные цели и имеют для их реализации разные структуры; • существуют другие культурные и экономические различия, затрудняющие координацию; т каждый регион или каждая страна в регионе имеют собственную инфраструктуру и ее элементы. Эти факторы, наряду с рядом других, для большинства организаций делают невозможным ведение глобальных операций. Многие организации пытались двигаться в этом направлении, но сталкивались с огромными проблемами, часто очень простыми по сути, когда, например, продукция не соответствовала местным вкусам, когда отсутствовали нужные инфраструктура или транспортные средства для доставки продукции до конечных потребителей. Подобные проблемы могут встречаться даже в относительно однородных регионах, как Западная Европа. Из-за трудностей практического характера глобальные операции чаще рассматриваются в качестве концептуальной цели, а не практической. Тем не менее, наблюдается явная тенденция, свидетельствующая, что все больше компаний считают себя глобальными структурами бизнеса. 522 mm III. Виды деятельности в цепи поставок Глобальные цепи поставок Управление логистикой глобальной организации — очень сложный процесс. Здесь требуется заниматься перемещением огромных объемов материалов по всему земному шару. К сожалению, какой-то единой, «лучшей» модели для глобальной цепи поставок, которой может воспользоваться любая организация, нет. Поэтому каждой организации приходится отыскивать свое собственное решение. Тем не менее, мы можем указать на несколько общих характеристик; ниже перечисляются пять типовых моделей для ведения глобальной логистики. т Продавайте глобально, но концентрируйте производство и источники ресурсов на одной территории. Логистике в этом случае будет проще перемещать материалы от местных поставщиков в организацию, но она встретится с многими проблемами при взаимодействии с международными заказчиками. В какой-то степени такая модель позволяет иметь простую логистику, так как организация становится только экспортером с глобальным маркетингом, а не занимается глобальными операциями. Однако такой вариант наиболее уязвим с точки зрения внешних давлений, поскольку здесь экономические выгоды сконцентрированы в одном месте. • Концентрируйте производство в одном центре, но покупайте материалы и компоненты по всему миру. В этом варианте материалы поступают от отдаленных поставщиков, а продукция продается отдаленным заказчикам. В этих условиях логистике действовать гораздо сложнее, так как потенциальные проблемы возникают в отношении и входящих и исходящих логистических потоков. Однако это экономически выгоднее, хотя основные виды деятельности, добавляющие ценность, по-прежнему сконцентрированы в одном месте. • Снижайте экономический риск максимальной отсрочкой выпуска окончательно готовой продукции, перемещая его по цепи поставок вниз. В глобальном контексте, эта отсрочка предусматривает открытие местных предприятий, на которых осуществляется доводка продукции с учетом запросов местного рынка. Это позволяет добавлять ценности местного ха- 13. Глобальная логистика «и» 523 рактера, хотя все компоненты и детали импортируются из основных производственных центров. Из-за ограниченности местной доработки, низкой добавленной стоимости и конкуренции с местными производителями такой вариант «отверточных» операций может восприниматься без восторга в странах, где он предлагается. т Действуйте, как местная компания, приобретая значительную долю материалов у местных поставщиков. Входящий материальный поток становится более легким и учитывающим местные условия. Конечно, это также означает, что из-за изменений местных условий ваша уязвимость возрастает. Продукция может быть предназначена только для местных рынков, но иногда операции могут быть достаточно большими и позволять экспортировать продукцию международным потребителям. Это наиболее популярный подход, положительно воспринимаемый странами, так как он позволяет получать профессиональную подготовку местным жителям и обеспечивает существенные экономические выгоды. • Ведите некоторые операции в глобальном масштабе, но ограничивая логистику. Например, цепь для выпуска гамбургеров в целом может работать глобально, но практические аспекты требуют отказа от широкой цепи поставок, покупки почти всех исходных материалов локально и продажи продукции местным потребителям. Таким образом, общую форму цепи поставок во многом определяют характеристики продукции и структуры компании. Например, глобальная компания вряд ли будет пользоваться первой из указанных моделей с централизованными операциями, так как это скорее подходит для «интернациональной» компании. Разумеется, существует множество разновидностей основных вариантов. Резюме --------------------------------------------------------------------■ Международная торговля продолжает развиваться очень быстро. Все составляющие этой торговли зависят от эффективности логистики, занимающейся перемещением материалов по всему миру. ■ Международную торговлю стимулирует ряд факторов. Отдельные организации все нагляднее видят преимущество работы в разных странах. Ключевой аспект для подобного расширения связан с тем, 524 mm III. Виды деятельности в цепи поставок что выпускаемая продукция должна быть привлекательной для международных рынков. ■ Международная логистика может столкнуться с рядом проблем. Многие из них вызываются различиями в условиях, существующих по разные стороны международных границ. Некоторые из этих трудностей могут быть преодолены простыми административными согласованиями, другие решены в результате реализации таких крупных инициатив, как создание таможенных союзов. ■ Чтобы выйти на зарубежные рынки, организация не обязательно должна работать на международной арене самостоятельно. Например, она может экспортировать свою продукцию или воспользоваться услугами местных дистрибьюторов. Существует несколько способов выхода на международные рынки. Разные компании могут организовать свои международные операции разными способами. У каждого из них свои преимущества, определяющие конкретные особенности ведения логистической деятельности. Тем не менее, наблюдается общая тенденция к глобальным операциям, когда весь мир рассматривается как единый интегрированный рынок. ■ Существует множество возможных структур глобальных цепей поставок. « mm III. Виды деятельности в цепи поставок Изучение ситуации ---------------------------------------------------- 525 O'Daid Group Шин О'Дейд (Sean O'Daid) управляет частью семейного бизнеса, расположенного в г. Корке, Ирландия, и специализирующегося на выпуске ряда натуральных удобрений для сада. Основная продукция компании — торф. Он добывается в местных болотах, высушивается, измельчается до однообразной структуры, обрабатывается для удаления ненужных компонентов, а затем обжимается до получения упаковок весом 25 и 50 кг. Эти брикеты доставляются по всей Ирландии, но больше всего их продается в южной части вокруг Корка и на востоке вокруг Дублина. За последние 20 лет объем торговли в зависимости от состояния экономики и энтузиазма людей, их желания заниматься садовыми работами (на что часто влияют удачные телевизионные программы), сильно менялся. Более серьезная проблема, с которой сталкивается этот бизнес, — экологический ущерб, наносимый выработкой торфа, что стимулирует садоводов искать другие удобрения, не наносящие вреда окружающей среде. O'Daid Garden Product — это небольшая компания, но она добывает более 10 ООО т торфа в год. Если она продолжит добычу с этим же темпом, наличных запасов торфа ей хватит приблизительно еще на столетие. Шин обобщил эту ситуацию: «У нас в земле достаточно торфа, но спрос на него, несомненно, падает и, скорее всего, станет еще ниже. В настоящее время мы активно занимаемся поисками новых альтернативных материалов, но они намного дороже, хотя в долгосрочной перспективе для покупателей, вероятно, будут более привлекательны. В среднесрочной перспективе мы хотим продолжать эксплуатировать имеющиеся у нас резервы и постепенно переходить на новые продукты. В частности, мы хотим увеличить текущее производство торфа и начать экспортировать его в Великобританию и в остальную часть Европы». Сандра О'Дейд управляет другой частью семейного бизнеса — изготовлением кельтских украшений. Она импортирует необходимые для них компоненты, затем украшения экспортируются в 42 страны. Исходные материалы — это главным образом драгоценные камни и драгоценные металлы, поступающие из Южной Африки и Австралии. Основная доля экспорта идет в страны Тихоокеанского бассейна, прежде всего в Сингапур и Австралию. В прошлом году объем покупок традиционными покупателями немного упал, и поэтому Сандра начала искать возможности для продажи украшений в странах Ближнего Востока и Южной Америки. Вопросы к ситуации я» Как бы вы могли сопоставить требования к логистике для двух частей семейного бизнеса? С какими проблемами каждый из этих видов бизнеса, скорее всего, сталкивается? Как эти трудности можно преодолеть? <•> Как вы думаете, разумны ли для Шина расширение деятельности и выход на международный рынок? Может ли он получить какие- то полезные рекомендации, изучив опыт Сандры? Проект -------------------------------------------------------------------Пересылка грузов Представьте, что вы хотите отправить груз с книгами общим весом 100 кг из Великобритании в Перу. Отыщите альтернативные варианты перевозки этого груза и установите, какой из них лучше. Подробно опишите все операции, выполняемые при перевозке вашего груза, и перечислите людей, которые будут им заниматься на каждом этапе. С какими конкретными проблемами вы можете столкнуться? Если бы вы были издателем, которому требовалось бы раз в неделю отправлять 100 кг книг в Перу, как это повлияло бы на ваш подход к логистике? Вопросы для обсуждения 1. Каковы основные различия между логистикой, действующей в пределах одной страны, и логистикой, охватывающей ряд стран? С какими конкретными проблемами сталкивается логистика, действуя в международных масштабах? 2. По своей природе все цепи поставок должны быть международными. Согласны ли вы, что это так? 3. Некоторые регионы мира особенно трудны для выполнения логистических функций. Как вы полагаете, какие регионы можно считать такими и почему? 4. В мире постоянно возникают новые зоны свободной торговли. Почему? Действительно ли в них ведется свободная торговля? Если свободная торговля настолько хороша, почему страны просто не откажутся от таможенных пошлин и торговых тарифов? 5. Почему компании все активнее переходят к глобальным операциям? Как это скажется на логистике? Переводное издание Доналд Уотерс ЛОГИСТИКА УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК 13. Глобальная логистика «и» 527 Редактор Т.М. Дубович Корректор Н.Ю. Дороховская Оригинал-макет М.А. Бакаян Оформление художника В.А. Лебедева Лицензия серия ИД № 03562 от 19.12.2000 г. Подписано в печать 16.06.2003 (с готовых ps-файлов) Формат 60x88 1/16. Усл. печ. л. 31,5. Тираж 5 000 экз. Заказ № 2267 ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА» Генеральный директор В.Н. Закаидзе 123298, Москва, ул. Ирины Левченко, 1 Тел.: (095) 194-00-15. Тел./факс: (095) 194-00-14 www.unity-dana.ru E-mail: [email protected] Отпечатано во ФГУП ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14 Как обычно, Z — это число среднеквадратических отклонений, а вероятность можно найти по статистическим таблицам или при помощи специальных пакетов программного обеспечения. Приведем некоторые примеры: • при Z= 1 дефицит будет наблюдаться в 15,9% циклов запаса;
