Министерство образования и науки Республики Казахстан РГП «Карагандинский государственный индустриальный университет»

Министерство образования и науки
Республики Казахстан
РГП «Карагандинский государственный индустриальный университет»
Кафедра «Менеджмента»
Исследование
по развитию услуг трейдинговой компании
Выполнили:
к.э.н., профессор
Гельманова З.С.
к.э.н.
Ромазанов Ж.К.
г. Темиртау, 2011.
1
Содержание
1. Анализ целесообразности создания трейдинговой компании ................. 3
1.1. Анализ международного опыта создания трейдинговых фирм.
Особенности организации их деятельности и специализация ................... 3
1.2. Анализ международного опыта развития каналов дистрибуции.
Определение распространенных моделей специализированных
организаций по выводу продукции на внешние рынки ............................ 12
1.3. Анализ экспортной готовности отечественных производителей к
экспортной деятельности и перспектив развития в Казахстане
экспортных производств .............................................................................. 29
2. Рекомендации по развитию услуг трейдинговой компании .................. 55
2.1. Выработка рекомендаций по дальнейшему развитию
услуг трейдинговой компании ..................................................................... 55
2.2. План мероприятий по развитию услуг трейдинговой компании в
Казахстане на период 2011-2013 годы ........................................................ 60
2
1. Проведение анализа
трейдинговой компании
для
определения
целесообразности
создания
1.1. Анализ международного опыта создания трейдинговых
Особенности организации их деятельности и специализация.
фирм.
Торговое посредничество - важная и неотъемлемая часть современной рыночной
экономики. Через торговых посредников проходит реализация на мировом рынке
подавляющего объема продукции и услуг, в том числе многих видов сырья, основных
полуфабрикатов, продуктов питания, товаров широкого потребления. Особенно велика
роль посреднического звена при сбыте на мировом рынке товаров массового спроса, где
посреднические структуры выполняют ключевую роль в доставке товаров к конечному
потребителю. Значимость торговых посредников существенно возрастает для
производителя в условиях, когда он впервые выходит со своим товаром на внешний
рынок или начинает продажу на внешнем рынке нового товара.
На долю торговых посредников приходится от половины до двух третей товаров,
участвующих в международном товарообороте. С учетом внутренней торговли, часто
являющейся продолжением торговли внешней, доля посредников в торговом обмене
между производителями и конечными потребителями еще выше и составляет не менее
90% совокупного всемирного обмена товаров и услуг. Торговые посредники все еще
сравнительно широко используются во внешней торговле США, Великобритании,
Нидерландов, Скандинавских стран, Японии. В Швеции и Великобритании, например,
через них осуществляется около 50% внешнеторгового оборота.
Использование торговых посредников создает определенные преимущества для
производителя-экспортера, что и обусловливает их важную роль в международной
торговой практике. К основным преимуществам использования торговых посредников для
фирмы-экспортера (производителя) можно отнести следующие:
 экономия значительных средств на организации сбытовой сети на территории страны
импортера, поскольку торгово-посреднические фирмы обычно имеют собственную
материально-техническую базу (складские помещения, демонстрационные залы,
ремонтные мастерские), а иногда и свои розничные магазины;
 освобождение от многих мероприятий, связанных с реализацией товара (доставка в
страну импортера, сортировка и упаковка, подбор по ассортименту, приспособление к
требованиям местного рынка);
 использование капитала торгово-посреднических фирм для финансирования сделок
как на основе краткосрочного, так и среднесрочного кредитования. Здесь большое
значение имеют устойчивые деловые связи торгово-посреднических фирм с банками,
транспортно-экспедиторскими и страховыми компаниями;
 обеспечение доступа, так как рынки некоторых товаров целиком монополизированы
торговыми
посредниками
(например,
брокерами
в
Великобритании,
металлотрейдерами в Китае) и недоступны для установления прямых контактов с
потребителями.
Сбыт через торгово-посреднические фирмы имеет один недостаток - экспортер
лишается непосредственных контактов с потребителями и целиком зависит от
посредника.
Основная цель использования торговых посредников - повышение экономической
целесообразности и эффективности внешней торговли. Несмотря на расходы по оплате
вознаграждения посредникам, экономичность внешнеторговых операций повышается за
счет следующих факторов:
 привлечение посредников повышает оперативность сбыта товаров, что способствует
увеличению прибыли продавца за счет ускоренного оборота его капитала;
3

посредники, находясь ближе к покупателю, лучше знают рынок и более оперативно
реагируют на изменение его конъюнктуры, что позволяет реализовывать товар на
более благоприятных для экспортера условиях;
 привлечение посредников создает возможность повысить конкурентоспособность
товаров за счет сокращения сроков поставок и промежуточных складов, лучшего
складирования и хранения товаров, предпродажного сервиса и технического
обслуживания, специальной маркировки, доукомплектации изделий в стране сбыта в
соответствии с местными требованиями;
 некоторые посредники финансируют сделки экспортера (на основе как
краткосрочного, так и среднесрочного кредитования), авансируют поставщиков,
вкладывая собственный капитал в создание и функционирование сбытовой сети, что
создает важные экономические преимущества от экономии средств, вкладываемых в
обращение;
 посредники обеспечивают для экспортеров возможность относительно быстрого
выхода на новые рынки, более легкого доступа к покупателям, дают возможность
экспортеру уменьшить или устранить кредитные риски, экономить на бухгалтерских и
канцелярских расходах, оптимизировать затраты на маркетинг, рекламу и т.п.;
 посредники, всегда находясь в более тесном контакте с конечными потребителями
товаров и услуг, являются важными постоянными источниками ценной первичной
информации о рынке - его емкости, тенденциях формирования и изменения спроса, его
сегментации, положении конкурентов, перспективах сбыта, ценах и возможностях их
изменения, современных требованиях к уровню качества и конкурентоспособности
товара. Использование экспортером такой информации часто позволяет им получать
важные конкурентные преимущества, активно совершенствовать тактику и стратегию
сбыта, многократно окупая затраты на оплату услуг посредников;
 при работе через посредников, специализирующихся на массовом сбыте определенной
номенклатуры товаров, обычно возникает дополнительная выгода за счет снижения
издержек обращения на единицу реализуемого товара.
Оценивая значение посредников, следует также учитывать, что они становятся
практически незаменимым инструментом при использовании экспортером или
импортером отдельных специфических форм сбыта, например, биржевой торговли,
участия в международных торгах (тендерах).
Как показывают многие зарубежные исследования, число фирм-посредников в
мировой торговле постоянно растет. Это связано с постоянно увеличивающимся спросом
потребителей на товары и услуги, обновлением и пополнением ассортимента,
расширением и углублением международного разделения труда, в том числе и в сфере
распределения.
Торгово-посреднические фирмы и организации, действующие за рубежом, активно
совершенствуют свою деятельность за счет использования новых методов и технологий.
Это позволяет оптимизировать их операции, способствует снижению цен и улучшению
обслуживания клиентов. В настоящее время многие из них оснащены самыми
совершенными средствами связи, передовыми операционными системами учета товаров,
работающих в режиме реального времени, автоматизированными системами оформления
счетов и заказов. Современные технологии внедряются в сферу складского хозяйства, где
успешно используется компьютерная и другая техника.
Важной особенностью качественных сдвигов, произошедших в торговопосредническом звене, является расширение направлений и сфер этой деятельности. В
результате расширения сфер заграничной деятельности появились крупнейшие фирмы транснациональные торговые корпорации (ТГК) занимающие господствующие позиции
на мировых товарных рынках отдельных товаров. Еще одной особенностью является
превращение крупнейших розничных фирм в международные по сфере деятельности
компании, играющие существенную роль в международном товарообороте отдельных
4
стран. Через них реализуется на внутреннем рынке в огромных масштабах обезличенная
продукция иностранных поставщиков (иными словами, она продается в фирменных
магазинах крупнейших компаний под маркой последних). Другой важной особенностью
является подчинение торговыми монополиями мелких и средних фирм - экспортеров и
производителей в развивающихся странах. Через них они осуществляют скупку сырья,
которое сами перерабатывают и реализуют через собственные розничные магазины. В
современных условиях получили широкое развитие новые формы розничной торговли,
максимально приближающие продавцов к конечным потребителям, а именно
универсальная торговля через супер- и гипермаркеты, посылочная торговля, передвижная
торговля, торговые автоматы. Это в значительной степени определило особенности их
деятельности с потребительскими товарами, их формы и методы.
В общем смысле под торгово-посредническими операциями понимаются операции,
связанные с куплей-продажей товаров и выполняемыми по поручению поставщика
независимым от него торговым посредником на основе заключенного между ними
соглашения. К торгово-посредническим операциям в мировой практике относят также
такие виды деятельности как заготовительная, снабженческо-сбытовая и торговая
деятельность. При этом фирмы, осуществляющие эти операции, являются независимыми.
Они не являются производителями и конечными потребителями находящейся в сфере
реализации продукции и осуществляют любые операции с товаром на свое усмотрение.
Весьма обширна сфера деятельности торгово-посреднических фирм. В основном
они занимаются коммерческой деятельностью, при этом крупные посредники иногда
выполняют и производственные операции, связанные в основном с обработкой
закупаемых и реализуемых ими товаров, транспортировкой, страхованием,
складированием товаров, однако эти функции подчинены реализации коммерческих
операций.
В зависимости от характера взаимоотношений между производителем-экспортером
и торговым посредником, а также от функций, выполняемых торговым посредником,
можно выделить несколько видов торгово-посреднических операций: операции по
перепродаже, комиссионные, агентские и брокерские.
Операции по перепродаже - это операции, которые осуществляются торговым
посредником от своего имени и за свой счет. Комиссионные операции - предполагают
совершение одной стороной, именуемой комиссионером, по поручению другой стороны,
именуемой комитентом, сделок от своего имени, но за счет комитента. Агентские
операции – представляют собой операции в торговле, которые состоят в поручении одной
стороной, именуемой принципалом, независимой от нее другой стороне, именуемой
агентом (торговым, коммерческим), совершения фактических и юридических действий,
связанных с продажей или покупкой товара на оговоренной территории за счет и от имени
принципала. Под брокерскими операциями подразумевается установление через
посредника-брокера контакта между продавцом и покупателем (а также между
страховщиком и страхователем, между судовладельцем и фрахтователем).
К торгово-посредническим фирмам относятся фирмы, в юридическом и
хозяйственном отношении не зависимые от производителя и потребителя товаров.
Торгово-посреднические фирмы действуют в целях извлечения прибыли, получаемой
либо в результате разницы между ценами закупки товаров у экспортеров, и ценами, по
которым эти товары продаются покупателям, либо в виде вознаграждения за
предоставленные услуги по продвижению товаров на внешние рынки. Торговопосреднические фирмы занимаются в основном коммерческой деятельностью, хотя
наиболее крупные из них иногда выполняют и производственные операции (связанные
большей частью с обработкой закупаемых и реализуемых ими товаров),
транспортировкой грузов, страхованием, но эти функции подчинены осуществлению
торговой деятельности.
5
В зависимости от характера совершаемых операций различают следующие виды
торгово-посреднических фирм: торговые, комиссионные, агентские, брокерские, факторы,
коммивояжеры.
Торговые фирмы – осуществляют операции за свой счет и от своего имени. По
характеру совершаемых операций торговые фирмы подразделяются на торговые дома,
трейдинговые компании, экспортные, импортные, оптовые, розничные фирмы,
дистрибьюторы, стокисты.
Деятельность комиссионных фирм – предполагает разовые поручения
комитентов, и действуют от своего имени, но за счет комитента. В зависимости от вида
совершаемых операций и характера взаимоотношений с комитентом различают
экспортные и импортные комиссионные фирмы.
Фирмы, выступающие от имени и за счет принципала, называются агентскими. В
зависимости от условий договора фирма либо сама заключает сделки от его имени и за его
счет, либо только посредничает при заключении сделок.
Брокерские фирмы (brokers) - это особый вид посреднических фирм, в
обязанности которых входит функция свести контрагентов.
Что касается факторов (factors), то это - торговые посредники, выполняющие
широкий круг посреднических обязанностей от имени экспортера.
Коммивояжеры - это посредники в сбыте товара экспортера за границей.
Обычно фирмы затрачивают много времени и средств на подыскание
компетентных торговых посредников, пользуясь услугами государственных органов и
организаций, предоставляющих информацию о заграничных агентах, крупных банков,
экспортных ассоциаций и др. От правильного выбора торгового посредника на новом
рынке или при сбыте новых изделий во многом зависит успех фирмы в продвижении
товаров.
Таким образом, можно отметить, что торговые посредники выполняют во внешней
торговле одну основную экономическую функцию – покупку и перепродажу товаров.
Такую функцию определяют общим термином - «трейдинг».
В экономических словарях даются различные определения понятию «трейдинг»
(англ. - trading):
 Процесс торговли на бирже (Бизнес школа по Форексу).
 Покупка и продажа ценных бумаг на бирже, непосредственная работа трейдера: анализ
текущей ситуации на рынке и заключение торговых сделок. Обычно подразумевается
торговля ценными бумагами (акциями, облигациями, фьючерсами, опционами) на
фондовой бирже, а также на валютном (форекс) и товарном рынках. (Википедия).
 Банковский термин, означающий продажу и последующую покупку тех же акций, в
расчете на получение прибыли за счет изменения их курсовой стоимости.
(Экономический онлайн словарь).
При этом трейдером называют человека, который профессионально занимается
торговлей на бирже с целью получения прибыли от выполняемых операций куплипродажи. В качестве объекта торговли могут быть акции, облигации, фьючерсы или
валюта, а также сырьевые товары или полуфабрикаты.
В тоже время термин «трейдинговая фирма» может содержать широкий и узкий
смысл. В широком смысле, к трейдинговым фирмам следует относить всех торговых
посредников, участвующих в процессе торговли товарами. В узком смысле, можно
выделить одноименные специализированные трейдинговые компании.
Для целей данного анализа, будут рассмотрены особенности функционирования
тех трейдинговых фирм, которые даются в узком, специфичном определении.
Трейдинговые фирмы в странах дальнего зарубежья создаются в виде частных
компаний обычно в организационно-правовой форме корпораций (англ. - corporation),
объединений (англ. - incorporation), или товариществ с ограниченной ответственностью
6
(англ. – Ltd.). В странах СНГ и в Казахстане трейдинговые фирмы, чаще всего,
регистрируются в виде товарищества или общества с ограниченной ответственностью.
Практически все специализированные трейдинговые фирмы действуют на рынке
b2b, т.е. покупают и продают ценные бумаги и сырьевые товары, ориентированные на
бизнес-потребителя (например, крупного держателя ценных бумаг, дальнейшего
переработчика, оптовую или розничную сеть), а не на конечного пользователя.
В мировой торговой практике можно выделить следующие три вида
специализированных трейдинговых компаний:
 трейдинговые фирмы, специализирующиеся на торговле ценными бумагами на
фондовых биржах;
 трейдинговые фирмы, действующие на сырьевых товарных биржах;
 трейдинговые фирмы, осуществляющие прямую торговлю сырьевыми товарами и
полуфабрикатами вне фондовых и товарных бирж.
Трейдинговые фирмы, специализирующиеся на торговле ценными бумагами
на фондовых биржах, это обычно небольшие частные компании с минимумом активов. В
них работает пару десятков трейдеров за экранами, и еще пару десятков
аналитиков/математиков/программистов - за другими экранами. И занимаются
преимущественно тем, что пытаются «кататься на волнах», создаваемых большими
игроками - банками и хедж-фондами. Объект сделки - это акции, облигации, фьючерсы
или валюта.
Для функционирования на фондовой бирже трейдинговой фирме на брокерском
счету необходимо иметь не менее 25 тыс. долл. При торговле фьючерсами этого
ограничения нет - возможно, именно с фьючерсов и начинали многие из трейдинговых
фирм. В тоже время годовые обороты крупных трейдинговых фирм на фондовых биржах
могут достигать десятков млрд. долл.
Обычно трейдеры, работающие со счета компании, получают процент от
принесенной прибыли. Например, в Broadway Trading и Nat Invest Securities используется
скользящая шкала, по которой иногда трейдер может получить до 70% от генерированной
прибыли, полученной на средства компании, в All-Tech Trading - 50 и 60%, но при этом
компании не оставляют ничего из заработанного трейдерами в виде депозита. В BKWD
Trading действует сложная схема, учитывающая много параметров, среди которых не
только прибыль за месяц, но и «эффективность» трейдера. Специалист, зарабатывающий
для компании $1 000 в день, на 10 трейдах получит больше, чем, если бы он заработал их,
совершив 40 сделок. В Bright Trading вся прибыль, превосходящая $15 000, кладется на
счет, 75% которого доступны трейдеру в любое время. Остальные 25% используются в
качестве резерва и выплачиваются ему в конце года, после уплаты всех долгов и налогов.
Доходы трейдеров сильно разнятся. Некоторые из них за 2 года «выходят» на миллионы.
Любая биржа сегодня имеет API (программный интерфейс), поэтому в условиях
глобального развития Интернет-трейдинга и средств связи располагаться (географически)
такие компании могут достаточно свободно. Однако для подключения к фондовой бирже
необходимо зарегистрироваться, уплатить входной ценз, открыть депозит, приобрести
требуемое оборудование, и если потребуется получить сертификацию.
Методы игры на бирже у всех трейдинговых фирм разные. Делать какие бы то ни
было обобщения о них - сложно, так как разброс - и профиля, и контингента - довольно
большой: одни делают ставку на математику и моделирование, другие - на высокую
скорость обработки данных, третьи - еще на что-нибудь. Первым способом торговли
может быть, когда трейдер напрямую покупает (или продает) у конкретного контрагента.
Альтернативным способом сведения покупателя и продавца может быть анонимная
торговля. В этом случае трейдер работает с любым контрагентом, а интересует его только
цена.
Обычно, работа трейдера - это договориться о сделке, электронно или по телефону.
Проведение сделки происходит после закрытия рынков. И этим занимается middle office.
7
Процесс торгов заключается в том, чтобы электронным образом разослать контрагентам
информацию о проведенных сделках, получить ответы от них и подготовить данные для
финансового отдела, который будет физически проводить расчеты с контрагентами.
С технической точки зрения, трейдинговая система (платформа) предоставляет
автоматизацию этого процесса для различных участников торгов: для тех, кто продает и
покупает, и для третьих лиц, предоставляющих различные сервисы и живущие на
комиссию. Каждая система может иметь внутреннюю систему идентификации ценных
бумаг для удобства их учета. Сделка обычно имеет несколько базовых характеристик:
дата/время, идентификатор ценной бумаги, сумма за единицу и количество
купленных/проданных единиц ценной бумаги. Данный квант информации обычно
называется tick (или feed). Именно поток таких тиков, получаемых в режиме реального
времени с различных торговых платформ, и является основным источником различных
сводок, диаграмм, графиков, бегущих строк и т.д., описывающих «состояние фондового
рынка», по которым трейдеры принимают решение о том, что покупать или продавать,
когда и почем. Скорость поступления тиков может быть весьма высока (сотни или даже
тысячи в секунду). Это объясняет, почему одним из важнейших показателей для
трейдинговой системы является быстродействие. Чем быстрее обрабатываются входные
данные, тем быстрее трейдер узнает об изменениях на рынке, и тем быстрее может
принять решение. Это быстродействие может складывается из многих факторов: быстрота
программного обеспечения, скорость информационных каналов, производительность
аппаратного обеспечения и т.д.
Трейдинговые фирмы, участники рынка ценных бумаг, классифицируются на две
группы компаний, которых принято называть «sell side» и «buy side». Sell side - это те, что
ориентированы на перепродажу. Обычно они не имеют своих активов. В начале торгового
дня они покупают ценные бумаги, а потом в течение дня могут перепродавать, покупать
другие и т.д., так называемый дэйтрейдинг (англ. - daytrading). В конце дня они стремятся
все распродать, даже если придется продать в убыток. Sell side обычно зарабатывает на
быстрых дневных изменениях курсов, вызванных, например, неожиданными новостями.
Buy side - это «богатые» участники. Обычно это фонды, банки, страховые компании и т.д.,
это настоящие держатели ценных бумаг. Они их покупают помногу, с долгой
перспективой, и обычно зарабатывают при росте цен на длительном (например, несколько
лет) интервале времени. Такое разделение весьма условно, и многие финансовые
институты являются одновременно sell side и buy side.
Суть, методы и технологии работы трейдинговых фирм на сырьевых товарных
биржах практически схожи с деятельностью на фондовых биржах, только объектом
купли/продажи выступают не акции и облигации, а фьючерсы или реальные сырьевые
товары. К таким сырьевым товарам относятся следующие: нефть и ее продукты, газ,
электроэнергия, стальная продукция и цветные металлы, уголь, драгоценные камни и
благородные металлы, лесоматериалы, пластик, хлопок, ткани, шерсть, табак, чай, кофе,
какао, сахар, зерно и др.
Вместе с тем, в торговле на сырьевых биржах есть своя специфика. Это обычно
наличие складских помещений для хранения товаров и система доставки грузов.
Размеры контрактов на товарно-сырьевых биржах также существенно колеблются
от десятков тысяч до десятков миллионов долларов, а объемы годовых оборотов могут
достигать десятков миллиардов долларов.
Отличия торговли фьючерсами от торговли ценными бумагами и опционами
обнаруживается в «яме», определенном месте биржи для исполнения приказов трейдеров.
Во-первых, на фьючерсных биржах отсутствуют «специалисты», или маркетмейкеры. Вместо этого члены биржи выступают биржевыми брокерами, т.е. исполняют
приказы клиентов. Они записывают все «стоп»-приказы или лимитные приказы, которые
невозможно сразу исполнить. Кроме того, члены биржи могут выступать биржевыми
трейдерами (которые держат открытые позиции в течение очень короткого времени или
8
меньше одного дня, иначе их называют скальперами). Они исполняют сделки за
собственный счет, пытаясь выиграть, «покупая дешево и продавая дорого». Биржевые
торговцы в определенном смысле похожи на маркет-мейкеров, как и биржевой трейдер
они должны иметь запас фьючерсных контрактов и могут действовать как дилер. В то же
время, в отличие от маркет-мейкеров, биржевой трейдер это делать не обязан.
Во-вторых, все фьючерсные приказы должны осуществляться путем «аукциона
выкриком». Это означает, что любой член биржи, желающий купить или продать
фьючерсный контракт, должен устно произнести (выкрикнуть) приказ и цену, по которой
он желает заключить сделку. Таким образом, приказ будет слышен всем людям,
находящимся в «яме», что позволит начаться аукциону, и в результате приказ будет
исполнен по наилучшей из возможных цен.
Сегодня одной из крупнейших фьючерсных бирж в мире является Чикагская
торговая палата (CBT), основанная в 1848г. Помимо нее крупнейшими фьючерсными
биржами являются: Чикагская торговая биржа (Chicago Mercantile Exchange - CME); НьюЙоркская торговая палата (New York Board of Trade - NYBOT); Нью-Йоркская торговая
биржа (New York Mercantile Exchange - NYMEX) и ее подразделение Commodity Exchange
- COMEX; Лондонская международная биржа финансовых фьючерсов (London
International Financial Futures Exchange - LIFFE); Лондонская биржа металлов (London
Metal Exchange - LME); Международная нефтяная биржа (International Petroleum Exchange
- IPE) и др.
К числу таких трейдинговых компаний, например, относится Intermarkt Trading
Group - это независимая брокерская компания, которая предлагает своим клиентам
возможность торговли с помощью финансовых инструментов на самых крупных мировых
биржах. Это одна из не многих компаний, которая предоставляет доступ ко всему спектру
финансовых операций. К услугам и сервисам, предоставляемым ITG относятся:
трейдинговые услуги как с помощью брокера, так и самостоятельного трейдинга на
электронных платформах (ITG работает как с корпоративными так и с индивидуальными
клиентами в области хеджирования риска и спекулятивных операций); клиринговые
услуги от крупнейших финансовых корпораций для дополнительной страховки
трейдингового капитала; помощь в приобретении дополнительной линии кредита для
экспортных и хейджинговых операций; бесплатные дневные аналитические материалы по
состоянию зернового рынка и трейдинговые рекомендации; доступ к широкому
ассортименту электронных трейдинговых платформ; консультативные и банковские
услуги.
Деятельность трейдинговых фирм напрямую торгующими сырьевыми
товарами и полуфабрикатами существенно отличается от деятельности трейдинговых
компаний, функционирующих на фондовых и товарных биржах.
К основной специфике таких трейдинговых фирм относятся:
 развитые каналы доставки и дистрибуции товаров. Это складские помещения,
транспортные средства, оптовые и розничные региональные сбытовые подразделения,
отработанные разветвленные схемы поставки грузов;
 предоставление дополнительного сервиса, в отличие от налаженных бизнес-процедур
на биржах. В том числе предоставление кредита покупателю, оформление
товаросопроводительной документации, транспортировка и страхование грузов,
онлайн отгрузка товаров со склада, консультационные и информационноаналитические услуги;
 развитие сопутствующего бизнеса, т.е. промежуточная или окончательная обработка
сырьевых товаров и полуфабрикатов, упаковка и сортировка;
 торговля только реальными товарами, а не ценными бумагами. Объектом торговли,
как и для трейдинговых фирм, действующих на фондовых рынках, выступают сырье и
полуфабрикаты: нефть и ее продукты, газ, электроэнергия, стальная продукция и
9
цветные металлы, уголь, драгоценные камни и благородные металлы, лесоматериалы,
пластик, хлопок, ткани, шерсть, табак, чай, кофе, какао, сахар, зерно и др.
 наработка целевой клиентской базы как среди поставщиков, так и среди покупателей.
Крупные мировые трейдинговые компании имеют большую диверсифицированную
клиентскую базу и разветвленную сеть.
Маржа трейдинга в чистом виде, например в металлоторговле, составляет 10-12%
от стоимости реализуемого товара, при развитии сервисного направления
(дополнительной обработки) маржа достигает до 25% в год. Объемы годовых оборотов
могут достигать десятков миллиардов долларов.
Примерами таких компаний являются:
Glencore International AG - швейцарская трейдинговая компания, один из
крупнейших в мире оптовых поставщиков сырьевых товаров и редкоземельных
материалов. Также является одной из крупнейших частных компаний. В 2006 году по
обороту компания занимала 6-е место среди европейских компаний. Головной офис
Glencore International AG расположен в Швейцарии (Баар). Годовой оборот, например, в
2008 году составил $152,2 млрд., а чистая прибыль - $4,75 млрд. Численность сотрудников
в 2006 году составила 52 тыс. человек. В структуре компании выделяются три основных
бизнес-направления: Металлы и минералы, энергетическая и сельскохозяйственная
продукция. Каждое из этих направлений в свою очередь подразделяется на следующие
департаменты:
1. Металлы и минералы: алюминий, бокситы, ферросплавы, никель, цинк, медь, свинец.
2. Энергетическая продукция: нефть, уголь.
3. Сельскохозяйственная продукция - не подразделяется на департаменты. В этом бизнеснаправлении компания занимается пшеницей, кукурузой, ячменем, рисом,
растительным маслом, мукой, сахаром и биодизелем.
Еще одна швейцарская трейдинговая компания - это Carbofer General Trading S.A. международный трейдер с годовым оборотом более млрд., ведущий деятельность в
отраслях производства и переработки стали и чугуна, твердого топлива, лесоматериалов,
сырья, пластика, выполнения морских грузоперевозок и оказания финансовых услуг.
Carbofer General Trading развивает бизнес-проекты и ведет капиталовложения в
производство различных отраслей. Компания имеет 18 представительств по всему миру.
Головной офис Carbofer расположен в г. Лугано, Швейцария. Компания входит в десятку
мировых трейдинговых компаний. Ее уставной капитал - 12,5 млн. швейцарских франков
($12,7 млн.).
Другой пример, немецкая трейдинговая компания «Клекнер», крупнейшая
металлоторговая сеть Европы с оборотом 7,5 млрд. евро в год.
Steelco Mediterranean Trading Ltd. специализируется на поставках слябов в страны
Северной Америки и Юго-Восточной Азии. Tuscany Intertrade /UK/ – трейдинговая
компания, специализирующаяся на поставках горячекатаного, холоднокатаного проката и
динамной стали в страны ЕС (около 90% от всех поставок). Moorfield Commodities
Company,
трейдинговая
компания,
специализирующаяся
на
поставках
электротехнического проката, слябов, горячекатаного и холоднокатаного проката в
страны Европы.
Арол (Arol, Стамбул) турецкая трейдинговая компания производит поставку тканей
для пошива легкой, верхней одежды, мебельные. Turkish Trading Company Inc. located in
Norcross, GA. Турецкая Трейдинговая Компания ООО находится в Norcross, GA.
Компания «Анжелик Интернэшнл Лтд» (Индийская трейдинговая компания).
Индийская торговая компания (India Trading Company) - торговля и мерчандайзинг
хлопка, масличных, бобовых, чечевица, корм для животных, пряности, орехи и различные
агропромышленного продуктов во всех основных мировых рынках, а также конечных
пользователей в основной рынок потребления.
10
Крупные независимые металлотрейдеры России: «Инпром», Сталепромышленная
компания,
КОМТЕХ,
«Дипос»,
«Металлсервис»,
«Карбофер».
Средняя
металлотрейдинговая российская компания «Брок-Инвест-Сервис» в 2008 году реализовал
379 тыс. тонн металла, подавляющая часть которых - это продажи со склада. Оборот
компании в 2008 году составил 11,5 млрд. рублей (≈ $380 млн.).
Примеры трейдинговых компаний в странах СНГ и Казахстане:
 КОМАЛ ТРЕЙД, ООО - Трейдинговая компания, Мониторинг, Реализация и
приобретение минеральных удобрений. Оказание услуг по железнодорожной
транспортировке груза, Россия.
 Межрегиональная трейдинговая компания, ООО - на рынке металлопроката, Россия.
 ООО «Экопак Азия» (Кыргызстан) - трейдинговая компания.
 ООО «Ekopak Osiyo» (Узбекистан) - трейдинговая компания.
 ООО «Ekotrade Asia»(Узбекистан) - трейдинговая компания.
 Трейдинговая компания SOCAR Trading SA, принадлежащая Государственной
нефтяной компании Азербайджана (ГНКАР).
 TOO «Agro-Star» – экспорт зерна в Казахстане.
 ТОО «Искандер» - казахстанская компания, специализирующаяся на производстве и
продаже металлопродукции. Ныне ТОО «МеталлоСклад» - одна из крупнейших,
динамично и уверенно развивающихся трейдинговых компаний на рынке
металлопроката в Центральном Казахстане.
 ТОО «Казахстанская Трейдинговая Компания» занимается организацией сбыта
продуктов питания, товаров народного потребления и высококачественных смазочных
и химических веществ по всей территории Казахстана.
 ТОО «Восточная трейдинговая компания», Семипалатинск.
 ТОО «Нурэнергосервис» трейдинговая компания, Казахстан.
 ТОО «Кагазы Трейдинг» (Республика Казахстан) - трейдинговая компания.
По мнению международных экспертов, наиболее выгодно выходить и работать на
зарубежных рынках через ведущих иностранных трейдеров. В качестве примера эксперты
приводят опыт двух лидеров металлургической отрасли России. Так, НЛМК в 2008 году
приобрел трейдинговые компании Novexco Limited и Novex Trading. В свою очередь,
«Мечел-Сервис» приобрел немецкую группу сервисных и трейдерских компаний HBL
Holding. В среднем наценка трейдеров составляет примерно 10-20% от стоимости,
поэтому покупка торговой компании позволяет снизить себестоимость реализации
продукции.
Наличие собственных зарубежных трейдинговых компаний позволяет улучшить
контроль над экспортными поставками и увеличить свое присутствие на ключевых
рынках сбыта, повысить уровень обслуживания клиентов и увеличить прозрачность
экспортных операций. Приобрести готовый бизнес с уже состоявшимися связями,
разветвленной сетью в той или иной стране проще, чем в кризисных условиях пытаться с
нуля оформить свое присутствие на новом рынке. А покупка зарубежных трейдеров
помимо прочего позволяет существенно расширить географию сбыта.
Таким образом, анализ международного опыта развития специализированных
трейдинговых компаний показывает следующее. Во-первых, такие компании обычно
являются частными компаниями, работающими в сфере «бизнес ту бизнес». Во-вторых,
их можно прогруппировать на три вида – трейдинговые фирмы, действующие на
фондовой и товарно-сырьевой биржах, а также торгующие напрямую сырьевыми
товарами и полуфабрикатами. В-третьих, мировые рынки трейдинговых услуг являются
высоко конкурентными с много миллиардными оборотами, зайти на которые новым
компаниям не так уж просто. В-четвертых, специализированные трейдинговые компании
практически не торгуют обработанными (несырьевыми) товарами.
Однако результаты анализа международного опыта создания трейдинговых
компаний показывают, что экономическая функция «трейдинга» может трактовать в
11
широком и узком смысле. И если в узком смысле создание государственной
специализированной трейдинговой фирмы в Казахстане не представляется
целесообразным, то применение широкого подхода к данному термину дает возможность
выявить другие формы торгового посредничества, которые могут быть использованы в
стране для целей развития и продвижения казахстанской обработанной продукции на
внешние рынки.
1.2. Анализ международного опыта развития каналов дистрибуции.
Определение распространенных моделей специализированных организаций по
выводу продукции на внешние рынки.
К каналам сбыта относятся все места, в которых продается продукция (оптом или в
розницу). Каналы можно разделить на дистрибуторские, оптовые, розничные,
корпоративные и нерегулярные.
К дистрибуторскому каналу относятся компании, напрямую закупающие товар у
одного или нескольких производителей. Производитель может реализовывать товар как
только через дистрибуторов, так и параллельно через розничный, корпоративный и
нерегулярный канал.
К оптовому каналу относятся компании, закупающие товар у дистрибуторов и
продающие его как другим оптовикам, так и розничным, а также корпоративным
клиентам. Нередка путаница при разделении дистрибуторского и оптового канала.
Главный критерий, отличающий оптовика у дистрибутора, состоит в том, что оптовик не
закупает товар напрямую у производителя.
К розничному каналу относятся все компании, которые продают товар конечному
потребителю. К этому каналу также относятся интернет-магазины, хотя в ряде стран
Западной Европы и США этот канал выделяется как отдельный, по причине большого
удельного веса оборотов через него.
К корпоративному каналу относятся компании, закупающие товар у
производителей, дистрибуторов, оптовиков, а также в розницу для удовлетворения своих
потребностей.
К нерегулярному каналу относятся компании, совершающие разовые закупки в
одном из других вышеперечисленных каналов. Нерегулярный канал нередко объединяют
с корпоративным.
Пример: компания Sony поставляет свои цифровые фотокамеры:
 в дистрибуторский канал (например, в компании, которые являются авторизованными
дистрибуторами Sony, и продают закупленный товар своим клиентам – оптовым и
розничным компаниям);
 в розничный канал (напрямую, минуя дистрибуторов, осуществляя поставки крупным
ритейлорам – таким как «М.видео», «Техносила» и др.);
 в корпоративный канал (также напрямую, минуя дистрибуторов, продавая свои
цифровые фотокамеры крупным издательским домам, которые оснащают ими своих
журналистов);
 в нерегулярный канал (когда, например, табачная или пивоваренная компания
разыгрывает среди своих покупателей цифровые фотоаппараты Sony).
Дистрибуция на рынках потребительских товаров
История становления дистрибуции на рынке FMCG
I этап (до 1993 года):
 снижение объемов производства;
12


большое количество оптовых компаний импортирует из-за границы все от масла до
компьютеров;
рынок не структурирован.
II этап (1993-96 гг.):
 иностранные компании открывают представительства;
 конкурсы на право эксклюзивной дистрибуции, структурирование рынка.
III этап (1996-2000 гг.):
 появляются сильные отечественные производители;
 экспансия иностранных производителей в регионы с помощью дистрибуторов;
 отказ от услуг одного эксклюзивного дистрибутора, создание системы нескольких
дистрибуторов.
IV этап (2000-е):
 развитие отечественных производителей;
 экспансия отечественных производителей в регионы с помощью дистрибуторов;
 сокращение количества дистрибуторов, развитие оставшихся;
 создание собственной системы дистрибуции;
 развитие современных торговых форматов;
 формирование у производителей отношений с сетевой розницей.
Дистрибуция на рынках потребительских товаров сегодня (тенденции)
Рост доли продаж через сетевую розницу и повышение ее рыночной силы потребует от
производителей разработки новых стратегий дистрибуции.
Изменение поведения конечного потребителя:
 рост доходов;
 рост расходов за счет потребительского кредитования;
 ориентация на современные форматы торговли;
 потребление вне дома (в сегменте HoReCa);
 снижающаяся восприимчивость к рекламе и промо-акциям.
13
Снижение темпов роста отрасли
Насыщение рынков и локальные кризисы перепроизводства приводят к тому, что система
дистрибуции становится одним из решающих факторов успеха.
Усиление конкуренции, укрупнение игроков
На рынке определились национальные лидеры, которые во-многом определяют стратегию
своих менее крупных партнеров и конкурентов:
 рынок соков – Raimbek Bottlers, RG Brands;
 рынок молочной продукции – Foodmaster, Raimbek Agro, RG Brands, «Адал»;
 другие рынки (ПОСМОТРЕТЬ).
Таблица 1. Основные вызовы на рынке потребительских товаров
Последствия для
Последствия для
производителей
дистрибуторов

Продукт
другого

Новые
бизнесы
Изменение
качества

Новые
функции
поведения
 Новые каналы сбыта

Новые
каналы сбыта
конечного
 Новые методы
потребителя
стимулирования
>
Снижение темпов
роста отрасли
Усиление
конкуренции,
укрепление
игроков
Рост
доли
рыночных
продаж
через
сети
>
>
>
Лидерство за счет стратегии
дистрибуции
Период качественного, а
количественного роста




Новые стратегические решения
Новые маркетинговые решения
Новые сбытовые решения
Риск потери независимости

Возможности
производства PL (Private
Labels)
Опасность зависимости
от сети
Новые возможности
географической
экспансии




не
Развитие логистических
услуг
Уменьшение
привлекательности
оптового бизнеса
Каким образом все происходящее сказывается на стратегиях производителей и
дистрибьюторов? Из каких альтернатив им придется делать выбор в будущем?
Становится очевидным, что происходящие изменения коснутся всех игроков. Однако
наиболее серьезные изменения предстоят компаниям, которые, не являясь лидерами
отрасли, уже накопили достаточный запас специальных знаний, умений и навыков. Им
придется подстраиваться под изменяющуюся структуру отрасли, создавать новые
ресурсы и способности, а иногда и отказываться от уже накопленных.
Изменение и адаптация системы дистрибуции становится одним из основных факторов
конкурентоспособности производителей. Ключевым вопросом в области дистрибуции
для них становится: «что в области дистрибуции делать самостоятельно, а что отдавать
«на сторону»?
Для дистрибуторов же ключевым становится вопрос выбора бизнеса. «Качественно
изменять текущий бизнес или развивать другие сферы деятельности»
Ответы производителей на вызовы
Сокращение количества дистрибуторов
Такой стратегии придерживаются крупные национальные игроки, неудовлетворенные
существующим предложением дистрибьюторских услуг. Также этой стратегии
14
придерживаются небольшие локальные производители скоропортящихся товаров или
товаров, требующих расположения в прикассовой зоне.
Создание системы дистрибуторов
Производитель кондитерских и хлебобулочных изделий «Пекарь» приступил к созданию
сети дилеров на основе своих крупных клиентов. Производитель парфюмерии и
бытовой химии «Калина» отказался от своих региональных складов и активно
развивает сеть региональных дилеров.
Создание торгового аппарата для работы с ключевыми клиентами
С появлением и усилением на российском рынке розничных сетей компания P&G,
мировой лидер в области производства различных потребительских товаров,
сконцентрировалась на работе с ключевыми заказчиками, такими как крупные
оптовики и розничные сети, и передала большую часть функций по работе с
остальными заказчиками своим дистрибьюторам.
Ответы дистрибуторов на вызовы:
 создание собственных розничных сетей;
 маркетинг или производство собственной марки;
 усиление логистики, строительство собственных терминалов;
 создание подразделений по работе с профессионалами;
 создание штата мерчандайзеров и промоутеров.
Под качественным изменением дистрибьюторского бизнеса понимается смещение акцента
с оптовой перепродажи на предоставление качественных логистических услуг,
предполагающих формирование специфических активов, таких как терминалы,
автомобили доставки, компьютерные системы обработки заказов, и специфических
навыков, таких как отлаженная работа в цепи поставок.
Другой альтернативой является развитие новых бизнесов, таких как розничная и
мелкооптовая торговля, производство, консалтинг в сфере торговли и логистики.
Новые бизнесы могут быть как связанными, так и не связанными с традиционным
бизнесом компании.
Основные тенденции на рынке FMCG за рубежом
15
Таблица 2. Рынок FMCG за рубежом: модели производителей
Транснациональные
Локальные производители Специлизированные
компании
компании



Собственный
сильный
национальный
бренд
Основная
цель:
всевсегда-везде
Сложная многоканальная
дистрибуция
Прямая работа с сетями
Пример: Nestle, Hershey`s
Много глобальных брендов
Различные каналы дистрибуции

Собственный локальный
бренд
 Относительно
стандартный продукт
 Производство продукции
под Private Label
 Прямая работа с розницей
на локальном рынке
 Небольшие
поставки
оптовикам
Пример: World Finest Choco
Не имеет собственной марки
Компания производит шоколад и
шоколадные
наборы
под
заказ: производство private
label., именных подарочных
наборов



Узкая рыночная ниша
Собственный бренд
Система
дистрибуции
сильно варьируется от
целевого сегмента
Пример: Guittard Chocolate Co
Специализация - дорогой шоколад
Guittard
Продажа через дистрибуторов
Модели дистрибуторов за рубежом
16
Пример: этапы развития дистрибуторских компаний в США
Таблица 3. Пример: Access Business Group (национальная логистическодистрибуторская компания)
Логистические услуги
Производство продукции Создание
и
развитие
по контракту
корпоративных
брендов


Логистические услуги
Доставка заказов (в т.ч.
по электронным
каталогам)
 Центр работы с
клиентами
 Обработка возвратов
 Организация почтовых
рассылок
 Перевозки
 Дополнительные услуги
для Заказчиков:
- Предоставление информации о
рынке
- Развитие IT систем Заказчика
- Контроль качества
- Работа с ключевыми
Заказчиками




Товары для красоты и
здоровья
Косметика
Витаминные добавки
Бытовая химия






Маркетинговые
исследования
Создание маркетинговой
концепции
Исследования и
разработки продуктов
Производство
Поддержка запуска
продукта
Продажи
Таблица 4. Пример: Supervalu – крупнейший дистрибутор в США
Дистрибуторский
и Розничный бизнес
Другие бизнесы
логистический бизнес


Работает с 4200
магазинами различных
форматов
Имеет 29 логистических
центров и 7 сейлз-офисов



Владеет 10 сетями,
включающими в себя
1400 магазинов
50% продаж
2/3 прибыли




Консалтинг в области
дизайна и управления
розничными магазинами
Страхование рисков
Создание и развитие
частных марок
Консалтинг в области
логистики
17
Рынок FMCG в России
Специфика дистрибуторов
Основной составляющей бизнеса российских дистрибуторов и оптовиков является
коммерция, а в Западных странах – логистика.





Современные модели российских компаний хотя и отличаются от западных, но
стремятся к ним приблизится
В странах с развитой экономикой доля прямых продаж производителей довольно
велика
Иностранные дистрибуторские компании в основном специализируются на оказании
логистических услуг
Оптовые компании либо специализируются на продукте, либо на клиенте
Широкое распространение получили Private Label, принадлежащие розничным сетям
Дистрибуция высокотехнологичных товаров
Схема «вендор-дистрибутор-реселлер»
Традиционно в IT-индустрии и электроники дистрибуция производимой продукции
осуществляется по схеме «вендор-дистрибутор-реселлер».
18
Вендор- это компания-поставщик бренд-продуктов, сервисов и услуг, под чьей
торговой маркой выпускается продукция (например, Intel, Compaq, 3Com, Phillips).
Дистрибутор обеспечивает хранение продукции вендора на своих складах,
своевременное их пополнение, участвует в маркетинговых программах вендора и ведет
работу с партнерами, обеспечивая продвижение продукции вендора. Разница между ценой
производителя и ценой дистрибутора (маржа) невелика и в среднем, как правило, не
превышает 5% (3–12%, в зависимости от продукции).
Реселлер приобретает продукцию, поставляемую вендором, со склада
дистрибутора и продает ее конечному потребителю.
OEM-канал
На рынке электроники существует также так называемый OEM-канал. OEM
(Original Equipment Manufacturer) – это компания, использующая производимую вендором
продукцию как составную часть своего собственного продукта либо решения. Например,
Compaq, компания, выпускающая компьютеры под собственной торговой маркой,
использует в качестве компонента процессоры производства корпорации Intel.
Осуществляемые Intel поставки процессоров в технической упаковке называются «OEMпоставками», а сам канал сбыта комплектующих сборщикам называется «OEM-канал».
Ценовая политика вендоров в отношении OEM-партнеров отличается от ценовой
политики, применяемой в отношении других каналов дистрибуции.
Следует отметить, что на рынке присутствуют компании (либо холдинги),
занимающиеся не только дистрибуцией, но и сборкой компьютеров. Таким образом, они
закупают комплектующие по специальным OEM-ценам, которые, как правило, ниже, чем
цены для дистрибуторов. Поэтому компания-сборщик заитересована закупать
комплектующие в больших объемах, продавая излишки через дистрибуторский канал и
имея, таким образом, возможность предложить более низкие цены. В целом, большинство
сборщиков имеют в своем составе оптовые отделы, которые осуществляют оптовые
поставки комплектующих.
Системные интеграторы
Компании-системные интеграторы — поставщики комплексных решений,
используют продукцию вендора для реализации проектов. Поставки крупным системным
интеграторам вендор осуществляет напрямую.
Ритейлеры
Еще одним каналом дистрибуции продукции вендора являются розничные
продавцы (ритейлеры). Крупные ритейлеры,продавая продукты розничному покупателю,
закупают их непосредственно у вендора.
Проектно-ориентированнный подход в дистрибуции
Проектно-ориентированная дистрибуция – наиболее ярко выраженная модель так
называемой value-added distribution. Этот вид дистрибуции особо актуален на рынке
электроники по причине того, что у операторов этого рынка очень часто основными
партнерами являются фирмы-интеграторы, с которыми они совместно разрабатывают и
реализовывали проекты под заказ, где используются сложные схемы финансирования и
юридической поддержки. Именно этот вид дистрибуции рекомендован для работы на
рынке электроники и высокотехнологичной продукции.
Конечно, полный переход компании на проектно-ориентированную дистрибуцию
делает ее уязвимой на рынке, поэтому не менее 30% оборота компания должна делать по
классической дистрибуционной схеме – применять стандартные методы торговли со
склада. Но у серьезных операторов этого рынка ассортиментный ряд складывается более
чем на 50% из позиций среднего и премиального уровня – это средний и высший
19
сегменты высокотехнологичной продукции (так называемый high-end), а это товары,
требующие более серьезной экспертизы, и элементарной поставки в данном случае
недостаточно.
Дистрибуция промышленных товаров
До недавнего времени дистрибуция была простым делом, так как производители
продавали свою продукцию ближайшим соседям – фирмам, работающим по давальческой
схеме, которые часто забирали ее сами. Современное производство, более требовательные
покупатели, более дорогие транспортные и коммуникационные средства, а также
специализация бизнеса – все это меняет отношение к решению вопроса по выбору канала
дистрибуции. В настоящее время заводские расходы на маркетинг и сбыт выросли и стали
сопоставимыми с затратами на производство. В результате автоматизации и
компьютеризации доля затрат на производство в процентах от общей стоимости сейчас
значительно ниже, чем была всего несколько лет назад. Необходимость несения затрат на
продвижение продукции, на содержание высокооплачиваемого персонала, офисных и
складских помещений заставляют менеджеров по маркетингу непрерывно оценивать
каналы дистрибуции, пытаясь добиться экономии средств. Выбор маркетинговых каналов
и принятие решения о том, как следует организовать работу по сбыту, задаются общей
политикой завода.
Под каналом продаж понимается тот путь, который товары проходят в ходе
процесса продаж от завода до потребителя. Если рассмотреть прохождение продукта от
этапа исходных материалов до готового состояния, можно увидеть, что на разных этапах
производственного процесса привлекаются различные каналы продаж. Прямой канал –
когда продукт продается конечному потребителю самим заводом. Канал продаж также
может быть и непрямым, когда производитель продает крупному трейдеру, оптовому или
розничному торговцу, который в свою очередь продает эту продукцию меньшими
партиями другим потребителям. Этот процесс часто называют «разбивкой опта».
Основная проблема, с которой заводам приходится в этом случае сталкиваться, выбор наиболее подходящего канала, а с точки зрения менеджеров по продажам, это
включает тип точек торговли, которые должны обслуживаться. Другими словами,
производитель может выбрать один из четырех типов дистрибуции по своему
усмотрению.
Прямой
В данном случае производитель не прибегает к услугам посредников и продает и
доставляет свою продукцию непосредственно потребителю.
Селективный
Здесь производитель продает через ограниченное число посредников, владеющих
специальными навыками, которые позволяют им предлагать продукцию на рынке более
эффективно.
Интенсивный
Здесь задачей ставится достижение максимального ассортимента продукции в
точке продаж, и поэтому производитель старается продавать через возможно большее
число торговых точек.
Эксклюзивный
Производитель продает свою продукцию очень ограниченному числу дилеров..
Альтернативные методы дистрибуции
20
Альтернативная дистрибуция – это распространение товара на местах продаж, где
плохо представлены другие бренды и ослаблена конкуренция. Можно выделить три
основных типа альтернативных каналов.
Локальные каналы
К этой категории относятся все случаи, когда продукт намеренно размещается
«внутри» другой товарной категории. Например, в алкогольной группе рядом с коньяком
может располагаться шоколад. Также группируются соусы с макаронными изделиями,
снеки с пивом. Возможности различных комбинаций сложно исчерпать до конца, поэтому
всегда остается место для альтернативы.
Консервативные альтернативные каналы
В эту категорию попадают способы розничной продажи, естественные для данной
категории продуктов, но незанятые конкурентами. Например, для многих пищевых
продуктов альтернативным каналом могут быть сети уличных закусочных. Отсутствие
конкурентов объясняется «узостью» этих каналов, но и объемы продаж здесь
несопоставимы с объемами в остальных системах распространения, где разворачивается
главная конкурентная борьба.
Радикальные альтернативные каналы
По ним прежде всего распространяются товары другой категории (к примеру, для
пищевых продуктов это почти все непродуктовые розничные точки). Здесь могут
отсутствовать конкурирующие бренды, но, с другой стороны, у людей нет привычки
потребления товаров «непрофильной» категории.
Значительное преимущество консервативных и радикальных альтернативных
каналов – более низкая входная цена. A-T Trade Food & Beverages налаживает
дистрибуцию своего сокового брэнда Fruiting, в том числе через компании, доставляющие
продукты на дом. При этом маржа в альтернативных каналах может быть больше, чем в
традиционных сетях. Как правило, объемы продаж в альтернативных каналах небольшие,
поэтому «продавить» производителя на низкую цену сложно.
Альтернативный канал обладает и более тонким преимуществом: он помогает в
создании имиджа бренда.
«Я пришел в компанию из фармацевтического бизнеса и предложил нашей службе
сбыта распространять каши «Быстров» в сетевых аптеках, – говорит представитель
компании.– Идея лежала на поверхности. На Западе аптеки давно превратились в
супермаркеты и доля парафармацевтики в них значительна. Наш товар – это полезные для
здоровья злаковые продукты быстрого приготовления. Вполне логично продавать их в
аптеках».
Попасть в аптеки пытаются многие брэнды, которые позиционируются как
здоровые продукты: столь привлекателен для производителей имиджевый эффект. По
этому альтернативному каналу, например, распространяются такие «немедицинские»
товары, как соки J-7 и кисломолочные продукты Danone. Аптеки – самый яркий пример
«дистрибуции ради имиджа».
В других случаях имиджевый эффект достигается не столько за счет
«присоединения» к имиджу самого канала, сколько за счет дополнительной демонстрации
товара. Товар на полке фактически исполняет роль своеобразного рекламного плаката.
В отношении компаний к распространению в «неожиданных местах»
прослеживается довольно четкая закономерность – связь со стадией развития компании и
рыночной ситуацией. Анализ самых ярких примеров из международной практики выявил
четыре наиболее типичные точки зрения на альтернативную дистрибуцию.
«Партизанские тропы»
Если финансовые ресурсы компании ограничены, альтернативная дистрибуция
может стать основой рыночной стратегии. В мировой практике самый известный пример
подобного подхода – история становления Jones Soda Co, которая в конце 1990-х решила
21
выйти на североамериканский рынок с брендом газированных напитков. Вместо того
чтобы пытаться протиснуться на полки, компания поставила свои холодильники в салонах
татуировок, музыкальных магазинах, сетях, торгующих одеждой и товарами для
экстремального спорта, то есть там, где вообще не было никаких напитков. Jones Soda
смогла не только избежать конкуренции, которую она вряд ли бы выдержала, но и
построить брэнд за счет ассоциаций с местами, где начались продажи напитка.
«Игрушка для взрослых»
Когда компания накапливает финансовые ресурсы и ее рыночная доля
увеличивается, ей не избежать перехода к традиционной рознице. В этом случае все
делается «как у взрослых», и альтернативная дистрибуция быстро отходит на второй план.
Распространение через нестандартные каналы – уже не дойная корова, а маркетинговая
игрушка. Так произошло и с Jones Soda Co.
«Тайное оружие»
Новое осмысление роли альтернативной дистрибуции в жизни больших брендов
происходит, когда компании достигают своих пределов роста и вплотную приближаются
к границам развития. Когда ключевые «высоты» уже поделены, альтернативные «низины»
становятся главной ареной борьбы.
«Последнее средство»
В некоторых случаях альтернативная дистрибуция становится не просто важным
инструментом конкурентной борьбы, но может быть последним средством спасения
целых индустрий.
Так, в начале этого века в США организация альтернативной дистрибуции была
названа одним из главных факторов спасения питьевого молока, потребление которого
неуклонно падает. National Fluid Milk Processor Promotion (Национальный совет по
продвижению молочных продуктов), по словам ее представителя, рассчитывает
значительно увеличить продажи питьевого молока, сделав молоко доступным для детей в
течение дня и продавая его в пластиковых бутылках. Основная ставка делается на
продажи через специальные автоматы. Потенциал здесь хороший: ранее дистрибуция
молочных продуктов в американских автоматах составляла меньше процента.
Современные системы дистрибуции (DSD, DS3, 3PD) и особенности
работы по ним
С позиций фундаментального подхода можно выделить три системы дистрибуции:
 DSD (Direct Sales & Delivery);
 DS3 (Direct Sales 3-rd Party Delivery);
 3PD (3-rd Party Distribution).
Кратко можно описать DSD как систему собственных складов, доставки и
персонала компании, DS3 – как работу торговых представителей производителя через
дистрибьюторов, 3PD – как самостоятельную работу через дистрибьюторов.
DSD, как короткий канал продаж, больше подходит для товаров с коротким сроком
хранения, а также логистически невыгодных товаров — недорогих и тяжелых. DSD
используют компании с большим товарооборотом, такие как Coca-Cola и Danone.
DSD на первый взгляд кажется хорошим способом вытеснения посредников с
рынка и подъема рентабельности, поэтому на стадии проектирования DSD затраты на
построение контролируемой и управляемой системы дистрибуции и необходимые
технологии часто кажутся незначительными, но в результате у предприятия просто не
хватает ресурсов, внутренних возмож ностей и инвестиционных средств для развития
нормальных сбытовых каналов.
Одной из современных тенденций, позволяющих сделать продажи более дешевыми,
является переход на более «легкие» системы: с DSD на DS3, с DS3 на 3PD. Кроме
22
экономических причин, вызванных кризисом, этому способствует эволюция розничной
торговли: сетевая розница забирает долю рынка у независимых магазинов, открывает свои
собственные распределительные центры или пользуется складскими услугами
логистических операторов. Соответственно, эффективность торговых представителей,
работающих с традиционными магазинами, снижается: каждая торговая точка продает
меньше продукта, в ассортименте остаются в основном алкогольные, снековые и другие
категории товаров импульсного спроса, расстояние между точками традиционной тор
говли в городах увеличивается, что уменьшает эффективность маршрутизации, и, как
следствие, некоторые маршруты становятся менее прибыльными или даже убыточными.
Приходящие на место традиционной розницы сетевые форматы уже не требуют такого
количества персонала для продвижения товара. Централизованные заказы товара на все
точки сети, самостоятельная доставка продукции из собственных распределительных
центров компании, соблюдение стандартных планограмм и матрицы наименований в
точках продаж – все эти функции осуществляются розничным оператором, а не усилиями
персонала производителя при использовании его складских и логистичестических
ресурсов.
Единых рекомендаций в отношении оптимального количества дистрибьюторов и
уровней канала продаж не существует. Видимо, их число должно быть минимально
возможным для максимального количественного розничных точек в каждом регионе или
максимально качественного конкурентоспособного обслуживания потребителей. В целом
количество дистрибьюторов определяется, в зависимости от целей компании,
следующими основными факторами.
Политика работы компании с современными форматами торговли (чем больше
прямых контрактов и осуществления прямых логистичестических поставок в сети, тем
меньше остается места для дистрибьюторов и тем ниже необходимость в их большом
количестве). Преимущество дистрибьюторов при работе с сетями, в том числе и
национальными, может состоять в том, что дистрибьюторы по поручению производителя
осуществляют экспедирование продукции со своего склада ответственного хранения, в
итоге в магазин попадает продукция с накладной с печатью производителя, что
удовлетворяет потребность сети в едином национальном поставщике. Другим
преимуществом является логистика: как правило, сети заказывают брендированный товар
на распределительный центр неполными фурами, в отличие от товаров широкого
потребления, что снижает прибыль производителя. В случае работы через дистрибьютора
логистика осуществляется значительно более эффективно за счет других товаров,
поставляемых в сеть.
Не следует забывать и о политике территориальной целостности. При
наделении дистрибьюторов эксклюзивной территорией их количество по определению
ограниченно. Нужно понимать, что при наличии двух и более компаний на одной
территории они конкурируют в первую очередь за счет цены продукта. Снижения маржи
дистрибьюторов можно избежать, закрепив за каждым из них объемообразующих сетевых
и оптовых клиентов. В любом случае конкуренция приводит к снижению наценки
дистрибьюторов в торговых точках. Если ценовая борьба приобретает длительный
характер, то им становится экономически нецелесообразно заниматься тем или иным
продуктом, а торговому представителю все тяжелее продавать полный ассортимент
товаров, продвигать новинки. Конкурентная борьба между торговыми представителями
после ценовой фазы переходит в ассортиментную: они продают только то, что закажет
торговая точка.
Логистические свойства товара – экономическая эффективность доставки
дистрибьютору с точки зрения заполнения транспортного средства продукцией и
разумного периода оборачиваемости у дистрибьютора. Например, хорошим показателем
может быть оборачиваемость поставки еврофурой в сроки меньше длины
предоставленного кредита. При невозможности доставлять продукцию напрямую,
23
производители открывают на базе близлежащих крупных дистрибьюторов
консигнационные склады, откуда осуществляют поставки, пользуясь транспортом
дистрибьютора (иногда это называют системой субдистрибуции). Заключается
трехстороннее соглашение, в котором субдистрибьютору выделяется, например,
определенная территория, фиксируются его обязательства, в основном совпадающие с
дистрибьюторскими, а дистрибьютор выступает в роли логистического провайдера.
Очевидно, что для систем DS3 и 3PD нужны разные по своим функциональным
возможностям и целеполаганию дистрибьюторы. При реализации системы DS3
производитель может контролировать полки магазина, а дистрибьютор обеспечивает
складирование товара, его доставку, сбор наличных денег, выписку сопроводительных и
бухгалтерских документов, в общем, выполняет логистические и другие технические
функции. Производитель же, таким образом, управляет торговыми представителями,
которые принимают заказы в торговых точках. Крупные компании (Dirol Cadbury, Kraft
Foods Inc., Nestle, «Марс») могут позволить себе даже эксклюзивность склада и доставки:
торговые представители продают, а дистрибьютор выделяет специальный транспорт для
доставки продукции производителя, хранит товар в отдельной секции склада, ведет
складской учет в специализированных программных продуктах, определенных про
изводителем. DS3-компании четко структурированы, у них эффективная логистика,
прозрачные бизнес-процессы, поставленные, как правило, западными производителями.
В DS3 вопрос отдельной доставки заказа является важным, т.к. если продукцию
доставлять вместе с заказами других производителей, то сроки поставки, установленные
магазином на заказ вашей продукции, не будут соблюдены. В качестве компромисса
дистрибьютор может предложить определить для каждого магазина свой день доставки и
открыть отдельные кредитные линии для каждого производителя. Это потребует от
производителя усиления контроля над планированием маршрутов торгового
представителя. Отдельная кредитная линия необходима для автономной работы торгового
представителя, в противном случае он не сможет доставить принятый заказ в срок – заказ
будет доставлен после оплаты других групп товаров, по которым могут быть задержки с
платежами. Также рекомендуется включить торгового представителя в CRM
дистрибьютора, что значительно упростит получение персонифицированных отчетов по
дебиторской задолженности, выполненной доставке, достижение основных показателей
деятельности. Подробнее все составляющие бизнес-процесса стратегического
взаимодействия с дистрибьютором при организации эксклюзивных команд торговых
представителей показаны (рис. 1–2). Три ключевые области успешного построения
системы дистрибуции по системе DS3 – это выстраивание эффективных бизнес-процессов
у дистрибьютора, управление территорией через торговых представителей и их набор и
развитие под руководством супервайзера производителя.
Торговые представители могут состоять в штате дистрибьютора, производителя или
аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов, но
различий в плане управления торговыми представителями быть не должно.
В системе 3PD дистрибьютор обеспечивает весь сервис на территории: прием
заказов, доставку товара и другую операционную деятельность.
Система применяется производителями, маржинальность и товарооборот которых не
позволяют им использовать более эффективные методы, или фирмами, которые не хотят
инвестировать в развитие продукта через дистрибуцию и контроль полок в рознице. Для
отдельных категорий товаров, например бакалейных, наименее защищенных лояльностью
потребителей к бренду и, как следствие, наиболее чувствительных к цене производители
не могут содержать торговых представителей и эффективно пользуются 3PD. Система
может быть успешной для компаний, предлагающих уникальный (с ограниченной
конкуренцией) или дешевый продукт, имеющих не большое количество ассортиментных
24
наименований и высокий объем продаж на точку (SPPD – Sales Per Point of Distribution)
каждого из них («Ферерро», Red Bull).
Ограничения системы 3PD заключаются в возможностях роста и контроля продаж.
3PD-дистрибьюторы не всегда имеют или могут выполнить обязательства по
эксклюзивности (т.е. отсутствию аналогичной продукции конкурента в своем
прейскуранте). Иногда при 3PD эксклюзивные территориальные соглашения не
заключаются и на одной территории работают несколько дистрибьюторов. Зачастую
дистрибьютор 3PD действует как call-центр: магазины самостоятельно делают заказы по
телефону, а дистрибьютор осуществляет доставку.
Мало компаний работают по системе 3PD на национальном уровне, и большинство
из них имеют в крупных городах собственных торговых представителей. 3PD-компании
зачастую не заключают прямых контрактов с производителями. Как правило, такие
компании работают с портфелем основных производителей по двум-четырем категориям.
Логика развития этих компаний такова: из начально они ориентировались на потребности
своих клиентов – розничных торговых точек, накопили активную клиентскую базу,
задействуют опытных торговых представителей, работающих по общему прайсу и
зачастую с момента основания компании. Eсли компания сможет стать «капитаном
категории» у такого дистрибьютора, то получит существенные преимущества даже перед
DS3-компаниями. Значительная часть розницы заинтересована в работе с одним
поставщиком (предпочтительным) в одной или нескольких товарных категориях, т.к. это
снижает операционные расходы и затраты на приемку товара, кроме того, одна поставка
закрывает ассортиментные «дыры» по широкому спектру продукции. Дистрибьютор
заинтересован в предоставлении этим торговым точкам хорошего сервиса, т.к. его
операционные и транспортные расходы также снижаются, а опытные торговые
представители получают оплату с розничной точки в срок.
При конвертации 3PD в DS3 нужно обратить внимание, что часть активной
клиентской базы может быть потеряна: выделенные из «общего прайса», эти магазины
«недотягивают» до минимальной партии доставки. Чтобы не «потерять» эти магазины,
конвертацию делают поэтапной, задействуя пул дистрибьюторов или включая в прайс
«балластный» товар, цель которого – облегчить реализацию логистической функции,
помочь торговому представителю «дотянуть» при заказе.продукции в магазине до
минимальной партии. Как правило, в течение нескольких месяцев с момента конвертации
количество активных клиентов начинает снова расти за счет увеличения средней
ассортиментной линии в заказах.
Другим способом, позволяющим сделать систему продаж более дешевой и при этом
сохранить высокую степень контроля, является формирование пула поставщиков и
совместная оплата работы торгового представителя несколькими производителями.
Системное объединение производителей на национальном уровне невозможно, т.к. на
разной территории у них, как правило, разные дистрибьюторы. Соответственно,
формирование такого пула является задачей региональных менеджеров, выполнение
достигнутых договоренностей – задачей территориального менеджера, а финансовых и
иных стандартов и принципов работы – задачей коммерческого директора. В соответствии
с этим и подбираются производители для пула.
Еще одним направлением конвертации команд торговых представителей являются
мерчандайзеры: при сокращении канала, в котором работают торговые представители,
одновременно развивается канал современных форматов, и, соответственно, повышается
потребность в мерчандайзерах. Крупные компании могут позволить себе работать с
эксклюзивными мерчандайзерами, а остальные делят расходы на мерчандайзинг с
другими производителями и работают через специализированные агентства,
предлагающие ко-мерчандайзинг.
25
В ценовой архитектуре показаны только те уровни цен, которые можно измерить и
проконтролировать, а отдельные пропущены, например полочная цена, которая в
традиционной рознице не контролируется производителями. Чтобы упрочить целостность
бренда и заинтересовать в работе каждого участника цепи дистрибуции, в приведенной
ценовой архитектуре важно обратить внимание на:
 соотношения между ценой на полке в сетях с агрессивной ценовой политикой, в
оптовых компаниях и в прайс-листе дистрибьютора для традиционной розницы и
сетей без распределительного центра;
 разницу в величинах инвойсных цен для сетей с распределительным центром и без
них;
 цену в прайс-листе оптовика с доставкой и в прайс-листе дистрибьютора;
 цену для оптовика от дистрибьютора и цену на полке сетей с агрессивной ценовой
политикой.
Одной из сложностей поддержки ценовой архитектуры является преломление
политики производителя при прохождении товара через дистрибьюторов. Когда говорится
про скидки, которые дистрибьюторы предоставляют оптовикам или организованным
современным форматам торговли, подразумевается, что именно производитель
рекомендует, за что дистрибьютору дать клиенту скидку в каждом из каналов. Одним из
типичных примеров нарушения ценообразования, регламентированного производителем,
является единая сетка скидок от дистрибьютора к оптовику, особенно если в прайс-листе
дистрибьютора находятся конкурирующие товары. Получается, что, если оптовик берет
много конкурирующих товаров, он зарабатывает скидку на весь прайс-лист и может
приобрести небольшое количество товара компании по низкой цене, а это разрушает
разработанную систему скидок. То же самое происходит, когда, например, два
дистрибьютора конкурирующих производителей обмениваются товарами по входным
ценам (бартер).
Итак, отсутствие надежной системы дистрибуции приводит к существенному
колебанию денежного потока и, следовательно, периодическим кризисным ситуациям.
Отдельные компании имеют правила, согласно которым финансовые риски считаются
минимизированными, если максимальная доля клиента в товарообороте компании не
превышает 20%. Для многих производителей, в зависимости от категории товара,
ценового сегмента и представленности в сети, такие сетевые ретейлеры, как Х5, «Тандер»,
«МЕТРО», «Ашан», могут занимать по 10% рынка. Изменения во взаимоотношениях с
ними могут привести к отклонениям от запланированного денежного потока.
Таким образом, благодаря правильному реформированию принципов системы
дистрибуции, разделению клиентов по каналам продаж, ценообразованию,
предоставлению скидок, логистическим и финансовым условиям работы в сотрудничестве
заинтересованы и дистрибьюторы, и розничная торговля, создается естественная «тяга»
товара, делающая его доступным для потребителя. При правильном реформировании
прибыль должна расти быстрее, чем инвестиции, и управление должно осуществляться
оперативно с помощью описанных инструментов, в том числе человеческих ресурсов и
дистрибуции.
Дистрибьюторов, как и конечных потребителей, недостаточно привлечь однажды –
их необходимо удерживать. Гораздо больше сложностей возникает при управлении или
реформировании уже существующей дистрибьюторской сети, чем при начале нового
проекта «с чистого листа». Это особенно актуально для высококонкурентных рынков
FMCG, реалии которых таковы, что практически во всех отраслях наблюдается
насыщение рынков, а иногда и их затоваривание. В этих условиях рациональных
составляющих продукта, таких как качество и конкурентоспособная цена, ширина и
глубина ассортимента, недостаточно, и конкурентное преимущество кроется уже не в
26
самом продукте, а в уровне сервиса, который сопутствует продаже товара как конечному
потребителю, так и дистрибьютору. Этот уровень сервиса по отношению к
дистрибьюторам, отражающий степень эффективности системы дистрибуции,
определяется в числе прочего имиджем компании, личными отношениями ее руководства
с основными клиентами, качеством бизнес-процессов в отделах доставки и клиентской
службы, мотивацией сотрудников отдела продаж, которые вместе с рациональными,
системными факторами, рассмотренными в данной статье, приводят компанию к успеху
на рынке.
Дистрибьютор
 Ценообразование
 Логистика
 Интеграция эксклюзивной команды в структуру дистриьбютора
 Информационное обеспечение
 Формирование фонда заработной платы
Кадровая работа производителя (HR)
 Набор персонала
 Адаптация
 Обучение и развитие
 Обзор личного развития
 Оплата труда
 Кадровые показатели
Управление территорией
 Ключевые показатели территории
 Фунциональные обязанности торгового представителя
 Фунциональные обязанности супервайзера
 Средства отображения продуктивности и администрирования
Ценообразование
 Цена для традиционных магазинов равна базовому прейскуранту
 Скидка на счете не превышает максимальную
 Все скидки согласовываются с производителем
Логистика
 Поддержание товарного запаса для работы команды (в днях продаж, по количеству
SKU)
 Доставка клиентам (минимальная сумма доставки, отпускаемое количество товара по 1
SKU)
 При отгрузке продукции в торговую точку информация вносится в отдельную
накладную. Если долг по этой накладной погашен, разрешается отгрузка продукции
вне зависимости от долга по другой продукции
Интеграция эксклюзивной команды в структуру дистриьбютора
 Оформление в штат, официальная зарплата
 Внесение торговых представителей в электронную базу дистрибьютора
 Торговые представители могут получать товар и накладные для выписки
 Торговые представители могут заключать кредитные договоры
Информационное обеспечение
 Информация об остатках на складе
 Информация о задолженности клиентов
 Информация о недоставленных заказах
 Отчеты по отгрузке по SKU / по клиентам
Формирование фонда заработной платы
 Структура фонда заработной платы
27

Фиксированный день выплаты заработной платы
Выбор альтернатив развития для производителей и дистрибуторов
Альтернативы для производителя
Стратегии корпоративного и бизнес уровня:
 выпуск продукта более высокого качества;
 продвижение бренда;
 выход на национальный и международный рынок;
 производство частной марки для розничной сети (Private Label).
Уровень продуктово-рыночной стратегии и стратегии дистрибуции:
 отказ от дистрибуторов и самостоятельная работа с розницей;
 изменение качества и количества дистрибуторов, а также их мотивации;
 создание собственных распределительных центров;
 создание собственной розничной сети.
Альтернативы развития дистрибуторов
Стратегии корпоративного и бизнес уровня:
 другой бизнес (производство, розница);
 маркетинг собственного бренда.
Уровень продуктово-рыночной стратегии и стратегии дистрибуции:
 логистика (перемещение и хранение, управление запасами в рознице);
 отдаленные и труднодоступные регионы;
 эксклюзивная дистрибуция товаров иностранных производителей, желающих выйти
на местный рынок;
 специализированный заказчики (авиалинии, рестораны и др.);
 специфические группы товаров (замороженные продукты и др.);
 расширение ассортимента за пределы FMCG;
 альянсы с национальными дистрибуторами и оптовиками (укрупнение);
 альянсы с производителями и розницей;
 передача контроля международным компаниям.
Формулирование и выбор альтернатив
Рис. _. Пример: дерево решений
28
Рис. _. Подход к решению вопроса «сам - не сам»
Таблица 5. Пример: стратегический выбор
Продукты,
Участники канала Распределение
регионы
распределения
функций
Продукт 1, Регион А
Продукт 1, Регион Б
Продукт
1,
Вся
страна
….
Принципы работы
Детализация выбранной альтернативы
Организация
 Cбытовые, продвиженческие и логистические подразделения компании и
контрагентов: торговый дом, отдел продаж, VS.
 Организация логистики: региональные склады, распределительные центры,
собственная доставка в розницу.
 Должностные позиции : КАМ, торговые представители, мерчендайзеры, торговые
представители по HoReCa.
Правила игры
 Правила ценообразования.
 Правила взаимоотношений с посредниками. Мотивация участников канала:
дистрибуторский договор.
 Внутренние сбытовые регламенты.
Персонал
 Критерии подбора персонала.
 Принципы обучения своих сотрудников и сотрудников партнеров.
1.3. Анализ экспортной готовности отечественных производителей к
экспортной деятельности и перспектив развития в Казахстане экспортных
производств.
Для определения наиболее эффективного канала дистрибуции (вида торгового
посредника) по продвижению продукции на внешние рынки в среднесрочной и
долгосрочной перспективе необходимо оценить экспортную готовность отечественных
производителей.
29
Такая оценка готовности к экспорту имеет следующие цели:
 определение экспортных способностей (имеющиеся производственные мощности;
наличие и соответствие внедренной системы качества; наличие опыта, мотивации и
компетенции руководства в экспортной деятельности) отечественных производителей
для поиска наиболее эффективного вида помощи и поддержки через торговых
посредников;
 выявление препятствий, с которыми сталкиваются отечественные производители на
начальном этапе и в ходе экспортных операций, или при поддержании экспорта на
текущем уровне и при его увеличении;
 определение наиболее эффективного вида торгово-посреднической помощи, которая
поможет компаниям стать экспортерами, или увеличить объем экспорта и расширить
производственные мощности.
На первых этапах стимулирования экспорта необходимый толчок национальному
экспорту могут дать такие каналы дистрибуции, которые соответствуют уровню
готовности отечественных производителей к экспортной деятельности. То есть сначала
необходимо выявить уровень готовности к экспорту компаний, а затем определить
подходящих торговых посредников. С точки зрения развивающейся страны такая
поддержка будет более экономичной и окажет большее воздействие на развитие экспорта.
Предприятия, которые начнут работать через торговых посредников, могут стать
«локомотивом» и потянуть за собой рост экспортной деловой активности на основе
освоения и ретрансляции опыта экспортной деятельности от торговых посредников.
Результаты обследования готовности к экспорту позволят определить, что мешает
экспорту, и оценить сильные и слабые стороны действующих и потенциальных
экспортеров. Это даст возможность определить подходящий канал дистрибуции,
обеспечивающий эффективное развитие казахстанского экспорта.
Для целей данного анализа будут рассматриваться только предприятия
обрабатывающего сектора экономики. Согласно данным статистики по состоянию на 1
января 2010 года (см. табл. 1) в Казахстане зарегистрировано 20 776 предприятий
обрабатывающей промышленности, а действующими считаются 12 405 ед. (59,7%). Из
общего числа действующих предприятий обрабатывающей промышленности только 2,4%
(298 ед.) являются крупными предприятиями с численностью персонала более 250
человек. Остальные 12 107 ед. (97,6%) – это малые и средние предприятия с численностью
работников менее 50 и до 250 человек, соответственно.
Таблица 1. Численность предприятий обрабатывающей промышленности по
состоянию на 1 января 2010 года*
Структура предприятий Зарегистрированные юр. лица Действующие юр. лица
обрабатывающей
Количество, ед.
Доля, % Количество, ед. Доля, %
промышленности
Всего
20 776
100,0
12 405
100,0
Крупные
315
1,5
298
2,4
Средние
882
4,2
791
6,4
Малые
19 579
94,2
11 316
91,2
Доля действующих в
зарегистрированных
юр. лицах, %
59,7
94,6
89,7
57,8
* Бизнес-регистр (основные показатели количества юридических лиц в Казахстане) по состоянию на 1 января 2010 года. Серия 18.
Агентство РК по статистике (ист.: http://www.stat.kz)
Для получения более корректной оценки числа действующих предприятий
обрабатывающей промышленности и их готовности к экспорту будет использована
численность предприятий, учтенных статистикой с показателем производство продукции,
в разбивке по отраслям (см. табл. 2). Согласно данным статистического учета в 2009 году
в стране производственную деятельность осуществляли более 8 800 предприятий
обрабатывающей промышленности, которыми в совокупности произведено обработанной
продукции почти на 20 млрд. долл. США. При этом на экспорт, согласно данным
Комитета таможенного контроля Министерства финансов РК, было отправлено
30
обработанной продукции на сумму в 12 млрд. долл. США (60% от объема произведенной
обработанной продукции).
Таблица 2. Сводные показатели деятельности предприятий обрабатывающей
промышленности по отраслям за 2009 год
Отрасли обрабатывающей промышленности
Республика Казахстан
Всего обрабатывающая промышленность
Пищевая промышленность
Текстильная и швейная промышленность
Кожевенная и обувная промышленность
Древесная и целлюлозно-бумажная промышленность
Нефтехимическая промышленность
Химическая и фармацевтическая промышленность
Промышленность строительных материалов
Металлургическая промышленность и пр-во ГМИ
Машиностроительная отрасль
Прочие отрасли промышленности
Число
Объем Обработанный
Доля
предприятий, пр-ва*,
экспорт**,
экспорта
ед.
млн. $
млн. $
в пр-ве, %
298 028 115 306,1
43 195,8
37,5
8 811 19 972,7
12 000,1
60,1
2 642
5 564,6
851,9
15,3
538
170,7
25,6
15,0
32
18,7
320,5
1 714,7
639
209,8
25,5
12,2
25
1 448,4
1 878,5
129,7
1 018
1 085,9
2 273,7
209,4
895
1 237,9
17,2
1,4
762
8 024,6
5 268,6
65,7
1 454
1 907,2
399,2
20,9
455
157,4
939,5
597,1
* Основные показатели работы промышленности Республики Казахстан в 2009 году. Серия 2. Агентство РК по статистике (ист.:
http://www.stat.kz).
** Показатели внешней торговли Республики Казахстан на основе данных грузовых таможенных деклараций за 2009 год (ист.:
http://e.customs.kz/wps/portal). Показатели обработанного экспорта сгруппированы согласно международной Классификации по
широким экономическим категориям.
Однако необходимо отметить, что при учете объема экспорта обработанной
продукции в 2009 году, в общую сумму экспорта входит реимпорт ранее ввезенной
обработанной продукции, произведенной за рубежом, а также реализация продукции со
складов, произведенной в предыдущие периоды. Это существенно искажает оценку
объемов экспорта отечественной обработанной продукции и его доли в общем объеме
производства предприятий обрабатывающей промышленности в 2009 году.
В рамках данного анализа предлагается не рассматривать экспорт обработанной
продукции таких отраслей, как металлургическая и нефтехимическая (вывод продукции
на внешние рынки этих отраслей осуществляют специализированные трейдинговые
компании и они не нуждаются в прямой поддержке экспорта от государства), а также
экспорт кожевенной, обувной и прочих отраслей промышленности (здесь высока доля
реимпорта продукции из-за незначительного объема отечественного производства данных
отраслей промышленности).
В Казахстане экспортную деятельность осуществляют, в большей мере на
нерегулярной основе, около 800 предприятий обрабатывающей промышленности, что
составляет 9% от их общего числа, которые обеспечивают около 27,8% от всего объема
экспорта (с учетом реимпорта). В США, например, в 2004г. экспортную деятельность
осуществляло около 1% малых и средних предприятий (231 тыс. из 22,9 млн. ед.), которые
обеспечивали около 30% всего экспорта страны. В Великобритании в 2004г.
экспортоориентированных малых и средних предприятий было 7,4% (295 тыс. из 4,0 млн.
ед.), но они давали 33% всего экспорта страны1.
Наибольшее число промышленных предприятий и объемов произведенной
продукции наблюдается в таких отраслях, как пищевая и химическая промышленность,
машиностроение. Это 57,1% (5 034 ед.) от общего числа предприятий обрабатывающей
промышленности, 42,3% (8,5 млрд. долл. США) от общего объема производства и почти
30% (3,5 млрд. долл. США) от объема обработанного экспорта. Здесь и наиболее высока
доля экспорта в объеме производства продукции предприятий данных отраслей
Емельянова Е.Л., Нагих В.Н., Бондаренко В.А., Аскинази Г.Л. Опыт зарубежных стран в развитии конкурентоспособного экспортноориентированного малого и среднего предпринимательства. – М.: 2005. (материал опубликован на сайте Национального института
системных исследований проблем предпринимательства по адресу: http://www.smb.ru/analitics.html?id=d_nagikh_VIk_mp).
1
31
обрабатывающей промышленности (в совокупности около 41%). Предприятия этих
отраслей промышленности в сравнении с другими отраслями промышленности проявляют
наибольшую активность в выходе на внешние рынки и являются наиболее готовыми к
экспортной деятельности с позиции выработки эффективной государственной поддержки
экспорта.
В таких отраслях промышленности, как фармацевтическая, текстильная, древесная
и целлюлозно-бумажная, несмотря на большое число предприятий 1 257 ед. (14,3%),
фиксируется незначительный объем производства (около 0,5 млрд. долл. США или 2,4%)
и еще меньший объем экспорта (0,07 млрд. долл. США или 0,6%). В стройиндустрии и
производстве стройматериалов, при значительном числе предприятий (895 ед. или 10,2%)
и объеме производства (1,24 млрд. долл. США или 6,2%), наблюдается наименьший объем
экспорта продукции (около 0,02 млрд. долл. США или 0,1%), что связано с высокой долей
внутреннего потребления. Предприятия этих отраслей промышленности менее всего
активны в экспортной деятельности и вероятнее всего наименее готовы к выводу своей
продукции на внешние рынки с точки зрения результативности государственной
поддержки экспорта.
Вместе с тем, необходимо учитывать, что такая укрупненная оценка готовности
казахстанских предприятий к экспорту является максимально условной, так как отдельные
предприятия той или иной отрасли могут быть в большей или, соответственно, в меньшей
степени готовы к выходу на мировой рынок. Однако такой подход позволяет выявить те
отрасли обрабатывающей промышленности, поддержка потенциальных предприятийэкспортеров которых, согласно закону Парето 20/80, позволит достичь больших результатов
в развитии экспорта с наименьшими затратами на реализацию различных мер
государственной поддержки экспортной деятельности.
Кроме того, следует отметить и то, что использование различных каналов
дистрибуции отечественной продукции на внешние рынки, будет иметь и свою
специфичность для отдельных отраслей промышленности. То есть использование
наиболее распространенных в мире торговых посредников для одной отрасли (например,
пищевой), может быть абсолютно неприемлемо для другой отрасли (например,
фармацевтической). Поэтому на первоначальном этапе необходимо сфокусироваться на
наиболее «результативных» отраслях промышленности.
Полноценную оценку готовности к экспорту необходимо проводить
применительно к конкретному предприятию или производству. В рамках данного анализа
не представляется возможным и целесообразным оценивать экспортные способности всех
предприятий обрабатывающей промышленности. Для получения обобщенной оценки
экспортной готовности отечественных производителей обработанной продукции можно
использовать выборочную оценку, которая позволит получить «реальный» срез по
степени готовности отдельных казахстанских компаний к выходу на внешние рынки, а
также выявить наиболее распространенные проблемы и препятствия к осуществлению
экспортной деятельности.
Оценка экспортного потенциала проводилась на примере предприятий трех
отраслей - пищевая, химическая и машиностроение - с наибольшим экспортным
потенциалом.
Необходимость акцента на предприятиях с наибольшим экспортным потенциалом
продиктована следующим. Во-первых, именно такие предприятия, как правило, уже
прилагают самостоятельные усилия для повышения конкурентоспособности
производимой продукции. Во-вторых, в условиях ограниченного бюджета, сосредоточие
усилий на этих предприятиях позволяет обеспечить более высокую сфокусированность
оценки. Наиболее подготовленные и сильные предприятия, способные развить свою
экспортную способность в кратчайшие сроки и при минимальной поддержке, позволят
добиться эффективности и адресности помощи, оказываемой государством.
32
Процесс оценки экспортного потенциала включал несколько этапов: 1)
предварительный отбор; 2) предварительная диагностика; 3) оценка готовности
предприятий к экспорту.
Обращения для участия в оценке готовности к экспорту были направлены 1 000
предприятиям обрабатывающей промышленности (выборка составила 11,3% от общего
числа предприятий обрабатывающей промышленности, которые потенциально могут
стать экспортерами). Такое количество респондентов соответствует нормальной практике
проведения исследований. Известный социолог В.И. Паниотто считает, что для описания
любой генеральной совокупности достаточно опросить около 400 респондентов и при этом
доверительная вероятность будет составлять 0,954, а точность - 5%2. Предложение к
участию приняли только 237 предприятий (23,7% от общего числа отобранных
предприятий): 84 – из пищевой отрасли; 47 – из машиностроительной; 28 – из
химической; и 78 – из других отраслей.
Причины не участия казахстанских предприятий в проводимой оценке могут быть
разными. К ним можно отнести следующие: предприятие - действующий экспортер, не
нуждающийся в поддержке извне; незаинтересованность предприятия во внешнеторговой
деятельности; недоверие государству и, следовательно, нежелание с ним сотрудничать;
реальная оценка неспособности к экспортной деятельности в ближайшей и дальней
перспективе; приостановка или полное прекращение деятельности; проблемы в
коммуникациях и пр.
Критерии предварительного отбора на первом этапе включали то, что предприятие
должно: быть резидентом Казахстана; заниматься производственной деятельностью;
представлять обрабатывающую отрасль; иметь не менее одного года легальной
коммерческой деятельности; быть готовым выделять ресурсы (время, персонал, средства)
в свое преобразование, чтобы стать успешным экспортером.
Суть предварительного этапа состояла в посещении и визуальном осмотре
производств, а также бесед и консультаций с руководителями и сотрудниками
предприятий. Посещение и встречи с руководством предприятий позволили произвести
отсев предприятий, которые неспособны начать экспортировать в ближайшие годы
(простаивающие, имеющие финансовые затруднения, «иждивенческий» настрой
руководства и пр.).
В результате, первый этап отбора не прошли 162 компании, так как не
соответствовали требованиям предварительного отбора (см. табл. 3). И хотя данная
выборка не является презентативной для всей совокупности, можно отметить, что почти
2/3 казахстанских предприятий обрабатывающей промышленности могут быть
идентифицированы как не готовые к осуществлению экспортной деятельности.
Приблизительно во всех анализируемых отраслях промышленности наблюдался высокий
уровень отсева предприятий - в пищевой (57,1%), в машиностроительной (46,8%) и в
химической (50%) промышленности. Это указывает на сравнительно равный уровень
готовности казахстанских предприятий к экспортной деятельности.
Таблица 3. Показатели участия и отсева компаний на первом этапе
Отрасли промышленности
Всего предприятий-участников
Пищевая промышленность
Машиностроительная отрасль
Химическая промышленность
Прочие отрасли промышленности
Участники 1 этапа Участники 2 этапа
Отбор предприятий
число, ед. доля, % число, ед. доля, % число, ед. доля, % % отсева
237
100,0
75
100,0
-162 -100,0
-68,4
84
35,4
36
48,0
-48
-29,6
-57,1
47
19,8
25
33,3
-22
-13,6
-46,8
28
11,8
14
18,7
-14
-8,6
-50,0
78
32,9
0
0,0
-78
-48,1
100,0
На второй этап, предварительной диагностики, вышли только 75 предприятий
(31,6%) из общей числа компаний принявших участие, из которых 35 производителей из
2
Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Москва, 1987.
33
пищевой отрасли, 25 – машиностроительной и 15 – химической отрасли. Каждая отрасль
представлена несколькими подотраслями, производящими различные виды продукции
(см. табл. 4).
Таблица 4. Количество подотраслей и видов продукции по отраслям
Отрасль промышленности
Пищевая отрасль
Машиностроение
Химическая отрасль
Итого
Число предприятий, ед.
36
25
14
75
Количество
подотраслей
11
6
3
20
Количество видов
продукции, ед.
18
22
12
52
Оценка экспортной готовности казахстанских предприятий охватила довольно
широкий спектр обрабатывающей промышленности – это 20 подотраслей и 52 вида
продукции.
В региональном разрезе количество предприятий, привлеченных к анализу на
готовность к экспорту, представлено в таблице 5. Можно отметить, что выборка
предприятий представлена практически всеми областями страны.
Таблица 5. Распределение предприятий по отраслям и регионам
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Область/отрасль
Акмолинская
Актюбинская
Алматинская
Алматы
Астана
Восточно-Казахстанская
Жамбылская
Западно-Казахстанская
Карагандинская
Костанайская
Кызылординская
Мангистауская
Павлодарская
Северо-Казахстанская
Южно-Казахстанская
Итого
Пищевая
1
1
4
2
6
2
3
3
2
3
1
8
36
Машиностроительная
1
2
1
8
1
3
3
1
1
1
2
1
25
Химическая
2
3
2
1
4
1
1
14
Территориально, наибольшее количество предприятий, для которых проводилась
оценка экспортной готовности, расположено в г. Алматы (15 компаний или 20% от
общего числа посещенных производств). Далее следуют Карагандинская (10 компаний
или 13%) и Южно-Казахстанская (9 компаний или 12%) области. При этом
Карагандинская
область
представлена
преимущественно
промышленными
предприятиями, а Южно-Казахстанская область – пищевыми производствами, что
свидетельствует о характерной для данных регионов отраслевой специализации.
Наименьшее количество посещенных предприятий приходится на Акмолинскую и
Жамбылскую (по 1 компании или по 1,3%), Алматинскую, Кызылординскую и
Мангистаускую (по 2 компании или по 2,7%) области.
Продукция, производимая предприятиями анализируемых отраслей, представлена в
таблице 6.
На третьем этапе оценки готовности предприятий к экспорту, в результате
проведения комплексной оценки и ранжирования предприятий были отобраны 30
предприятий, наиболее подготовленных к экспорту. Отраслевая структура 30-ти
предприятий близко повторяет профиль выборки из 75-ти предприятий (см. табл. 7).
34
Таблица 6. Список предприятий и производимой продукции, участвовавших в
оценке экспортной готовности
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Наименование компании
Область
Производимая продукция
Пищевая отрасль
ТОО «Потенциал»
ЗКО
Производство круп, хлебцев, кормов, масел
растительных
ТОО «Алгабас»
Актюбинская
Производство замороженных полуфабрикатов,
мороженого
ТОО «Рисовая компания Dihan»
Кызылординская Переработка сельхозпродукции
АО «ВИЗИТ»
ЮКО
Производство фруктовых, соковых, минеральных,
питьевых вод
АО «Желаевский комбинат хлебопродуктов»
ЗКО
Хранение и переработка зерна, производство макаронных
изделий
ИП «Серманизов»
ЮКО
Вылов рыбы, переработка, производство филе, вяленной,
копченой рыбы
ТОО «Ордабасы нан»
ЮКО
Производство муки
ТОО «Амангелды»
ЮКО
Производство и переработка муки/зерна
Крестьянское хозяйство «Бахыт»
Кызылординская Переработка, реализация рыбной продукции
ТОО «Арай»
ЮКО
Производство и реализация муки/растительного масла
ТОО «Мастер-Fish»
Карагандинская Производство и реализация рыбной продукции
ТОО «BAURCAN»
Карагандинская Производство восточных сладостей рахат-лукум и
махиной халвы
ТОО «ПТК «Содружество»
Костанайская
Выращивание зерновых и масленичных культур.
Дальнейшая их переработка
ТОО «Зерновая Индустрия» - АО «Костанайский
Костанайская
Выращивание, хранение, переработка и экспорт с/х
мелькомбинат»
продукции
ТОО «ОБИС»
Алматы
Производство безалкогольных напитков
АО «РАХАТ»
Алматы
Выпуск и реализация кондитерских изделий
ТОО «Хлебокомбинат Восток»
ВКО
Выпуск продукции: макаронные изделия, печенья,
кисломолочная, кондитерская, хлебная продукция
ТОО «Семипалатинский мясокомбинат»
ВКО
Производство и реализация мяса: мясной, колбасной,
консервной продукции; деликатесных изделий,
полуфабрикатов; субпродуктов
ТОО «Семей - Элита 2»
ВКО
Производство муки
ТОО «Павлодарсоль»
Павлодарская
Производство, добыча соли пищевой и для
промышленного применения
ИП «Меденников»
СКО
Производство колбасных изделий и деликатесов из мяса
ТОО «Лидер-2»
Костанайская
Производство и реализация молочной продукции (ТАН,
сыр «Чечил»), алкогольной продукции (спирт, водка)
ТОО «Сервисно-заготовительный центр «Мырзашол» ЮКО
Выращивание дынь
АО «Адиль»
ВКО
Производство ликероводочной продукции
ТОО «НК-Восток»
ВКО
Производство растительного масла, жмыха шрота
КХ «Казахская мясная компания»
Алматы
Производство мясной продукции
ТОО «Раимбек Боттлерс»
Алматы
Производство соков
ТОО «Сатпаевский завод минеральных и фруктовых Карагандинская Выпуск газированной и негазированной минеральной
вод»
воды, фруктовых напитков
Концерн «Цесна-Астык»
Астана
Производство муки
ТОО «Р.Е.Т»
Астана
Изготовление и реализация изделий из
полиэтилентерефталата
КХ «Катон-Карагайский олений парк»
ВКО
Животноводство, оленеводство, производство БАД,
внешнеэкономическая деятельность
КХ «РЕГТайм»
Павлодарская
Производство мясных консервов
АО «РОСА»
Павлодарская
Производство пива, минеральной воды и безалкогольных
напитков
АО «Экопродуктгруп»
ЮКО
Выращивание, переработка плодов, овощей, ягод
АО «Шымкентмай»
ЮКО
Производство растительных масел, хозяйственного мыла
АО «Талгар-Спирт»
Алматинская
Производство спирта
Машиностроительная отрасль
АО «Актюбинский завод нефтяного оборудования»
Актюбинская
Производство нефтепромыслового оборудования
АО «Западно-Казахстанская машиностроительная
ЗКО
Производство оборудования для транспортировки
компания»
углеводородного сырья
ТОО «Уральский механический завод»
ЗКО
Производство коленчатых валов, являющихся запасными
частями к двигателям Д-240А-01
АО «Актюбрентген»
Актюбинская
Производство и реализация рентгенодиагностического
оборудования
АО «Алматинский завод тяжелого машиностроения» Алматы
Машиностроительное производство
АО «Уральскагрореммаш»
ЗКО
Выпуск пожарных автоцистерн АЦ 3-40; АЦ 5-40; АЦ 740; АЦ 8-40 на базе автомобилей ЗИЛ, КАМАЗ, УРАЛ,
предназначенных для тушения очагов пожаров. Выпуск
автотопливозаправщиков АТЗ-4,7; АТЗ-6; АТЗ-7; АТЗ-8
на шасси ГАЗ, ЗИЛ, КАМАЗ, УРАЛ
АО «МУНАЙАСПАП»
Алматы
Производства оборудования и приборов для складов
АО «Камаз-Инжиниринг»
Акмолинская
Производства автомобильной техники
ТОО «АгромашХолдинг-KazDiesel»
Костанайская
Производство и реализация дорожно-строительной,
сельскохозяйственной техники и комплектующих к ней
35
10 ТОО «Электроаппарат»
Алматы
11 АО «Павлодарский машиностроительный завод»
Павлодарская
12 АО «Казнефтегазмаш»
СКО
13 АО «Мунаймаш»
СКО
14 ТОО «Завод Агротех»
Алматы
15 Северо-Казахстанская машиностроительная компания СКО
16 АО «Sewon-Vertex Heavy Industry»
Мангистауская
17 АО «СП Белкамит»
18 АО «Карагандинский завод электротехнического
оборудования»
19 АО «Казчерметавтоматика»
Алматы
Карагандинская
20 Филиал АО «Имсталькон» - «Карагандинский завод
металлоконструкций»
21 АО «Кентауский трансформаторный завод»
Карагандинская
22 АО «Усть-Каменогорский конденсаторный завод»
23 ТОО «СП ЕРКА»
24 ТОО «Завод сельскохозяйственной техники»
25 ТОО «Алматыэнергосервис»
1
2
ТОО «Фаиз»
ТОО «Alian-Paint»
3
4
ТОО «Eurasiaflor»
ТОО «Сантехпром»
5
ТОО «Kazakhstan Rubber Recycling»
6
7
ТОО «АНИ»
ТОО «Амитех Астана»
8
ТОО «АШУР»
9
АО «Актюбинский завод неметаллических труб»
10 ТОО «Хобас Пайпс Казахстан»
11 ТОО «КазАзот»
12 ТОО «Казфосфат»
13 ТОО «Карат»
14 АО «Каустик»
Карагандинская
Производство НКУ (низковольтных комплектных
устройств)
Изготовление грузоподъемного оборудования
металлоконструкции
Производство устьевого нефтепромыслового
оборудования и запорной арматуры
Производство нефтегазового и нефтепромыслового
оборудования
Производство печей, котлов, электрических газовых
Производство с/х техники
Завод по изготовлению нефтегазового оборудования в
частности сосуды, работающие под давлением,
газосепараторы, нефтегазосепараторы 2-х, 3-х фазные
емкости для хранения нефтепродуктов, водогрейные
установки, устьевые нагреватели
Производство котлов, сосудов, теплообменников
Производство электротехнического оборудования и
изделий
Проведение НИР и ОКР, создание, изготовление,
внедрение средств и систем автоматизации для
предприятий черной, цветной металлургии, горнообогатительного производства, машиностроения,
энергетики и т.д.
Изготовление строительных металлоконструкций
ЮКО
Производство электромоторов, генераторов и
трансформаторов
ВКО
Производство конденсаторов и электротехнического
оборудования
Алматинская
Производство аккумуляторных батарей
СКО
Машиностроительное производство
Алматы
Изготовление стрельбищного/тирового оборудования
Химическая отрасль
Алматы
Производство спиртовых салфеток для медицины
Карагандинская Производство лакокрасочных материалов на водной
основе
Карагандинская Производство ПВХ покрытий пола
Карагандинская Производство продукции санитарно-технического
назначения
Астана
Резиновый асфальт, напольные покрытия из резиновой
крошки
Алматы
Производство лакокрасочной продукции
Астана
Производство стеклопластиковых труб и фасонных
частей, диаметром 300 - 3000 мм
Алматы
Производство продуктов автомобильной и бытовой
химии
Актюбинская
Стеклопластиковые трубы и фитинги на основе
полиэфирных смол, кварцевого песка армированных
стекловолокном
Актюбинская
Производство стеклопластиковых труб
Мангистауская Минеральные удобрение - аммиак, азотная кислота,
аммиачная селитра
Алматы
Добыча и переработка фосфатного сырья, производство
фосфора и его производных, минеральных удобрений и
кормовых фосфатов
Карагандинская Производство спортивных искусственных покрытий
(трава)
Павлодарская
Выпускает каустическую соду и хлор
Таблица 7. Показатели участия и отсева компаний на втором этапе
Отрасли промышленности
Всего предприятий-участников
Пищевая промышленность
Машиностроительная отрасль
Химическая промышленность
Участники 2 этапа Участники 3 этапа
Отбор предприятий
число, ед. доля, % число, ед. доля, % число, ед. доля, % % отсева
75
100,0
30
100,0
-45 -100,0
-60,0
36
48,0
15
50,0
-21
-46,7
-58,3
25
33,3
9
30,0
-16
-35,6
-64,0
14
18,7
6
20,0
-8
-17,8
-57,1
Общие тенденции отбора сохранились, как в предыдущей стадии, около 2/3 (60%)
казахстанских предприятий были оценены как предприятия с наименьшей степенью
готовности к осуществлению экспортной деятельности. Эта оценка приблизительно равна
36
для всех отраслей: 58,3% – в пищевой, 64% - в машиностроительной и 57,1% - в
химической отрасли.
Оценка «экспортной готовности» проводилась по ряду специфических факторов,
идентифицированных в ходе посещения производств и анализа баллов оценки. Эти
факторы включали:
1. Проактивный и динамичный менеджмент.
2. Открытый и честный подход ведения бизнеса.
3. Четкое управление и лидерство.
4. Применение процессов и практики обеспечения качества.
5. Производственные помещения и мощности.
6. Управление рисками и сдерживающими факторами.
Сводный анализ готовности к экспорту по предприятиям показывает:
1.
2.
3.
4.
5.
Сильные стороны
Наличие у предприятий
определенной ниши на рынке
и активная поставка
качественных продуктов.
Наличие у предприятий
действий по изменениям стиля
управления путем
диверсификации,
переобучения и
переориентации своих
рынков.
Способность остаться в
бизнесе в период глобальной
рецессии.
Гибкость управления.
Преданность персонала
общему делу.
Слабые стороны
Устаревшие мощности, оборудование и процессы по причине
небольших или никаких инвестиций.
2. Неспособность к изменениям для того, чтобы адаптировать
современные практику и процессы.
3. Отсутствие маркетинговой стратегии, отсутствие каких-либо
движений, чтобы найти новые возможности рынка и
потенциальные рынки.
4. Невысокая или никакая добавленная стоимость (ценность)
применительно к продукту.
5. Небольшое или реально никакое проникновение на рынок
(реклама).
6. Отсутствие преемственности.
7. Низкая ответственность.
8. Неэтичная практика ведения бизнеса.
9. Неучастие в работе с государственными органами или
государственных программах поддержки.
10. Непризнание устойчивости.
1.
При проведении оценки использовался метод «Soft Systems Methodology»,
базирующийся на моделировании/разработке организационных процессов, используемых
как для решения проблемных вопросов организации, так и для управления изменениями,
происходящими в ней. Проведение оценки экспортной готовности включало как
посещение производственных цехов и вспомогательных помещений, так и проведение
бесед с представителями производственной и технической части, отдела кадров,
финансов, маркетинга и коммерции, в ходе которых осуществлялся сбор первичной
информации, используемой для последующей оценки.
Задача оценки состояла в том, чтобы на основе собранной информации
идентифицировать предприятия, которые ориентированы или мотивированы
экспортировать и/или готовые экспортировать. При этом тот факт, что предприятие не
экспортирует, не являлось предусловием экспортной готовности. Любой из названных
критериев может быть выведен из того, как предприятие управляет своим бизнесом на
внутреннем рынке.
В ходе оценки анализировались деятельность и поведенческие нормы,
подтверждающие сопоставимость с наилучшей мировой практикой.
На предприятиях пищевой отрасли внимание было уделено обязательности
выполнять, а также фактическому выполнению стандартов пищевой безопасности,
требований гигиены и прослеживаемости, которые отвечают положениям Соглашений по
санитарным и фитосанитарным мерам. Эти меры являются первоочередными
принципиальными требованиями любого предприятия, готовящегося экспортировать в
другие страны по правилам Всемирной торговой организации. Аналогичным образом, эти
же меры должны быть руководством для любой производственной деятельности и на
внутреннем рынке. Кроме того, проводилась оценка методов производства и
37
существующего контроля, квалификации и компетентности персонала и обучения
персонала, качества и контроля ингредиентов и сырья, а также готовой продукции.
В химической и машиностроительной отрасли оценивалась способность
управления предприятием и выполнение в ходе производства требований международных
кодексов и сертификации по дизайну, методу изготовления, качеству и исполнению,
обучению персонала, его квалификации и компетентности. Аналогично, такие же
принципы должны быть руководством при работе на внутреннем рынке.
Во всех отраслях внимание обращалось на поиск подтверждения крепкого
контроля за всеми аспектами бизнеса, а также гибкого современного подхода в
управлении. Помимо этого, изыскивались подтверждения новаторству и трезвому
коммерческому суждению при маркетинге и продаже продукции, твердому
стратегическому видению, которое направлено на поиск возможностей создания новых
рынков и новых продуктов, которые консолидируют, обезопасят и расширят будущее
предприятия. Все эти аспекты должны реализовываться параллельно с непрерывными
инвестициями в свой персонал, среду, построение инфраструктуры и оборудования.
Оценка производилась по 4 ключевым направлениям:
1. Операционное: Что делает предприятие на ежедневной основе?
2. Техническое: Как предприятие контролирует, что оно делает на ежедневной основе?
3. Коммерческое: Как предприятие достигает успеха в своей ежедневной деятельности?
4. Ответственность: Как предприятие выполняет свою социальную ответственность, свои
законодательные и моральные обязательства перед своим персоналом, потребителями,
окружающей средой и сообществом, в котором оно функционирует?
Информация, полученная в ходе проведения оценки экспортной готовности,
подвергалась пяти различным методам анализа. Параметры качественной и
количественной оценки экспортной готовности включали:
1. Анализ сильных и слабых сторон3.
2. Матрица рыночной позиции продукта: Идентификация ценности продукта и
потенциала его экспорта.
3. Производственные возможности4.
4. Коммерческая и маркетинговая деятельность5.
5. Риски предприятия6.
Результаты каждой оценки консолидировались в единый балл, который позволял
определить рейтинг предприятия как в своей отрасли, так и в общей выборке 75-ти
предприятий.
Каждый из показателей трех параметров оценивался по шкале от 1-го до 4-х
баллов, по которой отражалась степень несоответствия деятельности предприятий
установленным международным стандартам (1 – критическая, 2 – существенная, 3 несущественная, 4 – нет проблем)7.
Далее полученные баллы по показателям всех трех параметров выводились в
общий рейтинг, отражавший как оценку текущего состояния предприятия и его
производственного потенциала, так и непосредственно оценку потенциальных рисков, с
которыми предприятие может столкнуться при подготовке и выходе на экспорт.
Результаты проведения комплексной оценки и ранжирования предприятий, наиболее
подготовленных к экспорту, представлены в таблице 8.
3
SWOT Analysis.
Enterprise Product Manufacturing Capability (EPMC).
Enterprise Commercial Management and Marketing Capability (ECMMC).
6
Enterprise Risk Rating (ERRS).
7
Оценка 40 (43-х для пищевой отрасли) показателей параметра «Производственные возможности» по шкале от 1-го до 4-х баллов,
оценка 7-ми показателей параметра «Коммерческая и маркетинговая деятельность» по шкале от 1-го до 4-х баллов, а также оценка 49ти показателей параметра «Риски» по шкале от 1-го до 4-х баллов.
4
5
38
Таблица 8. Результаты оценки и ранжирования предприятий
№
70
74
23
54
39
29
77
52
38
72
46
20
57
34
78
62
40
68
81
14
18
76
15
47
64
51
2
27
79
58
44
1
19
73
33
82
35
42
3
9
6
83
50
71
31
Наименование предприятия
Отрасль
Оценка
производственных
возможностей (1)
Предприятия - наиболее готовые к экспортной деятельности
Филиал АО «Имсталькон» - «Карагандинский завод металлоконструкций»
Машиностроение
129
ТОО «Амитех Астана»
Химическая
120
АО «Казнефтегазмаш»
Машиностроение
136
ТОО «Зерновая Индустрия» - АО «Костанайский мелькомбинат»
Пищевая
114
АО «Желаевский комбинат хлебопродуктов»
Пищевая
111
АО «РАХАТ»
Пищевая
110
КХ «Катон-Карагайский олений парк»
Пищевая
130
ТОО «ПТК «Содружество»
Пищевая
100
АО «Павлодарский машиностроительный завод»
Машиностроение
120
ТОО «Р.Е.Т»
Пищевая
101
АО «Усть-Каменогорский конденсаторный завод»
Машиностроение
128
ТОО «Семипалатинский мясокомбинат»
Пищевая
136
ТОО «Сервисно-заготовительный центр «Мырзашол»
Пищевая
98
АО «ВИЗИТ»
Пищевая
110
АО «РОСА»
Пищевая
143
ТОО «Kazakhstan Rubber Recycling»
Химическая
120
ИП «Серманизов»
Пищевая
121
ТОО «Раимбек Боттлерс»
Пищевая
119
АО «Талгар-Спирт»
Химическая
104
АО «Уральскагрореммаш»
Машиностроение
118
АО «Кентауский трансформаторный завод»
Машиностроение
114
АО «Экопродуктгруп»
Пищевая
93
АО «Мунаймаш»
Машиностроение
103
ТОО «Хобас Пайпс Казахстан»
Химическая
120
ТОО «Сантехпром»
Химическая
99
АО «СП Белкамит»
Машиностроение
110
ТОО «Alian-Paint»
Химическая
114
АО «Актюбрентген»
Машиностроение
128
Концерн «Цесна-Астык»
Пищевая
117
КХ «Казахская мясная компания»
Пищевая
108
Предприятия – наименее готовые к экспортной деятельности
ТОО «ОБИС»
Пищевая
105
АО «Западно-Казахстанская машиностроительная компания»
Машиностроение
105
ТОО «Хлебокомбинат Восток»
Пищевая
98
АО «Шымкентмай»
Пищевая
87
ТОО «Казфосфат»
Химическая
99
ТОО «Карат»
Химическая
84
ТОО «Амангелды»
Пищевая
118
АО «Камаз-Инжиниринг»
Машиностроение
116
ИП «Меденников»
Пищевая
100
АО «Карагандинский завод электротехнического оборудования»
Машиностроение
99
ТОО «Уральский механический завод»
Машиностроение
95
Северо-Казахстанская машиностроительная компания
Машиностроение
81
ТОО «АгромашХолдинг-KazDiesel»
Машиностроение
103
КХ «РЕГТайм»
Пищевая
100
АО «МУНАЙАСПАП»
Машиностроение
80
Оценка
маркетинговой и
коммерческой
деятельности (2)
Оценка по
показателям
1и2
Оценка
рисков
Общая
позиция
Общий
балл
22
28
5
21
22
27
28
19
20
23
22
21
17
23
17
24
23
26
14
20
23
22
19
21
23
18
20
19
19
19
1213
1200
1214
795
811
987
1209
631
857
772
936
949
553
841
808
1029
925
1028
639
843
960
680
699
900
813
868
814
869
739
682
8545
8633
5194
7200
6961
5648
3907
6703
4755
5241
4283
4187
7131
4336
4422
3439
3674
3115
4686
3214
2684
3758
3554
2296
2432
2260
2224
2039
2389
2467
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
39,53
39,52
24,06
21,84
21,54
21,26
18,02
16,14
15,55
15,43
15,28
15,15
15,06
13,90
13,62
13,49
12,96
12,21
11,41
10,33
9,83
9,75
9,48
7,88
7,54
7,49
6,91
6,76
6,73
6,42
21
21
18
20
21
22
21
15
26
16
19
12
18
23
23
733
788
586
578
691
677
823
621
864
677
645
438
662
764
657
2178
1952
2501
2399
1833
1744
1393
1840
1302
1657
1430
2053
1155
894
1024
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
6,09
5,86
5,59
5,29
4,83
4,50
4,37
4,36
4,29
4,28
3,52
3,43
2,92
2,61
2,57
39
8
56
10
36
48
28
13
16
22
60
4
25
67
12
49
63
66
30
5
41
80
21
59
11
32
24
17
7
26
75
ТОО «Лидер-2»
ТОО «BAURCAN»
ТОО «Eurasiaflor»
ТОО «Павлодарсоль»
ТОО «Семей - Элита 2»
ТОО «НК-Восток»
Крестьянское хозяйство «Бахыт»
АО «Адиль»
ТОО «Мастер-Fish»
ТОО «Завод Агротех»
АО «Актюбинский завод нефтяного оборудования»
АО «Алматинский завод тяжелого машиностроения»
ТОО «Фаиз» (Астана)
ТОО «Алгабас»
ТОО «Сатпаевский завод минеральных и фруктовых вод»
ТОО «Ордабасы нан»
ТОО «Медремзавод»
ТОО «КазАзот»
АО «Актюбинский завод неметаллических труб»
ТОО «Электроаппарат»
ТОО «Завод сельскохозяйственной техники»
АО «Казчерметавтоматика»
АО «Каустик»
ТОО «Рисовая компания Dihan»
АО «Sewon-Vertex Heavy Industry»
ТОО «СП ЕРКА»
ТОО «Арай»
ТОО «Потенциал»
ТОО «АНИ»
ТОО «АШУР»
Пищевая
Пищевая
Химическая
Пищевая
Пищевая
Пищевая
Пищевая
Пищевая
Пищевая
Машиностроение
Машиностроение
Машиностроение
Химическая
Пищевая
Пищевая
Пищевая
Машиностроение
Химическая
Химическая
Машиностроение
Машиностроение
Машиностроение
Химическая
Пищевая
Машиностроение
Машиностроение
Пищевая
Пищевая
Химическая
Химическая
100
95
92
82
100
59
59
94
73
89
127
100
73
68
97
98
82
71
84
111
59
70
42
66
85
82
70
45
53
40
21
21
19
17
15
14
21
18
16
14
15
16
21
17
15
20
18
18
15
21
11
13
19
15
14
17
13
15
15
15
698
663
624
463
498
274
412
562
388
445
680
571
548
384
483
651
527
456
450
833
285
325
265
329
425
463
302
224
264
214
904
776
806
1012
888
1583
944
683
948
827
536
627
612
737
569
398
418
402
404
219
635
550
408
306
214
142
173
37
26
5
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
2,41
1,96
1,92
1,79
1,69
1,66
1,48
1,47
1,40
1,40
1,39
1,37
1,28
1,08
1,05
0,99
0,84
0,70
0,69
0,69
0,69
0,68
0,41
0,38
0,35
0,25
0,20
0,03
0,03
0,00
40
Результаты оценки готовности к экспорту по отраслям приведены ниже.
В ходе проведения оценки пищевая отрасль показала себя как наиболее развитая
отрасль по сравнению с машиностроением и химией, способная поддержать устойчивые
темпы развития в будущем. В то же время отрасль представлена предприятиями, которые
стараются выжить в повседневном бизнесе.
Поставка ингредиентов и сырья для пищевой отрасли развита плохо, требуется
импорт большей части ингредиентов. Сельскохозяйственная инфраструктура и
животноводческое хозяйство также недостаточно развиты и неэффективно организованы.
В пищевой индустрии существуют три ключевых требования, позволяющих
индивидуально каждому предприятию повлиять на повышение ценности внутреннего
рынка и его рост. Данные три ключевых требования являются также тестированием
экспортной готовности предприятия. Если предприятие успешно работает на внутреннем
рынке, то оно может также стать и успешным экспортером.
Эти три требования включают:
1. Соответствующее качество продукции: качество должно быть инструментом
маркетинга для создания преимущества на рынке.
2. Гарантированная безопасность продукции: безопасность пищевой продукции
неконкурентоспособна и является обязательным условием для работы на рынке.
3. Постоянные инновации: постоянные разработки в части внедрения новых продуктов и
повышение ценности существующих продуктов.
Успешные компании основывают свою бизнес стратегию на постоянном развитии
в целях получения конкурентного преимущества посредством улучшения качества,
повышения ценности продукта, поддержания доминантного положения на рынке путем
внедрения новых продуктов, производства безопасных для здоровья продуктов.
Характеристика казахстанских предприятий пищевой отрасли в сравнении с
наилучшей мировой практикой показывает следующее:
1. Использование качества для создания конкурентного преимущества. Ни одно
предприятие, участвовавшее в проекте, не использует параметры качества для
совершенствования своей продукции и создания конкурентного преимущества.
Несмотря на то, что национальные стандарты в некоторых случаях не являются
обязательными, предприятия продолжают пользоваться ими. Это означает, что компании,
производящие похожую продукцию, выпускают продукты, которые являются в
большинстве случаев аналогичными. Национальные стандарты прописывают качество
продукции до такой степени, что это исключает любую конкуренцию или подавляют
инновации.
В то время как безопасность пищевой продукции не подлежит обсуждению, а
стандарты являются предварительным требованием для контроля многих параметров
процесса производства, национальные стандарты являются излишне предписывающими,
разработанные для обеспечения длительного хранения продукции и избегания рисков,
связанных с низкими стандартами гигиены в производственной среде и ограниченным
числом квалифицированных сотрудников.
Модернизированные производства с хорошо обученным персоналом и
продвинутым менеджментом могут разработать, подтверждать свои собственные
стандарты безопасности продукции с соответствующей экономией затрат на
электроэнергию, повышением производственных мощностей и улучшением стандартов
качества. Необходимо способствовать переходу предприятий от национальных стандартов
к собственным стандартам.
2. Обеспечение гарантированного качества продукции. Ни одно предприятие,
участвовавшее в проекте, не осуществляет разработку процесса контроля, который дал
бы необходимую гарантию безопасности в целях обеспечения наиболее гибкого
подхода к улучшению качества и конкурентоспособности.
41
Одной из основных оценок экспортной готовности пищевых предприятий является
их поведение и показатели деятельности в части выполнения требований международных
соглашений ВТО по санитарным и фитосанитарным мерам. Эти меры являются
первоочередными принципиальными требованиями любого предприятия, готовящегося
экспортировать в другие страны по правилам ВТО.
Санитарные и фитосанитарные меры обеспечивают эквивалентность стандартов в
следующих сферах: управление безопасностью пищевой продукции; управление
гигиеной; управление безопасностью ингредиентов и сырья, используемых в процессе
производства; гарантирование возможности оперативного контроля; гарантирование
интегрированности бизнес-процессов.
Существуют также элементарные стандарты, которые должны применяться для
удовлетворения требований внутреннего рынка. Например, в тех случаях, когда пищевая
продукция подлежит термальной переработке или другим видам консервации в целях
обеспечения ее продолжительного срока годности, используются национальные
стандарты. В большинстве случаев национальные стандарты являются устаревшими, не
совместимыми с новейшим оборудованием и продвинутой технологией переработки, а
также излишне предписывающими.
В то время как несколько предприятий имеют сертифицированные системы
менеджмента качества (ISO 9001, ISO 22000), ни одно из них не смогло
продемонстрировать практические обязательства выполнять требования данных систем.
Кроме того, существует отдельная проблема с внедрением системы безопасности пищевой
продукции (НАССР). Так, например, у некоторых предприятий, система НАССР имеется
«на бумаге», но не работает на практике. Существует недостаток понимания
предназначения данной системы и соответствующего обучения персонала.
Все предприятия, участвовавшие в проекте, имеют неразработанные системы и
процедуры во всех вышеперечисленных ключевых направлениях, которые также показали
отсутствие последовательной и практической методологии, документации и хранения
записей. Существует также нехватка как квалификации, так и знаний у многих
предприятий в части поддержки, практического ведения и управления стандартами. Ни
одно из предприятий, участвовавших в проекте, не отвечает необходимым требованиям
экспорта в соответствии с правилами ВТО.
3. Обеспечение постоянных инноваций. Многие предприятия, участвующие в проекте
разработали и внедрили новые проекты. Одно-два предприятия делают акцент на
разработке нового продукта в качестве составной части своей бизнес стратегии, таким
образом, признавая ее вклад в рост продаж.
Однако, как правило, внедрение новых продуктов не рассматривается ни в качестве
стратегической необходимости, ни в потребности постоянно пересматривать продукцию и
производственные процессы с целью гарантии их эффективности и продуктивности.
4. Профессиональное обучение и недостаток квалифицированных кадров. В пищевой
отрасли наблюдается хронический недостаток молодых специалистов. Многие рабочие
специалисты, задействованные на производстве, возрастом свыше 45-ти лет. По
достижении ими пенсионного возраста, существует риск полной потери их знаний и
опыта работы на производстве. Для обеспечения отрасли будущим поколением
квалифицированных специалистов, необходимо осуществлять подготовку кадров в
соответствии с потребностями отрасли.
5. Страхование экспорта. Большинство предприятий не имеет представления о
страховании экспорта и той помощи, которое оно может оказать бизнесу. Некоторые
предприятия заявляли о том, что потребители осуществляли 100% предоплату за
поставку продукции, в связи с чем, в их случае не было необходимости в страховании
экспорта. К сожалению, в современных условиях поставка продукции в кредит
осуществляется в основном для постоянных клиентов. По словам многих
42
казахстанских производителей, потеря продукции, за которую не была произведена
оплата, может обернуться для них катастрофой.
6. Время предоставления субсидий сельхозпроизводителям. Время предоставления
субсидий может составлять серьезную проблему с наличностью для фермеров и
переработчиков, но этот вопрос связан с более широкой проблемой поддержки
выращивающих продукцию хозяйств вообще, для которых субсидии играют главную
роль. Субсидии необходимы в апреле, когда хозяйства должны закупать семена и
удобрения, а получают они их в ноябре.
Выплата наличных денег фермерам, не имеющим финансовых средств, позволяет
им лишь выживать, но не инвестировать эти средства полностью в их бизнес. Слабое
снабжение сырьем, предоставляемым фермерскими хозяйствами, имеет самое
неблагоприятное воздействие на пищевую индустрию вообще и, в особенности, на ее
способность экспортировать продукцию. К примеру, низкое качество семян зерновых
любого типа приводит к нестандартной переработанной продукции, которая не сможет
найти больших рынков экспорта, потому что продукция является второсортной. В
дополнение, первичная пищевая продукция не дает ожидаемого выхода, потому что она
низкого качества и нестандартная, а также подвержена болезням и инфицированию
паразитами.
В мясной промышленности скот забивают, потому что он отработал свое, а не
потому что он находится в состоянии, наиболее благоприятном для получения более
высокой прибыли от его мяса. Нельзя говорить о наличии в стране культуры
промышленного выращивания скота, а также о наличии поголовья скота для
промышленного производства говядины.
7. Интервенция Правительства – Запрет на экспорт отдельных товаров. Успех
развития экспорта очень сильно сосредоточен на способности доставлять на рынок и
обеспечивать непрерывность поставок. Произвольные запреты на экспорт, вводимые в
срочном порядке и с неопределенным обоснованием противоречат средне- и
долгосрочному стратегическому планированию выстроить и обслуживать экспортный
рынок. Если продукт идентифицирован как часть экспортной стратегии, то любое
решение по ограничению поставок или введение запрета должны также учитывать и
долгосрочные последствия для восстановления экспортного статуса данного продукта.
Несмотря на то, что в химической отрасли имеется несколько предприятий,
которые могут быть использованы для сравнения в качестве наилучшей практики,
диагностика показала, что общее состояние казахстанского химического сектора –
критическое, обусловленное, прежде всего, спадом мирового производства вкупе с
возрастающими издержками производства. Потеря бизнеса и сокращение заказов привели
к тому, что практически все посещенные предприятия вынуждены предпринимать любые
действия с целью выживания.
Для многих химических производств передача имущества в доверительное
управление не рассматривается серьезной альтернативой, по этой причине предприятия по
необходимости прибегают к отчаянным мерам, включающим отсрочку платежей
должникам, а в некоторых случаях и собственным работникам. Предприятия используют
свои производственные возможности для того, чтобы любыми возможными способами
достичь уровня безубыточности. В таких ситуациях многие предприятия могут быть
охарактеризованы в качестве «технических» банкротов.
Характеристика казахстанских предприятий химической отрасли в сравнении с
наилучшей мировой практикой показывает следующее:
1. Бизнес-стратегия. При определении цели бизнеса организация будет разрабатывать
бизнес-план, определяющий основные необходимые навыки, которые будут
сохранены, время и способ аутсорсинга, методы управления вопросами охраны
окружающей среды и безопасности, механизмы управления своими коммерческими и
контрактными обязательствами. Предприятие также будет иметь четкое видение того,
43
как найти свое место на рынке, к примеру, выпуск необходимого количества
продукции. У большинства химических предприятий, участвовавших в диагностике,
нет разработанной бизнес-стратегии. У тех предприятий, у которых имеются такие
документы, они, как правило, разрабатываются на краткосрочный период.
2. Маркетинговая стратегия и ассортимент продукции. Производственный процесс
основных и специфических химических продуктов законодательно регулируется в
большинстве западных стран. Органы, регулирующие деятельность химических
компаний, имеют огромную власть над производителем в такой степени, что лицензия
на выпуск химических продуктов может быть отозвана. Соблюдение требований
регулирующих органов является обязательным для химических компаний,
работающих в соответствии с нормами и правилами ВТО. Несмотря на то, что в
каждой стране существуют свои регулятивные документы, в мире наблюдается
тенденция единого признания и принятия международного соглашения,
регулирующего деятельность химических компаний, например, Протокола по
обязательному сокращению выбросов парниковых газов в атмосферу (Протокол
Киото). В ходе проведения оценки химических производств было выявлено, что ни
одно посещенное казахстанское предприятие не соответствует необходимым
международным требованиям.
3. Управление изменениями. На любом динамично развивающемся предприятии,
желающем работать в международной конкурентной среде, умение управлять
«изменениями» является одним из основных требований. Изменения – непрерывный
процесс, который позволяет предприятиям оставаться конкурентоспособными
посредством введения новых технологий, модернизации производственных
мощностей, повышения производительности или разработки норм по соблюдению
техники безопасности и охраны окружающей среды. Многие предприятия
казахстанской химической отрасли прилагают все усилия для обеспечения базового
технического обслуживания, практически у всех посещенных предприятий нет планов
относительно модернизации производства.
4. Производственный процесс и техническое обслуживание. Организации, работающие в
соответствии с правилами ВТО, должны удовлетворять необходимым требованиям
техники безопасности. Большинство посещенных предприятий не работает в
соответствии с их обязательствами по созданию благоприятной рабочей среды.
В ходе посещения химических производств, международными экспертами были
выявлены особенности, характеризующие общее состояние химической отрасли.
1. Общее состояние производственных мощностей. Большая часть посещенных
производственных мощностей является непригодной и небезопасной для выпуска
химической продукции. Большинство производственных помещений располагается в
обветшалых, полуразрушенных зданиях, в то время как состояние производственных
помещений является одним из основных условий готовности предприятий к экспорту.
Постепенное ухудшение производственной инфраструктуры и других активов означает,
что уже достигнут максимальный эффект закона убывающей доходности в соответствии с
которым, практически нет экономической ценности при вложении средств в
модернизацию мощностей. Как показали посещения, в большинстве случаев
производственные здания и сооружения не ремонтировались с 1970-х гг. и располагают
ограниченным уровнем автоматизации производств. Отрасль испытывает недостаток
инвестиций в модернизации производств и оборудования. В некоторых случаях,
производственные процессы выполняются в помещениях без соответствующей
вентиляции и освещения, а у работников имеется ограниченный доступ или практически
отсутствуют средства защиты при возникновении чрезвычайных ситуаций.
2. Менеджмент предприятий. Как показывают отчеты предприятий, позиция
представителей высшего руководства может также служить потенциальным риском для
будущего компании, так как на предприятиях не наблюдается процесс управления
44
передачей знаний внутри организации. Так, в ходе посещения ряда химических
предприятий было выявлено, что многие предприятия не осознают необходимость
передачи знаний (внутри организации либо между аналогичными предприятиями
отрасли). Также, ни одно из предприятий отрасли не было проинформировано о
государственной поддержке или других инициативах, осуществляемых с целью
поддержки экспортеров.
3. Техника безопасности и охрана окружающей среды. Одной из важных
характеристик отрасли является очевидное игнорирование вопросов техники
безопасности и охраны окружающей среды. В связи с этим, возникают некоторые
сомнения в отношении работы государственных органов, контролирующих деятельность
химических производств. Это один из вопросов, требующих особенного внимания.
Другой вопрос, вызывающий беспокойство, касается тех случаев, когда на производствах
рабочие надевали наиболее «комфортную» одежду вместо предоставленных средств
индивидуальной защиты.
4. Безопасность и хранение химической продукции. Основной проблемой также
является недостаточное соответствие условий хранения и безопасности химических
веществ.
5. Обнаружение и предотвращение пожара. В ходе посещения производств было
выявлено что, несмотря на хранение значительных объемов химических веществ на
территории предприятий, недостаточное внимание уделяется мерам защиты и
предотвращения пожара.
6. Устойчивое развитие. Растущие требования рынков и экологическая нагрузка
означает невозможность достижения устойчивого развития в долгосрочном плане
большинством химических предприятий.
Предприятия, участвовавшие в оценке, включают предприятия машиностроения и
приборостроения,
выпускающие
и
производящие
сборку
механического,
электромеханического оборудования. Продукция отрасли представлена как стандартными
продуктами с большими объемами производства (например, лампы), так и продукцией с
небольшими объемами производства (например, комбайны).
Основные характеристики машиностроительной отрасли практически схожи с
характеристиками химической отрасли. В машиностроительной, как и в химической
отрасли имеется несколько предприятий, которые могут быть использованы для
сравнения в качестве наилучшей практики, диагностика показала, что общее состояние
казахстанского машиностроительного сектора – критическое, обусловленное, прежде
всего, спадом мирового производства вкупе с возрастающими издержками производства.
Потеря бизнеса и сокращение заказов привели к тому, что практически все посещенные
предприятия вынуждены предпринимать действия с целью выживания.
Также как и в химической отрасли, для многих машиностроительных производств
передача имущества в доверительное управление не рассматривается серьезной
альтернативой, по этой причине предприятия по необходимости прибегают к таким
мерам, как отсрочку платежей должникам, а в некоторых случаях и собственным
работникам. Предприятия используют свои производственные возможности для того,
чтобы любыми возможными способами достичь уровня безубыточности. В таких
ситуациях многие предприятия могут быть охарактеризованы в качестве «технических»
банкротов.
Для определения стратегии и стимулирования развития данной отрасли требуется
принятие серьезных политических решений.
Характеристика казахстанских предприятий машиностроительной отрасли в
сравнении с наилучшей мировой практикой показывает:
1. Бизнес-стратегия. При определении цели бизнеса организация будет разрабатывать
бизнес-план, определяющий основные необходимые навыки, которые будут
сохранены, время и способ аутсорсинга, методы управления вопросами охраны
45
2.
3.
4.
5.
окружающей среды и безопасности, механизмы управления своими коммерческими и
контрактными обязательствами. Предприятие также будет иметь четкое видение того,
как найти свое место на рынке, к примеру, выпуск необходимого количества
продукции. У большинства машиностроительных предприятий, участвовавших в
диагностике, нет разработанной бизнес-стратегии. У тех предприятий, у которых
имеются такие документы, они, как правило, разрабатываются на краткосрочный
период. Это свидетельствует о пессимистическом взгляде на будущее.
Организация производства. В производственной среде наиболее дорогим аспектом
бизнеса являются производственные издержки. Эти издержки могут быть
минимизированы посредством автоматизации производства, что может значительно
сократить затраты на рабочую силу. В тех случаях, когда затраты на рабочую силу
невелики, автоматизация производства не представляется необходимой. Однако
производственные процессы, осуществляемые вручную, как правило, приводят к
стагнации производства. В рыночной экономике существование любого
производственного предприятия подвергается конкуренции со стороны новых
продуктов, новой технологии, нового оборудования и т.д. Для казахстанской
машиностроительной отрасли характерны недостаток квалифицированной рабочей
силы, плохой проектный менеджмент, плохое знание контрактного права.
Высокое качество инженерного дизайна. Стандарты высокого качества инженерного
дизайна могут быть определены с помощью самых подходящих стандартов дизайна и
бенчмаркинга. В международной профессиональной практике машиностроения
зачастую принято, что то предприятие, которое «владеет» продуктом, самостоятельно
разрабатывает дизайн и стандарты на этот продукт. Баланс между
«внутрифирменным» дизайном и аутсорсингом дизайна является полной
ответственностью предприятия. Также существуют международные стандарты
инженерного дизайна, включая ASME и стандарты Великобритании. В
международной практике инженерный дизайн также аккредитуется независимыми
организациями, которые подтверждают соответствие дизайна установленным нормам
проектирования и тестирования. Многие казахстанские предприятия придерживаются
международных норм проектирования, но зачастую используют инженерный дизайн
со стороны клиента вместо того, чтобы самостоятельно разработать свой дизайн и
конструировать продукцию.
Техническая экспертиза. Любое производственное предприятие, работающее в
международной конкурентной среде в соответствии с процедурами и правилами ВТО,
должно сертифицировать, регистрировать и в случае необходимости патентовать свою
продукцию. Предприятие должно управлять своим техническим мастерством для
подтверждения соответствия требованиям по производственному и техническому
обслуживанию. В казахстанской машиностроительной отрасли наблюдается
недостаток знаний и навыков, которые ограничивают возможности предприятий
конкурировать на международных рынках.
Стратегия маркетинга и линейка продуктов. Производство лицензированной или
нелицензированной специальной продукции и оборудования требует наличия
достаточного уровня навыков и технологий. Для большей части западного мира,
производство продукции и дальнейшая продажа отрегулированы актом продажи
продукции или другим законодательным документом. Продукция, которая
потенциально небезопасна, регулируется регулятивными разрешениями, такие
разрешения значительно влияют на производителя, так как лицензии производителя
могут быть аннулированы. Регулятивное соответствие является императивным
требованием для машиностроительного предприятия, которое следует правилам ВTO.
В ходе проведенной диагностики было выявлено, что некоторые казахстанские
предприятия могут соответствовать необходимым требованиям.
46
6. Точное машиностроение. На любом западном предприятии, зарекомендовавшем себя в
качестве производителя продукции точного машиностроения, точность измерений
рассматривается в качестве добавленной стоимости к продукции и по этой причине
осуществляется на производстве. Поддержание точного оборудования в рабочем
состоянии и проверка на то, что оно может использоваться, должны осуществляться в
помещении с хорошей вентиляционной системой и оборудованным приборами
точного машиностроения.
7. Сборка оборудования. Монтаж и сборка компонентов точного машиностроения
должны осуществляться в помещении, где отсутствует пыль и контролируется
температура воздуха для того, чтобы гарантировать длительный срок службы
оборудования. Поддержание таких рабочих условий очень дорого обходится. Также,
многие мировые иностранные компании предоставляют своим клиентам
сопутствующую документацию о применении и эксплуатации поставляемого
оборудования. Незнание о правильном применении оборудования может привести к
его поломке.
8. Тестирование. После конструирования и сборки оборудования требуется провести
соответствующее тестирование. Уровень тестирования определяется сложностью и
функциональность готового продукта. Как правило, тестирование продукции требует
дополнительных навыков и значительных инвестиций в оборудование.
9. Упаковка и экспорт. В большинстве случаев компоненты и детали упаковываются для
транспортировки, а не для продажи. Экспорт продукции подпадает под условия
поставок Incoterms.
Некоторые предприятия заявляли о наличии мощностей и оборудования для
точного машиностроения, но ни одно из них не отвечало перечисленным выше
требованиям.
Ключевые характеристики машиностроительной отрасли:
1. Общие условия производства. Одной из наиболее характерных черт
машиностроительной отрасли является отсутствие инвестиций в модернизацию заводов и
оборудования, а также ошибочное представление о том, что устаревшее оборудование все
еще может конкурировать с современными технологиями производства. Рабочие
помещения плохо вентилируются и имеют слабое освещение. В большинстве случаев,
производственные помещения могут быть охарактеризованы как «неподходящие» для
производства, а иногда и небезопасными.
Постепенное ухудшение производственной инфраструктуры и других активов
означает, что уже достигнут максимум закона убывающей доходности в соответствии с
которым, практически нет экономической ценности при вложении средств в
модернизацию мощностей. Как показали посещения, в большинстве случаев
производственные здания и сооружения не ремонтировались с 1970-х гг. и располагают
ограниченным уровнем автоматизации производств.
2. Менеджмент предприятий. Как показывают отчеты предприятий, позиция
представителей высшего руководства может также служить потенциальным риском для
будущего компании, так как на предприятиях не наблюдается процесс управления
передачей знаний внутри организации. Так, в ходе посещения ряда машиностроительных
предприятий было выявлено, что многие предприятия не осознают необходимость
передачи знаний (внутри организации либо между аналогичными предприятиями
отрасли). Также, ни одно из предприятий отрасли не было проинформировано о
государственной поддержке или других инициативах, осуществляемых с целью
поддержки экспортеров.
3. Техника безопасности и охрана окружающей среды. У предприятий
машиностроительной отрасли, посещенных международными экспертами, было разное
отношение к вопросам техники безопасности и охраны окружающей среды. В одних
случаях наблюдалось явное несоблюдение вопросов техники безопасности и охраны
47
окружающей среды (например, рабочие цеха без соответствующей спецодежды), в других,
наоборот, наблюдался более строгий подход к средствам индивидуальной защиты. В
отдельных случаях рабочие надевали наиболее «комфортную» одежду вместо
предоставленных средств индивидуальной защиты.
4. Обнаружение и предотвращение пожара. Меры реагирования на обнаружение и
предотвращение пожара в некоторых производственных и вспомогательных помещениях
заводов является также одной из основных проблем, принимая во внимание наличие и
хранение на производстве больших объемов воспламеняющихся материалов. Например,
одно из предприятий признало, что их производство не отвечало установленным
требованиям техники пожарной безопасности и продолжает не соответствовать данным
требованиям, несмотря на ежегодные проверки контролирующих органов.
5. Продолжающееся использование устаревшего оборудования. Одним из наиболее
проблематичных вопросов является широкое применение устаревшего оборудования на
производствах. Озабоченность данной ситуацией связана еще и с тем, что предприятие
никогда не будет инвестировать в новое оборудование, если старое оборудование
находится в рабочем состоянии. При этом работая на таком оборудовании, у предприятия
возникают дополнительные затраты, связанные с энергоемкостью оборудования. Тогда
как эти средства на дополнительные затраты могут быть направлены на приобретение
современного менее энергоемкого оборудования.
Во время проведения оценки экспортной готовности были идентифицированы
проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производители. С учетом того, что
оценка проводилась не только на экспортирующих предприятиях, круг проблем,
поднимаемых руководителями, довольно широк и варьирует от институциональных
(например, механизмы налогообложения) до индивидуальных.
В таблице 9 сведены поднятые предприятиями проблемные вопросы.
Таблица 9. Проблемы, препятствующие развитию и продвижению экспорта
казахстанских предприятий
№
Проблемы предприятий
1 Отсутствие информации и неразвитость маркетинговых услуг
2 Финансовые проблемы
3 Таможенные процедуры – многочисленные и сложные, дорогостоящие,
требующие большого времени
4 Проблемы сырья
5 Техническое регулирование
6 Острый дефицит кадров
7 Налогообложение
8 Несовершенная инфраструктура
9 Проблема управления государственными предприятиями (машиностроение)
10 Слабая политико-дипломатическая поддержка казахстанских компаний за
пределами страны
Доля предприятий, %
35
27
25
22
20
19
14
11
5
5
Для целей анализа экспортной готовности необходимо более подробно рассмотреть
содержание проблем, перечисленных в таблице 9.
1. Отсутствие информации и неразвитость маркетинговых услуг включает:
 отсутствие услуг информации или доступа к информации широкого спектра: о рынках
и их тенденциях, продуктах, требованиях к продукции, о технологиях, поставщиках
оборудования, комплектующих, о законодательстве др. стран, обязательных
требованиях и пр.;
 низкий уровень знания и понимания в области маркетинга. Имеющиеся
маркетинговые службы занимаются преимущественно обслуживанием существующих
клиентов;
 имеющиеся услуги маркетинговых исследований дорогие, так как консалтинговый
маркетинг слабо развит;
48







2.





3.












низкая осведомленность о существующем рынке консалтинговых услуг, особенно в
регионах;
сосредоточенность консалтинга в Алматы и Астане, его неразвитость в регионах;
низкая информированность о программах и инструментах поддержки государства;
низкая информированность о деятельности национальных институтов развития и их
возможностях;
слабая развитость Торгово-промышленных палат, особенно, в регионах;
не развита культура переадресации (к примеру, если компания обратилась в Торговопромышленную палату, а она не имеет запрашиваемой информации и не может
подсказать, где можно найти такую информацию);
нет взаимодействия между компаниями и организациями частного и государственного
сектора для распределения, обмена потоками информации.
Финансовые проблемы включают:
недостаток собственных оборотных средств;
неоправданно дорогие кредитные ресурсы коммерческих банков;
практически нет схем финансирования стартового бизнеса;
предоставление финансирования институтами развития усложнено, и как следствие,
вызывает многочисленные и долгие последующие проверки финансовыми
контролирующими органами, поглощая полностью эффект льготного финансирования;
неэффективность государственных программ финансирования (МСХ РК) по причине
высокой бюрократизации и заведомо неисполнимых условий.
Таможенные процедуры – многочисленные и сложные, дорогостоящие, требующие
большого времени, подразумевают:
простой контейнеров по причине длительного оформления таможенных документов
вызывает избыточные затраты;
оценка таможенной стоимости усложнена (6 методов на усмотрение служащих
таможенных органов), хотя есть контракты с указанием цены, проверка может
проводиться выборочно;
таможенная классификация имеет глубокую детализацию, что позволяет разное
толкование и как следствие вызывает множество спорных ситуаций;
необходимость таможенного оформления каждой единицы поставок (к примеру,
поставка составляет несколько вагонов по одному контракту, оформлению подлежит
каждый вагон; или при импорте/экспорте сложного оборудования, оформлению
подлежит каждая его составляющая, которых может быть очень много);
часто недостаточная компетентность сотрудников таможенных органов;
длительная перегрузка товаров, отгруженных через морские порты (задержки до 1,5
месяцев);
отсутствие в таможенных органах электронного документооборота по типу «одного
окна» (ТАИС-1 и ТАИС-2 и Web-declarant не работают);
трудности с получением режима «свободный склад».
Таможенно-тарифное регулирование вызывает следующие проблемы:
несогласованность таможенных тарифов (к примеру, импорт оборудования
беспошлинно, а запчастей и комплектующих к нему – высокие пошлины);
высокие пошлины на сырье или продукцию, не производимую или не выращиваемую
в Казахстане (какао);
большое (избыточное) число разрешительных или подтверждающих документов;
межгосударственное подтверждение кодов на отгрузку:
 разные коды подтверждаются в разных городах (странах);
 в Казахстане практически нет информации по кодам и местам их получения;
 подтверждение кодов занимает больше времени, чем оговорено Правилами
перевозок – продукция может просто испортиться;
49
4.




5.














6.






 высокие расходы на отгрузку автотранспортом, вызванные требованием
обязательного наличия у транспортной компании ТИР-полосы.
Проблемы сырья включают:
отсутствие качественного отечественного сырья;
дороговизна как импортного, так и отечественного сырья объясняется тем, что
большая часть предприятий не может закупать достаточно большие объемы для
снижения цен закупаемого сырья как внутри страны, так и за ее пределами (к примеру,
металл, ткани, семена, и прочее);
отсутствие структур и механизмов централизованных закупов сырья;
нет налаженных связей с поставщиками сырья.
Техническое регулирование вызывает следующие трудности:
низкий уровень знания и понимания обязательных международных норм и требований
в области стандартизации и сертификации как среди бизнеса, так и государственных
органов;
неспособность государственных органов предоставить нужную информацию и
разъяснения;
требование «двойной» сертификации происхождения продукции (и сырья, и готовой
продукции);
высокая стоимость сертификации каждой партии продукции;
большое (избыточное) число требуемых разрешительных или подтверждающих
документов;
обязательная сертификация (внесение в реестр) любого импортного оборудования,
отсутствие специалистов, способных подтвердить соответствие такого оборудования,
приводит к задержкам и удорожанию;
несоответствие национальных стандартов международным/иностранным (к примеру, в
России на продукцию требуют сертификат, который в Казахстане не выдается);
достаточно высокая степень «профанации» внедренных систем управления качеством,
безопасностью, охраной труда и техникой безопасности, и др. (внедренная система
заканчивается на офисе, так как нет понимания);
широко распространенная безграмотность по вопросам интеллектуальной
собственности;
высокие затраты на регистрацию товарных знаков и патентов за рубежом и
практически отсутствие какой-либо поддержки;
требование аккредитации по продуктам, а не по методам измерений значительно
повышает затраты лабораторий;
отсутствие политики и методик определения неопределенности измерений,
осуществляемых лабораториями и испытательными центрами;
слабое понимание требований стандарта «Общие требования к компетентности
лабораторий» (ИСО/МЭК 17025);
отсутствие национальных программ проверки компетентности лабораторий,
отсутствие знаний и информации по международным программам.
Острый дефицит кадров включает:
достаточно большая часть руководителей предприятий не готовы и не мотивированы к
обучению персонала;
старение кадров и слабая замена (особенно, машиностроение);
острая нехватка современных управленческих кадров;
нехватка технологических кадров (менеджеров среднего звена и квалифицированных
рабочих);
подготовка (вузы, курсы) ведется по старым учебным программам;
преподавательский состав либо не имеет опыта и знаний производства, технологий,
либо знает лишь старое производство и технологии;
50


7.




низкий уровень знаний, умений и навыков по развитию и продвижению торговли
вообще, и экспорта, в частности;
вузы не готовят специалистов по международной торговле и международному
торговому праву.
Проблемы налогообложения включают общие трудности:
налоговое законодательство не стимулирует развитие экспортного производства.
Развитие экспортного производства и сами экспортные операции являются высоко
затратными и несут множество рисков и неопределенностей, особенно, первые выходы
на внешний рынок. Затраты, понесенные предприятием на подготовку к экспорту
(обучение, маркетинг, пробные образцы, упаковка, реклама, участие в выставках,
внедрение стандартов, технологий, и прочее), могут и не привести к экспорту по
причинам, находящимся вне контроля предприятия, однако будут подлежать полному
налогообложению. В результате, понесенные убытки лишь возрастут, что полностью
дестимулирует даже рассматривать экспортную ориентацию;
наличие заведомого недоверия к налогоплательщику, тогда как в зарубежных странах
налоговое законодательство допускает определенную степень доверия производителям
при жестком, но справедливом контроле.
Специфические (налоги, администрирование) проблемы включают:
проблемы при уплате НДС, в том числе по таким вопросам:
 доля добавленной стоимости, необходимая для сертификации товаров
собственного производства, составляет 40%, что непосильно не только для МСБ,
но и для предприятий обрабатывающих отраслей, которые обычно не превышают
18-20%;
 предусмотренный законом возврат НДС не осуществляется своевременно, что
приводит к замораживанию части оборотных средств предприятия. При этом
предусмотренная законом пеня за несвоевременный возврат никогда не
выплачивается;
 недоработанный механизм отсрочки уплаты НДС на импортируемые товары,
прежде всего, для МСБ. Пример, импорт медицинского оборудования
освобождается от уплаты НДС, а импорт запасных частей к нему подлежит
обложению и НДС, и импортными пошлинами. Аналогична ситуация и для других
отраслей.
несогласованность бухгалтерского и налогового учетов, в том числе:
 при переходе к Международной системе финансовой отчетности, принимаемые
меры носят половинчатый характер: 1) постоянное изменение инструкций,
стандартов, планов счетов ведет к необходимости бесконечно переделывать свою
отчетность; 2) для МСБ действуют национальные стандарты (НСФО), а для
крупных предприятий – международные (МФСО). Это создает трудности для
крупных предприятий, имеющих дочернюю компанию - МСБ; 3) при пересчете
стоимости основных средств за периоды, отличающиеся от используемого в
Казахстане, например, для аудита при выходе на рынок ценных бумаг, возрастание
стоимости вызывает доплату налога на имущество плюс пеня за весь период,
уменьшение стоимости требует перерасчета авансовых платежей; 4) другие
нестыковки: датирование операций в иностранной валюте должно определяться
учетной политикой и договорами, отсутствие определения объекта социальной
сферы затрудняет налоговый учет, существующее в национальной практике
понятие аренды (50 лет) земельного участка не позволяет включать актив в баланс,
хотя расходы по нему предприятие несет, допускаемый широкий спектр
вознаграждений работникам в настоящем и будущем не может быть применен, так
как налогообложение (вычитаемые и не вычитаемые расходы, подоходный налог)
остается неясным;
51
 авансовые платежи по корпоративному подоходному налогу привязаны к доходам
прошлого периода, а должны быть добровольными и определяться на основе
собственных планов предприятий;
 порядок отнесения на вычет расходов на ремонт основных активов требует
изменений, вычет должен производиться по факту, а не по установленной норме.
Условный пример: стоимость изношенных активов завода невелика, поэтому в год
завод может отнести на вычет лишь расходы по ремонту лишь 1 м крыши по
установленным нормам;
 ставку социального налога предприятия считают высокой и это способствует уходу
части работающих в теневую экономику.
8. Несовершенная инфраструктура приводит к таким проблемам:
 высокая стоимость железнодорожных перевозок;
 нехватка железнодорожных вагонов;
 отсутствие специализированных вагонов, автотранспорта;
 система транспортировки и поставки электроэнергии;
 дорогостоящее подключение дополнительных электрических мощностей;
 удаленность от таможенного поста и нехватка специалистов таможенных служб
приводят к простаиванию и дополнительным издержкам.
9. Проблема управления государственными предприятиями - преимущественно отрасль
машиностроения - включает:
 активное вмешательство головных/управляющих компаний в операционную
деятельность (административно-директивные методы управления);
 низкий уровень знания производств в головных компаниях.
10. Слабая политико-дипломатическая поддержка казахстанских компаний за пределами
страны подразумевает:
 практически полное незнание договоренностей, соглашений, заключенных
Казахстаном с иностранными государствами и малое использование ресурса
межправительственных комиссий;
 часто государственные органы, загранучреждения отдалены от бизнеса и очень сильно
бюрократизированы;
 трудности по налаживанию тесных деловых связей с зарубежными партнерами по
причине незнания иностранных языков и отсутствия эффективных инструментов
поддержки экспорта со стороны государства по выходу на перспективные зарубежные
рынки сбыта.
Специфические проблемы отдельных предприятий, выявленные в ходе оценки
экспортной готовности казахстанских предприятий обрабатывающей промышленности,
приведены в таблице 10. Перечень данных проблем для конкретных предприятий
соответствует общему списку проблем и косвенным путем подтверждает возможность его
применения ко всей совокупности предприятий обрабатывающей промышленности, но не
является полным.
Таким образом, оценка экспортной готовности казахстанских предприятий
обрабатывающей промышленности показала, что наиболее готовыми к внешнеторговой
деятельности являются такие отрасли, как пищевая, машиностроительная и химическая.
Однако оценка экспортной готовности конкретных предприятий указанных отраслей
выявила, что практически ни одно предприятие не соответствует в полной мере
требованиям международных рынков к экспортной продукции.
К основным проблемам неготовности казахстанских предприятий к экспорту на
текущий момент можно отнести:
 несоответствие качества продукции и системы качества на предприятиях требованиям
международных стандартов;
52
Таблица 10. Специфические проблемы предприятий
Наименование компании
Область
ТОО «Геом»
ТОО «Рамазан»
Актюбинская
Актюбинская
ТОО «Tea House»
Алматы
ТОО «Обис»
Алматы
АО Адиль
ВКО
ТОО «Семей Элита 2»
ТОО «Семипалатинский
мясокомбинат»
ВКО
ВКО
ИП Палванов Б.
Жамбылская
ТОО «Толебай май 2007»
Жамбылская
ТОО «Megahome Батыс» (КХП «Ак
Кайнар»)
ТОО «Потенциал»
ЗКО
ТОО «Орал Сусын»
ТОО»Аян М»
АО «Евразиан Фудс»
ТОО «Мяско»
ТОО «ПТК»Содружество»
ТОО «Баян-Сулу»
ТОО «ГК Сарыбай»
АО «Костанайский мелькомбинат»
ПТ «Абзал и компания»
ТОО «Рисовая компания Dihan»
Крестьянское хозяйство Бахыт
АО «Султан кондитерские изделия»
АО «Визит»
ТОО «Медремзавод»
АО «Тыныс»
АО «Камаз-инжиниринг»
АО «Актюбрентген
Проблемы
Пищевая отрасль
Неразвитость инфраструктуры (нехватка железнодорожных вагонов)
Недостаток информации о потенциальных внутренних и зарубежных
рынках сбыта (законодательство, конкуренты, трудности по налаживанию
тесных деловых связей с зарубежными партнерами, незнание иностранных
языков, отсутствие эффективных инструментов поддержки экспорта со
стороны государства и т.д.). Трудности при прохождении таможенных
процедур в РК и высокие таможенные пошлины (пошлины на ввозимое
сырье, материалы и запасные части, длительное оформление и
рассмотрение таможенной декларации и т.д.)
Трудности при прохождении таможенных процедур в РК и высокие
таможенные пошлины (пошлины на ввозимое сырье, материалы и
запасные части, длительное оформление и рассмотрение таможенной
декларации и т.д.). Трудности в области механизмов начисления НДС (на
импортируемое сырье, материалы и запасные части)
Недостаток информации о потенциальных внутренних и зарубежных
рынках сбыта (законодательство, конкуренты, трудности по налаживанию
тесных деловых связей с зарубежными партнерами, незнание иностранных
языков, отсутствие эффективных инструментов поддержки экспорта со
стороны государства и т.д.)
Дефицит квалифицированных кадров (менеджеров, инженеров,
технологов, токарей и др.)
Монополизация рынка зерна со стороны Продкорпорации
Дефицит квалифицированных кадров (менеджеров, инженеров,
технологов, токарей и др.). Трудности с финансированием (дороговизна и
зависимость от заемных средств). Недостаток информации о
потенциальных внутренних и зарубежных рынках сбыта
(законодательство, конкуренты, трудности по налаживанию тесных
деловых связей с зарубежными партнерами, незнание иностранных языков,
отсутствие эффективных инструментов поддержки экспорта со стороны
государства и т.д.)
Трудности с финансированием (дороговизна и зависимость от заемных
средств). Низкое качество и отсутствие отечественного сырья, дороговизна
импортного сырья
Дефицит квалифицированных кадров (менеджеров, инженеров,
технологов, токарей и др.). Низкое качество и отсутствие отечественного
сырья, дороговизна импортного сырья. Трудности с финансированием
(дороговизна и зависимость от заемных средств)
Низкое качество дизайна упаковки
ЗКО
Имеется проблема по упаковке: по овсяной крупе из-за этого российская
продукция уходит по 120 тенге за 800 гр., а «Потенциал» реализует по 4050 тенге за 1 кг
ЗКО
Самая большая проблема сертификация (100 тыс. тенге за каждую партию)
и неофициальные затягивания таможенных процедур. Обдумывают
возможность удешевления сырья за счет таможенных преференций,
которые дает режим временной переработки сырья (всю фурнитуру ввозят)
Карагандинская
Нехватка информации по производителям оборудования, деталей для
оборудования по переработке молока, ингредиентов для переработки
сырья, высокие таможен. тарифы на ввоз. Субсидии, нечестная
конкуренция, нехватка кадров, нехватка сырья
Карагандинская
Дефицит кадров, длительный срок конвертации валют
Костанайская
Бюрократия при пересечении границ
Костанайская
Нехватка грузовых вагонов
Костанайская
Проблема брэндинга, высокие пошлины на импорт продукции
Костанайская
Высокая цена на мировых рынках, нехватка контейнеров для перевозки
Костанайская
Информационный дефицит, таможенные процедуры
Кызылординская Сложности с «Законом о бирже»
Кызылординская Транспортные расходы, бюрократические проблемы
Кызылординская Задержка выдачи необходимых справок
СКО
Отсутствие необходимого сырья
ЮКО
Реклама продукции. Получение заключения на экспорт минеральной воды
ждут более 3 месяцев
Машиностроение
Алматы
Основная проблема нецелесообразность уплаты НДС и тамож. пошлин при
импорте запчастей, тогда как импорт мед. оборудования полностью
освобожден от НДС. Создаются добавленные затраты влияющие на
конечную цену продукции предприятия. В результате импортировать
выгоднее, чем производить
Акмолинская
Высокая стоимость импортного сырья. Конфликт интересов со стороны
Казахстан инжиниринг. Сложности в генерировании инвестиционных
ресурсов для модернизации
Акмолинская
Дороговизна отечественного металла. Конкуренция со стороны Китая
Актюбинская
Ценовой демпинг. Фактор наукоемкости. Проблемы таможенного
53
АО «Карданвал»
ЮКО
Петропавловский завод тяжелого
машиностроения
СКО
АО «Мунаймаш»
СКО
АО «Казнефтегазмаш»
СКО
Филиал АО «Имсталькон»»Карагандинский завод
металлоконструкций
АО «Казчерметавтоматика»
Карагандинская
Западно-Казахстанская
машиностроительная компания (АО
«ЗКМК»)
ЗКО
ТОО «Уральский механический
завод»
АО «УралАгроРемМаш»
ЗКО
ТОО «Карагандинский завод
металлоизделий»
АО «КЗ ЭЛТО»
ТОО «Ани»
ТОО «Леовит»
ТОО «Венера»
АО «Santo»
АО «Биохим»
ТОО «Карат»
Карагандинская
оформления. Проблемы госзакупок
Трудности с финансированием (дороговизна и зависимость от заемных
средств)
Трудности, связанные с участием в тендерах, проводимых нефтегазовыми
компаниями, как с отечественным, так с иностранным участием (в т.ч.
проблемы с непроизводящими посредническими компаниями). Проблемы с
высокой стоимостью импорта сырья из России, связанные с НДС
Препятствия, создаваемые компетентными органами России, в ходе
экспортных поставок для российских потребителей. Помехи, создаваемые
регулятивными и управленческими мерами АО «Казахстан инжиниринг».
Сложности в генерировании инвестиционных ресурсов для
технологической модернизации производства и др.
Проблемы взаимодействия с ГХ Самрук, проблемы с э/энергией,
кредитными ресурсами и госзакупками
Недобросовестная конкуренция, стандартизация, налоговое и таможенное
законодательство
Высокий процент ставок в банках, нехватка конструкторов, «текучка
кадров» в связи с фин.кризисом снизились объемы заказов
МИТ РК является собственником предприятия, однако значительной
поддержки не получает
Неудачный опыт работы с институтами развития: для строительства
производственного корпуса и приобретения оборудования пытались
привлечь долгосрочный кредит БРК. Его условия были наиболее
оптимальными по сравнению с коммерческими банками и эмиссией
ценных бумаг (IPO). Однако условие БРК о возможности передачи долга
третьим лицам остановило дальнейшее продвижение сотрудничества.
Пришлось кредитоваться в АТФ банке. Озабоченность вызывает вопрос
подготовки кадров, большинство сотрудников больше 50 лет. Проблемы с
подготовкой кадров (инженеров, операторов на станках) решаются
собственными силами на базе учебного центра при заводе
Нехватка инженерных кадров
ЗКО
Проблема сбыта и трудности, связанные с невозможностью заключением
долгосрочных контрактов, при импорте существуют барьеры фискального
характера
Карагандинская
Устаревшие мощности, отсутствие в Казахстане лаборатории, слабая
конкурентоспособность
Карагандинская
Повышение цен на металл, недостаточно информации о рынке дальнего
зарубежья
Химическая отрасль
Алматы
Коррупция и бюрократия таможенных органов, большое количество
проверок со стороны госорганов
Алматы
Конкуренция со стороны зарубежных компаний, расходы на регистрацию
продукции за рубежом
Алматы
Частые отключения электроэнергии. Сырье импортируется (полимерный
материал, поливинилхлорид). Единственный поставщик, цены высокие.
Нехватка квалифицированного персонала. Получение сертификата с
Комитета фармконтроля Министерства здравоохранения занимает 1 месяц.
Отсутствие информации о рынках, административные барьеры со стороны
таможни
ЮКО
Нехватка денежных средств, нуждаются в анализе зарубежных рынков
сбыта
СКО
Высокая стоимость сырья
Карагандинская
Существуют проблемы со сбытом продукции, недостаток финансовых
средств

отсутствие опыта ведение внешнеторговой деятельности (незнание правил внешней
торговли);
 ограниченные производственные мощности предприятий, неспособные к организации
крупных поставок товаров на внешние рынки, к расширению и изменению
ассортимента согласно требованиям международных рынков;
 низкая мотивация руководства и персонала к существенным изменениям, повышению
компетенций, новациям и расширению производства, выхода на экспорт.
Результаты оценки экспортной готовности казахстанских предприятий
обрабатывающей промышленности и перечисленные проблемы требуют выработки
адекватных мер по построению эффективной системы продвижения казахстанских
товаров на внешние рынки в среднесрочной и долгосрочной перспективе, учету местной
специфики и определения подходящих каналов дистрибуции (внешнеторговых
посредников).
54
Вместе с тем, развитие каналов дистрибуции предлагается осуществлять поэтапно
для каждой отрасли промышленности отдельно, учитывая специфику распространения
товаров в каждой отрасли.
На первом этапе наиболее целесообразно развивать систему продвижения товаров
на внешние рынки для продукции пищевой отрасли.
На последующих этапах будут прорабатываться каналы товародвижения для
других отраслей промышленности – машиностроения, химической и фармацевтической
отраслей.
В дальнейшем, необходимо рассмотреть перспективы продвижения на внешние
рынки продукции наименее подготовленных отраслей – текстильной, кожевельной,
целлюлозно-бумажной, стройматериалов и пр.
2. Рекомендации по развитию услуг трейдинговой компании
2.1. Выработка рекомендаций по дальнейшему развитию услуг трейдинговой
компании
Проведенный анализ существующих каналов дистрибуции и оценка экспортной
готовности казахстанских предприятий показывает, что на текущий момент, исходя из
существующих требований, предъявляемых к экспортным товарам на международных
рынках и в том числе требований внешнеторговых посредников, отечественные
предприятия обрабатывающей промышленности не имеют возможности участвовать во
внешней торговле с крупномасштабными операциями.
У большинства казахстанских предприятий обрабатывающего сектора отсутствует
опыт внешнеторговой деятельности, малые производственные мощности и объемы
производства, низкое качество продукции и невозможность его подтверждения, а также
отсутствие узнаваемого бренда.
Поэтому создание крупной специализированной «трейдинговой» компании,
ориентированной на масштабный экспорт казахстанской обработанной продукции на
мировой рынок, со значительными первоначальными капиталовложениями и
потенциально низкой эффективностью деятельности представляется нецелесообразным на
первоначальном этапе.
Однако, как показывает международный опыт, развитие внешней торговли
становится причинным фактором развития внутреннего производства, повышения
качества продукции.
Поэтому, в целях развития экспорта казахстанской продукции обрабатывающей
промышленности предлагается поэтапная стратегия вывода отечественной продукции на
внешние рынки, на каждом этапе которой будут применяться различные каналы
дистрибуции для осуществления внешнеторговой деятельности.
На первом этапе (2011-2013 годы), подготовительный этап, планируется
использование международных ритейловых сетей (например, ТОО «Метро») для вывода
казахстанской обработанной продукции на внешние рынки. Предлагаемая схема
продвижения казахстанской обработанной продукции на экспорт и роль ритейловых сетей
в этом приведена на рисунке 1. Можно отметить ряд преимуществ сотрудничества
казахстанских производителей с международным ритейлом.
Во-первых, международные ритейловые сети (торговые центры), чаще всего,
обладают широко разветвленными региональными подразделениями во многих странах
мира. Участие в поставках своей продукции в такие торговые центры дает возможность
местным производителям выходить на внешние рынки. Сотрудничество с
международными ритейловыми сетями открывает возможность казахстанским
предприятиям обрабатывающей промышленности экспортировать свою продукцию на
мировой рынок, в первую очередь на рынки стран ближнего зарубежья.
55
В настоящее время в Казахстане открыто два торговых центра ТОО «Метро. Кэш
энд Керри» в г. Астане и г. Алматы. Дополнительно планируется открытие по одному
торговому центру в гг. Алматы, Шымкенте и Караганде. Кроме того, руководством
компании рассматривается возможность открытия нескольких торговых центров в странах
Центральной Азии (в Кыргызстане и Узбекистане), в приграничных районах Китая, в
Сибири и на Дальнем Востоке России. Таким образом, казахстанские производители
могут выйти на экспорт своей продукции в страны ближнего зарубежья, таких как рынки
России, Китая и Центральной Азии.
Рис. Место и роль ритейловых сетей при экспорте казахстанской продукции
Во-вторых, согласно внутренним положениям компании Метро в торговых центрах
размещается продукция в соотношении 90/10, т.е. торговые полки наполняются на 90%
местной и на 10% импортной продукцией. Такие правила позволяют казахстанским
производителям обработанной продукции ориентироваться на внутреннем рынке на 90
процентную долю на торговых полках компании Метро и на 10 процентную долю при
поставках продукции на внешние рынки. В первую очередь, это относится к
производителям продукции пищевой промышленности.
При этом проводимая политика торговых центров по формированию широкого
ассортиментного ряда (в частности, по продуктам питания) ориентирована не на одного
поставщика, т.е. дает возможность участвовать на регулярной основе небольшим
производителям с ограниченными производственными мощностями и малыми объемами
производства. Это позволяет решить проблему обеспечения экспорта обработанной
продукции небольших казахстанских производителей, объединенных в своего рода «пул
поставщиков» продукции для торговых центров.
В-третьих,
ориентация
на
местного
производителя
обеспечивает
заинтересованность международных торговых сетей в работе с небольшими местными
производителями, в том числе заставляя их инвестировать средства в развитие качества
продукции местных поставщиков в соответствии с требованиями международных
стандартов.
56
Для участия в торговой сети к казахстанским производителям пищевой продукции
такая компания, как ТОО «Метро. Кэш энд Керри» предъявляет следующие требования к
качеству (например, к мясу, рыбе и птице):
1. Требования к упаковке (оборудование, лотки, пленка и т.д.).
2. Требование к маркировке товара.
3. Требование отдела контроля качества (основные стандарты качества, стандарты
продукции, логистические требования).
1. Требования по упаковке включают следующее:
 весы и принтер. Машина для распечатывания этикеток (штрих-кодов) должна быть
типа Mettler или Bizerba;
 образец подложки включает: ПС лоток с перфорацией, этикетку со штрих кодом,
упаковочную ленту и сам продукт;
 транспортная коробка имеет стандартные параметры - 490×400×120мм;
 транспортная паллета, используется Евро паллета (Н1) из пластика или дерева весом
18 000гр. с параметрами 1 200×800×140мм (Cramer);
 параметры паллеты – 1 200×800×1 600мм.
2. Требование к маркировке товара включают следующее.
 система штрихового кодирования для весовых штрих-кодов основана на европейском
стандарте EAN-13. Такой штрих-код содержит 13 цифр, последняя из которых
контрольная сумма. Для кодирования информации применяется 12 цифр. Число,
составляющее штрих-код, начинается с кода страны, две или три цифры;
 в рамках структуры штрихового кодирования, за первую цифру берется «2», так как
все штрих-коды начинающиеся с этой цифры зарезервированы для свободного
использования предприятиями торговли;
 структура штрих-кода описывается следующим образом: 2Х АААА С ККГГГ С, где Х
– 8 или 9; АААА – код PLU, который выдается закупщиком Метро; С – контрольная
сумма кода PLU; КК – килограммы; ГГГ – граммы; С – контрольная сумма штрихкода, которая вычисляется по специальному алгоритму;
 этикетка печатается на казахском и русском языке (для Казахстана) и включает
следующие элементы: пищевая и энергетическая ценность; срок годности; штрих-код;
производитель и его адрес; дата производства; вес; ТУ/ГОСТ; наименование артикула.
3. Основные стандарты качества включают следующее:
 температура при приемке охлажденных мяса, птицы, рыбы должна быть от 0 до +4С;
 продукция должна поступать на приемку на Евро паллетах;
 необходимо наличие медицинской книжки у водителя, санитарного паспорта на
автомашину доставки;
 водитель должен быть в гигиенически чистой одежде, или в белом халате;
 дополнительные требования регламентируются инструкциями для поставщиков
ГОСТами.
Логистические требования включают:
 для поддержания необходимого температурного режима в грузовиках должны
использоваться специальные рефрижераторные камеры. Температура внутри
транспортного средства подлежит проверке;
 поверхность камеры в грузовике должна быть покрыта легко моющимся материалом;
 очистка камер должна производиться после каждой разгрузки;
 дополнительные требования регламентируются инструкциями для поставщиков;
 доставка товаров в торговые центры осуществляется за счет поставщика.
Исполнение вышеперечисленных требований торговых центров к качеству
поставляемой продукции позволит казахстанским предприятиям обеспечить
сфокусированное развитие собственного производства и логистики, ориентированное на
соответствие требованиям к качеству и системам качества, предъявляемым на мировом
57
рынке. Вместе с тем, приведенные требования торговых центров к качеству не являются
завышенными или не достижимыми для небольших казахстанских производителей и не
требует значительных первоначальных инвестиций.
Между поставщиком (казахстанским производителем) и покупателем (ТОО
«Метро. Кэш энд Керри») заключается Договор о поставке товаров, к которому
дополнительно подписываются несколько Приложений. К числу основных можно отнести
Приложения №1, №5 и №8. Приложение №1 касается определения наименования и
количества поставляемых товаров, Приложение №5 - предъявляет особые требования
покупателя к поставщику и Приложение №8 – предполагает взаимное подтверждение
Системы электронного обмена данными (EDI).
В-четвертых, международные ритейловые сети обладают положительным имиджем
у покупателей во всех странах мира и имеют известный и признанный бренд. Поэтому
использование торговых площадей международных ритейловых сетей позволит
казахстанским производителям конкурировать на мировом рынке, экономя средства на
отказе от дорогостоящего брэндинга своей продукции на рынке каждой страны, на
который они планируют выйти. Ведь покупатель, идя в известный торговый центр и
совершая покупку, рассчитывает на обеспечение гарантированного качества
приобретенного товара и доступности цены, а не на выбор продукции конкретного
производителя с узнаваемым брендом.
Таким образом, на данном этапе сотрудничество с международным ритейловыми
сетями позволит казахстанским предприятиям обрабатывающей промышленности
провести мероприятия по повышению своей экспортной готовности и получить
первоначальный опыт экспортной деятельности. В стране сформируется устойчивый
«пул» экспортеров обработанной продукции, опыт которых может быть ретранслирован
на другие предприятия и в другие отрасли промышленности, а также будет отработан
механизм экспортной поддержки государством.
Вместе с тем, для реализации такой схемы дистрибуции казахстанской
обработанной продукции на внешние рынки требуется проведение следующих
мероприятий со стороны государства:
1. Содействовать созданию и развитию обрабатывающих производств.
2. Привести, в соответствие с международными требованиями и оценкой достаточности
и необходимости во внешнем регулировании, стандарты и технические регламенты к
качеству продукции и системам менеджмента качества на предприятиях.
3. Создать условия, обеспечивающие выполнение казахстанским производителем,
международных требований к экспортной деятельности.
В рамках Государственной программы форсированного индустриальноинновационного развития РК на 2010-2014 годы предусматривается создание и развитие
новых обрабатывающих производств в таких отраслях промышленности, как металлургия,
агропромышленный комплекс, строительная индустрия и производство строительных
материалов, химическая, фармацевтическая и легкая промышленности, нефтегазохимия,
инфокоммуникационная, космическая и оборонная промышленности.
В стране действует Казахстанский институт сертификации и стандартизации при
Комитете метрологии и технического регулирования Министерства индустрии и новых
технологий РК, которые на постоянной основе осуществляют работу по изучению,
разработке и введению стандартов качества во всех отраслях промышленности.
Национальному агентству по экспорту и инвестициям необходимо обеспечение
всестороннего сотрудничества с данными организациями для решения текущих проблем в
сфере стандартизации и сертификации продукции и систем менеджмента качества с тем,
чтобы найти оптимальную форму действующей регуляторной среды.
В настоящее время Министерством экономического развития и торговли РК
ведется активная работа по вступлению Казахстана во Всемирную торговую организацию
с ориентировочной датой вхождения в состав членов ВТО в 2012 году. Для этого
58
государству необходимо выполнить ряд требований ВТО, в том числе направленных на
реализацию положений, касающихся международной торговли (например, Соглашение по
санитарных и фитосанитарным нормам и пр.). Задача Национального агентства по
экспорту и инвестициям сфокусировать данные мероприятия в направлении наиболее
готовых к экспорту отечественных производителей обработанной продукции.
Роль АО «Национальное агентство по экспорту и инвестициям «Kaznex Invest» в
организации экспорта казахстанской обработанной продукции посредством участия в
международных ритейловых сетях включает следующее:
1. Поиск потенциальных партнеров как со стороны покупателя (международных
торговых центров), так и со стороны поставщиков (казахстанских производителей
обработанной продукции).
2. Содействие заключению сделок между покупателями и поставщиками, путем
представление требований покупателя и работы по обеспечению указанных
требований со стороны поставщика, обучение и квалифицированный консалтинг
поставщиков.
3. Продвижение интересов государства в области развития экспорта обработанной
продукции,
т.е.
содействовать
взаимовыгодному
сотрудничеству
между
казахстанскими производителями и международными ритейловыми сетями, в том
числе представление интересов последних в государственных органах.
4. Защита
интересов
казахстанских
экспортеров,
т.е.
обеспечение
не
дискриминационного подхода к отбору поставщиков для участия в международных
ритейловых сетях, контроль исполнения договорных обязательств покупателя перед
поставщиком.
59
2.2. План мероприятий по развитию услуг трейдинговой компании в Казахстане на 2011-2013 годы
№
п/п
1
Наименования мероприятия для выполнения задачи
Форма завершения
1. Подготовительный этап
Проведение комплекса мероприятий направленных на вхождение
Отчет о результатах
казахстанских производителей в число поставщиков METRO
участия предприятий
Cash&Carry-Россия
на зарубежных
выставках
1.1.
Обучение специалистов предприятий в области качества продукции и
требований международной торговой сети
Отчет о результатах
участия предприятий
на зарубежных
выставках
1.2.
Организация встречи отечественных потенциальных поставщиков с
руководством российского METRO Cash&Carry и проведение переговоров
на поставку казахстанской продукции в торговые сети в России.
Отчет о результатах
участия предприятий
на зарубежных
выставках
1.3.
Проведение расчетов экспортных маршрутов на поставку казахстанской
продукции в торговые сети METRO Cash&Carry-Россия
Отчет о результатах
участия предприятий
на зарубежных
выставках
2
2.1.
Создание Консультационного совета при Kaznex Invest
Отчет о результатах
создания Совета
Проведение маркетинговых исследований внешних рынков (Урал, Сибирь, Отчет о результатах
Дальний Восток, Кыргызстан, Узбекистан, СУАР, страны дальнего
исследований
зарубежья)
МИНТ, АО
«KAZNEX»,
METRO
Cash&Carry Казахстан
МИНТ, АО
«KAZNEX»,
METRO
Cash&Carry Казахстан
МИНТ, АО
«KAZNEX»,
METRO
Cash&Carry Казахстан
МИНТ, АО
«KAZNEX»,
METRO
Cash&Carry Казахстан
МИНТ, АО
«KAZNEX»
МИНТ, АО
«KAZNEX»
Сборник по
МИНТ, МЭРТ, АО
нормативно-правовой
«KAZNEX»
документации
Таможенного союза
2.3. Разработка учебных пособий по экспортным процедурам
Учебно-методические
МИНТ, АО
пособия по
«KAZNEX»
экспортным
процедурам
2. Основной этап*
МИНТ – Министерство индустрии и новых технологий Республики Казахстан.
Kaznex Invest - АО «Национальное агентство по экспорту и инвестициям «Kaznex Invest».
* Содержание Плана мероприятий данного этапа будет определено по результатам реализации первого этапа.
2.2.
Издание сборника по нормативно-правовой документации Таможенного
союза в сфере регулирования экспортной деятельности
Ответственный
госорган и
организации
Конечный
Необходимый объем
срок
финансирования (млн.
выполнения
тенге)
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
-
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
-
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
-
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
-
декабрь
2011года
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
Ежегодно,
декабрь
текущего
года
-
-
-
60