инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством

Качество, как инструмент управления процессами предприятия.
Важнейшим условием успешного развития экономики сегодня является производство
конкурентоспособной продукции-услуги. Основой конкурентоспособности является качество.
Опросы потребителей показывают, что среди всех показателей конкурентоспособности (цена, сроки
поставки, сервис и др.) качество на 70 % определяет решение о выборе продукции-услуги.
Процесс глобализации в экономике обостряет конкуренцию, так как расширение рынка
позволяет покупателю выбирать товары практически всех мировых производителей. В результате
каждый из них соперничает с остальными в определенной области. В таких условиях выживает
лишь тот, кто обеспечивает высокое качество при низкой цене.
В последние годы все эти факторы вызвали бурное развитие систем, методов и инструментов
менеджмента качества. Их использование позволяет систематизировать работы в области
повышения качества, поставить их на научную основу и повысить их эффективность. Они дают
возможность объективно оценить пожелания потребителей, преобразовать их в требования к
продукции, установить возможности производства, найти слабые места, препятствующие
достижению требуемого качества, правильно выбрать корректирующие и предупреждающие
действия, оценить удовлетворенность потребителей и других участников данного производства и
наметить пути его развития. Только при условии непрерывного улучшения качества продукцииуслуги предприятие имеет шансы сохранить, а также усилить свои позиции на рынке.
Опыт стран, где системы управления СМК доказали свою эффективность (Япония, Германия,
Великобритания, США и др.), показывает, что качества можно достигнуть лишь совместными
усилиями всего коллектива при активной позиции руководства и использовании всех
современных методов и инструментов менеджмента качества.
При переходе к рыночной экономике исчезли директивные методы управления, появилась
конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества
к качеству продукции.
Основой широко используемых в развитых странах систем управления качеством являются
стандарты ISO серии 9000.
А. Фейгенбаум заложил основы концепции TQM (Total Quality Management — всеобщее
управление качеством). Он впервые подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении
качества, необходимость управления качеством на всех этапах — разработки, создания,
эксплуатации и утилизации продукции, важность подготовки и мотивации кадров, необходимость
учета расходов на качество, взаимосвязи уровня качества продукции и эффективности фирмы и др.
По словам А. Фейгенбаума, «качество — это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это —
образ жизни».
Широко известен цикл Деминга PDCA , который широко используется в системах качества,
цепная реакция Деминга, указывающая на связь качества продукции с основными показателями
работы фирмы, 14 принципов Деминга, лежащие в основе успешной работы по менеджменту
качества.- это разработанные Э.Демингом положения, которые служат пониманию руководством
проблем организации.
Сформулированные Демингом 14 основных принципов для управляющего повсеместно
признаны философией управления, породившей новый взгляд на бизнес. Они давно помогают в
работе руководителям многих стран, независимо от уровня развития рыночных отношений и
особенностей национального стереотипа, они интернациональны.
Универсальность 14 основных принципов для управляющего кроется не в жестком изложении
действий руководителя в той или иной ситуации, а в возможности гибкой трактовки положений. В
данных принципах показаны именно те камни, на которых и спотыкается большинство
руководителей. Безусловно, с чем-то можно не согласиться, какие-то положения вызывают у ряда
руководителей резко негативную реакцию, попытаемся еще раз прочитать то, в чем возможно
кроется выход из кризиса именно вашей компании. Деминг увидел его в том, что путь к успеху
достигается не административными воздействиями или внедрением различных систем
материальной заинтересованности, а раскрытием потенциала каждого сотрудника и создании
возможностей для их реализации.
1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых
обществу. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в
достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя
ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не
только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения
предприятия и обеспечения людей работой.
2. Откажитесь от старой философии производства, допускающей выпуск некачественной
продукции. Примите новую философию. Мы переживаем новую экономическую эпоху.
Менеджмент должен осознать вызов, изучить свои обязанности и принять на себя
руководство переменами.
3. Устраните потребность в массовых проверках, как способе достижения качества. Устраните
(уничтожьте) необходимость (потребность) в массовых проверках и инспекции как способе
достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию-услугу.
Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства,
так и при выполнении закупочных функций. Дорогой и неэффективный массовый контроль
становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом
зародыше.
4. Прекратите практику поощрения работы с партнерами, основанную только на ее конечной
стоимости. Покончите с закупками по самым низким ценам. Вместо этого, минимизируйте
общие издержки, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции.
Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента от одного
производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности
(верности) и доверия
5. Постоянно улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы:
систему планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы,
чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и
производительность, и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное
улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку
комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы предприятия,
подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте.
Введите современные подходы к подготовке или переподготовке для всех работников с тем,
чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в
материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах
обслуживания, требуются новые навыки и умения. Обучение должно быть такой же частью
рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение
улучшений есть результат обучения.
7. Поощряйте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу
наилучшим образом. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий
целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.
8. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией, любые другие меры для
изгнания страха из организации. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте
другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри предприятия с
тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Истинное сотрудничество (между работником и руководителем) позволяет достигнуть
намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
9. Ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управления. Люди,
занятые в исследовании, проектировании, продажах и производстве должны работать как
одна команда, чтобы предвидеть проблемы производства и употребления, которые могут
встретиться в продукте или услуге.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Отбросьте лозунги, увещевания и целевые планы
для рабочих, требующие нулевых дефектов и нового уровня продуктивности. Такие призывы
только создают враждебные отношения, которые представляют собой большую часть причин
низкого качества и низкой продуктивности по отношению ко всей системе, и поэтому лежат
за пределами возможностей рабочей силы.
11. Исключите рабочие стандарты, которые предписывают квоты (нормы) для рабочих и
количественные цели для менеджеров.
1).Отмените рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы
квоты для работников и количественные задания для руководителей.
2). Отмените управление по объектам. Отмените управление по количеству, числовым целям.
В случае необходимости замените руководство.
12. Уничтожьте препятствия, лишающие рабочих и менеджеров их права гордиться своим
трудом.
1). Уничтожьте препятствия, лишающие рабочего его права гордиться результатами своего
труда. Ответственность начальства должна быть направлена не на прозрачные цифры, а
на качество.
2). Удалите барьеры, которые отнимают у людей, занятых управлением и инженерным делом,
право гордиться своими результатами. Это предполагает отказ от ежегодных аттестаций
(оценок деятельности работников) и управления по объектам.
13. Создайте эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование всех
сотрудников. Введите эффективную программу образования и поддержки
самосовершенствования для всех работников. Источником успешного продвижения в
достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному
повышению качества и производительности. Обяжите каждого в компании работать над
осуществлением преобразований. Преобразование – дело каждого. Высшее руководство
обязано проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в
высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к
вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.
В 1960е годы проблемы контроля качества начинают выходить за рамки одного только процесса
производства. Начинает звучать голос потребителя, требующего точного соответствия
характеристик изделия характеристикам, заложенным в проекте. Как мера, направленная на
решение этой проблемы, в 1960е годы начинается движение за внедрение всеобщего контроля
качества. В декабре 1967 года на 7м симпозиуме по управлению качеством были сформулированы 6
особенностей японской системы управления качеством :
• всеаспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в
управлении качеством;
• подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством
• использование статистических методов;
• общенациональная программа по контролю качества.
Основным инструментом в реализации комплексного управления качеством стали кружки качества
— небольшие (5–10 человек) организационно оформленные группы рабочих, объединенных для
совместного обучения и применения статистических методов контроля качества и решения
проблем, возникающих на рабочем месте. Роли работника в первой линии производства стали
придавать большое значение. Был взят курс на вовлечение в деятельность по обеспечению качества
самих исполнителей в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль за качеством на
рабочем месте.
Постепенно была создана японская модель управления качеством — всеобщий контроль качества,
представляющий собой единый процесс обеспечения качества повсеместно в фирме, выполняемый
всем персоналом фирмы — от президента до работников первой линии производства.
На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества,
получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил:
• не создавать (условия для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
• не изменять (технологические режимы);
• не повторять (ошибок).
Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и
доведены до сведения каждого работника.
В японских фирмах контроль качества продукции охватил все этапы производства и превратился в
контроль качества процессов. Вместо узкоспециальной области знания он стал неотъемлемым
элементом каждой фазы производственной деятельности. Такой всеобъемлющий процесс контроля
качества обладает двумя
преимуществами. Первое — участие практически всего персонала производства, от руководителей
центральных служб до руководителей производственных участков, конторских работников,
мастеров и рядовых рабочих. Для объединения и облегчения их деятельности были созданы кружки
качества. В поле зрения этих кружков постоянно находятся результаты работы каждого звена
производственной цепочки.
Принцип работы этих кружков - 3 главные цели.
1. Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.
2. На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих
местах.
3. Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления
его безграничных возможностей.
В настоящее время кружки качества или группы качества созданы и действуют во многих
развитых странах.
Большое значение для эффективности систем качества имеет высокий уровень подготовки
рабочих, их стремление к постоянному образованию, заинтересованность в развитии производства,
традиционные добросовестность, дисциплинированность и трудолюбие.
Благодаря системе пожизненного найма (гарантия работнику рабочего места в фирме без
ограничения времени контракта), рабочий не боится нововведений, а заинтересован в них, так как
они улучшают условия его труда.