ДЕНИС САВЕЛЬЕВ: HR-ДИРЕКТОР БРОСИЛСЯ РЕШАТЬ

Реклама
ДЕНИС САВЕЛЬЕВ: HR-ДИРЕКТОР БРОСИЛСЯ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ, ДАЖЕ НЕ СФОРМУЛИРОВАВ ЕЕ
Похоже, ответ кроется здесь:
Цитата: "Топ-менеджеры научились красиво выступать на публике, стали активно предлагать различные
проекты, успешно работать в команде... Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты".
Классический пример решения проблемы без самой проблемы. Если проблема в качестве самолетов, нужно
было затевать битву за талантливых инженеров-конструкторов. Если в сбыте - за контракты (талантливых,
влиятельных менеджеров). Способов - вагон и тележка.
Опираться надо было на факты, затем - анализ, выявление проблем, опять анализ и варианты решения.
Также в описании кейса наличествуют признаки "освоения бюджета".
Выражаясь медицинским языком, больного с аппендицитом, когда симптомы очевидны и требуется
оперативное вмешательство, пытаются лечить терапевтическими методами, направленными на общее
оздоровление организма.
ВАСИЛИЙ АГАФОНОВ: НЕ СОВСЕМ ВЕРНО СФОРМУЛИРОВАНА ПРОБЛЕМА
Ошибки HR директора, конечно, можно обсуждать, но, во-первых, с ними, в целом, все понятно (делал то, что
умеет, а не то, что требовалось), во-вторых, не в них, по большому счету дело.
Надо рассматривать ситуацию с более высокой точки зрения. Разве нет вины генерального директора в том,
как и что делал его подчиненный? Разве не генеральный директор отвечает за то, чтобы его заместитель,
прежде чем начинать реализацию некоего набора мероприятий, обсудил с ним (да и со всеми ТОПами) цели
этого всего, что и как будет делаться и прочее? Т.е. "продал" идею, видение стратегии?
Сделав это HR директор получил бы и поддержку и скорректировал бы свое понимание ситуации и специфики
компании.
Бессмысленно обсуждать ошибки HR директора, ситуация была запрограммирована на неудачу на более
системном уровне.
СЕРГЕЙ ЗАЙЦЕВ: КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ
1) АНАЛИЗ
Это HR-директор. Его работа сама по себе не может сделать продукт качественным. Его задача управление
человеческими ресурсами предприятия для того, чтобы они могли эффективно (производительно) работать.
Ясно, что политика в HR сконцентрировалась на доведении до мирового уровня имеющихся топ-менеджеров,
не один десяток лет (20 лет и более?) до этого работавших в отрасли. Повышенное внимание топ-менеджерам
вызвало у среднего звена понимание того, что им не светит повышение. Они потеряли уверенность в
карьерном росте. Они стали искать другие места.
2) ПЕРСПЕКТИВЫ
А. Возможно старые специалисты (топ-менеджеры) смогут в итоге что-то придумать. В них столько вложили. В
конце концов умение работать в команде должно дать результат. Научившись быть лидерами они смогут
формировать новую команду, в том числе переманив кадры у конкурентов.
Б. Возможно стоит рассмотреть вариант с привлечением новых топ-менеджеров и кадров от конкурентов. Это
с одной стороны выглядит как наиболее эффективный для развития вариант, а с другой стороны велик риск
несовпадения культуры и отторжения.
В. Возможно стоит обратить внимание на среднее звено предприятия для построения индивидуальных карьер,
привязки ценных кадров с помощью "золотых наручников". Тогда важно перенести бОльшую часть усилий HRдиректора с топ-менеджеров на молодежь и среднее звено.
3) РЕШЕНИЕ
В том что касается качества проектирования, качества идей в авиастроении или других подобных отраслях
важное значение имеет гений конструкторов. Очень сложно оценить потенциал имеющихся специалистов с
точки зрения гениальности, но HR-директор проделал большую и важную работу для этого в виде
тестирования, профессиограмм и видимо многого другого. Я бы порекомендовал внимательно изучить
возможность для привлечения конструкторов от конкурентов и усилил работу по отбору среди студентов,
внутри компании, по развитию имеющихся специалистов. С точки зрения качества производства требуются
хорошие технологи и организаторы работ. Эти люди должны обладать более легко оцениваемыми качествами.
Рынок таких специалистов значительно шире. Я бы порекомендовал изучить возможность переманивания
таких менеджеров из других машиностроительных предприятий, если проблемы сосредоточены в
производственной области. В целом я не был бы склонен говорить о допущенных HR-директором ошибках.
Ошибки вероятно были допущены в поставленных перед ним целях и средствах их достижения. Вряд ли он в
принципе может самостоятельно принять решение о том, чтобы сменить топ-менеджеров. Наоборот, он
сделал всё чтобы имеющиеся топ-менеджеры были эффективны, а также провел работу по оценке персонала.
Ему вероятно не хватило ресурсов для того, чтобы обеспечить развитие не только топ-менеджмента, но и
среднего звена. Для исправления ситуации необходимо увеличить ресурсы HR-дирекции для увеличения
инвестиций в развитие среднего звена и в поиски гениев.
ШКУРИХИНА ОЛЬГА: РЕШЕНИЕ КЕЙСА «РОЖДЕННЫЙ ПОЛЗАТЬ, ИЛИ ИЗ УГЛЕДОБЫТЧИКА В
АВИАСТРОИТЕЛИ»
Какие ошибки допустил новый HR-директор?
1. Бюджет на обучение и развитие персонала был использован нерационально: обучались только топменеджеры. Инженерно-технический персонал остался без внимания.
2. Программа обучения составлена только для топ-менеджеров и только по программе «Управление». А
именно: лекции о лидерстве, тайм-менеджменте, креативности, показателях эффективности и прочих
понятиях, применяемых в управлении.
3. Подбор преподавателей осуществлен по принципу «чем дороже, тем лучше»: за 2 часа лекции
иностранные профессора получали огромные гонорары.
4. Отсутствие «внимания» к инженерно-конструкторскому и техническому персоналу повлекло за собой уход
квалифицированных специалистов.
Как можно исправить ситуацию?
Основные проблемы:

Отсталые, устаревшие технологии. Самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали
современным требованиям.

Нехватка высококвалифицированных кадров. Специалисты, которые могли бы создать новый
качественный самолет уходят к конкурентам, которые больше платят.


Старые специалисты, ветераны предприятия, как ни старались, ничего нового придумать не могли.
Низкий престиж рабочих и инженерных специальностей, отсутствие мотивации идти работать в
промышленное производство. Потеря образовательных учреждений по рабочим специальностям.
1. Директору по персоналу, в первую очередь, надо ознакомиться с целями и задачами предприятия, а также
со стратегией развития предприятия (если она есть) на период. Какие цели и задачи стоят перед
предприятием?
Пример.
Цель: создание к началу 2014 года конкурентоспособного самолета на Российском рынке.
Задача: разработка, строительство и вывод на рынок нового качественного самолета к началу 2014 года.
2. Самолеты строят не топ-менеджеры. Какие ресурсы нужны предприятию для достижения поставленных
целей и задач? Пять основных ресурсов организации: технологии, финансы, человеческие ресурсы, время,
информация. Директор по персоналу оценивает имеющихся на предприятии человеческие ресурсы:
инженеры, конструкторы, техники, рабочие специальности, оценка на соответствие их квалификации
поставленным целям и задачам.
3. Совместно с директорами других подразделений, необходимо сопоставить все ресурсы предприятия на
предмет соответствия поставленным задачам. Может ли предприятие, с имеющимися у него на настоящий
период времени ресурсами, выполнить поставленную перед ним задачу?
Решения:
1. Купить готовые новые технологии: финансы, информация.
2. Разработать технологию самим: человеческие ресурсы, сроки, финансы, информация.
3. Разработать эффективную систему мотивации для привлечения и удержания на предприятие лучших
специалистов. Оплата по результатам труда.
4. Привлечение (приглашение) в компанию новых специалистов на проектных условиях.
5. Обучение, повышение квалификации старых специалистов (кадровый резерв).
6. Составление бюджета для привлечения в компанию высококвалифицированных специалистов и обучения,
повышения квалификации ведущих специалистов предприятия.
7. Бюджет на обучение использовать на покупку современных технологий, или на привлечение и удержание в
компании специалистов, которые разработали бы новую технологию.
8. Программа обмена опытом на уровне специалистов с предприятиями – конкурентами. Больше учиться у них
и меньше учить самим.
9. Самолеты строят не топ-менеджеры. Квалифицированные кадры решают все. Эффективное управление,
наличие необходимых ресурсов, развитие, обучение и мотивация персонала обеспечат компании достижение
поставленных целей.
Резюме:
Если у предприятия есть нужный персонал (процесс обучения и развития), вовремя делающий правильные
вещи (внутренние бизнес-процессы, инструкции), тогда заказчик будет удовлетворен (перспективы по
клиентам), и предприятие достигнет стратегических финансовых целей (финансовые перспективы).
Акцент делается на производительность и эффективность персонала, его удовлетворенность, развитие и
удержание.
НАТАЛЬЯ НЕЧАЕВА: ЦЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОТРУДНИКОВ
Первая ошибка HR-директора – это необоснованные требования к сотрудникам, усугубление психологического
климата.
Вторая: начинать нужно было с анализа корпоративной культуры и понимания ценностей компании.
Третья: вся его бурная деятельность не была направлена на получение результата .
Четвертая: отсутствие каких-либо целей ( результативность деятельности).
Как следствие, апатичный коллектив, ищущий другую работу.
Пути выхода из сложившейся ситуации
1. Выяснение проблем и потребностей сотрудников
2. Получение доверия и лояльности сотрудников и топ-менеджмента
3. Информированность коллектива о целях предприятия и программах их достижения на ближайшие 3 года.
4. Создание корпоративной культуры, направленной на получение результата
5. Разработка мотивации и стимулирования сотрудников ( в первую очередь инженеров).
6. Корректировка документов HR под проделанные мероприятия, ориентированность на функцию на
ориентированность на результат
7. Данные мероприятия должны быть эффективны для поднятия корпоративного духа и продуктивной
атмосферы в коллективе.
И только после этих мероприятий можно начинать фин меры стимулирования предприятия, кот приведут к
несомненному успеху.
АНДРЕЙ НАПРИЕНКО: ДОБЫЧА УГЛЯ ИЛИ АВИАСТРОЕНИЕ
Ошибки HR следующие (от общего к частному):

он исходит из (проповедуемого западными бизнес-шкролами) постулата что "успех" технологизируем, повторяем и т.д. Что сильно не так. Опыт одного проекта не применим на 100% к опыту
другого проекта, опыт из книг и тренингов не применим на 100% к любому проекту. Везде требуется
адаптация, иногда радикальная. Скажем, суть книги по Кайздем можно изложить на 1 странице
машинописного текста, все остальное практика применения.

он исходит подхода из верного для угледобычи, но не верного для авиастроения выделения зоны
принятия решений: соотношение уровная принятия критически значимых решений для предприятия в целом,
в угольной промышленности будет (грубо) 95% - менеджмент, 5% - исполнители. в Авиастроении (особенно
там, где требуется разработка) 40% - менеджмент, 60% - исполнители.

он исходит из того, что заставив человека отсидеть N часов на тренингах, прочитав N страниц
инструкций, сотрудник сможет генерировать технические решения конкурентные на мировом уровне. Полная
иллюзия.
Что делать:
а) выгнать HR;
б) просканировать систему управления предприятием и нейтрализовать людей со стратегиями копирования
"западного опыта".
в) изменения в корпоративной культуре:

на всех уровнях управления и исполнения - приоритет не тем кто копирует, а тем кто способен
придумать сам, свое, а лишь потом свериться с "мировым опытом";

усилить работу по поиску и развитию талантов. Начинать с ВУЗов - предлагать темы курсовых
студентам, оценивать их специалистами предприятия, выявлять толковых, ввлекать в работу предприятия,
удерживать на предприятии;

четко выделить должности влияющие на успех компании. Если самолеты имеют не конкурентые
тех.характеристики - то это прежде всего инженеры. Пересмотреть их систему ЗП, пересмотреть стиль
менеджмента управления ими: в очень жесткой и регламентированной среде творцы не выживают, а
"ремесленники" не дадут нужный предприятию "прорыв".
Обобщение:
решение проблем предприятия в создании некоей среды (корпоративная культура, если хотите), в которой
люди (прежде всего инженеры) будут генерировать новые решения. И размер ЗП в этой задаче далеко не
главное. Высокая ЗП не гарантирует качество творческих решений инженеров, тут не корреляции.
Т.е. всего два пункта:


Подбор талантов;
Создание творческо-технической корпоративной культуры;
Дело сложное, практически ювелирное, сродни искуству. Но другого пути нет.
Где искать подсказки: в нашем, Россйском опыте - почитать, автобиографии и книги о работе
авиаконструкторов, становлении авиапромышленности, работе "шарашек", и т.п. Тогда было силь сложенее,
но те люди - справились.
СЕРГЕЙ БУРЫХ: КАКИЕ ОШИБКИ И КАК ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ?
Для начала необходимо провести анализ ошибок. Судя по всему, никто в компании не оценивал возможный
риски тех или иных решений. Негативные последствия действий нового HR-директора и есть те неучтенные
риски. Первое рискованное действие сделали сами владельцы компании. Дело не в том, что новый сотрудник
прежде работал в угледобывающей отрасли, а в его подборе без совета с топ-менеджментом (Его появление
в рабочем коллективе вызвало бурное изумление). Его личностные качества не соответствовали должности
HR-директора для компании, которая по определению должна строить свою структуру по проектному или
матричному методам управления (оказался очень энергичным, деятельным, но жестким человеком). Его
действия выпали из под влияния топ-менеджеров (Пользуясь своими связями и влиянием...) и уже могли не
совпадать со стратегией развития предприятия, которую те разрабатывали.
Теперь перейдем к конкретным ошибкам и не учтенным рискам самого HR-директора:
1. Он стремился вникать во все профессиональные дела, ничего откровенно в них не понимая, но, тем не
менее, требуя, чтобы с его мнением считались.
Ошибка: "Слон в посудной лавке".
2. Добился увеличения бюджета на обучение и развитие персонала в несколько раз..., а ...читали топменеджерам лекции о лидерстве, тайм-менеджменте, креативности, показателях эффективности и прочих
понятиях, применяемых в управлении. Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты.
Ошибка: Обучение не было направлено на повышение профессиональных знаний специалистов разработчиков.
3. Для каждого инженера, конструктора компании были составлены инструкции, профессиограммы, за
большие деньги ведущими вузами страны разработаны тесты…
Ошибка: Большие деньги не направлялись на поддержание системы мотивации персонала по реализации
проектов, а способствовали укреплению линейной структуры управления, что более привычно для
угледобывающей отрасли.
4. В широкую практику вошли зарубежные командировки топ-менеджеров. Руководителей отправляли на
заводы конкурентов с целью добавить в их профессиональную копилку новый опыт.
Ошибка: Построенная система обучения повысила самооценку управленцев и ведущих специалистов, а также
подтолкнула их к реализации своего "права на выход" из компании.
5. Топ-менеджеры научились красиво выступать на публике, стали активно предлагать различные проекты,
успешно работать в команде... Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты. И те, кто
мог бы их создавать, почему-то не задерживались на предприятии.
Ошибка: Не создавалась система резерва управленцев и специалистов и как следствие, более низкий но
профессиональный состав инженеров компании не имел перспективы карьерного роста, что снижало их
мотивацию.
Ошибки HR-директора вытекают из всего комплекса его действий и вызваны одной из основных причин неправильного понимания (построения) структуры компании NewJetAirlines - работающей в высоко
технологичной отрасли.
Попробуем предположить варианты исправления ситуации.
1. Увольнение HR-директора ("старую собаку уже не научишь новым трюкам") и смена руководителя
компании (говорить он уже умеет, а думать и принимать решения уже нет).
2. Привлечение специалиста по проектному менеджменту (для организации и координации работы проектных
групп и подразделений).
3. Разработка новой организационной структуры управления и стратегии (цель, проект, реализация).
4. Создание системы мотивации направленной на поощрение работы проектных групп (за получение
результата).
5. Привлечение молодых специалистов после ВУЗов (практика, обеспечение рабочим местом и привязка
жильем).
6. Создание системы кадровых резервов (обучение низового персонала).
Это самое малое, что необходимо сделать для ликвидации последствий. Следует отметить, что действовать
собственникам придется решительно и довольно затратно, так как в высоко технологичных отраслях даже
небольшое отставание – это путь к банкротству.
АЛЕКСАНДР КАЛЯКИН: ОТ ДОБРА ДОБРА НЕ ИЩУТ
Вокруг старых ключевых специалистов создать рабочие группы из молодежи и выпускников. Самое трудное из
всей толпы народа выделить ключевых специалистов. Они могли и уволиться, в этом случае следует их
разыскать. Вместо приглашения дорогостоящих и в общем то непрофильных спецов установить контакты с
вузовской наукой и вместе с ними определить круг ближайших приоритетных задач подлежащих решению.
Далее обязательно попросить прочесть цикл лекций для самого директора. Лекции должны читать
признанные спецы в области, это нужно для вникания в организацию работ и представления круга задач. А
дальше дело времени, все должно получиться.
АЛЕКСАНДР СИДОРОВ: НЕ УЧИТЬ И НАСАЖДАТЬ, А САМОМУ УЧИТЬСЯ, ДУМАТЬ И ПОМОГАТЬ
HR-директору – срочно учиться и исправлять; ген. директору – дать HR-директору 3 мес. (а тем временем
искать запасного), не исправит ситуацию – уволить по ТК.
Жизненно, кстати. Нанимают незнайку в топы по блату, знакомству или PRу в разных тусовках. Тот ничего не
понимает в новой области, но не может об этом признаться даже себе, и дико боится за хлебное место.
Потому старается срочно научить всех работать по-своему (при том, что сам не умеет), написать должностные
инструкции (ага, шахтер авиаконструкторам), тратит огромные средства на обучение людей тому, что им не
нужно. Видя такое, окружающие, особенно классные специалисты, понимают, что пора валить, что и делают.
А вот посидел бы тихо первые месяцы, посмотрел, послушал, подумал, что нужно. Да и начал бы помогать и
заботиться – брать новых специалистов в ученики старым, отправлять людей на те курсы, на которые они
сами хотят, поощрять интересными задачами и признанием, следить за конкурентоспособностью зарплат,
работать со студентами, привлекать молодых специалистов жильем и бронью, чистить компанию от неумех и
бездельников - кого на почетную пенсию, а кого и просто на улицу. Глядишь, и наладил бы все.
ДМИТРИЙ ФЕДОРОВ: ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИОННОЕ
HR не разобрался в методологической основе сферы деятельности и стал «украшать» деятельность
фигульками - это встречается повсеместно в стране, поэтому СЛОЖНЫЕ производства кое как налаженные в
СССР разваливаются.
Решение: снести подальше «украшателя», собрать комитет из старейшин отрасли, которые еще в теме
стандартизации сферы деятельности, исследовать стандартизации у конкурентов (это тоже делалось в СССР),
наладить взаимодействие стандартов (KPI качественный - стандарты развивающие сферу деятельности).
Далее к стандартам и ролям специалистов расписать интеграционные компетенции - что очень важно в
авиапроме - КБ строило самолеты а КБ при испытателях на заводе их отлаживало в реальной ситуации после чего все летало по полвека. В процессах обозначить роли «интеграторов» и их мотивировать.
А дальше НR должен жарить внутренний брендинг и всячески поддерживать мотивации вместе с целевым
сотрудничеством специалистов - просто но работает.
ИВАН ВРУБЛЕВСКИЙ: КИПУЧУЮ ЭНЕРГИЮ В МИРНОЕ РУСЛО
Сложное техническое производство – это работа единиц. То есть нескольких спецов, работа которых выходит
за рамки инструкций, правил внутреннего трудового распорядка , систем мотивации и оценки персонала. Весь
остальной коллектив работает на этих людей, воплощая их идеи и приводя их в технические решения,
стандартизируя их. В массовых производствах: железнодорожный транспорт, обычное строительство, добыча
ископаемых, такие специалисты даже вредны, тут нужны стандартные специалисты и методы.
Именно в этом массовом подходе и есть основная ошибка HR, все, что он делал, в принципе правильно, но
необходимо было четко определить с кем стоит заниматься, а с кем нет.
Программа действий
1. Перестать отвлекать конструкторские отделы всякими модными тренингами, профессиограммами и
тестированием.
2. Несмотря на кадровые проблемы во всех отраслях нашей страны, данного руководителя с его неуемной
энергией, жаждой деятельности и желанием во все вникать – перевести (назначить) руководителем проекта
(если это принципиально для имиджа можно придумать любое название должности) по внедрению или
развитию менеджмента качества. Вот где будет полезен такой человек. Но тут главное оградить ключевых
производственников от непосредственной работы с ним. Общение только на уровне начальников цехов или
руководителей подразделений.
3. Начать работу с ключевыми специалистами, переведя их на контрактную основу, одновременно
предусмотрев в ней солидную прибавку за наставничество и прописать для них индивидуальные особенности
работы. В общем показать им, что никакие смены руководства не повлияют на их работу. По сути это мечта
любого технического специалиста, иметь площадку для творчества и не отвлекаться на суету.
4. Кадры в такую отрасль в пору искать прямо с школьной скамьи, с сопровождением их в ВУЗе,
организовывая стажировку у ключевых специалистов.
Отличный пример &ndahs; это Советские наукограды, где специалисты жили как в другой стране. На
предприятии для ключевых специалистов которые действительно могут строить новые качественные
самолёты нужно создать подобные условия, причём не обязательно материальные.
АЛЕКСАНДР ГОЛОВИН: НЕ В ОТРАСЛИ ДЕЛО, А В ИХ КОЛИЧЕСТВЕ
Давайте, сначала выступим с вами в роли адвоката для назначенного HR-директора. Как вы потом сами
увидите, это даст нам дополнительные варианты решений кейса.
Этот новый HR-директор имеет завидные компетенции! Посудите сами, может и вам чего-то такого хотелось
бы иметь в своем поведении?
• Он смог убедить акционеров, что хорошо знает свое дело, в данном случае управление HR.
• Он смог доказать акционерам "правоту" своей точки зрения на пути развития компании.
• Он смог расположить к себе акционеров настолько, что компания в 10-ки раз увеличила расходы на
обучение руководителей, возможно даже вопреки доводам департамента финансов.
Этот новый HR-директор - настоящий альфа, имеет дар убеждения, который в сочетании с его волей и
энергичностью делает его в отношении окружающих человеком жестким, непреклонным перед чужими
аргументами.
• Он сам знает что правильно, а что нет, поэтому может действовать быстро, решительно и "с размахом", но
при этом нести за это ответственность.
• Он без сомнений лидер, но у лидерства тоже есть разные способы. Требует уважения к мнению и
подчинения - авторитарный лидер.
• Он мог бы вести за собой армию, а дезертиров расстреливать на месте, своей харизмой он мог бы легко
"построить" рабочих на стройке, в шахте, в цехах заводов, но с ИТР у него не получилось…
Теперь разберемся что было сделано не так, а потом попробуем понять почему это произошло.
Ошибка №1. Новый HR-директор, невольно перенес модель бизнеса с предыдущего места работы и ошибочно
расставил приоритеты.
Ему стоило подумать, труд каких специалистов является ключевым для производства услуг авиастроительного
предприятия? В тех областях, где производственным трудом занимаются малообразованные люди и труд этот
более физический нежели умственный, нужны компетентные начальники, выполняющие ключевую функцию
надзирательского управления - это правда, но эта правда из другой отрасли, это правда из прошлого нашего
героя, с которым он не пожелал или не смог расстаться.
В тех областях, где производственным трудом занимаются образованные и интеллектуально развитые люди,
творческие люди и новаторы, ключевыми являются они сами, а управленцы, отступив на задний план
занимаются обеспечением бесперебойного функционирования бизнес-процессов, вопросами мотивации и
лояльности подчиненных, снабжением ресурсами и сбытом продукции. Теперь понятно почему возникли такие
затраты на “натаскивание” управленцев и минимум внимания инженерно-техническим работникам. ИТР,
скорее всего, были восприняты как расходный материал. Можно догадываться как новый HR-директор
проявлял свое отношение к "расходному материалу" - может взглядами, фразами или как-то еще…
Не будем гадать - по условиям кейса известно, что он показал себя, как человек, ничего не понимающий в
авиастроении и при этом не желающий принимать доводы опытных (ключевых) специалистов. Усугубило
ситуацию то, что с таким имиджем в глазах инженеров он требовал повиновения и строил свою вертикаль
власти. Повышенный постоянными тренингами уровень надзирательской активности управленцев сыграл
свою роль. Надо ли еще что-то говорить о том, почему стали "утекать" конструкторы? А как же великие
конструкторские бюро в советском союзе с их жесткими дэдлайнами и надзирательским управлением
инженерами? Так то были совсем другие времена! Инженеров было гораздо больше чем вакансий и среднее
качество среди выпускников ВУЗов - было гораздо выше, а сейчас - это непристижная профессия и
профессионалов стоит выращивать, беречь и не раскидываться на право-налево. Особенно если акционеры
мечтают о новом уровне качества.
Ошибка №2. Новый HR-директор потратил слишком много денег.
Уже понятно, что инвестировал не в тех, кого следовало, но все-таки мог бы тратить меньше. Если бы он
разбирался в управлении персоналом, учился, анализировал бы, занимался бы своими разработками, то
наверняка ему были бы интересны порталы, где много толковых специалистов делятся друг с другом
знаниями. Он бы попал на executive.ru и понял бы, что есть пророки в своем отечестве и их достаточно много.
Судя по кейсу, человек покупал все самое дорогое в надежде на то, что это самое лучшее! Типичная бытовая
ситуация: мы не работали на заводе по производству зубной пасты, но когда приходим в супермаркет, то
покупаем самую дорогую в надежде на то, что она лучше и полезнее. Те, кто занимаются производством
пасты - знают "кухню", а рядовые покупатели - нет. То есть этим он показал, что не знает "кухню" HR. Если
бы он был профессионалом HR, то мог бы самостоятельно отличить работающие методики от “попсовых”, мог
бы понять что в данный момент стоит применить и где найти специалистов для обучения по-дешевле.
Инструкции, профессиограммы, тесы от ведущих вузов - он просто старался сделать как лучше в меру своего
понимания. Затея с обучением на зарубежных предприятиях хороша, но отправлять туда надо было
инженеров, чтобы зажигать в их технических умах искры энтузиазма, желание переплюнуть западных коллег
у себя на родине, открывать сознание для принятия новых инструментов и процессов, с помощью которых они
бы смогли создать что-то “на уровне”.
Ошибка №3. Новый HR-директор не смог спозиционировать себя среди топ-менеджеров, как руководитель с
широким межотраслевым опытом и компетенциями, то есть как универсал. И не получил их поддержку. Судя
по уже описанным ошибкам универсалом он и не являлся. Не важно, что до этого он трудился в сфере
угледобычи, важно сколько он там трудился. Если он не занимался ничем полярным, как то IT-услуги или
дистрибъюция FMCG или еще-что-нибудь, то его видение построения бизнес-структур сильно искажено в одну
сторону. Поэтому просидев 10 лет в одном кресле и выйдя в реальный мир, он будет вынужден совершать
ошибки и получать опыт, пока не начнет снова учиться, пока не начнет мыслить шире и видеть системные
межотраслевые взаимосвязи.
Как исправить ситуацию?
1. Что с ним делать? Как мы видели, человек целый год занимал должность, с которой откровенно говоря не
справлялся. При этом позволял себе получать высокую, надо полагать, зарплату, доверие и огромные
денежные ресурсы на свои инициативы. Важно узнать его отношение к этому вопросу, продемонстрировать
ему факты его деятельности.
И вот тут давайте вспомним наш изначальный подход в его защиту. Он ведь талант! Это правда. Но талант не
в HR! Это тоже теперь понятно, и на вкус, как “горькая правда” для акционеров компании. Так же мы видим,
что он не гибок и поэтому ждать от него резкого роста знаний не приходится. Следовательно должность HRдиректора ему лучше освободить, но и отпускать такой "талант" не выгодно. Поэтому стоит провести оценку
его компетенций и назначить на подходящую должность, возможно связанную с переговорами или
управлением маленьким "боевым подразделением продаж". Ну, и при оговаривании цены контракта, стоит
ему напомнить о финансовых результатах компании из-за его действий в прошедший год. Пусть
реабилитируется! Но только там, где не сможет навредить! Для объективности можно привлечь 3-ю строну
для участия в переговорах о переводе, а то он опять всех переубедит. Создать для него систему адаптации,
для того чтобы перевод был им воспринят, как правильный выбор. Обеспечить такие условия, где при
минимуме затрат он смог бы результативно работать и быть лояльным компании.
2. Нанять прежнего HR-директора, если тот сможет вернуть ушедших сотрудников, если те важны.
3. Нанять нового HR-директора. Если не из числа работников авиа-промышленности, то из числа тех, кто
имел опыт работы минимум в 5-6 организациях, обладает системным мышлением и отличными компетенциями
HR. Второй вариант конечно покажется обжегшимся акционерам опасным, но именно второй вариант имеет
потенциал принести ожидаемое развитие! Больше всего ценны знания, так сказать "на стыке отраслей", ведь
именно такого рода знания, как показывают исторические факты, приносят организациям успех. Дабы не
обжигаться акционеры могут посвятить время тому, чтобы научиться профессионально проводить оценку
компетенций или же найти эксперта (не самого дорогого), который будет это делать за них.
4. Сосредоточить свое внимание на поиске, оценке, найме и развитии ключевых сотрудников предприятия, а
именно инженеров и конструкторов. Создать для них систему мотивации и обеспечивать их всем
необходимым. Готовить кадры начиная с технических ВУЗов, возможно ведя там свой курс или практические
занятия. С этим любой нормальный HR-директор точно справится.
Скачать