О.Ю. Марюхненко Магистрант кафедры экономики труда и управления персоналом Байкальского государственного

О.Ю. Марюхненко
Магистрант кафедры экономики труда и управления
персоналом Байкальского государственного
университета экономики и права, г. Иркутск
e-mail: [email protected]
УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ
КОНКУРЕНЦИИ
Определена формулировка термина "текучесть кадров". Приведены
результаты опроса общественного мнения о многократности смены
работы. Рассмотрены вероятные последствия текучести кадров и
возможности ее регулирования.
Ключевые слова: текучесть кадров, "человеческий капитал",
регулирования уровня текучести, конкурирующие компании.
Оksana Maryukhnenko
Graduate Department of Labour Economy and Personnel Management
Department of Baikal National University of Economics and Law, Irkutsk
e-mail: [email protected]
EMPLOYEE TURNOVER MANAGEMENT WITHIN MARKET
COMPETITION
The employee turnover definition is formulated. Public opinion poll on
multiple job changes is presented. Consequences of employee turnover and its
management options are analyzed.
Keywords: employee turnover, "the human capital", employee turnover
management, competing companies
Большинство российских компаний страдает от высокой текучести
кадров, вызванной дефицитом персонала и, как следствие, постоянным
переманиванием хороших сотрудников из одной фирмы в другую.
Ротация кадров в нашей стране действительно впечатляет
иностранцев. Уровень «текучки» в России выше, чем за рубежом:
средний срок работы в одной компании составляет 2–3 года. В США, где
работодатели активно поощряют сотрудников низших и средних звеньев
морально, они остаются на одном месте 7–8 лет – из интервью
генерального директора группы компаний HeadHunter Михаила Жукова
Институту глобализации и социальных движений. - Европе, где
компании активно занимаются HR-брендингом (улучшением репутации
в глазах сотрудников и соискателей) и не скупятся на материальное
стимулирование – до 10 лет. Ситуация же в Японии, где в одной фирме
трудятся семьями до пенсии, уже стала притчей.1
Треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за
последние три года, свидетельствует опрос Всероссийского центра
общественного мнения. Причем 23% граждан сменили работодателя
только один раз, 11% – 2–3 раза, 2% – 3–5 раз, а 1% – более 5 раз.2
Дефицит профессиональных специалистов существовал всегда и в
иностранных, и в российских компаниях. Особенно актуальна эта
проблема сегодня – в условиях жесткой конкуренции. Каждая
организация сегодня имеет на рынке руда определенный имидж, как
работодателя. В статье речь пойдет о проблеме, с которой сталкивается
рано или поздно любое предприятие – проблеме текучести персонала и
влияния такого показателя, как текучесть на имидж компании в
условиях конкурентной среды организации.
Текучесть персонала как объект изучения находится в центре
внимания
многих
ученых-исследователей
уже
достаточно
продолжительное время. Интерес к изучению этого процесса, его
масштабов, интенсивности и причин не случаен, поскольку в нем
наиболее ярко выражаются многие важные процессы трудовой
мобильности рабочей силы, которые происходят постоянно и отражают
динамику рыночной экономики.
Анализируя литературу по проблеме текучести персонала можно
выделить несколько концепций, отражающие различные точки зрения
исследователей на содержание и сущность рассматриваемого процесса,
но всех их можно свести формулировке термина "текучесть кадров".
Итак, текучесть — это составная часть общего движения трудовых
ресурсов в экономике, особая самостоятельная форма движения,
состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций
в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника
или работодателя, а также по не зависящим от воли сторон
обстоятельствам.
Что же влечет за собой высокий показатель текучести, и каков он
предельно допустимый уровень текучести персонала? Для большинства
компаний текучесть кадров экономически не выгодна. Издержки,
возникающие в результате этого процесса, включают целый ряд затрат.
Это и оплата промежуточных отпусков и выходных пособий, и
инвестиции в систему отбора персонала, административные расходы.
Голос за кадром [электронный ресурс] http://igso.ru
Охота к перемене мест, или почему россияне хотят сменить работу [электронный ресурс]
http://wcio m.ru
1
2
Кроме того, в некоторых случаях оплачивать приходится и простои
оборудования. Кроме всех этих затрат, снижается и результативность,
так как тратится время на приобретение необходимых навыков новыми
работниками. Одна из возможных потерь компании в результате ухода
специалиста - это потеря клиентов вследствие их переманивания и
потери организацией своей репутации.
Однако, некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда,
когда уход данного работника не ощущается как потеря. Это характерно
для тех компаний, которые ориентированы на максимально высокий
уровень продаж (например, сеть ресторанов быстрого питания). Как
правило, на подобных предприятиях наблюдается огромный оборот
работников низшего звена, от чего, однако, уровень продаж не страдает.
Поэтому при выборе той или иной стратегии предотвращения текучести
кадров важно учитывать уровень и приоритеты компании.
По мнению многих HR-специалистов, предельно допустимый
уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа
работников организации в год. В настоящее время на многих
предприятиях этот процесс выходит за указанные рамки. Более того, для
некоторых компаний текучесть является закономерным “безвредным”
явлением. Для других же – болезненным, а порой даже и губительным,
мероприятием.
Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть
персонала в организациях, являются значительные отличия в уровнях и
формах оплаты труда, а также в содержании соцпакетов. В организациях
разной величины, отраслевой направленности, эти критерии
значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно
находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие
организации, не редко организации-конкуренты.
Высокий уровень текучести в некоторых сферах сохраняется еще и
потому, что руководство многих российских организаций не
рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это
различными соображениями. Первое из них заключается в том, что
"незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но
полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти
справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая
при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники
все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром?
Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг,
который рано или поздно необходимо разорвать.
Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести
можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к
проблеме говорит тот факт, что в последнее время не проводится
серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и
последствий.
Итак, о возможных последствиях для коммерческой организации, к
которым приводит текучесть персонала. Персонал является носителем
"человеческого капитала", который в отличие от вещественного не
отделим от конкретного сотрудника. Эффективность предприятия
напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень
профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как
совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников,
интеллектуального
потенциала
организации.
Для
развития
интеллектуального потенциала необходимы постоянные и значительные
инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, вопервых, к открытости (в плохом смысле) организации, во-вторых, к
прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".
Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с
перемещением в конкурирующую компанию конкретного сотрудника
будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства
начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против
инвестора.
С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся.
Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение
должностных обязанностей становится причиной распада трудовых
коллективов и остановки направлений рабочих процессов. Возрастает
нагрузка на сотрудников подразделения, где работал уволившийся
сотрудник.
За увольнением сотрудника, занимавшего в организации
руководящую должность, тем более являвшегося лидером в коллективе,
может последовать постепенный уход к конкуренту всего коллектива.
Переманивание "звезд" с готовыми командами поощряется
руководством предприятий. Между тем, "перетекание" работников из
организации в организацию уже сейчас приводит к формированию
групп, равнодушных к философии и задачам конкретной организации.
Так как же возможно регулировать уровень текучести?
Степень подверженности компании текучести кадров во многом
зависит от типа бизнеса и руководителя, которые в совокупности
составляют уровень подготовленности фирмы к этому явлению.
Текучесть кадров можно снизить с помощью множества методов уже
на этапе приема на работу улучшая систему отбора персонала, их
мотивации, профессионального обучения и вознаграждений.
По замечанию специалистов, бороться с самой текучестью
бессмысленно. Необходимо устранять причины, приводящие к ее росту
или способствующие сохранению на высоком уровне. А выбор
конкретного набора методов уже зависит от текущего состояния
компании. Но не стоит все же забывать, что если из компании бегут
работники, это явный признак того, что с кораблем этого бизнеса что-то
не в порядке.