Компетентностный подход Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании
реклама
Компетентностный подход Оксана КлименкоВедущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании Just Consulting, г. Москва Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел…» Б.Д. Эльконин Часто бывает так, что при постановке проектного менеджмента в компании сотрудникам приходится выполнять двойную работу: с одной стороны, в соответствии со своими основными обязанностями, с другой — дополнительно в проекте. А если сотрудник назначается по совместительству еще и руководителем проекта? Сможет ли он управлять проектом и совмещать основные обязанности? Каким набором компетенций должен он обладать? Где руководству компании искать ключевых участников для новых проектов? Не упустите мотивацию Прежде всего, необходимо понимать разницу между функциональными обязанностями сотрудника, закрепленными в должностной инструкции, и обязанностями (ролью) в проекте. Хорошо, если система мотивации в организации разработана с учетом требований, которые предъявляются к сотруднику при приеме на вакантную должность, и которые отражены в должностной инструкции. В этом случае сотрудник, выполняя свои обязанности, имеет четкое представление о критериях оценки своей работы. Вот как, например, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 1). В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации. Рисунок 1. Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивации В ситуации, когда сотрудника начинают вовлекать в проектную деятельность, может происходить следующее. Проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Если проект большой, например, строительство здания, открытие совместного предприятия, организация нового бизнеса, то в этом случае руководитель проекта должен быть занят в нем на все сто процентов своего рабочего времени. Если же проект небольшой (каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), то руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом ребрендинга или вывода на рынок новой торговой марки. В первом случае обязанности руководителя проекта будут совпадать с должностной инструкцией и фактически описание его функциональных обязанностей будет «привязано» к системе мотивации. Во втором случае, при совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Все эти важные моменты лучше всего прописать и утвердить в отдельном документе — ролевой инструкции руководителя проекта. Составляем ролевую инструкцию У рабочей должности имеется должностная инструкция, в проекте у участников — роли. Подчеркнем, что при управлении проектом с частичной в нем занятостью, по основному месту работы сотрудник руководствуется описанием своих основных функциональных обязанностей, а в проекте — ролевой инструкцией. Как правило, ролевая инструкция может содержать следующие разделы: набор ключевых компетенций, ответственность (ответственный за определенные работы и соисполнитель в каких-либо этапах работ по проекту), целевые показатели в проекте (табл. 1). Таблица 1 № п/п Разделы в ролевой инструкции руководителя проекта 1 Ключевые компетенции 1.1 Личностные качества 1.2 Профессиональные знания 1.3 Общие знания, умения и навыки 2 Ответственность в проекте 2.1 ОИ — Ответственный исполнитель 2.2 СОИ — Соисполнитель 3 Целевые показатели 3.1 Сроки проекта 3.2 Бюджет проекта 3.3 Качество исполнения работ 3.4 Достижение целей В разделе «Ключевые компетенции» по трем составляющим подробно прописываются требования, предъявляемые компанией к сотруднику, который претендует на роль руководителя проекта. В разделе «Ответственность» можно указать конкретные работы и контрольные точки проекта, за которые отвечает руководитель проекта, и те, в которых он является соисполнителем, а ответственность лежит на другом участнике проекта, например, на кураторе или функциональном лидере. В «Целевых показателях» необходимо четко определить критерии и допустимые отклонения по каждому из них. Подробно ответственность и целевые показатели разрабатываются обычно при создании корпоративной системы управления проектами на этапе планирования и разработки, до ее внедрения. Наиболее сложным при составлении ролевой инструкции является определение ключевых компетенций. Этому факту есть несколько объяснений. Во-первых, компания никогда ранее не внедряла проектный менеджмент, и поэтому таких компетенций просто не существовало — нужно «изобретать колесо». Во-вторых, даже если взять известные описания знаний, умений и навыков, необходимых менеджеру, и применить их, они мало чем будут полезны, потому что каждая компания реализует проекты, специфичные для нее. И в этом случае нужно учитывать потребности в таких руководителях проектов, которые смогут быть максимально эффективны именно для данной компании. Что же такое компетенции, как их определить для руководителей проектов применительно к конкретной компании, и что это даст организации в целом при постановке проектного менеджмента? На практике существуют различные подходы к пониманию терминов «компетенция» и «компетентность», и трактуются они по-разному. Словарь иностранных слов, например, раскрывает понятие «компетентный» как обладающий компетенцией — кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьемулибо ведению: Competent (франц.) — компетентный, правомочный. Competens (лат.) — соответствующий, способный. Competere (итал.) — требовать, соответствовать, быть годным. Competence (англ.) — способность (компетенция). Если обобщить вышеперечисленные толкования компетенции, то можно определить ее как: способность человека справляться с самыми различными задачами, совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы. При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. В нашем случае ключевыми компетенциями должны быть именно те, которыми обладает руководитель проекта для реализации всех запланированных работ в заданные сроки, с определенным бюджетом и достижением утвержденных целей. ПРИМЕР. Разработка ключевых компетенций руководителя проекта Разработка ключевых компетенций руководителя проекта может проводиться по-разному. Главное — она должна основываться на реальных потребностях компании. Один из вариантов создания ключевых компетенций руководителя проекта был нами реализован в крупном российском холдинге, оперирующем на пяти рынках и имеющем разнонаправленные бизнесы. Исследование проводилось совместными усилиями службы персонала и дирекции по развитию, которая фактически выполняла функции офиса управления проектами. Вначале мы четко определили цели исследования: создание профиля для позиции «руководитель проекта»; формирование ключевых компетенций для данной позиции. Перед службой персонала были поставлены следующие задачи: уточнение и согласование с руководителями высшего звена критериев оценки компетенций исходя из требований, которые предъявляет компания к деятельности руководителя проекта; формирование прогностических выводов о профессиональных навыках и личностно-деловых качествах, необходимых руководителю проекта; разработка рекомендаций по дальнейшему использованию, мотивированию, развитию и обучению участников проектной деятельности. Что же представляет собой методология проведения исследования? Это структурированное интервью с участниками проектной деятельности со стороны высшего руководства, руководителями и кураторами проектов. В выборку вошли сотрудники, средний стаж работы которых в данной компании составил 5 лет, общее количество — 17 человек, образование — высшее и два высших. Структурированное интервью состояло из вопросов по нескольким разделам: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Планирование проекта. Цели и риски. Команда. Обучение/компетенции. Запуск проекта. Исполнение проекта. Завершение проекта. Обратная связь и рекомендации. Интервью были проведены со всеми участниками, звуковые файлы обработаны, проанализированы и на их основе подготовлены выводы и рекомендации. В частности, по разделу «Команда» мы получили, например, такие интересные предложения: 1. При формировании проектных команд каждому члену команды рекомендуется пройти интервью с учебным центром службы персонала для составления индивидуального плана развития. 2. В рамках проектной деятельности необходимо создать стандартную программу обучения для участников проектных команд по основам управления проектами. 3. Рекомендуется создать банк компетенций (внутренних тренеров) из сотрудников компании, который можно будет использовать в проектной деятельности. По итогам исследования мы получили следующий набор компетенций для позиции «руководитель проекта» по трем наиболее важным составляющим: личностные качества, профессиональные и общие знания, умения, навыки. Кроме того, все компетенции по трем составляющим были проранжированы. В таблице 2 показана полученная карта ключевых компетенций. Интересными и ценными оказались полученные результаты еще и тем, что они несколько отличались от международных стандартов. Так, например, среди личностных качеств руководителя проекта в классическом проектном менеджменте принято ставить на первое место коммуникабельность, умение общаться с людьми. В холдинге возглавило список такое качество, как умение брать на себя ответственность за результаты работы, сроки, бюджет и управление командой проекта. Таблица 2. Карта ключевых компетенций для позиции «руководитель проекта» холдинга 1. Личностные качества 2. Профессиональные знания 3. Общие знания, умения, навыки Готовность взять на себя ответственность Базовое образование Навык формулировки должно быть задач, создания фокуса экономическое/техническое или управленческое, а еще лучше — и то, и другое Инициативность, высокая энергетика, способность к мотивации людей Опыт в области успешной реализации проектов обязателен Способность к созданию команд, распределению ресурсов Системное мышление В зависимости от сложности/масштабов проекта, рекомендуемый опыт должен быть в диапазоне от двух до десяти лет Способность «вычленить ядро мысли» каждого члена команды Коммуникабельность, способность поддерживать контакт, способность чувствовать людей Знания в области финансового анализа проектной деятельности Креативность, харизма, самоконтроль Навык разработки и исполнения проектов Честность Основы коммерческого права Гибкость Обучаемость Навыки презентации и переговоров Знание бухгалтерии, принципов экономики Знания в области программных продуктов Навыки и знания в области управления персоналом Кроме этого, дополнительно в ходе исследования выявились личностные установки, играющие важную роль при назначении сотрудника на роль руководителя проекта. Они также были проранжированы участниками интервью: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. лидерство; терпение; целеустремленность; умение слушать; самостоятельность; исполнительность; самодисциплина. Для руководителей проектов и членов проектных команд по итогам проведенного исследования была выявлена необходимость разработки адаптационного модуля стандартных программ с привлечением внутренних тренеров, обладающих требуемыми компетенциями. Программа может включать в себя, на выбор, несколько обучающих модулей, таких как: разработка и исполнение проектов; основы ведения деловых переговоров; проведение презентаций; основы и принципы экономики; основы юриспруденции. Полезным предложением от службы персонала стало создание системы наставничества для участников проектных команд. Компания, таким образом, получает своеобразный банк компетенций, которыми наставники делятся с вновь вовлекаемыми в проекты участниками. Помимо достигнутых целей исследования, нами были подготовлены и предложены руководству индивидуальные Программы развития ключевых участников проектной деятельности холдинга на следующий год. Исходя из необходимости развития компетенций для повышения уровня руководства проектами, данные программы были переданы директору по персоналу — для включения в систему мотивации, и финансовому директору — для включения в планы в рамках процедуры годового бюджетирования (табл. 3). Таблица 3. Пример индивидуальных планов развития ключевых участников проектной деятельности компании Ф.И.О. сотрудника Должность в компании Роль в проекте Область развития Иванов И.А. Руководитель дивизиона Руководитель проекта Управление рисками в проектах Тренинг Григорьев А.В. Куратор проекта Финансы и кредит Семинар Заместитель руководителя дивизиона Программа Бюджет на 200_г. Итак, в итоге проведенного исследования холдинговая компания получила следующие стартовые результаты. Первое. Определены и разработаны ключевые компетенции для позиции «руководитель проекта». Набор ключевых компетенций включен в ролевую инструкцию — основной документ, определяющий деятельность сотрудника, совмещающего работу на основной должности и руководство проектом. Второе. Подбор сотрудника на ключевую роль руководителя в проекте производится не «по наитию», а в соответствии с описанными в ролевой инструкции требованиями. Третье. Начал создаваться кадровый резерв для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности. Четвертое. В ходе исследования была получена база для формирования критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации. Пятое. Созданы индивидуальные программы развития персонала, которые являются отражением действительных потребностей в обучении. И самое важное. Только на собственном опыте можно узнать, что же такое компетентностный подход к назначению сотрудников компании на роль руководителей проектов и убедиться, что это вовсе не привидение! Читайте также:
