МЕНЕДЖЕРЫ НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ. ПЕРЕДОВОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
advertisement
Л.Д. Гительман, А.П. Исаев, М.В. Кожевников МЕНЕДЖЕРЫ НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ. ПЕРЕДОВОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ Электронное учебное пособие Научный редактор: проф., докт. экон. наук Л.Д. Гительман Подготовлено кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприятиями Высшей школы экономики и менеджмента Уральского федерального университета Рассмотрены результаты междисциплинарных исследований по проблематике совершенствования управленческого образования. Изложена авторская методика интегрированной системы исследований, консультирования, обучения и преобразующих действий, реализующая в целостном виде новые принципы обучения менеджеров. Приведены авторские методики и технологии, повышающие качество учебного процесса в бакалавриате и магистратуре. Екатеринбург, 2014 СОДЕРЖАНИЕ 1 Введение .............................................................................................................. 4 2 В русле перемен.................................................................................................. 5 2.1 Новые задачи менеджмента ....................................................................... 5 2.2 Востребованность новой образовательной парадигмы........................... 9 2.3 Приоритеты учебного процесса............................................................... 10 3 В центре внимания - управленческий профессионализм ........................... 13 3.1 Структура управленческого профессионализма .................................... 13 3.2 Управленческое мышление ...................................................................... 15 3.3 Компетенции менеджера .......................................................................... 22 4 Учет междисциплинарности – объективная необходимость ...................... 28 4.1 Многогранность современного менеджмента ....................................... 28 4.2 Акцент на технологии............................................................................... 32 4.3 Междисциплинарные образовательные программы ............................. 32 5 Наша методология ............................................................................................ 34 5.1 ИСКО реализует новую образовательную парадигму .......................... 34 5.2 Метод «В команде – менеджеры и профессора» ................................... 35 5.3 Метод самопроектирования будущего ................................................... 38 5.4 Метод самообучающейся организации .................................................. 39 5.5 Метод игрового обучения ........................................................................ 40 6 Технологии учебного процесса ...................................................................... 47 6.1 Преимущества образовательных технологий ........................................ 47 6.2 Примеры авторских технологий обучения ............................................. 49 7 Бакалавриат – новый формат базовой подготовки ....................................... 54 7.1 Менеджеры для наукоемких отраслей .................................................... 54 7.2 Опыт реализации новых интерактивных технологий ........................... 56 7.3 Учим применять ИТ в профессии ........................................................... 71 7.4 Исследовательская работа студентов...................................................... 75 8 Магистратура – глубокое погружение в теорию и практику ...................... 80 8.1 Особенности подготовки магистров менеджмента ............................... 80 2 8.2 Креативная образовательная среда ......................................................... 82 8.3 Методика индивидуализации обучения ................................................. 83 8.4 Эксклюзивность магистерских программ .............................................. 87 9 Система непрерывного управленческого образования ................................ 99 9.1 Принципы системы непрерывного управленческого образования ..... 99 9.2 Повышение роли корпоративного обучения ........................................ 103 9.3 Специфика контроля в управленческом образовании ........................ 107 Список публикаций авторов по проблеме совершенствования управленческого образования .......................................................................... 109 3 1 ВВЕДЕНИЕ Новое поколение менеджеров будет работать в условиях стремительных перемен, участвовать в технологическом прорыве и жесткой конкуренции за новые рынки. Ему придется решать качественно другие задачи, которые отличают нелинейность и новизна, дефицит знаний для решения и дефицит квалифицированных кадров для исполнения, неопределенность результатов, и риски, с нею связанные. В то же время у менеджеров нового поколения будут большие возможности для реализации своих амбиций В результате управленческое образование сегодня все более отстает от потребностей бизнес-практики. Актуальным становится смена образовательной парадигмы не только в части содержания, но, прежде всего, метода обучения. Метод обучения в эпоху непредсказуемых изменений должен развивать гибкость мышления, формировать компетенции самообучения и работы в команде. В то же время максимальный результат в формировании профессиональных качеств менеджера достигается при интеграции процессов обучения и получения новых знаний, участия в исследованиях, управленческом консультировании и решении практических задач. Такая идеологическая основа – главный ориентир в создании образовательных программ и методик обучения. Реализовать этот подход можно только совместно с бизнесом, в партнерстве с его менеджерами. Требуется обоюдная заинтересованность всех элементов цепочки «университет – кафедра – предприятие» или, как сейчас говорят, «использование треугольника знаний: образование – исследовательская работа – инновации». Поэтому наше кредо воплощается путем погружения студентов в актуальную проблематику бизнеса в контексте различных дисциплин, междисциплинарных связей, а также вовлечения в креативную среду, мотивирующую к приобретению новых знаний, состязательности, командной работе. 4 2 В РУСЛЕ ПЕРЕМЕН 2.1 Новые задачи менеджмента Профессиональное образование управленческих кадров не соответствует задачам обновления промышленности и активной работы на рынках в среде агрессивной, неопределенной и быстро изменяющейся: менеджеры не способны действовать в условиях неопределенности и стремительных перемен; не понимают взаимосвязей инженерных технологий с экономическими результатами и конкурентоспособностью бизнеса; не подготовлены к организации инновационной деятельности; не обладают знаниями и навыками для работы в глобальной среде и международных проектах. Требуются новые кадры, умеющие внедрять современные системы и методы руководства, генерировать новые идеи, использовать аналитику, быстро внедрять разнообразные изменения. Конечно, начинать надо с глубоких перемен в профессиональном образовании менеджеров, смены традиционной парадигмы управленческого образования в широком смысле: от содержания и организации учебного процесса до новых методов обучения и роли преподавателя. Логика решения проблемы: новые задачи менеджмента - новые требования к компетенциям – новая образовательная парадигма – новые методы и технологии обучения. Общие тренды, определяющие необходимость изменений в деятельности менеджера. Глобализация экономических процессов и сверхдинамичное перемещение знаний, технологий, кадров, капитала. Интеллектуализация задач менеджмента. Эта закономерность связана с качественным изменением сущности, масштаба, сложности и разнообразия 5 проблем, которые необходимо решать в условиях значительных структурных сдвигов в технико-технологической, ресурсной и организационной базе отраслей промышленности при беспрецедентной неопределенности и рисках. В результате, происходит наращивание компетенций решения новых задач на основе современных научных знаний. Расширение системных взаимосвязей сложнейших технологий. системообразующим Именно фактором. Эта бизнеса с многообразием технологии тенденция становятся наполняет новым содержанием, ранее не столь очевидным, другие закономерности и, по существу, предопределяет новую парадигму управленческого образования. Усиление междисциплинарного подхода. Новизна и многоаспектность задач, которая сопровождает процесс технологической модернизации, определяет постоянную потребность менеджера в новых знаниях и общении со многими экспертами из самых различных областей. Тенденция к междисциплинарности будет усиливаться по мере нарастания потока новых сложных задач, дифференциации и интеграции знаний. Новые менеджмента ценности – молодежи. управление Сегодня другими базовая людьми, учет компетенция их интересов, актуализируется в новом аспекте: существенного изменения ценностей молодежи, качества человеческого ресурса, включения его в глобальное информационное пространство. Молодое поколение менеджеров требует не просто высокооплачиваемую работу, ясную перспективу своего карьерного роста, соответствующую оценку и признание со стороны организации, в которой работает, но и участие в инновационных проектах, привлекательную корпоративную среду, мотивирующую в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал (неограниченное использование интернетпространства, наличие коммуникационных площадок для профессионального общения, постоянное развитие компетенций) (рис. 2.1). 6 Сотрудничество на глобальных рынках (обмен информацией, знаниями, опытом) Методологическая культура, концептуальное проектирование, непрерывное обучение Структурирование и грамотное использование огромных массивов информации Существенное усиление прогностических и аналитических функций Лидерство, предпринимательство, креатив Готовность действовать на опережение Мотивация персонала к творческой работе Развитие систем клиентоориентированности Рис. 2.1. Факторы, определяющие новый императив менеджмента Готовность действовать на опережение - целевая функция интеллектуализации менеджмента. Особенно востребованными становятся инновационные компетенции (рис. 2.2). Высокий темп перемен и глобализация экономических процессов Широкое целостное видение Работа на международных рынках Кросс-культурные коммуникации Взаимодействие с консультантами, экспертами, разработчиками Интеллектуализация задач менеджмента Интерпретация неопределенности – умение осмыслить множество разнородных данных, увидеть тенденцию и сформировать новое видение Создание своей методологии решения новой задачи Организация инновационных процессов Готовность действовать на опережение Расширение системных взаимосвязей бизнеса с многообразием технологий Знание инженерных основ производства, его взаимосвязей с экономикой и финансами Оценка технико-экономических показателей новых технологий Продвижение технологических инноваций Организация сервисного обслуживания Усиление междисциплинарного подхода Использование новых знаний из разных областей Командная работа Практика комплексных решений Готовность к системным изменениям и владение инструментами их осуществления Рис. 2.2. Новые акценты в управленческой деятельности 7 Из трендов, определяющих новые задачи менеджмента и требования к компетенциям, вытекают направления совершенствования управленческого образования. 1. Создание целостной системы непрерывного образования менеджера в течение всей профессиональной жизни: четкие критерии; программы на выбор, соответствующие актуальным задачам; электронные дистанционные средства для самостоятельной работы и общения с преподавателем. 2. Развитие навыков самообучения – образовательная задача повышенной актуальности: постоянная работа с научной литературой и интернет-ресурсами; анализ текстов; умение интерпретировать новую информацию; навыки формирования, обоснования и защиты собственного мнения; непрерывная рефлексия и коррекция своего поведения. 3. Применение междисциплинарного подхода как принципа организации учебного процесса (взаимосавязь техники и технологии, экономики и финансов, экологии, права, менеджмента) 4. Развитие методологической культуры менеджера и формирование компетенции концептуального проектирования. 5. Разработка и использование методов обучения, формирующих гибкость профессионального мышления и поведения, освоение междисциплинарных связей, понимание контекста, готовность к изменениям. Востребованность новой образовательной парадигмы 8 2.2 Востребованность новой образовательной парадигмы Знания научно-технических перспектив отрасли, умение организовать процесс генерации новых идей, интегрировать и трансформировать их в коммерческие проекты и финансовые модели, работать в команде становятся важными составляющими успешной карьеры менеджера. На первый план выходят такие способности и компетенции: чувство контекста и умение осмыслить множество разнородной информации; опора на аналитику, прогнозы, форсайты; навыки создания собственной методологии решения новой задачи; концептуальное проектирование; организация инновационных процессов; командная работа; проектное управление; готовность к разумному риску. Эти характеристики современного менеджмента позволяют действовать на опережение – быстрее конкурентов адаптироваться к новой ситуации, предвидеть ее развитие, осваивать новые инструменты решения проблем. Управленческие задачи при технологической модернизации требуют от менеджеров не только новых компетенций, а следовательно, и содержания образовательных программ, но и качественно других методов их формирования, развивающих гибкость мышления и действий. Необходимо обучение, включенное в производственный процесс и объединяющее полный цикл работ по внедрению инноваций (рис. 2.3). Реализуется такое обучение в нашей практике с помощью методологии ИСКО – интегрированной системы преобразующих действий. 9 консультирования, обучения и «Как должно быть» «Как есть» От существующей теории к решению практической задачи От актуальной задачи к междисциплинарному исследованию и поиску ее эффективного решения Использование традиционных инструментов Способность постоянно обновлять знания Умение быстро собирать, анализировать, обобщать информацию под новую задачу Копирование лучших практик Проектирование новых систем на известных принципах Развитие методологической культуры и концептуального мышления Загрузка студента, будущего менеджера известными знаниями Умение работать в команде Обучение принятию решений в условиях неопределенности Рис. 2.3. Общий подход к проектированию новой образовательной парадигмы 2.3 Приоритеты учебного процесса Приоритетами учебного процесса в контексте управленческого образования, на наш взгляд, являются следующие. 1. Знакомство студентов с передовым опытом менеджмента: проведение занятий по профильным дисциплинам непосредственно на предприятиях с привлечением топ-менеджеров; участие в корпоративных деловых играх; выполнение курсовых проектов на материалах предприятий. 10 2. Повышение роли производственно-технологической подготовки: формирование позитивного отношения к техническим знаниям; использование адаптированного для менеджеров учебного пособия по технике и технологии производства; насыщение профилирующих спецкурсов и программ практики инженерными вопросами; проведение факультатива «Управление техническим развитием компании» в базовой кафедре. 3. Усиленная ИТ-подготовка: изучение ИТ-дисциплин непрерывно на протяжении всего периода обучения; знакомство с программными продуктами, используемыми на рабочем месте менеджера; ориентация на самостоятельное освоение новых предложений ИТ- рынка. 4. Циклы тренингов и интерактивных семинаров, развивающих управленческие способности и компетенции менеджера: предметно-отраслевые компетенции; коммуникативные возможности; лидерство; умение работать в команде; креативность в управленческой деятельности; гибкость ролевого поведения; техника публичного выступления; стрессоустойчивость. 5. Регулярное обновление содержания соответствии с новыми знаниями: новые учебные курсы; 11 учебных модулей в факультативные семинары по новейшим концепциям и практике управления; тесная связь учебного процесса с консалтингом и практикой внедрения инноваций. 6. Междисциплинарная интеграция учебных курсов: цикл интеллектуальных деловых игр «ИДИ к вершине мастерства»; комплексные проекты; методологические вопросы в спецкурсах и семинарах. 12 3 В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ – УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ 3.1 Структура управленческого профессионализма Содержание управленческого профессионализма формируется в результате интеграции: механизмов саморазвития профессионализма; управленческих способностей и профессионально важных качеств; компетентностной модели деятельности менеджеров (рис. 3.1 - 3.4). Гибкие интеллектуальные модели – комплекс внутренних механизмов адаптации к новым задачам и обстоятельствам Парадигмы – логические и мировоззренческие конструкты, определяющие общее видение и доступный масштаб совершенствования профессиональной деятельности Индивидуальные управленческие стратегии – способы постановки, совершенствования и реализации целей Рис. 3.1. Механизм саморазвития профессионализма Управленческие способности Концептуальное мышление и адаптивность поведения Целеустремленность и адаптивность Широта взглядов, глобальный подход Умение четко формулировать задачи Видение будущего и гибкость мышления Лидерское влияние Готовность к непрерывному обучению Готовность к диалогу Инициативность и решительность в условиях риска Готовность создавать команду и работать в ней Физическое здоровье и стрессоустойчивость Рис. 3.2. Управленческие способности и профессионально важные качества 13 Предметноотраслевые компетенции Организационнокоммуникативные компетенции Информационноаналитические компетенции Инновационные и предпринимательские компетенции Совершенствование производственной деятельности Рис. 3.3. Формирование компетентностной модели Индикатор потенциала роста Уровень значимости индикатора в показателе потенциала роста Способность к работе с людьми Способность обучать других Инициативность к изменениям Обучаемость Амбициозность Гибкость интеллекта Адекватность самооценки Лидерство 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Рис. 3.4. Индикаторы потенциала профессионального роста менеджера В настоящее время требования к профессионализму менеджера меняются. Вчера: четкое выполнение установленных сверху задач; умение «выбить» ресурсы и «выстроить» людей; организация технологических процессов. Сегодня: понимание приоритетов; 14 умение работать с акционерами и поставщиками ресурсов; модернизация производства. Завтра: способность действовать на опережение; умение создавать комфортную внутреннюю среду; видение перспектив научно-технического развития – на первый план выходят следующие качества: лидерство, амбициозность, инновационное предпринимательство. 3.2 Управленческое мышление Хорошо поставленное и развитое управленческое мышление определяет направление, интенсивность и способ приобретения новых знаний, систематизации и рефлексии опыта. В управленческой деятельности мышление определяет ряд важных моментов: приоритеты в выборе или постановке задачи с учетом ее значимости для реализации текущих и перспективных целей, а также взаимосвязи с другими актуальными задачами; выбор основных способов структуризации содержания задачи и средств ее решения; привлечение заинтересованных участников решения задачи; организацию их продуктивного взаимодействия с учетом реальных возможностей привлекаемых к работе специалистов; отбор, систематизацию и интерпретацию информации в контексте решаемых задач. Целостное видение предмета управленческой деятельности показано на рис. 3.5. 15 Угол зрения Приоритет организационных задач Экономические задачи власть и интересы цели структуризация участники, последовательность их действий и взаимодействие мотивация контроль и оценка Кадровые задачи Инженернотехнические задачи Рис. 3.5. Целостное видение предмета управленческой деятельности Сформировать целостное понимание предмета управленческой деятельности можно, лишь осознав ее междисциплинарную системную природу и владея инструментами междисциплинарного анализа. Менеджер, который ставит в приоритет производственно-технические задачи (рис. 3.6), в качестве предмета своей деятельности видит прежде всего технологический процесс, а не бизнес как сложную систему, объединяющую организационные, технологические, экономические, социальные процессы в единый междисциплинарный комплекс. Он выделяет только часть предмета управленческой деятельности, пусть и важную, которая в его поведении становится настолько приоритетной, что заслоняет остальные составляющие и не позволяет видеть целостность предмета. 16 Угол зрения Приоритет производственнотехнических задач Экономические задачи Кадровые задачи Рис. 3.6. Видение предмета управленческой деятельности с акцентом на технику и технологии Становятся очевидны изменения в требованиях к управленческому мышлению (рис. 3.7). Технологии Топменеджеры Власть Внешняя среда Оборудование Менеджеры среднего уровня Имидж Ресурсы Материалы Технологические инновации Менеджеры нижнего уровня Люди Организация коллективной деятельности Специалисты Рис. 3.7. Изменение требований к управленческому мышлению 17 Наличие и качество управленческого мышления менеджера отражают ряд характеристик (таблицы 3.1, 3.2). Таблица 3.1. Индивидуальные качества менеджера, характеризующие наличие управленческого мышления В решении задач Во взаимодействии с другими людьми Оценивает предложения, сформулированные в ходе обмена мнениями, и делает выводы Прогнозирует действия и определяет мотивацию людей в контексте конкретной ситуации Правильно определяет проблему и отделяет приоритетные цели от второстепенных Предвидит возможные препятствия на пути к достижению цели и находит способы их преодоления Критически оценивает свои Предвидит возможную действия на основе обратной реакцию окружающих на свои связи слова или действия для окружающих Определяет, как получить Учитывает возможные наиболее важную и точную последствия своих действий информацию о проблеме Оценивает силу и слабость предложений, выдвигаемых другими людьми Учитывает различные точки зрения при определении возможных нежелательных последствий предпринимаемых действий Таблица 3.2. В самооценке Поощряет обратную связь, которая может помочь обнаружить ошибку в суждениях и затем корректирует свои действия Осознает ограниченность своих знаний, необходимость их совершенствования и развитие своего интеллекта Понимает, когда требуется публичное признание своих ошибок и их исправление Определяет, когда уместно противостоять возражениям оппонентов и продолжать отстаивать свою точку зрения Рефлексия и переоценка собственной позиции Бесстрастно и четко формулирует достоинства, существенные недостатки в аргументах других людей Признает интересы всех сторон Учитывает в своем решении и стремится в равной степени предложенные альтернативы их учитывать Разные условия формирования управленческого профессионализма в обучении Основные факторы формирования профессионализма Содержание решаемой задачи Знания, требующиеся для решения задачи Классический подход Подход авторской методологии ИСКО Актуальная задача из практики Схема анализа задач Обобщенная или типовая из прошлого опыта Избыточный состав теоретических знаний; недостаток практических знаний Ограниченный уровень самостоятельности В виде тематического обобщения Профессиональное взаимодействие Методологическая установка Групповые дискуссии, выработка компромиссов Предметный (дисциплинарный) анализ Отношение к задаче 18 Самостоятельно отобранный объем знаний, достаточный для решения задач Высокий уровень самостоятельности На основе анализа разносторонней рефлексии приобретенного опыта Командная работа Междисциплинарный анализ Подход к формированию управленческого профессионализма в методологии ИСКО представлен в таблице 3.3. Таблица 3.3. Формирование управленческого профессионализма в авторской методологии ИСКО Основная цель в Область Пример из учебного процесса обучении знания Приобретение базовых Научные Изучение дисциплин из учебного плана знаний о содержании и основы подготовки менеджеров инструментах управления профессиональной деятельности Усвоение междисциМеждисципли- Решение учебных задач и кейсов, взятых из плинарных знаний и нарный практики, в дисциплинах магистерской трансформация их в подход программы; семинары с участием нескольких конкретные компетенции экспертов из разных областей Интеграция конкретных Общая теория Выполнение управленческих функций и компетенций в блоки систем и решение профессиональных задач в ходе (кластеры), соответственно системный прохождения практик и стажировок на составу решаемых задач анализ предприятиях; разработка концептуальных проектов сложных организационных решений Наращивание Психология Интеллектуальные деловые игры из цикла интеллектуального саморазвития «ИДИ к вершинам мастерства» с участием потенциала и рефлексии практикующих менеджеров Развитие гибкости управленческого мышления Гибкость управленческого мышления – способность быстро переключаться на новые задачи, цели, способы и механизмы их реализации, быстро преодолевать сложившиеся стереотипы и шаблоны, усваивать новые идеи, гипотезы, устанавливать ассоциативные связи и эффективно действовать в зависимости от ситуации. Гибкость мышления тесно связана с богатством и разнообразием прошлого опыта менеджера. Причем определяющим является метод его усвоения. Отсюда имеет значение не столько, чему учат, сколько то, как это делается. Обучение гибкости мышления предполагает: расширение широты кругозора, благодаря разнообразным знаниям; тренировку быстроты реакции; умение структуризации задач; 19 рефлексию и самооценку; постоянную работу по анализу и трактовке контекста. Критичность ситуации заключается в том, что наиболее эффективно управленческое мышление развивается у молодых менеджеров. Станет ли специалист в будущем эффективным топ-менеджером, во многом зависит от того, как его обучают, когда он еще только осваивает управленческое ремесло в бакалавриате (рис. 3.8). Инструменты развития гибкости профессионального мышления Междисциплинарные обучающие программы, направленные на формирование умений видеть максимально полный состав проблем в объекте деятельности в разной временной перспективе Практикумы конкретных видов управленческого мышления, построенные на решении задач, содержащихся в реальном производстве Учебные курсы и тренинги, обеспечивающие формирование умений использовать рациональные, игровые и креативные приемы для организации индивидуального и коллективного мышления на материале опыта управленческой деятельности в разных сферах бизнеса. Рис. 3.8. Инструменты формирования профессионального мышления Пример из учебного процесса. Формирование управленческого интеллекта. В практической деятельности менеджеры часто игнорируют «субъективную», психологическую составляющую делового взаимодействия, в основе которой – социальные потребности, такие как стремление присоединиться к группе, занять в ней достойное место, сохранить контроль над ситуацией, оказать влияние на других, не потерять самоуважение. Данная проблема решается путем формирования у студентов управленческого интеллекта, причем, в этом словосочетании важны оба слова: и управленческий подход к анализу, и интеллект, то есть способность к 20 гибкому мышлению взамен механического использования рекомендуемых в учебниках схем. Формирование управленческого интеллекта происходит за счет отказа от неконструктивных установок и стереотипов (неконструктивное центрирование): − Эгоцентризма Иррациональной веры в правильность своей позиции, игнорирования мнений, интересов и потребностей других − Рациоцентризма Неумения видеть отличия между реальностью и представлением о реальности, которое сформировалось в твоей голове, незнания закономерностей психологии восприятия − Догматизма Зависимости от ранее разработанных схем и технологий управления, слабой склонности к интеллектуальному анализу − Универсализма Веры в «универсальную отмычку»: попытки решать разные управленческие ситуации с помощью одних и тех же инструментов воздействия − Плоского видения Неумения создать объемную картину реальности, фиксации на одном аспекте проблемы − Изоляционизма Представления об управлении как о наборе функций, слабо связанных друг с другом − Выученной беспомощности Внешнего локуса контроля: от меня мало что зависит Используемые методы представлены в таблице 3.4. 21 Таблица 3.4. Методы формирования управленческого интеллекта Анализ монографий («Книга от корки до корки») Психодиагностика Поведенческий тренинг Анализ кейсов («Двойное дно») Групповое проектирование Визуализация Студенты выбирают для вдумчивого чтения книгу современного менеджера, бизнес-консультанта или аналитика о «прорывном» опыте управления. Доклад с анализом этого опыта защищается публично Серия психодиагностических тестов позволяет студенту понять закономерности собственного мышления и поведения, а обобщение индивидуальных данных – меру разнообразия мнений и поведенческих стилей в группе. Побуждение к самосовершенствованию на основе и углубления познания себя, обмена идеями и опытом с другими участниками совместной работы (учебной, игровой, производственной) Анализ конкретных управленческих ситуаций. Акцент делается на умение собирать информацию, а не ограничиваться той, что представлена в описании ситуации Малые группы, создающиеся в аудитории, должны разработать проект решения управленческой проблемы Студентам предлагается в образной форме (графические иллюстрации, пантомима, сценка, инсталляция, эссе) представить определенные темы изучаемой дисциплины 3.3 Компетенции менеджера Состав компетенций менеджера приведен на рис. 3.9. Предметноотраслевые Формируют способность действовать в конкретном производстве, принимать решения с учетом знания техникотехнологических, организационных и конкурентных особенностей конкретной отрасли Организационнокоммуникативные Информационноаналитические Обеспечивают способность к руководству людьми, взаимодействию с акционерами, властью, потребителями и поставщиками. Универсальны для любой отрасли. Но владение ими без предметно-отраслевых компетенций ограничивает эффективность менеджера и в некоторых отраслях делает невозможным допуск к работе Обеспечивают способность осуществлять сбор, анализ, систематизацию с помощью ИТ, а главное понятийного аппарата Рис. 3.9. Состав компетенций менеджера 22 Инновационные Определяют способность заниматься совершенствованием и развитием. Невозможны без владения предметноотраслевыми и организационнокоммуникативными компетенциями Концептуальное проектирование – актуальная компетенция менеджера. Под концептуальным проектированием понимается умение создавать новые организационные модели, выявлять структуры, взаимосвязи передавать их смысл с помощью понятий, логических схем, метафор и аналогий: оригинальная идея (общий замысел), реализующая авторское видение; новые понятия; целевая модель (параметры будущего – «как должно быть»); структура нового объекта; целостный охват основных факторов, элементов, связей. С целью развития концептуального мышления и навыков проектирования создана творческая мастерская, в которой студенты разрабатывают, презентуют и обсуждают в группе результаты своих проектов. В разрабатываемом компетентностном подходе в качестве базового инструмента управления профессионализмом используется матрица компетенций конкретных должностей (рис. 3.10). По существу, матрица компетенций – это образ желательного профессионализма сотрудника, занимающего определенную должность, приближение к которому повышает результативность его работы. Пример из учебного процесса. Формирование блока компетенций «Работа менеджера с людьми». Программа подготовки магистров осуществляется в трех направлениях образовательного процесса: во всех учебных дисциплинах; в специализированных курсах; в практиках (организационно-управленческой, исследовательской, педагогической). 23 научно- Предметно-отраслевые компетенции Организационнокоммуникативные компетенции Инновационные компетенции Примеры кластеров компетенций Производственные процессы Взаимоотношения с людьми Стратегическое управление Примеры конкретных компетенций Контролирует технологические процессы Учитывает интересы акционеров Использует диалог для достижения взаимопонимания Примеры индикаторов компетенций Соотносит реальные показатели и нормативные требования Проявляет неформальный интерес к собеседнику Организует регулярную обратную связь Рис. 3.10. Структура матрицы должностных компетенций менеджера На занятиях, благодаря применению методов интерактивного обучения, формируются и развиваются многие умения, составляющие компетенции блока «Работа менеджера с людьми» (рис. 3.11). К таким компетенциям относятся: постановка рабочей задачи; построение межличностных и деловых коммуникаций; координация взаимодействия; получение обратной связи о ходе рабочего процесса; разбор ошибок и недостатков в выполненной работе; организация коллективного принятия решений; выражение мнения и защита его в дискуссии и публичном выступлении; оказание лидерского влияния. 24 Построение деловых и межличностных коммуникаций Постановка рабочей задачи Мотивация на выполнение работы Координация взаимодействий Получение обратной связи о ходе рабочего процесса Разбор ошибок и недостатков в выполненной работе Принятие коллективных решений Компетенция: Работа менеджера с людьми Оценивание и поддержка других Проведение обучения на рабочем месте Организация командной работы Ведение переговоров Управление конфликтами и спорными ситуациями Оказание лидерского влияния Выражение мнения и защита его в дискуссии и публичном выступлении Рис. 3.11. Структура блока компетенций «Работа менеджера с людьми» Принятие решений К о н к р е т н ы е Системно анализирует и учитывает факторы производственной ситуации к о м п е т е н ц и и Оптимальным образом использует имеющуюся информацию и при необходимости находит новую И н д и к а т о р ы Соотносит решаемую ситуацию с целями и задачами более высокого уровня Учитывает условия взаимодействия с другими подразделениями Учитывает интересы и ответственность других в принимаемом решении Принимает решение и ответственность за его реализацию и результаты Применяет научные методы выработки эффективного решения к о м п е т е н ц и й Объективно оценивает условия, связанные с решением и его реализацией Выделяет критические факторы успеха Привлекает компетентных специалистов для выработки эффективного решения Использует информацию об опыте новых достижений в профессиональной области Использует специальные процедуры и алгоритмы выработки решения Определяет альтернативные варианты достижения цели и выбирает из них лучший Оценивает риски невыполнения решения и находит способы их предупреждения Оформляет решение, учитывая способы его реализации Рис. 3.12. Пример описания управленческих компетенций для менеджеров среднего уровня (фрагмент) 25 Другие более узкопрофессиональные и сложные компетенции, к которым относятся: «Мотивация на выполнение работы», «Принятие коллективных решений», «Организация командной работы», «Оценивание и поддержка других», «Управление конфликтами и спорными ситуациями» и другие, необходимые в работе с людьми, формируются в специальных дисциплинах и темах: основы управленческого профессионализма; методология публичных, деловых и научных коммуникаций; теория и практика саморазвития личности; команды менеджмента; совершенствование организации и оплаты труда; лидерство; управление конфликтами в решении инновационных задач; современные методы и технологии обучения; теория организации и организационное поведение. В организационно-управленческой, научно-исследовательской и педагогической практиках происходит закрепление и развитие большинства указанных компетенций в ходе выполнения реальной профессиональной деятельности под руководством наставников. Для этого в индивидуальных планах прохождения практики фиксируются соответствующие учебнопрактические задания, а в отчетах по результатам их прохождения указываются задачи, ситуации и их решения, из которых видно, в какой мере и в каких аспектах компетенции работы с людьми изменились на этих этапах магистратуры. Таким образом, компетенции работы с людьми формируются у студентов магистратуры в течение всего образовательного процесса в учебно-практической деятельности с различным содержанием и с помощью разнообразного методического инструментария (рис. 3.14). 26 Должностная матрица компетенций Подбор нового персонала Формирование кадрового резерва и программы работы с ним Создание проектных команд Методики оценки компетенций Выявление работников с потенциалом роста Определение потребностей работников в обучении Индивидуальные программы повышения квалификации и развития Рост профессионализма менеджеров Рис. 3.14. Использование компетентностного подхода для развития профессионализма Таблица 3.4. Содержание компетенций менеджера среднего звена (фрагмент) Компетенции Организация коллективной деятельности по генерированию новых идей Трансформация идей в конкретные цели, бизнеспроекты, технологии Организация командной работы Саморазвитие Индикаторы компетенций Критично оценивать существующие опыт и знания Активно воспринимать и развивать свежие идеи Создавать условия для поиска, принятия и продвижения идей Оценивать реалистичность осуществления идей Заимствовать идеи из других областей знаний и практики Использовать техники индивидуального поиска и коллективного генерирования идей Выявлять мнение потребителей и партнеров о желаемых улучшениях в работе Анализировать существующие аналоги в своей и смежных сферах деятельности Устанавливать реальные границы возможных усовершенствований и условия их осуществления Формулировать и ставить конкретные цели и задачи Выполнять экономическое обоснование инновационных решений Подбирать состав команды соответственно содержанию задач Определять и устранять трудности, возникающие в командной работе Координировать взаимодействие в команде, обеспечивая эффективность решения поставленных задач Создавать комфортные условия для обмена знаниями, опытом и проявления творчества каждым сотрудником Адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны, соответствие амбиций и реальных возможностей Создать и совершенствовать собственную информационную систему новых знаний и выделять время для самостоятельной работы с ними Проходить периодически обучение в соответствии с потребностями профессионального роста Держать под постоянным контролем соотношение пропорций «семья-работа» Создавать благоприятные условия для обмена знаниями и идеями с коллегами 27 4 УЧЕТ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСТИ – ОБЪЕКТИВНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ 4.1 Многогранность современного менеджмента В деятельности руководителя органично взаимосвязаны элементы знаний и опыта из разных областей науки, практики, профессий (инженерия, экономика, психология, педагогика, право и др.), которые объединяются логикой реальных задач и организационных процессов конкретного производства. Поэтому знание тонкостей этого производства, прежде всего технологии, становится ключевой компетенцией менеджера. В высокотехнологичных отраслях с суперсложными технологиями (электроэнергетика, атомная энергетика, аэрокосмический комплекс, нефтегазохимические производства и др.) менеджер сможет успешно работать, только освоив технико-технологические знания, а также междисциплинарные связи техники, экономики, экологии, человеческого ресурса. Отсюда, главная функция междисциплинарных программ – формирование целостного видения взаимосвязей знаний и алгоритмов действий из отдельных научных областей и учебных дисциплин, необходимого для решения практических задач. При обучении менеджеров важно продемонстрировать возможности междисциплинарной методологии для всестороннего анализа ситуации, способа организации совместной деятельности, а также ее эвристическую эффективность. Междисциплинарный электроэнергетики в подход части при учета обучении взаимосвязей менеджеров с для технологией энергетического производства означает использование базовых понятий инженерно-технической деятельности при преподавании управленческих и экономических дисциплин. Этот подход буквально пронизывает все дисциплины специальности и увязывает их в единую целостную систему (рис. 4.1). Изложить и понять материал практически всех дисциплин 28 учебного плана невозможно без привлечения вопросов, касающихся именно технологии. Ресурсы Объемы Правовая база, стандарты, технические регламенты, нормативы Кадры, топливо Инвестиции Элементы основного капитала Стоимость Качественные характеристики Конкурентный рынок электроэнергии и мощности Оперативнодиспетчерское управление (системный оператор) Производство, передача, сбыт электроэнергии Техника, технология и организация Объемы генерирующих мощностей, включая резервы Управление затратами Управление инновациями Эффективность производства Маркетинг и сбыт Повышенный уровень надежности Рациональные цены на электроэнергию Управление спросом Электропотребление Ввод топливозамещающих электротехнологий (электрификация) Рис. 4.1. Экономия энергии и мощности в традиционных электротехнологиях Функциональные связи в системе электроэнергетики (энергокомпании) Специфика отрасли. 1. Надежность и безопасность – абсолютные приоритеты. 2. Совпадение во времени производства и потребления. 3. Глобальное воздействие на окружающую среду. 29 управления 4. Особые требования к качеству человеческого ресурса. Междисциплинарный подход в рассматриваемом контексте обусловлен технико-технологической уникальностью процесса электроснабжения, которая находит выражение, прежде всего, в таких специфических понятиях как: энергия и мощность; электроэнергетическая система; резервы генерирующих мощностей; режимы производства и потребления электроэнергии; надежность электроснабжения и готовность энергооборудования к несению нагрузки; КПД энергоустановок; система организации ремонта энергооборудования. Эти понятия предопределяют, обуславливают и применяются при решении ключевых задач управления практически во всех сферах деятельности энергоменеджмента. Например, при рассмотрении вопросов формирования затрат и цен в энергопроизводстве необходимо рассматривать факторы, влияющие на КПД энергоустановок и технологические режимы работы электростанций в энергосистемах. Необходимо понимать, что безусловные требования к обеспечению надежности в части генерации и передачи электроэнергии объективно ведут к понижению финансовых результатов энергокомпании (при прочих ровных условиях). Ярким примером использования междисциплинарного подхода в обучении являются организационно-деятельностные игры (как форма взаимодействия участников из разных профессиональных сфер деятельности), имитирующая практические ситуации и реальные условия для выработки групповых решений уникальных проблем. Другой пример – проблемный семинар с участием 2-3 преподавателей, также представляющих разные профессии: экономист, юрист, инженер. Примерами также являются целевые междисциплинарные обучающие программы: 30 целостное видение внешней среды предприятия; концептуальное моделирование новых технологий управления; основные приоритеты и взаимосвязи в задачах и содержании своей деятельности в зависимости от ситуации»; создание в компании Корпоративного университета. В таблице 4.1 представлена реализация междисциплинарного подхода при обучении менеджеров. Таблица 4.1. Междисциплинарный подход в обучении Категория обучаемых Студенты управленческих специальностей Менеджеры нижнего и среднего уровней Топ - менеджеры Цели профессиональной подготовки Средства освоения междисциплинарности Овладение базовыми знаниями, умение применять их в типовых задачах и нестандартных ситуациях Анализ кейсов, демонстрирующих комплексность содержания управленческой деятельности Подготовка обобщающих докладов с использованием информации из разных областей знаний Развитие системного мышления. Концептуальное проектирование. Командные проекты Решение типовых задач своего уровня Умение анализировать проблемные ситуации, формулировать и решать проблемы Владение стоимостным мышлением Умение интегрировать экономические, производственные, экологические, политические цели Умение решать комплексные задачи, выходящие за рамки одной области знаний Развитие способностей быстро изменять видение и приоритеты задач Умение создавать команды Организация масштабных преобразований Демонстрация многоаспектности и комплексности управленческих знаний (для выпускников инженерных специальностей) Обучение передовому опыту с разбором конкретных ситуаций Деловые игры, стратегические сессии, командная работа Формирование целостного видения Методы генерации новых бизнес-идей Поведение в экстремальных ситуациях Концептуальное проектирование Деловые игры, стратегические сессии, командная работа Развитие способности профессиональной рефлексии 4.2 Акцент на технологии Тенденция интенсивного массового обновления сложнейших технологий определяет вызов управленческому образованию. Он отчетливо 31 проявляется во всех наукоемких отраслях (ракетостроении, авиации, электроэнергетике, радиоэлектронных ядерно-энергетическом и информационных комплексе, систем, производстве нефтегазохимических производствах, новейших медицинских технологиях и др.) в следующем: росте сложности технических систем и масштабов инновационных задач; развитии компьютерно-интегрированного производства (computer- integrated manufacturing/CIM); использовании виртуальных сетевых структур международного сотрудничества; системах обеспечения безопасности, надежности, охраны окружающей среды. Управленческая деятельность все более «завязывается» не только с технологией и знанием тонкостей высокотехнологичного производства, но и через них с экономикой, финансами, инвестициями, экологией, человеческим ресурсом. 4.3 Междисциплинарные образовательные программы Создание практической междисциплинарной обучающей программы принципиально отличается от разработки традиционной программы по конкретной дисциплине. 1. Междисциплинарная программа всегда уникальна – она отражает специфику работы конкретного предприятия и его менеджеров. Базовым условием для формирования такой программы является анализ целей и задач предприятия, существующих проблем в их реализации, трудностей, возникающих в деятельности менеджеров разного уровня в решении текущих и перспективных задач, особенностей организации и технологий производства. 2. Междисциплинарная ориентирована; для ее создания программа всегда концептуально- необходимы идеи, открывающие новые 32 возможности в решении того типа задач, которые стоят перед менеджментом. Без идеи получается стандартный набор спецкурсов и тем, взятых из авторитетных учебников. 3. Для разработки и реализации междисциплинарной обучающей программы требуются специалисты, являющиеся носителями разных знаний и компетенций. Поэтому именно с междисциплинарным содержанием имеют дело разработчики стратегии предприятия, планов создания новых бизнесов и других инновационных проектов (рис. 4.2). Психология Технология Новые задачи Блок знаний производственных технологий Инвестиции Блок знаний практической психологии Комплексное знание Блок знаний управленческих наук Экология Блок знаний экономики Управление Экономика Рис. 4.2. Разработка междисциплинарных обучающих программ для формирования новых функциональных компетенций 5. НАША МЕТОДОЛОГИЯ 5.1 ИСКО реализует новую образовательную парадигму Методология ИСКО – Интегрированная Система Консультирования Обучения и преобразующих действий – это комплекс инструментов 33 активного погружения в проблемно-ориентированную среду, содержащую интеллектуальные и мотивационные механизмы решения управленческих задач от поиска идей до воплощения инновационных решений: проекты организационных преобразований; исследования, консалтинг, инжиниринг; изучение контекста, бест-практик; стажировки; форсайты, деловые игры; технологии обучения, формирующие новые знания и компетенции. Преподаватель, таким образом, из транслятора и интерпретатора «книжных» знаний становится исследователем, консультантом, руководителем проектов ИСКО - уникальный метод: междисциплинарного обучения; технологично организованного обучения, включающего поисковые, проблемные, проектные методики одновременно; адаптации содержания обучения к актуальным потребностям менеджеров и мотивации к саморазвитию; командной работы профессоров, менеджеров и студентов; генерации новых идей и формирования готовности к их реализации в инновационной деятельности; выработки опережающих действий в условиях рисков и угроз (рис. 5.1). 34 Обучение не фокусируется на передаче знаний профессора, а концентрируется вокруг того, что делает студент, работая над проектом Обучающиеся активно обсуждают друг с другом различные вопросы, сотрудничают, вместе моделируют ситуации и постигают новые смыслы Профессор становится организатором процесса обучения, консультантом, модератором Студенты воспринимают учебные курсы не как отвлеченные учебные предметы, а как практикоориентированный комплекс, способствующий решению реальных проблем Реализуется активный деятельностный подход, ускоряющий освоение знаний, развивающий инициативность, ответственность, опыт командной работы В результате изменяется в позитивном направлении отношение студентов к обучению, повышается их методологическая культура и приобретается опыт междисциплинарных решений Рис. 5.1. ИСКО - новая модель обучения ИСКО обеспечивает междисциплинарность: учебных курсов, насыщенных системными взаимосвязями; организационно-деятельностных игр; проблемных семинаров с участием экспертов разных специальностей; комплексных инновационных проектов. 5.2 Метод «В команде – менеджеры и профессора» Команда Учителей. Организовать эффективное обучение менеджеров Учителя 1 смогут только в том случае, если будут учиться у них, а также объединять свои усилия, дополнять друг друга знаниями, опытом, идеями. 1 Учителями мы называем профессиональных преподавателей, ученых и высококвалифицированных менеджеров, работающих в качестве консультантов или по совместительству в университете. 35 На практике для этого требуется использование специального метода – командного обучения. С помощью «командных» деловых игр, мозговых штурмов, анализа конкретных ситуаций, «круглых столов» и других специальных форм и методов активизации групповой работы организуется совместная проектная деятельность, в которой идет генерация и интеграция междисциплинарного содержания обучения, а одновременно обеспечивается интенсификация процесса командообразования. Совместная учебная команда. Создание смешанной учебной команды (обучаемых и Учителей) не самоцель. Она необходима для организации работы, обеспечивающей формирование новых знаний как у менеджеров (для практической работы), так и у Учителей (для научной и образовательной деятельности). Вне командной работы решение этой задачи практически невозможно. Содержательный аспект задач состоит в создании оптимальной программы развития менеджеров и Учителей и эффективной ее реализации: структуры междисциплинарной программы и рациональной последовательности работы с ее содержанием. Методический аспект задач заключается в создании технологии совместной работы Учителей и менеджеров с содержанием программы, способствующим формированию единой учебной команды. Этапы работы. 1. Представление Учителями «профессорской» программы группе менеджеров. Цель этого шага − детально обсудить содержание программы и оценить степень ее соответствия потребностям и ожиданиям менеджеров. 2. Создание междисциплинарной программы. Цель − доведение первоначальной программы до максимального соответствия потребностям менеджеров и задачам командного обучения. Данная работа представляет собой процесс группового проектирования 36 содержания собственно профессионального развития, который одновременно является уже процессом активного обучения для каждого участника. При этом, менеджеры узнают о существовании определенных знаний, которые им могут быть полезны для производственной деятельности, а Учителя − о проблемах и задачах, производственной которые деятельности. составляют Основной содержание результат этого реальной шага – уникальная программа обучения, которая доведена до уровня действительно междисциплинарной и полностью адекватной потребностям практической работы менеджеров, а также их уровню готовности освоить ее. Такую программу можно разработать только в совместной заинтересованной работе менеджеров и Учителей. 3. Реализация междисциплинарной программы с помощью технологии командного обучения менеджеров. Цель – активное формирование компетенций, соответствующих потребностям практической работы менеджеров и обновления видения управленческой практики. Основу учебного процесса составляет комплекс методик обучения, созданных для организации работы с междисциплинарным содержанием. Реализуется такая технология командой Учителей в разных формах и видах учебной работы: на аудиторных занятиях, при самостоятельной работе, выполнении заданий на рабочих местах, в типичных и нестандартных ситуациях. 37 Инновационная команда Команда внутренних консультантов Масштабные инновационные проекты Лидеры для новых задач и проектов Видение новых возможностей Совместная команда и междисциплинарная программа Профессиональное развитие членов команды Локальные инновационные проекты Формирование совместной команды Эффективное обучение в групповой работе Междисциплинарная программа Формирование команды Учителей Команда Учителей Локальные инновационные проекты Реализация инновационных проектов Рост инновационного потенциала членов команды Организационно-технические задачи Эффективное обучение на основе традиционных технологий Эскиз междисциплинарной программы Создание творческой мотивации Постановка новых образовательных задач, замена состава Учителей Рис. 5.2. Дерево результатов командного обучения 5.2 Метод «Самопроектирование будущего» Режим самопроектирования – специфическим образом организованный процесс коллективной выработки стратегических решений, разработки концептуальных проектов будущего компании в целом, развития и совершенствования отдельных сфер, осуществляемый проектной командой самостоятельно или под руководством консультанта, и совмещенный с обучением: выделяются области поиска проблем – цели; создаются целевые проектные команды; формируется набор проблем, подлежащих решению; 38 организуется процесс разработки новых систем. Метод весьма эффективен за счет использования междисциплинарного подхода, вовлечения персонала и создания внутренней мотивации, учета многообразия местных условий и интересов, ускоренного выращивания лидеров и команд. Формами реализации метода являются: стратегические беседы; стратегические сессии и проектные семинары; команды по совершенствованию. 5.3 Метод самообучающейся организации Метод предусматривает обучение не отдельных менеджеров и специалистов, а компании в целом. и Сотрудники компании учатся не в традиционной форме, а выявляя анализируя проблемы, разрабатывают проекты, решают междисциплинарные задачи. Обучаемые выбирают оптимальные управленческие инструменты, осваивают и применяют их под задачу. Руководство (топ-менеджмент) не наблюдатель и пассивный потребитель услуги, а соучастник совместной работы по конструированию образа будущего, необходимых ключевых компетенций, обучения и развития в команде. Меняется корпоративная среда и культура в направлении создания мотивации у персонала к творчеству, ответственности, росту профессионализма. Метод весьма эффективен в корпоративном обучении и работе с магистрами. 39 5.4 Метод игрового обучения Среди игровых методов особое значение имеют организационнодеятельностные игры (ОДИ). В отличие от традиционных деловых игр, каждая ОДИ создается как эксклюзивный проект для решения актуальной проблемы, отличающейся новизной, практической значимостью, неясной структурой. Подчеркнем, что все наши ОДИ проводятся с участием молодых специалистов и топ-менеджеров из разных бизнес-компаний и молодых преподавателей, аспирантов и студентов университета (по 5 – 6 команд). В процессе игры студенты наблюдают, участвуют и рефлексируют столкновение интересов (реальных, а не учебных) и согласование их путем нахождения компромиссов. На студентов это производит сильнейшее впечатление и служит мощным мотивирующим фактором. Приведем, в качестве примера цикл интеллектуальных деловых игр «ИДИ к вершине мастерства». Университет мечты. Видение, вдохновляющее к высоким результатам. Решение актуальных задач развития методом самопроектирования будущего. В партнерстве с бизнесом к инновациям и новым знаниям. Общий замысел данного цикла заключается в вовлечении преподавателей, аспирантов, магистров, студентов университета и молодых специалистов предприятий в активную совместную творческую деятельность по генерации идей, разработке концепций и новых подходов, выработке видения будущего университета, необходимого для системных инновационных изменений и создания атмосферы заинтересованности в своем профессиональном росте. При этом обеспечивается развитие творческих способностей и деловых качеств, обогащение представлений о дальнейшем повышении компетенций. 40 Специфика интеллектуальной деловой игры состоит в такой организации командной деятельности участников, при которой работа над оригинальным проектом поддерживается специальным блоком творческих заданий, что обеспечивает более эффективное выполнение проекта за счет повышения инициативности, активизации групповых процессов, способствования командообразованию. В результате формируются навыки междисциплинарного подхода к управленческим задачам, создается мощный мотивационный и интеллектуальный импульс к ускоренному профессиональному становлению. Подведение итогов Обсуждение результатов Презентация проектов команд Подготовка презентаций проектов Формирование команд для финального этапа Завершение проектной работы в командах Анализ и оценка результатов Решение контрольно-тренировочных заданий Деловые мини-игры Проектная работа в командах Соревновательные конкурсы Пленарная постановка задач в игре Творческие задания Выбор проектного задания Начальный этап Финальный этап Рис. 5.3. Общая схема деловой игры Ниже приведен перечень некоторых тем игры «Университет мечты. Видение, вдохновляющее к высоким результатам». 1. Университет мечты – траектория развития, обеспечивающая прорыв и лидерство Основные характеристики инновационного лидера 41 Формируем нужные компетенции Нестандартные решения с кадрами Среда, создающая платформу для прорыва Без партнерства с бизнесом лидером не стать: с кем и как сотрудничать 2. Битва за таланты и кадровое превосходство Драйверы активизации спроса на таланты Как привлечь и удержать таланты Среда и методы управления, выращивающие таланты Каким образом университет может участвовать в битве за таланты Твой личный проект «Стану талантливее» 3. Инновационная арена университета Формат и элементы инновационной арены Культурная среда, способствующая развитию сотрудников Процессы и процедуры, повышающие творческую активность Способы наращивания интеллектуального ресурса Показатели эффективности инновационной арены 4. Международная виртуальная лаборатория – новая форма вовлечения и активизации инновационной деятельности Создание пула экспертов. Зачем виртуальная лаборатория нужна экспертам Современные информационные технологии – рабочая база виртуальной лаборатории Механизмы отбора перспективных проектов Рыночный потенциал виртуальной лаборатории Продвижение виртуальной лаборатории и её интеллектуальных продуктов 5. Реализация студенческого проектах 42 потенциала в инновационных Мотивация студентов, магистров и аспирантов к участию в консалтинговых проектах Студенческая наука для бизнеса – миф или реальность? Типы работ, посильных для выполнения, и оценка их качества Без права на ошибку – что делать, если студенты провалили задание? Что получит бизнес от вовлечения студентов 6. Управление знаниями в университете Технологии накопления, сохранности и распространения опыта и знаний Бенчмаркинг и управление знаниями Корпоративные структуры, ответственные за управление знаниями Управление знаниями как фактор обеспечения преемственности кадров С чего начинать формирование системы управления знаниями 7. Распределенное лидерство – путь к новому менеджменту От иерархических структур к самоорганизующимся командам Изменение роли лидерства в условиях неопределенности Организация, построенная на принципах распределенного лидерства Как управлять организацией в условиях распределенного лидерства Лидирование в организациях с распределенным лидерством 8. Магистратура, в которой хотелось бы учиться Критерии выбора магистерских программ Требования к новым знаниям и компетенциям Методы и технологии обучения в магистратуре Реализация индивидуального подхода обучения Потребность и пропорции дистанционных технологий Профессиональные организационно-деятельностные игры проводятся с целью решения актуальных комплексных производственных проблем компании. Например, замысел ОДИ «Энергоремонт. Стратегия эффективного 43 развития» заключается в вовлечении руководителей и специалистов генерирующих, сетевых и энергоремонтных предприятий и подразделений в активную командную творческую деятельность по генерации идей и разработке единого видения энергоремонта, которое является основой консолидированной стратегии его трансформации в самостоятельный эффективный бизнес при сохранении требуемой надежности энергоснабжения. Задачами подобной игры являются следующие. 1. Вовлечение энергокомпаний-заказчиков и ремонтных предприятий в партнерское взаимодействие. 2. Выработка общей идеологии и стратегических решений по организации эффективного энергоремонтного бизнеса, включая дорожную карту необходимых преобразований, новые методики и инструменты. 3. Активизация инновационной деятельности в коллективах, повышение мотивации сотрудников и качества работы. 4. Формирование команды для совершенствований в сфере энергоремонта и энергосервиса (рис. 5.4). Принципы партнерства заказчика и ремонтносервисной компании Генподрядчик с полной финансовой ответственностью Базы данных и знаний для энергосервиса Внедрение стратегического управления и развитие предпринимательства Программа снижения затрат Программа повышения качества Привлечение молодых кадров и повышение квалификации Роль энергоремонта в управлении жизненным циклом энергообъекта Хозспособ и аутсорсинг – оптимальные пропорции Зарубежный опыт для российских условий Рис. 5.4. Игровое поле разрабатываемых концептуальных проектов в ходе ОДИ 44 Предлагаемые темы ОДИ «Энергоремонт. Стратегия эффективного развития». Принципы партнерства заказчика и ремонтно-сервисной компании Энергоремонт глазами собственника и собственник глазами энергоремонта: принципиальные противоречия и области схожих интересов Эффективный временной горизонт партнерства «Начинка» партнерства и ответственность за инициативы Принципы партнерства как фундамент для операционной деятельности и стратегического прорыва Роль энергоремонта в управлении жизненным циклом энергообъекта Управление жизненным циклом энергообъекта как сложная комплексная услуга: «золотая жила» или «головная боль» Фактор надежности при управлении жизненным циклом Логистика ремонтного обслуживания при управлении жизненным циклом Проектные методы при управлении жизненным циклом Генподрядчик с полной финансовой ответственностью «Портрет» генподрядчика в энергоремонте, его ключевые компетенции Сильные и слабые стороны в работе генподрядчика Игроки энергосервисного рынка, способные стать генподрядчиком Механизм решения противоречия «надежность – коммерческий эффект» Программа повышения качества Составляющие качества ремонтных работ. Необходимо высокое или оптимальное качество? Механизм внедрения технологических инноваций в целях повышения качества 45 и организационных Качество как производная профессионализма сотрудников Качество в цифрах. Как отреагирует экономика предприятия, рынок, персонал на повышение качества ремонтно-сервисных услуг? Хозспособ и аутсорсинг – оптимальные пропорции Сильные и слабые стороны хозспособа и аутсорсинга Зарубежные практики против отечественной действительности Факторы, которые необходимо учитывать при принятии решения о хозспособе и аутсорсинге Аутсорсинг ремонтного персонала и проблема удержания кадров Рынок энергосервиса как обязательное условие для аутсорсинга 46 6 ТЕХНОЛОГИИ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА 6.1 Преимущества образовательных технологий Технологии организации обучающей деятельности в отличие от традиционных методов обладают следующими преимуществами. 1. Задают конкретную траекторию учебного процесса, четкий план и последовательность действий всех участников, тем самым определяя результат обучения, соответствующий целям. 2. Обеспечивают точность и однозначность алгоритма интеллектуальных действий; они могут быть в той или иной части автоматизированы, быстрее адаптируются к конкретной аудитории, имеют большие возможности для совершенствования. 3. Способствуют вовлечению в активное обучение и ускоренный обмен опытом большого количества специалистов. 4. Воспроизводятся легко в заданных условиях и тиражируются в необходимом объеме (рис. 6.1). Концептуальный подход Четкий план и последовательность действий всех участников Технологичный учебный процесс Хорошо структурированный и адаптированный под цели обучения учебный материал Практический опыт Рациональные учебные действия, организующие процесс формирования компетенций Авторские обучающие технологии Рис. 6.1. Технологично организованное обучение 47 Электронные обучающие ресурсы Авторские технологии, используемые в обучении: самопроектирование будущего и обучение управленческого персонала в соответствии с новыми задачами; личная дорожная карта профессионального развития менеджера; кадровый менеджмент – инкубатор; обеспечение готовности управленческого персонала к модернизации и организационным преобразованиям; игротехнический комплекс «ИДИ к вершинам мастерства»; непрерывная работа над стратегией в режиме развивающего обучения; подготовка инновационных команд; совместная инновационная площадка университета и бизнеса; электронный тренажер менеджера; сетевой инкубатор инновационных лидеров; конвейер непрерывного управленческого инженеров, выдвигаемых на менеджерские должности. 48 образования для 6.2 Примеры авторских технологий обучения Технология личной дорожной карты менеджера (рис. 6.2). Иерархия целей и задач компании Матрица компетенций Дерево должностных задач Должностной реестр компетенций Территория текущей деятельности Новые задачи Новые компетенции Учебный портфель компании Пакет формирования профессионализма Новые развивающие программы Горизонт перспективной деятельности Самоуправление своим развитием Непрерывная рефлексия и коррекция своего поведения Постоянная работа с научной литературой и интернет-ресурсами Рост личной ответственности за результаты Коррекция содержания университетского обучения «под себя» Рис. 6.2. Технология дорожной карты Технология самопроектирования будущего компании и обучения управленческого персонала в соответствии с новыми задачами. 1. Экспресс анализ деятельности компании. 2. Деловая игра «Видение будущего, вдохновляющее к высоким результатам». 3. Стратегическая сессия «Выявление стратегических проблем компании». 4. Меморандум собственникам и руководству «О мерах по решению актуальных задач в компании». 49 5. Разработка структуры актуальных компетенций управленческого персонала и программы обучения. 6. Реализация обучающей программы по наращиванию компетенций. 7. Корректировка внутренней среды, мотивирующей к росту профессионализма. 8. Создание корпоративной системы выращивания специалистов с лидерскими качествами. 9. Формирование инновационных команд для реализации стратегических проектов. Технология конвейера непрерывного управленческого образования для инженеров, выдвигаемых на менеджерские должности. Организуется непрерывная подготовка и обучение инженеров, планируемых к выдвижению на управленческие должности. Обучаемый проходит по «конвейеру» образовательных программ, которые постепенно усложняются, равно как и усложняются производственные организационные задачи, встающие перед стажером (рис. 6.3). 5 4 3 2 1 Топ-менеджер, создающий ноу-хау Инновационный лидер, действующий на опережение Менеджер-профессионал DBA (2 года) (2 года) MBA (1 год) Переподготовка с отраслевой привязкой (500 час.) Курсы повышения квалификации (72 час.) Азбука профессионального менеджмента для инженеров Семинар актуализации (6 час.) Инженер с амбициями менеджера Рис. 6.3. Конвейер непрерывного управленческого образования 50 и Технология отбора менеджеров с потенциалом роста. 1 этап. Психологическая диагностика (таблица 6.1). Таблица 6.1. Этап психологической диагностике при отборе менеджеров Батарея тестов Измеряемые психологические характеристики Психофизиологические Уровень активности, работоспособности, динамические и психодинамические свойства поведения и умственной деятельности, эмоциональная тесты устойчивость Структура мотивации профессиональной деятельности, ведущий Структура мотивации и мотив, целеустремленность, ориентация на успех, власть, интересов личные цели, содержание деятельности Профессиональные интересы и склонности Показатели личностной Личностные качества и характеристики (лидерство, самооценка, зрелости и эмоциональный и поведенческий самоконтроль, индивидуальных ответственность, ценностные ориентации, тревожность, особенностей коммуникативные качества, защитные механизмы) Интеллектуальные Структура и общий уровень интеллекта, свойства и стилевые качества особенности мышления (гибкость, критичность), обучаемость Специальные способности к конкретным видам деятельности, Уровень способностей общие способности, творческий потенциал 2 этап. Диагностика профессиональной компетентности (таблица 6.2). Таблица 6.2. Этап диагностики профессиональной компетенции. Инструментарий Кейсы, тесты знаний, проблемные ситуации Анкеты, беседы, опросники Экспертная оценка, анализ содержания и результатов деятельности Оцениваемые качества Общий кругозор, уровень культуры и образованности, профессиональные знания, составляющие основу предметных, управленческих и инновационных компетенций Общая ориентировка в проблемах предприятия и отдельных направлениях его деятельности, развития; понимания организации, технологии и управления бизнесом и производством Ключевые компетенции, необходимые для работы 3-й этап. Деловая игра. Уточняются результаты диагностики менеджеров через оценку реального поведения в различных ситуациях. Оценивается умение работать в команде. 51 Заключение о возможности использования специалиста основывается на обобщении результатов трех этапов диагностической процедуры. Технология обеспечения готовности управленческого персонала к модернизации и организационным изменениям. Посредством воздействия на основные факторы, влияющие на уровень готовности управленческого персонала к технологической модернизации и организационным преобразованиям, обеспечивается его конструктивное отношение к инновациям (рис. 6.4). Основные направления обеспечения готовности Цикл стратегических сессий и деловых игр Концептуальные проекты, содержащие новые решения Специальная программа интенсивного внутрифирменного обучения Необходимые управленческие компетенции Формирование инновационных команд Организационная культура, соответствующая инновационным задачам Управленческий персонал, готовый к модернизации Рисунок 6.4. Система обеспечения готовности персонала к организационным изменениям 52 Технология кадрового менеджмент-инкубатора: шаги восхождения к управленческому мастерству (рис. 6.5). 12. Конкурс на замещение должности 11. Подготовка и защита инновационного проекта 10. Стажировка на вышестоящей должности 9. Преобразующий менеджмент и развитие персонала 8. Стажировка в функциональном подразделении 7. Новые технологии менеджмента и методы принятия решений 5. Отраслевой менеджмент 6. Стажировка в цехе 4. Освоение корпоративного стандарта 3. Экономический анализ 2. Самостоятельная работа 1. Практический менеджмент и работа с персоналом Учебно-проектная работа Диагностика потенциала роста стажера Производственноучебная работа Рисунок 6.5. Шаги освоения компетенций в менеджмент-инкубаторе 53 7 БАКАЛАВРИАТ – НОВЫЙ ФОРМАТ БАЗОВОЙ ПОДГОТОВКИ 7.1 Менеджеры для наукоемких отраслей Функции управленческих образовательных программ разного уровня приведены в таблице 7.1.2 Таблица 7.1. Образовательные программы и их функции Бакалавриат Магистратура МВА Общие фундаментальные знания о профессии; Владение базовыми профессиональными инструментами в типовых ситуациях; Знания о конкретной отрасли (технологии, организация производства и инновационного процесса, рынки продукции, инвестиционная деятельность, требования к кадрам); Деловой английский язык; Навыки самообучения. Углубленные фундаментальные знания о профессии и профессионализме, отраслевых технологиях и междисциплинарных взаимосвязях, кросс-культурных коммуникациях; Владение новейшими профессиональными инструментами, включая интеллектуальные системы поддержки решений; Развитые навыки аналитической и исследовательской работы, концептуального проектирования; Углубленное умение самообучения и саморазвития; Деловой английский язык. Углубленные прикладные знания и владение новейшими профессиональными инструментами решения комплексных задач бизнеса в определенных областях (стратегическое управление, экологический менеджмент, логистика, инновации, проектное управление и др.); Корпоративные информационные системы; Инжиниринг и реинжиниринг бизнеспроцессов и систем управления; Деловой английский язык. Удельный вес учебных дисциплин в образовательной программе бакалавров и магистров менеджмента. Эмпирические данные исследования, акцентируют внимание на элементах управленческой деятельности в высокотехнологичных отраслях, приобретающих важное значение (рис. 7.1). Так, по мнению экспертов, необходимо уделять внимание вопросам инженерии, технологий, научно-технических перспектив отрасли до 20-22 % общего объема учебной программы у бакалавров и магистров; готовности к инновационной деятельности – 12% у бакалавров и примерно столько же у магистров (то, чему в университетах учат слабо); обучению методом самообучения и саморазвития – 15% у бакалавров и 11% у магистров (этим компетенциям в университете вообще не учат). 2 Составлено по результатам многочисленных обсуждений с работодателями. 54 Бакалавры Экспертная оценка блока дисциплин в общем объеме программы, % 25 20 Эксперты: 15 Профессора, 30 чел. Топ-менеджеры, 60 чел. Менеджеры среднего звена, 110 чел. 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 - Знания естественно-научные и общеинженерные; 2 - Управление (принятие решений, организация производства, работа с персоналом, организационные структуры, планирование, стратегии бизнеса, лидерство); 3 - Экономика (отраслевые рынки, экономика предприятия, финансы, инвестиции); 4 Работа с информацией (internet, профессиональные программные продукты, корпоративные базы данных и знаний); 5 – Методы самообучения и саморазвития в условиях неопределенности; 6 Готовность к инновационной деятельности и изменениям; 7 - Английский язык и гуманитарные науки; 8 - Основы внешнеэкономической деятельности предприятия Магистры Экспертная оценка вида дисциплин в общем объеме программы, % 25 20 15 Профессора, 30 чел. Топ-менеджеры, 60 чел. 10 Менеджеры среднего звена, 110 чел. 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 - Знания глобального контекста и междисциплинарных взаимосвязей технологий, производства и бизнес-результатов; форсайты и прогнозирование; 2 - Управление (новейшие профессиональные инструменты, включая интеллектуальные системы поддержки решений в нестандартных ситуациях, концептуальное проектирование, стратегическое поведение в условиях неопределенности, лидерство, организация командной работы); 3 - Экономика (рынки, использование активов…, высокопрофессиональный сервис, интеллектуальный капитал, оценка стоимости бизнеса); 4 Методы и методики аналитической, исследовательской, консалтинговой и преподавательской работы; 5 - Методы самообучения и саморазвития; 6 - Готовность к инновационной деятельности; 7 - Английский язык; 8 - Глобальные рынки и внешнеэкономическая деятельность предприятия Рисунок 7.1. Важность различных дисциплин бакалавриата и магистратуры 7.2 Опыт реализации новых интерактивных технологий 55 Пример из учебного процесса. Тема деловой игры «Оценка эффективности деятельности акционерной компании методом сбалансированной системы показателей». Цель деловой игры (ДИ): освоить методику построения сбалансированной системы показателей (ССП) и использовать ее для планирования повышения эффективности деятельности конкретной акционерной компании. Этапы проведения ДИ: 1. В группе студентов выделяется несколько команд из 5-6 человек. 2. Каждая команда сама формирует кейс – выбирает реальную акционерную компанию, работающую в России; для этого используются сайты компаний, размещенные в интернете. 3. Работая в команде, студенты проводят анализ выбранной компании по следующим позициям: краткая история бизнеса; текущее положение на рынке производимой продукции (потребители, конкуренты, поставщики); место компании по капитализации среди других компаний отрасли; финансовое состояние по группам показателей; проблемные аспекты управления компанией. 4. На основе проведенного анализа разрабатывается сбалансированная система показателей по предложенной преподавателем методике: сформулировать миссию и корпоративную стратегию компании; построить стратегическую карту (стратегии, критические факторы успеха- КФУ, мероприятия или функциональные цели для реализации КФУ, ключевые показатели эффективности – КПЭ) по четырем аспектам деятельности: финансовому, клиентскому, процессному по основным бизнеспроцессам, обучению и развитию; 56 присвоить весовые коэффициенты каждому из выделенных аспектов деятельности; по всем четырем аспектам деятельности выбрать 3-5 наиболее приоритетных КПЭ, придать им весовые коэффициенты, обосновывая свой выбор; сформировать целевые значения по приоритетным КПЭ. 5. Используя разработанную ССП с учетом весовых коэффициентов при наличии целевых и ориентировочных фактических показателей, по следующей модели оценивается степень эффективности реализации плановых стратегий и показателей развития компании: n m Эк Бij * Bij i 1 j 1 где Эк – оценка эффективности деятельности компании; i - аспект деятельности (от 1 до n);j –КПЭ (от 1 до m); Бi,j – балл j-го КПЭ в i-ом аспекте деятельности, значение балла определяется при сравнении целевых и фактических показателей КПЭ; Вi,j – вес (важность) j-го КПЭ в i-ом аспекте деятельности 6. Каждая группа готовит презентацию, выступает с докладом и формирует отчет по своей компании. Студенты всего курса участвуют в дискуссии по оценке предложений выступающей команды. Взаимодействие с преподавателем. Студенты получают разработанную преподавателем методику проведения ДИ за 3-4 недели до ее проведения. Методика включает в себя описание ССП как метода управления компанией, этапы построения ССП, модель для оценки эффективности деятельности компании. В качестве примера студентам предлагается разработанный преподавателем соответствующий кейс. По мере разработки ССП для выбранной компании студенты консультируются с преподавателем посредством личных встреч и Интернета. 57 Результаты для студентов. Освоение методологии планирования и оценки эффективности деятельности компании на базе ССП. Появление навыков работы в команде для решения проблем развития компании и постановки стратегических задач. Возможность научиться всем членам команды грамотно представлять свои разработки и участвовать в обсуждении различных вариантов построения ССП. Из презентации студенческого проекта. Тема проекта: Оценка эффективности деятельности ОАО «ЭЙ ДЖИ СИ БОРСКИЙ СТЕКОЛЬНЫЙ ЗАВОД» методом ССП (рис. 7.2 – 7.5). Миссия. Смотрим в будущее вместе, сделаем мир ярче! Видение. Новаторские разработки и мастерство исполнения – вот два компонента, которые позволят нам определить будущее стекольного производства и добиться признания в качестве европейского лидера в области предоставления инновационных и доступных решений, способных сделать повседневную жизнь проще и лучше. Корпоративная стратегия. Занять лидирующее положение в стекольной отрасли путем развития инновационных технологий, сотрудничества с клиентами: создание высокотехнологичного продукта на уровне зарубежных аналогов; свои основные силы компания направит на увеличение и модернизацию существующих мощностей на инновационной основе; для осуществления поставленных целей необходимо тесное сотрудничество с клиентами для реализации обоюдных интересов и привлечение инвестиций на инновационные технологии. 58 Обеспечение постоянного роста стоимости компании путем эффективного управления финансовыми и инвестиционными ресурсами Улучшить мотивацию персонала Мобилизация потенциала собственных кадров для пополнения банка идей, связанных с оптимизацией производства и управления Вовлечение молодых специалистов в инновационную деятельность компании Создание условий персоналу для проявления инициативы Собственники Сотрудники Стратегические цели по бизнес-сферам Клиенты Бизнес-процессы Добиться совершенства внутрикорпоративных процессов Контроль над расходами Новаторство в исследованиях и разработках, маркетинге, производстве, доставке продукции Разработка новых процессов, способствующих инновационному развитию компании Рисунок 7.2. Стратегические цели по бизнес-сферам 59 Удовлетворение требований основных клиентов (крупнейшие российские автомобильные заводы:ВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, УАЗ, ПАЗ,FORD) Предоставление инновационной продукции по доступным ценам Предоставление заказчикам надежной информации и консультационной поддержки Изготовление новых продуктов, таких как стекла с закаливаемыми покрытиями или ветровые автомобильные стекла с токообогревом Разработать систему мотивации персонала по внедрению инноваций Создать условия для обмена опытом специалистов и молодых работников Давать возможность молодым специалистам обсуждать свои идеи с руководством компании Создание инвестиционно-привлекательной компании Оптимизация структуры инвестированного капитала Реализация рациональной дивидентной политики Собственники Сотрудники Критические факторы успеха (КФУ) Бизнес-процессы Создание информационных технологий для постоянного и быстрого обеспечения специалистов данными по инновационным технологиям Сокращение издержек Внедрение инновационной культуры в компании Ускорение цикла: инновации-производство Рисунок 7.3. Критические факторы успеха 60 Клиенты Удержание клиентов Рост числа клиентов Доступность новых технологий для клиентов Внедрение системы риск-менеджмента Формирование инвестиционного портфеля эффективных инновационных проектов Разработка современных методов финансового планирования и управления (гибкий бюджет, ситуационное планирование и т.п.) Создание Совета молодых специалистов (СМС) Формирование малых групп для выявления новых лидеров Регулярное проведение обучающих тренингов Разработка программы оценки удовлетворенности персонала Собственники Сотрудники Ключевые мероприятия для реализации КФУ Клиенты Бизнес-процессы Разработка программы управления издержками Тесное сотрудничество с профильными НИИ по улучшению технологических бизнеспроцессов Снижение временных лагов между выбором инновационного проекта и его внедрением Рисунок 7.4. Ключевые мероприятия для реализации КФУ 61 Внедрение приоритетных инновационных технологий в производственную деятельность Создание Центра поддержки инноваций, занимающегося консультированием и передачей информации Внедрение мероприятий по снижению себестоимости продукции Постоянный прирост стоимости компании (5% в год) Увеличение рентабельности собственного капитала (ROE) до 15% Доведение показателя текущей ликвидности до 1,7 (в настоящее время 1,1) Увеличение количества малых групп до 15 (в настоящее время созданы 5 групп) Доведение объема инновационных проектов до 1 млн. руб. в отличии от существующих 0,5 млн.руб. Довести количество обучающих семинаров до 3 в год на одного молодого специалиста (сейчас в среднем 1семинар в год) Собственники Сотрудники Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Клиенты Бизнес-процессы Снизить затраты на производство на 10% Модернизировать 50% оборудования Увеличить затраты на внедрение инновационных технологий на 60% Улучшить эффективность цикла MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness) на 80% Снизить количество брака на 80% Рисунок 7.5. Ключевые показатели эффективности 62 Увеличение доли новых клиентов в общем числе клиентов до 30% (в настоящее время 10%) Повторные услуги в общем объеме продаж довести до 60% (в настоящее время – 40%) Удовлетворенность клиентов информационной поддержкой довести до 95% Доля инновационной продукции – 80% (в настоящее время 40%) Пример из учебного процесса. Диагностика функций маркетинга Задача обучения на уровне бакалавратуры – сформировать компетенции, позволяющие выполнять операционные процедуры маркетинга – проводить исследования, анализировать поведение потребителей и конкурентную среду, разрабатывать план маркетинга. Эти навыки развиваются на практических занятиях и самостоятельной работе по следующему алгоритму (рис. 7.6): формирование целей и задач маркетингового исследования; проведение исследования на примере реального рынка конкретного товара или услуги; анализ конкурентов и создание их «фирменного досье»; позиционирование; разработка операционных процедур по элементам комплекса маркетинга; формирование плана маркетинга для конкретного рынка, товара/услуги. Анализ спроса, макро- и микросегментация Стратегический маркетинг Анализ привлекательности рынка (размер и цикл жизни выявленныхсегментов) Анализ конкурентоспособности (конкурентное преимущество на выявленных сегментах) Выбор целевых сегментов Анализ портфеля рынков товара (соответствие между целями роста и рентабельности) Выбор стратегии развития (в каждом целевом сегменте) План маркетинга (воплощение стратегического выбора по каждому целевому сегменту) Товарная стратегия Операционный маркетинг Сбытовые стратегии Ценовые стратегии Коммуникационные стратегии Реализация и контроль плана маркетинга Рисунок 7.6. Алгоритм учебного процесса в части маркетинга 63 В магистратуре акцент обучения переносится на освоение методов стратегического маркетинга, на анализ взаимосвязей между аналитическим и операционным маркетингом, а также между маркетингом и функциональными областями менеджмента как на уровне стратегий, так и на уровне оперативнотактического управления. Обучение включает разработку индивидуальных заданий, адаптированных к отраслевой и профессиональной специфике работы магистранта. Практические занятия формируют навыки командной работы, межличностных коммуникаций, принятия решений и лидерские качества. Для этого применяются современные технологии обучения, такие как групповые дискуссии, анализ деловых ситуаций на основе кейс-методов. Для оценивания проектов используются групповые и взаимооценки, рецензирование студентами работ друг друга, оппонирование студентами защищаемых проектов и исследовательских работ, экспертные оценки группами. На примере генерирующей компании ТГК-9 был реализован новый методический подход постановки функций стратегического маркетинга, разработанный в магистерской диссертации. На рисунке 7.7 показана методика диагностики уровня интеграции маркетинга систему менеджмента. Этапы организации маркетинга в ТГК-9. 1 этап. Исследование и анализ рыночных возможностей. Анализ факторов внешней среды. Анализ факторов внутренней среды. Формулировка целей маркетинга, рассмотрение альтернатив, изложение стратегии. 2 этап. Планирование маркетинга. Товарная политика. Сбытовая политика. Тарифная политика. Продвижение (маркетинговые коммуникации). 64 стратегических Уровень Программа действий Организационная структура Кадры Высокий Элементы систем управления поддерживаются высшим руководством как часть общей стратегии энергокомпании Маркетинг полностью интегрирован в структуру менеджмента. Делегирование ответственности за программу маркетинга. Высокая степень децентрализации. Гибкие структуры, ориентированные на совместные действия Способны находить нестандартные решения. Официальные и неофициальные каналы взаимодействия с высшим руководством регулярно используются службой маркетинга на всех уровнях Системы Имеется развитая система планирования и установленная система отчетности и контроля, сбора информации, бюджетирования, набора, обучения, оценки и награждения персонала. Устанавливаются цели, оценивается эффективность маркетинга, определяет отклонения и регистрирует бюджетные расходы Средний Принята Упорядоченная Способны Отчетность по официальная структура, стимул – совершенствовать маркетингу программа достижение бизнес-процессы, используется в действий, но рациональных изменяться и деятельности отсутствует целей. Деятельность учиться. Прямые энергокомпании, но заинтересован- отдела маркетинга контакты с информация об ность со стороны контролируется линейными эффективности высшего высшим руководителями доводится до руководства руководством линейных энергокомпании руководителей не регулярно Низкий Нет Формальное Отсутствие у Отсутствует определенной делегирование большинства логически программы полномочий по персонала оформленная действий маркетингу энергокомпании совокупность отсутствует, маркетинговых формальных и функции навыков и умений. неформальных управления У маркетологов нет процедур, маркетингом в контактов с обеспечивающих энергокомпании линейными функционирование неясны руководителями маркетинга Корпоративная культура Вовлеченность служащих в дела компании. Инвестирование новаторских практик. Высшее руководство энергокомпании признает экономический эффект и выгоду для своих клиентов от имеющегося в его распоряжении интеллектуального капитала. Наряду с повышением культуры производства, в энергокомпании создаются предпосылки для повышения восприимчивости к переменам Руководство консервативное, отчетность формализованная, ориентация на внутренние проблемы энергокомпании Рисунок 7.7. Диагностика маркетинга в ТГК-9 (на текущий момент). 65 3 этап. Реализация планов маркетинга. Разработка и оформление программы действий. Модернизация организационных структур Модернизация корпоративной культуры. Набор и подготовка кадров. Разработка систем обеспечения. Обеспечение функционирования маркетинга. Блок организационно-управленческих и технических решений. Блок планирования инвестиций. Блок финансового обеспечения. Блок методического обеспечения. Пример из учебного процесса. Принятие решений в условиях неполной информации (рис. 7.8). Предпосылки и цели проекта представлены ниже. 1. Увеличение вариантности расчетов для оценки критических факторов эффективности проекта. 2. Снижение доли субъективной информации при оценке параметров проекта. 3. Оценка рационального уровня надежности ресурсного обеспечения. 4. Оценка объемов финансовых и материальных резервов для поддержания надежности достижения целевых параметров. 66 Направления повышения достоверности показателей эффективности проектов Анализ ретроспективных показателей затрат и формирование их прогнозного уровня Формирование вариантов ресурсного обеспечения проектов Экспертное и аналитическое обоснование целевых показателей Оценка параметров неопределенности издержек Оценка параметров неопределенности ресурсного обеспечения Оценка параметров неопределенности целевых показателей Активные методы и модели оценки риска проектов Методы статистического анализа нечисловых и интервальных данных Информационные технологии статистических испытаний, методы рандомизации Оценка размаха вариации критических параметров проекта Интервальные математические и статистические модели Формализация взаимосвязей между влияющими и результативными показателями проекта Формирование процедур имитационных расчетов и методики вероятностного анализа результатов Ожидание Формирование эффективного компромисса «надежность – эффект управления» Расчет Рисунок 7.8. Принятие решений в условиях неполной информации 67 Пример из учебного процесса. Проект «Профсоюз выпускников» Основная идея проекта – формирование на стадии обучения связей между текущими студентами университета и выпускниками прошлых лет с целью дальнейшего формирования профессиональных, деловых связей между выпускниками, а так же для предоставления студентам заинтересованных бизнес площадок для практики и дальнейшего трудоустройства. Методика проекта основана на создании информационной системы, в которой каждый из выпускников предоставляет о себе краткую или развернутую информацию и в соответствии с этим получает доступ к аналогичной информации о других выпускниках (рис. 7.9). Студенты входят в уже созданную систему, мотивом для регистрации служит возможность просмотреть кем устроились выпускники прошлых лет, а стартовым толчком – информация от кафедры. На последнем этапе формирования системы выпускники получают информацию от кафедры о возможности привлечь на практику студентов. Для этого они предлагают в систему информацию о своей компании как о потенциальном работодателе и размещают информацию для студентов и получают доступ к «листу достижений» каждого студента, на этом этапе возможен переход к развитию другого информационного проекта под кодовым управленческих кадров»). 68 названием «КУК» («Кузница Предоставленная и полученная информация ФИО и год выпуска Место работы Решение выпускника: «Закрыт для сотрудничества» Просмотр информации о выпускниках Предоставленная и полученная информация ФИО и год выпуска Место и должность Предложения выпускникам Выпускники Извещение выпускника от ВУЗА Решение выпускника: «Открыт для сотрудничества» Решение выпускника Доступ к информации Работодатели Студенты Предоставленная информация ФИО и год поступления Достижения, проекты Интересы Преподаватели Предоставленная информация Название компании Возможности студентам Требования к студентам Устроенные выпускники Рисунок 7.9. Информационная система проекта «Профсоюз Выпускников» 69 Пример из учебного процесса. Проект «Кузница управленческих кадров (КУК)» (рис. 7.10). Студенты Работодатели 1. Знакомство с системой Информация о себе Интересные для реализации темы Выбор темы Информа2. Выбор темы ционная Рассмотрение система предложенных тем КУК Предложение своих тем 3. Закрепление темы за студентом 1. Презентация компании Информация о компании Возможности реализации проектов 2. Предложение тематики проектов Рассмотрение списка интересных тем Темы реальных проектов компании для проработки студентами в целях выбора будущих сотрудников 3. Отбор студентов Список студентов, заинтересованных предложенными темами Выбор студента, назначение консультантов проекта от предприятия Позиционирование проекта SWOT анализ (PowerPoint, Prezi.com) Учебный Маркетинговый план процесс (Excel и Microsoft Project) формироваБизнес-процессы ния проекта (Microsoft Visio) Расчет рентабельности (Project Expert) 4. Оценка результата Получение подготовленных студентами материалов Участие в обсуждении Оценка результативности работы 5. Полигон практического воплощения Отбор работ для проведения практических экспериментов Согласование условий экспериментов Предоставление возможности проведения эксперимента Оценка результатов Преподаватель организует учебный процесс для подготовки работ Производственная практика Подготовленные высококвалифицированные сотрудники для предприятия, знакомые со спецификой его работы Рисунок 7.10. Алгоритм реализации проекта КУК 70 7.3 Учим применять ИТ в профессии Сложность обеспечения качественной ИТ-подготовки менеджеров обусловлена влиянием нескольких факторов. Прежде всего, быстро меняется тот набор базовых знаний и умений, которыми должны обладать менеджеры. То, что было актуально 3-4 года назад, сегодня не востребовано. Программа обучения всегда должна учитывать будущие потребности, изменяться по мере изменения информационной среды, в которой предстоит действовать менеджерам. Иными словами, приходится попадать в движущуюся цель. А это всегда непросто, тем более, что не всегда известно направление движения. Разработчики ИТ-решений прилагают немалые усилия для того, чтобы их продукты были простыми в употреблении. Это снимает с менеджеров обязанность углубляться в детали предлагаемого им инструмента. Для успешного решения этой задачи от менеджера требуется основательное знание своей предметной области, умение определить свои информационные потребности и вести продуктивный диалог с ИТ-специалистами. Большая часть этих умений лежит за пределами дисциплин информационного цикла. Поэтому при обучении требуется согласованность действий различных преподавателей. Есть немало и других подводных камней, которые требуется определять и обходить в процессе обучения. Пожалуй, основное правило – процесс должен быть адаптационным. Следуя этому правилу, удается реализовать организацию ИТ-подготовки в едином цикле с увязкой с другими изучаемыми предметами, направленную на конечный результат. Во исполнение этого решения была разработана концепция непрерывной направленной ИТ-подготовки менеджеров. Эта концепция была согласована с основными организациями, принимающими на работу выпускников кафедры, и строилась на следующих основных положениях. 1. Выпускники кафедры должны получить углубленную ИТ-подготовку. 2. Полученные знания и умения должны быть ориентированы на решение актуальных проблем, стоящих перед менеджерами. 3. Изучение дисциплин информационного непрерывно на протяжении всего периода обучения. 71 цикла должно вестись 4. На старших курсах у студентов должна быть возможность детально познакомиться с теми программными продуктами, которыми они будут в большей степени пользоваться на своем рабочем месте. 5. Обучение должно раскрывать творческий потенциал студентов и ориентировать их на последующее самостоятельное освоение новых предложений, появляющихся на ИТ-рынке. В процессе реализации отдельные пункты потребовали корректировки. Так, в первом пункте важнее оказалось широкое, а не глубокое знание, тем более, что осваивать область информационных технологий приходится выпускникам школ, не имеющим надежных базовых знаний математики и информатики. Реализовать требование четвертого пункта удается только в тех случаях, когда будущие выпускники имеют четкое представление о месте своей будущей работы. Остальные пункты сохранились неизменными, и успешно реализуются на протяжении более, чем десяти лет. Изменяются форматы обучения, состав дисциплин, их конкретное содержание, но принятая концепция сохраняется. В соответствии с этой концепцией цикл информационной подготовки включает 2 этапа: на 1-ом (в течение двух лет для бакалавров) организована общая подготовка, а на 2-ом (на старших курсах) – углубленное изучение отдельных тем и программных продуктов с ориентацией на последующую деятельность. Первый этап изначально был разделен на три фазы, соответственно трем дисциплинам: основы информатики (1 курс); основы программирования (2 курс); базы данных (3 курс). В курсе Основы информатики студенты получают общее представление о рынках информационных и коммуникационных технологий, о направлениях развития ИТ-индустрии и отдельных ее секторов, об информационных системах, стандартах этих систем и требованиях к бизнес-процессам, поддерживаемых такими системами, о программном обеспечении, используемом менеджерами в своей деятельности. Студенты обсуждают на семинарах направления развития компьютерной техники, проблемы информационной безопасности, сетевые технологии, прикладное программное обеспечение. Каждый из них готовит 72 реферат по заранее выбранному вопросу и делает доклад на семинаре. Помимо этого на практических занятиях все студенты получают необходимые навыки работы на персональном компьютере, осваивают основные приемы обработки документов и углубленно изучают возможности использования такого универсального средства, как Excel, в обработке больших объемов данных. Опыт моделирования реальных ситуаций, необходимый для менеджеров нижнего уровня, студенты получают при выполнении курсовой работы. На второй фазе, в курсе Основы программирования, студенты закрепляют навыки обработки данных, знакомятся с синтаксисом VisualBasicforApplication (VBA), одновременно усваивая правила общения менеджеров с разработчиками программного обеспечения. Формирование требований к продукту, а также простейшие приемы проектирования мини-приложений, помогающих повысить эффективность работы менеджеров при обработке данных, студенты осваивают при выполнении курсовой работы. Эта курсовая работа направлена на обработку данных и представление результатов маркетинговых исследований (в этом семестре студенты параллельно изучают курс маркетинга). В третьей фазе (в курсе Базы данных) помимо практической работы по извлечению информации из базы данных, студенты получают представления о реляционной модели данных, правилах проектирования баз данных, методах защиты данных, организации хранилищ и витрин данных, средствах аналитической обработки (OLAP). Завершающая курсовая работа по разработке базы данных, ориентированной на бизнес-процессы менеджеров среднего звена, позволяет закрепить полученные знания. При этом область деятельности, поддерживаемая базой данных, выбирается студентом по своему усмотрению. Как показал опыт, некоторые из студентов на этом этапе выполняют реальные заказы организаций, которым требуются небольшие персональные базы данных. Разумеется, по завершении первого этапа обучения студенты не станут разработчиками программного обеспечения, но смогут легко ориентироваться в предлагаемых им продуктах, а также создавать для себя комфортную информационную среду, повышающую эффективность обработки данных и 73 выработке решений. Те из студентов, кто проявляет повышенный интерес к ИТ, могут получить в ходе обучения дополнительные знания по выбранным направлениям (в индивидуальном порядке). Умение извлекать информацию из доступных менеджеру данных используется в последующем на старших курсах, при обучении дисциплине «Экономический анализ» на предприятии. В ходе обучения методам анализа, естественно, студенты знакомятся с программными продуктами, поддерживающими аналитическую работу менеджеров. На втором этапе занятия ведут специалисты-практики, что позволяет студентам разобраться в деталях использования конкретных программных продуктов. Основной акцент при этом делается на применение полученных знаний в конкретной деятельности. Курс «Применение информационных технологий в управлении» направлен на изучение современных программных продуктов, обеспечивающих менеджеров аналитической информацией, необходимой для обоснования управленческих решений. Студенты приобретают навыки работы с программами отечественных и зарубежных фирм. Выполняют индивидуальные задания в программе Project Expert. В курсе «Интегрированные информационные системы», изучаемом в последнем учебном семестре, студенты получают дополнительную подготовку для работы в той среде, в которой им предстоит действовать после окончания обучения. Кроме того, по договоренности с предприятиями-заказчиками, все студенты детально изучают возможности программы «1С» под руководством специалиста, занимающегося установкой и сопровождением этого программного продукта. Гибкая структура курса дает возможность выбора индивидуального направления подготовки. Возможности, которые предоставляют менеджерам информационные технологии, становятся с каждым годом шире, а инструменты для их практического использования – доступнее. Наша задача – привить выпускникам интерес к выявлению и применению этих возможностей в своей практике, снабдить их базовыми знаниями, требуемыми для продуктивного общения с ИТспециалистами. Тогда будущие менеджеры не утонут в море информации и смогут превращать большие данные в большие преимущества. 74 7.4 Исследовательская работа студентов Студенты с первого курса ежегодно выполняют научно-практические концептуальные проекты. Темы проектов связаны с наиболее острыми проблемами экономики и менеджмента и направлены на самостоятельное изучение и овладение студентами инновационных управленческих технологий, современных отраслевых тенденций, прогрессивного инструментария в области маркетинга, финансов, IT, логистики, организации производства и продаж. Выбранные на первом курсе темы проектов непрерывно развиваются и углубляются студентами на протяжении всего периода обучения вплоть до выхода на дипломирование. Если на 1-2 курсах работа над проектами связана, в основном, с качественным теоретическим обобщением научных и аналитических материалов, то уже на 3-м курсе студенты самостоятельно создают или совершенствуют бизнес-модели и связанные с изучаемой областью системы управления на конкретном промышленном предприятии. Работа над проектами ведется в командном режиме. Еще одной особенностью студенческого концептуального проектирования является обязательное наличие команды, которая занимается переводом англоязычной литературы и анализом зарубежного опыта решения актуальных проблем. На основе выполненных переводов студенты разрабатывают рекомендации по постановке менеджмента и совершенствованию бизнеспроцессов в отечественной промышленности. Проект создается в довольно сжатые сроки (не более месяца), при этом исследовательская работа студентов органично дополняет текущий учебный процесс. Результаты проектов представляются на региональные и международные конференции с последующей публикацией докладов. В процессе работы развиваются творческие способности, совершенствуются навыки создания и демонстрации деловых презентаций, работы с информацией, командной работы, а главное – появляется стимул к дальнейшему освоению нового материала. Примеры тем исследовательских проектов 75 глобальные экономические вызовы и угрозы и их влияние на отечественную экономику; стратегии опережающего роста; инновационное предпринимательство: сущность, бизнес-модели и реализуемость в условиях российской экономики; риск-менеджмент на предприятии, работающем на фондовом рынке; энергоэффективность и энергосбережение: обзор основных отечественных и зарубежных тенденций; современные информационные технологии, обеспечивающие конкурентоспособность бизнеса. Схема работы студентов над проектами представлена на рис. 7.11. Объединение студентов в команды для работы над проектом Выбор темы проекта Интенсивная работа над проектами в сжатые сроки (не более месяца) Презентация готовых проектов экспертам Лучшие работы представляются на региональные и международные конференции с последующей публикацией докладов Рисунок 7.11. Логика исследовательской работы студентов 76 Пример последовательности реализации концептуальных проектов показан на рис. 7.12. Команда 1 Команда 2 Команда 3 (работающая с англоязычными текстами) Темы проектов 1 год обучения 2 год обучения 3 год обучения 4 год обучения Глобальные экономические вызовы и угрозы Энергоэффективность и энергосбережение: обзор основных российских тенденций Управление спросом – инициативная форма взаимодействия энергокомпаний с потребителями Экономические кризисы: как их вовремя распознать и научиться противостоять им Инновации в российской электроэнергетике: умные сети и распределенная генерация Формирование программы управления спросом для жилого, коммерческого, промышленного или государственного сектора Постановка антикризисного управления на предприятии Постановка энергоменеджмента на предприятии Создание механизма разработки и реализации программ управления спросом на уровне энергокомпании Выход на дипломное проектирование Рисунок 7.12. Непрерывная последовательность исследовательской работы студентов 77 Далее приведен пример презентации студенческого концептуального проекта 78 79 8 МАГИСТРАТУРА – ГЛУБОКОЕ ПОГРУЖЕНИЕ В ТЕОРИЮ И ПРАКТИКУ 8.1 Особенности подготовки магистров менеджмента Специфика обучения магистров определяется ориентацией на индивидуальный поход при разработке учебных программ и заданий для самостоятельной работы. 1. Мониторинг в течение всего процесса обучения: – психологическая диагностика профессионально важных качеств; – развитие практических умений в реальной производственной деятельности; – показатели качества обучения. 2. Организация самостоятельной работы: – разработка индивидуальных рекомендаций для реализации профессионального потенциала – наличие индивидуальной программы научно-прикладного исследования или проектирования; – использование информационно-методических и учебных материалов преподавателей кафедры. 3. Участие магистров в корпоративных деловых играх. 4. Двухстороннее руководство подготовкой магистерской диссертации (предприятие и кафедра). 5. Проведение основной части аудиторных занятий (>70%) с помощью методик активного группового обучения 6. Использование современных информационных технологий, в том числе новейших программных продуктов Обучение в магистратуре радикально отличается от бакалавриата. 1. Обучающиеся в магистратуре более осознанно выбирают программу своей специализации – 70-80% абитуриентов, в то время как в 80 бакалавриат – 5-10% (и то по рекомендации родителей, родственников, друзей). 2. Требования к приросту своих компетенций, квалификации преподавателей, новизне знаний, методу обучения, свободному владению преподавателем аудиторией значительно выше. 3. Практически все обучающиеся в очной магистратуре начинают через некоторое время работать. На это не следует «закрывать глаза» или препятствовать – бесполезное занятие. Необходимо подстраивать учебный процесс под реальность – проводить занятия вечером, в удобные дни недели; расширять дистанционные формы обучения. 4. В магистратуре реально востребован индивидуальный подход. Для его реализации в нашей практике осуществляется психологическая и компетентностная диагностика, совместно с обучаемым разрабатывается дорожная карта повышения профессионализма, осуществляется мониторинг развития. 5. Подготовка магистров в сформированных крупным бизнесом «корпоративных группах» предъявляет особо высокие требования к качеству, организации и оснащению учебного процесса, опыту преподавателей и знанию ими актуальных проблем отрасли. 6. При обучении магистров необходима солидная методическая база в виде учебников, учебных пособий, различных электронных ресурсов, дистанционных курсов, раздаточных материалов, компьютерных программ и др. 7. В магистратуре исключительна велика роль руководителя программы. Он является автором ее концепции, идеологом, научным лидером, осуществляет подбор преподавателей, несет ответственность за уровень подготовки, гибко реагирует на изменения требований к процессу обучения, корректируя содержание программы. 81 8.2 Креативная образовательная среда в магистратуре Создается вовлечением преподавателей и студентов, аспирантов и партнеров из бизнеса в совместную инновационную работу, направленную на решение актуальных задач. Главный признак такой среды – привлекательность для студентов решаемых задач, форм и методов работы, создающие возможность проявить себя в профессиональной области (рис. 8.1). Мотивированные на учебу преподаватели, сотрудники, студенты Ценности и цели, объединяющие и увлекающие Методология ИСКО, интегрирующая разные виды деятельности Инновационная арена для генерации идей и решений Взаимодействие с бизнесом Профессиональный рост всех участников образовательного процесса Привлекательная среда Достижения в научной и практической деятельности Постоянное совершенствование учебного процесса Реальные и виртуальные студенческие лаборатории и клубы Деловые игры из цикла «ИДИ к вершине мастерства» Разнообразие внутренних и внешних коммуникаций, в т. ч. в глобальной среде Современное информационное пространство и техническая база Рисунок 8.1. Среда обучения в магистратуре 82 8.3 Методика индивидуализации обучения магистров менеджмента Для оценки потенциала профессионального роста студентов, обучающихся в магистратуре, используется специальная психологическая диагностика. Личная карта актуального уровня профессиональных качеств и индивидуальный план формирования управленческого профессионализма разрабатывается совместно преподавателем и магистрантом (рис. 8.2). Сильные стороны Дифференцированная оценка потенциала профессионального роста Ограничения Компетенции преодоления личностных ограничений Компетенции развития Личная карта актуального уровня профессиональных качеств Учебные задания для развития профессионализма Учебные задания для формирования индивидуального стиля Индивидуальный план формирования управленческого профессионализма Выполнение студентами индивидуального плана работы по семестровому графику Письменный отчет по результатам выполнения плана индивидуальной учебной работы Рисунок 8.2. Логика оценки и формирования управленческого профессионализма Состав индивидуального плана работы магистрантов рассчитан на двухгодичный период, имеет единую структуру, включающую этапы, 83 каждый из которых позволяет реализовать идеологию персонификации процесса обучения. 1. Составление профессионализма личной (ЛДК) (на дорожной основе карты результатов повышения психологического тестирования и экспертных оценок, полученных от руководителя и коллег по работе или учебе). 2. Регулярная самостоятельная работа с ЛДК после выполнения конкретных работ, учебных заданий, решения производственных задач, преодоления сложных профессиональных и жизненных ситуаций, а также новых достижений, которые влияют на изменение профессионализма. 3. Персональные рекомендации по активизации профессионального роста, ориентированные на реализацию внутреннего потенциала студента, разрабатываемые тьютором на основе анализа исходных данных ЛДК. 4. Узкоспециализированная дополнительная подготовка к занимаемой должности – выполнение учебного задания, разработанного студентом совместно с тьютором. 5. Повышение готовности к перспективной должности – комплексное учебное задание, включающее детальный анализ содержания одной из должностей, которую хотел бы занять обучающийся менеджер, и направленную подготовку к ней. 6. Подготовка аналитического заключения по результатам своего профессионального развития в период обучения в магистратуре. Выполняется на основе сравнения начального и конечного содержания ЛДК, а также учета изменений на промежуточных этапах. Персональные рекомендации по активизации профессионального роста. Цель этого этапа плана индивидуальной учебной работы - в максимальном использовании данных психологической диагностики для направленного совершенствования своих управленческих качеств. 84 профессионально важных Рекомендации для каждого студента разрабатываются тьютором на основе анализа исходных данных личной карты профессионализма и результатов психологического тестирования, а затем обсуждаются со студентом. Окончательный вариант совместной работы формулируется в виде рекомендаций: по изучению факультативных курсов; по прохождению профессионально-ориентированных групповых тренингов; по выполнению специальных учебно-тренировочных заданий, разрабатываемых для самостоятельной работы. Анализ и оценка результатов выполнения студентом каждой персональной рекомендации относится к его регулярной самостоятельной работе с личной картой профессионализма. Готовность магистранта к перспективной должности. Цель данного этапа плана индивидуальной учебной работы магистранта – подготовка менеджера к должности, которая соответствует ожидаемым результатам его обучения и повышение его потенциала профессионального роста. Этап представляет собой разработку и выполнение комплексного учебно-практического задания, максимально ориентированного на содержание конкретной должности, которую по силам занять обучающемуся менеджеру в ближайшей перспективе. Оно должно включать в себя следующее: описание задач и функциональных взаимосвязей должности, выбранной для перспективного роста; разработку структуры компетенций новой должности; определение индикаторов новых компетенций, которые отсутствуют в занимаемой должности; выявление приоритетных компетенций подготовки; 85 для упреждающей составление учебных заданий на формирование и развитие приоритетных компетенций; выполнение учебных заданий; анализ и оценку результатов выполненной работы. Методическое обеспечение индивидуализации обучения. 1. Обследование студентов: создание базы данных молодых перспективных менеджеров и специалистов, отвечающих требованиям инновационной экономики; подбор способных студентов по заявкам предприятий, кафедр, деканатов и ректората для целевого распределения или дополнительной целевой подготовки; получение данных о профессиональных интересах и ожиданиях студентов, позволяющих совершенствовать учебную и внеучебную работу; разработка дополнительных обучающих программ, развивающих их способности и устраняющих имеющиеся недостатки; рекомендации перспективным студентам продолжить обучение на следующих уровнях профессионального образования (магистратура, аспирантура), соответствующее их способностям и потенциалу роста. 2. Определение базового набора диагностируемых показателей на основе анализа профиля профессионально важных качеств менеджера и компетентностной модели выпускника, к которым должен приближаться каждый студент, получающий управленческое образование. По результатам анализа комплекса измеряемых психологических характеристик выделяются определяется его сильные деловой и профиль слабые студента, стороны для в котором осуществления профессиональной деятельности соответственно специализации получаемого образования. В целях создания на основе этих оценок базы данных перспективных менеджеров выработаны укрупненные критерии, позволяющие выделять студентов по уровням перспективности. К этим критериям относятся: 86 лидерские способности; интеллект, обучаемость; способность к работе с людьми; самооценка; эмоциональная устойчивость (саморегуляция); мотивация; самоконтроль (ответственность). Все измеряемые характеристики интегрируются в обобщенные показатели по указанным критериям, студенты распределяются по трем группам: «перспективный» (высокий уровень психологической готовности к управленческой деятельности), «со средним потенциалом роста» (средний уровень развития управленческих способностей) и «неперспективный» (низкий уровень профессионально важных качеств). 8.4 Эксклюзивность магистерских программ 1. Интенсивная образовательная программа с использованием обучающих технологий в методологии ИСКО, сфокусированных на конкретные компетенции. 2. Персонификация траектории карьерного роста с помощью технологии дорожной карты. 3. Общение с топ-менеджерами крупного бизнеса, международными экспертами и консультантами: мастер-классы, опыт бест-практики. 4. Ежегодная серия интеллектуальных бесед, дискуссий, мозговых штурмов с использованием метода «В команде менеджеры и профессора». 5. Привязка программы к отрасли, в которой работает обучающийся: междисциплинарные взаимосвязи (техника, технология, экономика, финансы, экология, менеджмент); отраслевой научно-технический прогресс; основные игроки отрасли; посещение инновационных объектов отрасли. 87 6. Тренинг «Искусство речи и сценическое мастерство для менеджеров». 7. Мастерская управленческого креатива и концептуального проектирования. 8. Полное методическое обеспечение: базовые учебники и учебные пособия преподавателей и консультантов программы; технологии, поддерживающие принятие компьютерные управленческих решений; электронный тренажер менеджера и другие электронные ресурсы для дистанционной работы. 9. Комплекс междисциплинарных интеллектуальных игр и проектных сессий «ИДИ к вершинам мастерства», развивающих в активной форме навыки концептуального мышления и инновационного проектирования: компания моей мечты; карьера и профессионализм в моем жизненном проекте; университет и бизнес: вместе к новым знаниям; к инновациям в партнерстве с Россией. 10. Тренинг личностного развития. 11. Стажировка «рядом с топом». 12. Подготовка инновационного проекта для реальной задачи бизнеса, окупающего затраты на обучение. 88 Модуль «Введение в магистратуру. Путь к личной траектории профессионализма». Реализация модуля показана на рис. 8.3. Поступление в магистратуру Эссе на тему целей и возможностей профессионального развития Оценка уровня знаний и готовности к обучению Ориентировка в содержании образовательной программы магистратуры Теория и практика саморазвития личности (курс с элементами тренинга) Психодиагностика профессионально важных качеств и личностного потенциала Составление карт скрытых личностных ресурсов Разработка проектов личностной самореализации Тренинг способов конструктивного решения жизненно важных задач Основы управленческого профессионализма (интерактивный курс) Актуализация личностного потенциала для профессионального саморазвития Эссе на темы самооценки и самоанализа текущего уровня профессионализма Составление личных карт профессионального роста Разработка индивидуальных планов формирования управленческого профессионализма Определение оптимальных траекторий профессионализации Формирование целей и тактик самообучения для достижения высшего уровня профессионализма Повышение готовности к обучению и профессиональному развитию в магистратуре Рисунок 8.3. Контент модуля «Введение в магистратуру» Самостоятельная работа студентов магистратуры в оригинальном междисциплинарном курсе «Основы управленческого профессионализма». Реализуется в теоретических знаниях с помощью подготовки рефератов или эссе по выбору студентов и в практических заданиях в виде разработки мини-проектов с последующей презентацией и групповым обсуждением. Темы теоретических заданий (примеры). 89 Проблема управленческого профессионализма в решении задач модернизации промышленности. Междисциплинарный подход к пониманию управленческого профессионализма. Проектирование управленческого профессионализма для задач конкретной компании. Методы оценки управленческого профессионализма Механизмы активизации профессионального развития менеджеров соответственно новым задачам предприятия. Методы и механизмы формирования у менеджеров инновационных и предпринимательских компетенций. Индивидуальные управленческие стратегии современных менеджеров: формирование и применение. Интеллектуальные инструменты решения управленческих задач. Роль внутренней среды компании для формирования профессионализма ее менеджеров Механизмы саморазвития управленческого профессионализма: их функции и характеристики. Темы практических заданий (примеры). Самооценочный профиль моего управленческого профессионализма на основе компетентностной модели. Самооценочный профиль моего управленческого профессионализма на основе модели профессионального роста. Самооценочный профиль моего управленческого профессионализма на основе комплексной модели. Моделирование и анализ траекторий профессионализации менеджеров по примерам и конкретным ситуациям, имеющимся в литературе. 90 Мои индивидуальные особенности профессионального саморазвития: сходства и отличия в сравнении с другими менеджерами. Расчет индексов управленческого профессионализма разными методами на основе заданных параметров. Анализ моей траектории профессионального развития: особенности процессов, механизмов и факторов становления менеджера. Специальный проект развития управленческого профессионализма для студента магистратуры. Индивидуальная управленческая стратегия, которую я хочу у себя сформировать. Пример структуры самостоятельной практической работы студента магистратуры «История и перспективы моей управленческой профессионализации». Введение История моей управленческой профессионализации Перспективы управленческой специализации Определение личностных качеств (результаты самообследования) Определение социального возраста Определение психологического возраста Пирамида потребностей Маслоу и «тест Маслоу» Экспресс-диагностика социальных ценностей личности Диагностика межличностных отношений Тимоти Лири Психогеометрическая самооценка личности Цветовой тест Люшера Определение типа своего темперамента Оценка основынх свойств личности по Айзенку Тест «Тип личности человека» Типологические особенности личности по Юнгу Оценка уровня субъективного контроля 91 Определение типа личности по Майерс-Бриггс Оценка жизнестойкости Оценка уровня развития Диагностика развитости логико-математического интеллекта Оценка эмоционального интеллекта Оценка силы воли Мотивация достижения успеха и избегания неудачи Склонность, готовность к риску Уровень развития эмпатии Определение управленческих качеств Эффективность стиля руководителя Функционально-ролевая структура управленческой команды Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей Определение уровня лидерского потенциала Самооценка и экспертная оценка лидерских качеств Диагностика особенностей руководства и лидерства Диагностика управленческих ориентаций Доминирующие стратегии конфликтного поведения Стиль принятия управленческих решений Рекомендации по развитию профессиональных компетенций Рекомендации по развитию индивидуального стиля Выводы Литература Из концепции магистерской программы «Энергетический бизнес». Магистерская программа «Энергетический бизнес» открыта 15 лет назад первой в России и постоянно демонстрирует свою успешность (количество обучающихся, география, места и должности трудоустройства, карьерный рост выпускников). Программа является уникальной в части 92 передовых методов обучения и методического обеспечения: первоклассные учебники авторов – ведущих преподавателей в программе, электронные ресурсы, комплекс образовательных технологий, кейсов и игротехнических проектов. Специалисты, освоившие программу, умеют: выполнять функции организаторов производственной деятельности и стратегического управления развитием энергокомпании (энергохозяйства) в условиях неопределенности внешней среды и рисков; обеспечивать руководство проектами;совершенствовать инвестиционными производственные программами структуры и и бизнес- процессы на основе прогрессивных международных стандартов; оценивать и реализовывать конкурентные преимущества энергообъектов при работе на рынках энергии; осуществлять эффективное взаимодействие с акционерами, субъектами энергетического рынка, органами власти и регулирования. Структура магистерской программы включает семь модулей 1. Введение в магистратуру – «Путь к личной траектории профессионализма» 2. Отраслевая специфика энергетики 3. Экономика, финансы, инвестиции 4. Инновационное развитие энергетического бизнеса 5. Управление человеческими ресурсами и коммуникации управленческой деятельности 6. Работа с информацией и энергоменеджеров 7. Междисциплинарная практика 93 компьютерные технологии для Международная виртуальная «Междисциплинарность». лаборатория Направлениями магистров деятельности лаборатории являются: преобразования и инновационное развитие компаний высокотехнологичного сектора экономики (инжиниринг бизнес-процессов, постановка систем стратегического управления), в том числе в университетах. экономика и управление в энергетике, энергоэффективность и энергосбережение. устойчивое развитие и рациональное природопользование. промышленный сервис и энергосервис. управленческое образование для менеджеров нового поколения (рис. 8.4). Устранение фактора географической разобщенности исследований On-line взаимодействие участников лаборатории и заказчиков, в том числе интерактивные дискуссии, вебинары, консультации Виртуальная лаборатория отвечает вызовам времени Одновременная дистанционная реализация нескольких проектов без потери качества Сбор, консолидация и хранение данных с помощью облачных технологий, быстрый обмен информацией Рисунок 8.4. Направления деятельности виртуальной лаборатории Новый учебный курс для магистров «Организация сервисного обслуживания в промышленности и энергетике». Актуальность курса обусловлена общеэкономическими мировыми трендами (усиление роли третичного сектора, интеграция физических товаров и услуг, рост 94 требований к качеству обслуживания) и отраслевым контекстом (усложнение промышленных изделий и появление дополнительных требований к квалификации эксплуатирующего и ремонтного персонала предприятий, быстрое моральное устаревание производственного аппарата, переход основных технико-экономических компетенций промышленного бизнеса в сервисное звено). Структура курса приведена на рис. 8.5. Содержание и сущность сервисной деятельности Современная парадигма промышленного сервиса Сервис в системе менеджмента предприятия Логистика сервисного обслуживания Управление качеством сервиса Организация ремонтов в промышленности и энергетике Управление спросом в энергокомпаниях Пути совершенствования сервиса на предприятиях Рис. 8.5. Структура курса «Организация сервисного обслуживания в промышленности и энергетике» В курсе изучаются следующие темы. 1. Бизнес-модели предприятий, оказывающих высокопрофессиональные услуги. 2. Формирование эффективных систем сервисного сопровождения. 3. Управление жизненным циклом услуги. 4. Специфика энергетического сервиса, применительно к которой исследуются: 95 рынки энергосервиса: формирование и механизмы развития; целесообразность аутсорсинга ремонтных работ и ремонтного персонала; механизмы выводы энергоремонта в самостоятельный эффективный бизнес; клиентоориентированность и ассортиментная политика энергокомпаний; экономическая эффективность сервисного обслуживания. На рис. 8.6 представлены кейсы, выполняемые в процессе изучения курса. Кейс 1. Диагностика существующей системы сервисного обслуживания на моем предприятии Вырабатываются направления совершенствования систем сервиса Кейс 2. Ценообразование и ассортиментная политика в сервисных подразделениях Анализируется процесс формирования потребительской ценности сервисной услуги Кейс 3. Формирование организационной структуры сервисного департамента Анализируется взаимодействие маркетинговых, сбытовых и сервисных структур Кейс 4. Разработка договора на сервисное обслуживание Определяются ответственность и параметры качества услуги на протяжении жизненного цикла Кейс 5. Разработка стандартов обслуживания клиентов Выявляются направления роста клиентоориентированности предприятия Кейс 6. Анализ целесообразности выведения сервисного процесса в аутсорсинг Определяются требования доступа подрядчикам к сервисным процессам Рис. 8.6. Практические задания по курсу «Организация сервисного обслуживания в промышленности и энергетике» 96 Практико-ориентированный учебный курс «Команды менеджмента». Структура курса приведена на рис. 8.7. Специфика и разновидности команд Закономерности и факторы процесса командообразования Преимущества командной работы Ролевая структура команды Технологии управления командной работой Методы управления процессами командообразования Методы ускоренного формирования команд Практика формирования высокоэффективных команд Лидерское поведение в команде Формирование компетенции «Организация командной работы» Индикаторы компетенций 1) Подбирает состав команды в соответствии с содержанием задачи и индивидуальными качествами сотрудников. 2) Оценивает процесс командообразования в рабочей группе и корректирует его. 3) Координирует взаимодействия в команде, способствуя росту активности, творчества и взаимопонимания. 4) Использует методы управления командной работой, повышающие качество решения задач и предупреждающие возникновение негативных явлений в команде. Рисунок 8.7. Курс «Команды менеджмента» Тренинги в подготовке магистров менеджмента. Как особая форма обучения, затрагивающая глубинные внутренние структуры личности, тренинги позволяют осуществлять развитие человека (как личностное, так и профессиональное) через приобретение, анализ и переоценку им собственного жизненного опыта. В тренинге каждый участник может: идентифицировать себя с другими и научиться лучше разбираться в собственных чувствах и причинах своего поведения; 97 проанализировать и переоценить многие ограничивающие его установки и убеждения; смоделировать, опробовать и освоить необходимые для успешной профессиональной деятельности навыки и умения. Тренинг активизирует стремление участников к познанию себя и самосовершенствованию, ответственность за позволяет качество каждому своей принять жизни и личную эффективность профессиональной деятельности. Например, в программе курса «Теория и практика саморазвития личности» уделяется практическим умениям: разрабатывать и реализовывать проекты личностной и профессиональной самореализации в течение всей жизни; конструктивно решать жизненно важные задачи (социальные, профессиональные, коммуникативные и т.п.), выбирая адекватные способы их решения в соответствии с осознанными ценностно-смысловыми ориентациями; принимать на себя ответственность за «пробуждение» скрытых ресурсов личности; распознавать свои психологические защиты и преодолевать их; использовать ситуацию неопределенности для новых решений личностных и профессиональных задач и проблем; проявлять гибкость при изменении внешних условий публичных, деловых и и обстоятельств жизни. В тренинге «Методология научных коммуникаций» основной акцент делается на практическом освоении актуальных для современного руководителя умений делового общения и публичных выступлений, а также коммуникативных компетенций, обеспечивающих эффективную реализацию научно-исследовательской и научно-практической деятельности на предприятии. 98 9 СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ Принципы 9.1 системы непрерывного управленческого образования 1. Обучение носит опережающий характер как подготовка к решению новых задач, которые вскоре появятся. 2. Система включает разнообразие программ, обеспечивая выбор с учетом амбиций, личностных потребностей, особенностей, возраста и индивидуального стиля деятельности. 3. Программы дополнительного образования дифференцированы по критериям, значимым для развития профессионализма менеджеров: базового образования обучаемых; особенностям практического опыта; характеру решаемых задач. 4. Каждая программа в системе имеет модель профессиональных компетенций, развитие которых она обеспечивает; четко сформулированные компетенции выполняют функцию ориентации менеджеров при выборе программы. 5. Доминирует «обучение действием» как наиболее продуктивный метод для практикующих менеджеров. 6. Сочетание самостоятельного, дистанционного и очного обучения. 7. Система тесно взаимодействует с непрерывным инженерным образованием. Это способствует обогащению концептуальными подходами, обмену идеями и методическими разработками, а также решению междисциплинарных вопросов профессиональной подготовки. 8. Используя объективный механизм оценки эффективности программ, за достоверность которой несет ответственность авторитетная образовательная организация. 99 Комплекс образовательных программ в системе непрерывного управленческого образования представлен на рис. 9.1. Докторантура PhD, Аспирантура МВА, DBA Обучение в университетах и бизнес-школах Магистратура Переподготовка Бакалавриат Корпоративное обучение Развивающие программы Обеспечение готовности к занятию новой должности, участию в инновационных проектах Формирующие программы Обеспечение соответствия должностным требованиям, новым технологиям, новым задачам Поддерживающие программы Сохранение сформированных компетенций Командная работа Тренинги профессиональных компетенций Семинары актуализации Менеджмент-инкубатор Стратегические сессии и деловые игры Программы корпоративного стандарта Обучение действием Мастер-классы наставников Дорожная карта профессионализма Тренинг служебного продвижения Семинары по обмену опытом Тренинги-инструктажи Тематические практикумы Рис. 9.1. Реализация непрерывного образовательного процесса 100 Дифференциация компетентностного подхода приведена на рис. 9.2. Высшее профессиональное образование Бакалавриат Магистратура Послевузовское образование Бизнес-образование Корпоративное обучение Требования к проектированию учебных программ Общие фундаментальные знания по профессии предметные знания и умение работать по конкретным технологиям Междисциплинар ные знания Развитие гибкости управленческого мышления Создание базы активного саморазвития Системное знание тенденций бизнессреды, новых концепций управления инновационных идей и технологий Стратегии конкретного бизнеса Проблемы компании и их решения освоение новых методов работы Формы реализации компетентностного подхода Классическое обучение с акцентом на конкретные виды бизнеса Методы обучения, ориентированные на интеллектуалоемкие виды деятельности и командную работу Методики индивидуализированного обучения Методы обучения с акцентом на систематизацию и использование передового опыта Методики индивидуального развития обучаемых Конкретные технологии производственного обучения Методики индивидуального развития менеджеров Наставничество Внутренний консалтинг Рис. 9.2. Дифференциация компетентностного подхода 101 Становление и профессиональное развитие менеджера в системе непрерывного обучения показано на рис. 9.3. Способности Амбиции Студент Профессиональные знания и мышления Профессиональные интересы и цели Вузовское обучение Адекватные амбиции Молодой специалист Первый опыт Корпоративное обучение Внутренняя среда Профессиональное развитие менеджера Служебный рост Бизнес-образование Компетентный менеджер Рис. 9.3. Система непрерывного обучение и профессиональное развитие будущего менеджера Условия создания системы непрерывного управленческого образования: активный инновационный процесс и возможность участия менеджеров в проектах развития, ощущение ими постоянно возрастающей потребности в новых знаниях; привлекательная корпоративная среда, мотивирующая к профессиональному развитию; набор обучающих программ, ориентированных на актуальные проблемы бизнеса и учитывающих индивидуальные потребности персонала в обучении; 102 материальная и методическая база для использования технологий дистанционного обучения, позволяющего организовать эффективную самостоятельную работу, индивидуализировать подготовку, охватить без отрыва от производства большое число специалистов; системная кадровая работа с перспективными менеджерами; цивилизованно организованная конкуренция менеджеров. 9.2 Повышение роли развивающего корпоративного обучения Корпоративные программы обучения различаются главным образом в зависимости от характера предстоящих задач. Это обучение, ориентированное на конкретные задачи бизнеса, это всегда практикоориентированное обучение. На рис. 9.4 приведена иллюстрация экспертной оценки знаний, в которых ощущают потребность менеджеры электроэнергетики. Для формирования графика было опрошено 180 человек: директора, главные инженеры электростанций и сетевых предприятий, нач. цехов, районов и их заместители. 30 27.3 27.3 25.5 25 20 17.6 15 10.4 10 5 0 Экономика, финансы, инвестиции Коммуникации с руководством Целостное видение производства Поиск информации для принятия решений Работа с людьми Рис. 9.4. Актуальные знания для электроэнергетики (экспертная оценка) 103 Корпоративное развивающее обучение. От традиционного корпоративное развивающее обучение отличается тем, что ориентировано не на готовые знания и умения, а на развитие управленческого мышления, профессиональных способностей, компетенций, саморазвития. Реализация целей развивающего обучения требует специальных методов и технологий, позволяющих организовать процесс качественного изменения уровня профессиональной деятельности менеджеров и специалистов, а также заложить основы их дальнейшего саморазвития. Такие задачи успешно решаются, если обучение является: включенным в реальную производственную деятельность; обеспечивающим высокий уровень самостоятельных действий; групповым, т.е. проходящим через коллективное мышление и выработку совместных решений (командное обучение); ориентированным на внутренние ресурсы: личностные – отдельных обучаемых работников и командно-групповые – учебных групп или отдельных подразделений. Темы актуальных обучающих мероприятий по мнению самих руководителей среднего звена приведены ниже. Стратегическая сессия по целеполаганию преобразований: задачи, идеи, поиск людей – проводников изменений. Стресс – менеджмент с точки зрения психологии правильного реагирования на изменения. Мотивация персонала в меняющихся условиях. Изменения в работе с персоналом при преобразованиях. Управление проектами. Передовой опыт предприятий, осуществивших преобразования с демонстрацией конкретных результатов. Корпоративная культура и этика, обеспечивающие решение задач преобразований. 104 Организация непрерывного процесса совершенствования. Программы обучения мастеров, начальников цехов, руководителей производственных служб формируются вокруг проблем предприятия. Системы менеджмента качества (СМК), бережливого производства KAIZEN на базе СМК, подачи полезных идей, эффективные технологии управления и методы мотивации персоналом – эти темы должны сопровождаться примерами из практики с демонстрацией реальных возможностей применения на данном предприятии. Большой эффект дают стратегические сессии в плане более широкого взгляда на проблемы совершенствования, своего мотивации уровня, к вовлечение самообучению и в процесс саморазвитию, приобретения компетенций командной работы. Рекомендуется выносить на эти сессии конкретные вопросы: анализ состояния дел в цехе, основные проблемы; эффективность работы в цехе, ее оценка и планирование; стимулирование персонала и роль в этом процессе мастера; экономика цеха; рационализаторская работа. Примеры практико-ориентированных семинаров. 1. Управленческие компетенции начальника цеха: управление коллективом (постановка целей и контролирование результатов деятельности; распределение работ и ответственности; мотивация и оценка персонала по KPI); организация производства в условиях ограниченных ресурсов (эффективное внутрицеховое планирование, оперативный мониторинг, оценка состояния и прогнозирование ресурсного обеспечения); внешние партнерских коммуникации отношений со (репутация смежными цехами, цеха, выстраивание развитие связей с заинтересованными сторонами); своего самоорганизация и лидерство (планирование своей деятельности и времени, стрессоустойчивость, 105 методы принятия условий, инновационное предпринимательство, создание команды, дорожная карта своего профессионального роста). 2. Как из мастера сделать менеджера с перспективой до топ-уровня: владение техникой, технологическим процессом цеха, предприятия, знание научно-технических перспектив отрасли; постоянное совершенствование компетенций в работе с персоналом. 3. Нейтрализация конфликтов при взаимодействии производственных подразделений, цехов, департаментов, отделов и выстраивание рациональных внутренних коммуникаций: осознание различий в интересах; межличностные и межгрупповые конфликты и техники их разрешения; влияние корпоративной культуры на деловые отношения структурных подразделений; общий корпоративный язык; основные проблемные зоны при взаимодействии и конкретные инструменты их устранения. Различия видов корпоративного обучения приведены в таблице 9.1. Таблица 9.1. Характеристики типов корпоративного обучения. Традиционное обучение Решение типовых задач Развивающее обучение Решение новых задач и активизация саморазвития Основа Квалификационные содержания характеристики обучения Формы Аудиторные занятия с обучения элементами самостоятельной работы Методы Лекции обучения Практические занятия Деловые игры Результаты обучения Новые профессиональные знания, умения и навыки в типовых производственных ситуациях 106 Актуальные задачи Практическая работа по совершенствованию в сочетании с интерактивными методиками Учебно-командная работа Стажировки Командные проекты Игры, тренинги Расширенный набор ключевых компетенций Новый профессиональный опыт Мотивация к дальнейшему росту Потенциал роста Развитие должностных компетенций 9.3 Специфика контроля в управленческом образовании Качественное обучение имеет целостную систему контроля, соответствующую целям, методологии и содержанию обучения (рис. 9.5). Цель Определение пригодности к профессии и способности к активному обучению Контролируемые параметры Личностные качества Мотивация Интеллектуальные качества входной промежуточный итоговый Цель Результаты профессионального развития Цель Учебные достижения Контролируемые параметры Знания Умения Контролируемые параметры Компетенции Потенциал роста Багаж идей и проектов для практической деятельности 1. Рекомендации работодателю. 2. Рекомендации выпускнику программы дополнительного образования. Рис. 9.5. Система контроля в обучении менеджеров Система контроля является одним из наиболее эффективных средств управления процессом обучения и базируется на следующих принципах. 1. Обучение менеджеров эффективно только в том случае, если каждый из них заинтересован в его результатах. Система контроля включает механизм получения обучаемым полной и дифференцированной профессионально-квалификационной самооценки с соответствующим методическим обеспечением. Система контроля обучения имеет две параллельно идущие оценочнодиагностические процедуры: обеспечения самоконтроля и контроля, как обратной связи для преподавателей о ходе обучения. При этом итоги каждой 107 процедуры обязательно обсуждаются с обучаемыми, что существенно дополняет результаты самоконтроля и создает условия для самоуправления своей учебной работой. 2. Процедуры контроля обеспечивают: дополнительный серьезный стимул активности обучаемых и закрепление результатов обучения; обратную связь о реальной эффективности обучающих программ и применяемых технологий обучения; возможность выделить способных студентов, будущих менеджеров, обладающих наибольшим потенциалом роста. 3. Контроль и самоконтроль направлены преимущественно приоритетные задачи: оценку управленческого мышления; профессиональные компетенции; способности генерировать новые знания, организационную культуру и адекватное ролевое поведение. 4. Контроль обучения не самоцель, а регулятор эффективности обучения и средство дальнейшего совершенствования. Поэтому все контрольно-оценочные задания построены таким образом, что одновременно выполняют три функции: контрольную, обучающую и развивающую. Работа с ними не менее полезна для обучения и развития менеджеров, чем отдельные тренинги и практические занятия. 108 СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРОВ ПО ПРОБЛЕМАМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ 1. Гительман Л.Д. Вызов управленческому образованию // Бизнесобразование, 2014. №1 (35). С. 64 – 70. 2. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративное обучение для ускоренной подготовки кадров // Энергоэксперт, 2008. № 2. С. 102-106. 3. Гительман Л.Д. Менеджмент – твоя работа. Действуй на опережение. М.: ИНФРА-М, 2012. 4. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры. Дерзость и интеллект. М.: Дело, 2004. 360 с. 5. Гительман Л.Д., Исаев А.П. В команде менеджеры и профессора: От обучения к корпоративному университету и инновациям. М.: Дело, 2005. 6. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Внутренняя среда – приоритетный объект организационного развития энергокомпании // Энергоэксперт, 2008. №1. С. 120-124. 7. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Дорожная карта управления профессионализмом в энергокомпании // Энергорынок, 2007. № 7. С. 42-47. 8. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Методология и опыт развития управленческого образования на факультете экономики и управления УГТУУПИ // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление», 2008. №4. С. 105-124. 9. Гительман Л.Д. Методы активизации инновационного развития региональной промышленности // Экономика региона, 2008. № 2. С. 87-98. 10. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Новые кадры для новой энергетики: Концепция, программа, проекты. Екатеринбург: УрО РАН, 2007. 11. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Новые технологии инженерного и управленческого образования для инновационной экономики. Екатеринбург: УрО РАН, 2007. 109 12. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Кадровая конкуренция: новые подходы к работе с персоналом // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». 2006. №7. С. 12-22. 13. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративное обучение для ускоренной подготовки кадров // Энергоэксперт, 2008. №2. С. 102-106. 14. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: в команде – менеджеры и профессора // Управление компанией. 2005. №12 (55). С. 7073. 15. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. 2005. №7 (50). С. 70-73. 16. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: технологии работы // Управление компанией. 2005. №10 (53). С. 69-73. 17. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Постановка корпоративного обучения в энергокомпании // Энергоэксперт, 2008. №3. С. 113-116. 18. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Постановка системной работы с кадрами в энергокомпании // Энергоэксперт, 2007. №4-5. С. 122-125. 19. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Путеводитель по бизнес-образованию // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление», 2007. №1. С. 87-91. 20. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Сетевой инкубатор ускоренной подготовки персонала к инновационному лидерству // Инновации, 2010. №9. С. 52-57. 21. Гительман Л.Д., Исаев А.П., Ратников Б.Е. Управленческий персонал – главный ресурс преобразований // Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Энергетический бизнес: учеб. пособие. М.: Дело, 2006. С. 482-510. 22. Гительман Л.Д., Исаев А.П., Семериков А.С. и др. Опыт разработки дорожной карты профессионализма в энергокомпаниях // Энергорынок, 2007. № 9. С. 45-51. 110 23. Гительман Л.Д., Магарил Е.Р., Ходоровский М.Я. Междисциплинарный подход в формировании компетенций менеджеров для инновационной экономики. // Экономика региона, 2014. №1. С. 174 – 183. 24. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Экономика и бизнес в электроэнергетике: Междисциплинарный учебник. М.: Экономика, 2013. 25. Гительман Л.Д., Семериков А.С., Гаврилова Т.Б. и др. Подготовка компетентных менеджеров. Новые формы партнерства с бизнесом. Методология и опыт работы кафедры систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УГТУ. Екатеринбург, ГОУ ВПО УГТУУПИ, 2008. 26. Исаев А.П. Основы управления профессионализацией менеджеров промышленных предприятий. Екатеринбург: ФГАОУ УрФУ, 2010. 27. Исаев А.П. Составляющие управленческого профессионализма // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». 2007. №4. С. 4-10. 28. Исаев А.П., Гамбург А.В. Компетентностная модель управления уровнем профессиональной подготовки персонала телекоммуникационной компании // Научно-технические ведомости СПб ГПУ. Экономические науки. 2008. №2. С. 191-197. 29. Исаев А.П., Гамбург А.В. Корпоративная система инновационного развития персонала в телекоммуникационном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №5. С. 98-107. 30. Исаев А.П., Мартынова Е.В., Ростик О.М. Управление конфликтом в решении инновационных задач. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2005. 197 с. 31. Исаев А.П. Разработка и применение педагогических тестов в подготовке менеджеров. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2005. 65с. 32. Исаев А.П. Модель системного управления человеческим ресурсом в промышленной компании // Вестник ИжГТУ. Научно-теоретический журнал. Ижевск Изд-во ИжГТУ, 2008, №2 (38). С. 56 – 59. 111 33. Исаев А.П. Противоречия и закономерности изменения управленческой деятельности в инновационном бизнесе // Вестник УГТУУПИ. Серия «Экономика и управление». Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУУПИ, 2009, №4. С. 85 – 98. 34. Исаев А.П. Корпоративная культура управленческого профессионализма // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». 2010. №4. С. 25 – 36. 35. Психология управления: учебник для вузов / под ред. А.А. Деркача. Костина Г.А. Личность и малые группы в организации / М.: Альтекс, 2007, 472 с. 112
