ОТДАТЬ… и ВЫИГРАТЬ!

ИНТЕГРАТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
Ирина Никитина для LegalSuccess
Необычный «букет» функций собственников фирм, оказывающих
профессиональные услуги, привлекал и будет неизменно привлекать
внимание специалистов, изучающих вопросы лидерства, изменений,
лидерства при проведении изменений и других вопросов взаимодействия в
таких фирмах. Многообразие теорий, приводимых для объяснения
феноменов успеха тех или иных фирм и их лидеров, тем не менее, не
является залогом «воспроизводимости» результата, а именно - этого самого
успеха. Данная статья – одна из попыток добавить к этому многообразию
личный взгляд автора, основанный на собственном опыте сотрудничества с
яркими и успешными лидерами национального юридического рынка СНГ на
разных стадиях их развития.
ТЯЖЕЛА ТЫ ШАПКА МОНОМАХА
В силу специфики бизнеса, партнеры или те, кто собирается ими стать в
самом ближайшем будущем, вынуждены неусыпно заботиться о 3х китах, на
которых покоится стабильность, успешность (да и просто выживаемость)
этого самого бизнеса:
1) Производить продукт (лично!)
2) Управлять (собственным бизнесом)
3) Быть лидером (минимум – для своего коллектива, максимум – для
рынка в целом)
Довольно быстро в повестке дня каждого «новичка» на рынке, решившегося
на открытие собственной, пусть даже небольшой, фирмы, появится вопрос:
«Как эффективно совмещать эти функции?» и, что более актуально, «Где
взять время на их эффективное исполнение?»
Тривиальность ответа – «Делегировать!» – ситуации не проясняет, а скорее
наоборот, поднимает ряд других, не менее сложных вопросов организации
бизнес-поддержки своего бизнеса, контроля внутренних административных
процессов и распределение ответственности за различные направления в
оперативном управлении в каждом конкретном случае на конкретной стадии
развития фирмы в интересах вполне конкретного партнерства.
Таким образом, рано или поздно, каждый управляющий партнер приходит к
пониманию либо о неотвратимости «тянуть лямку» управления своего
бизнеса самому, либо к найму профессионала в области управления
бизнесом и разделении ответственности с таким человеком и его командой.
В идеальном мире картина выглядит так, что производство продукта должно
быть делегировано юристам, управление бизнеса – менеджерам и, таким
образом, партнерам остается лишь быть лидером в своих фирмах 
Насколько же реально на практике возможна такая идиллия?
ДОВЕРЯТЬ ИЛИ НЕТ?
Ключ к пониманию этого самого ответа – всегда дилемма между «доверяю»
и «не доверяю». От того, где на прямой между этими точками находится
лично ваш уровень комфорта, будет зависеть многое, а именно:
1) степень свободы в формировании своей команды, дозволенная
конкретно Вашей фирме
2) ширина сферы деятельности нанятого менеджера
3) уровень ответственности за принимаемые управленческие решения
4) наличие и ширина «серых зон» между партнерством и менеджментом
фирмы
Хотелось бы подчеркнуть, что одним из важных ожиданий при рассмотрении
вопроса найма профессионального управленца является ожидание
управляющего партнера и партнерства в целом «полного погружения» в
жизнь фирмы.
Мною отслеживается абсолютно четкий перенос парадигмы взаимодействия
и взаимоотношений «партнер – клиент» на пару «партнер – менеджер», так
как в данном случае партнеры рассматривают себя как клиента (пусть и
внутреннего) данного управленца и его команды. Ситуация на мой взгляд
осложняется тем, что клиент фирмы в большинстве случаев избавлен от
созерцания «внутренней кухни» при подготовке продукта, в то время как
партнеры видят каждое неловкое движение или промах в бизнес-поддержке
административной команды. Зачастую такая «перспектива рассмотрения»,
базирующаяся на единичных случаях, приводит партнеров к
обесценивающим, обобщающим выводам типа «у нас ничего не работает…»,
что не играет ни на развитие бизнес-поддержки в фирме, ни укреплению
доверия и повышению уровня делегируемых административных задач, ни
формированию комфорта у партнеров по уровню и качеству управляемости
собственным бизнесом.
CEO, COO И ДРУГИЕ С…
В зависимости от стадии развития юридической фирмы я бы предложила к
рассмотрению партнеров два практических подхода к структурированию
функции бизнес-поддержки на фирме и к взаимодействию с
исполнительным директором (СОО) и функциональными менеджерами (Сменеджерами).
1) Рисунок 1: Все административные функции подчиняются напрямую
COO; управляющий партнер (CEO) и партнерство в целом
взаимодействуют с функциональными менеджерами и
администрацией через СОО.
СЕО
(Управлящий партнер)
COO
(Исполнительный директор)
СМО
(Chief
Marketing
Officer)
CFO
(Chief Financial
Officer)
CHRO
(Chief HR
Officer)
Административный
директор
...
CIO
(Chief
Informational
Officer)
Рисунок 1 – Все административные функции подчинены СОО
Такой подход хорошо сработает в системной, устоявшейся фирме,
которая находится на плато в своем развитии или делает небольшие,
постепенные преобразования в своей деятельности.
При этом, централизация и прозрачность коммуникаций позволит СОО
обеспечить высокий уровень реализуемости задач партнерства при
минимальных затратах времени управляющего партнера.
Вероятность того, что СОО пропустит некое важное изменение в
операционной деятельности фирмы – минимальна. Наибольшие
риски при выборе такой модели состоят, на мой взгляд, сводятся к
вовлечению COO и партнеров в решение мелких, тактических задач
(микроменеджмент), лежащих в сфере обеспечения комфорта
коллектива. Например, долгие совещания по выбору кофе для офиса,
утверждению цвета стен в переговорной при косметическом ремонте и
т.д.
Рисунок 2: При условии, что управляющий партнер готов уделять
координации административных функций порядка 15…20% своего
рабочего времени, хорошей альтернативой / разновидностью является
замена исполнительного директора административным (General
Services Director). Можно сказать, что СЕО=СОО, которому подчинены
ключевые функциональные менеджеры (коммуникации, маркетинг,
развитие и обучение кадров, финансы). Общие административные
вопросы (ИТ, секретари, документооборот, курьерские услуги,
комфортные условия работы в офисе и т.д.) лежат в сфере
ответственности административного директора.
СЕО = COO
СМО
(Chief Marketing
Officer)
ИТ
CFO
(Chief Financial Officer)
Секретари
Закупки
Административный
директор
Офис
CHRO
(Chief HR Officer)
...
...
...
Вспомагательный персонал
Рисунок 2 – Замыкание функций СОО на Управляющем партнере
2) Рисунок 3: В условиях, когда фирма бурно растет, проходит через
серьезные преобразования и изменения (например, слияние),
наиболее практичным будет подход, при котором СОО будет большую
часть своего рабочего времени фокусироваться на реализации
конкретных проектов, их имплементации и адаптации в операционную
деятельность фирмы.
СЕО (Управляющий партнер)
СМО
(Chief Marketing
Officer)
CFO
(Chief Financial
Officer)
Project 1 (Изменение
карьерной лестницы)
Project 2 (Программа
адаптации партнеров)
COO (+CRO)
CHRO
(Chief HR Officer)
...
Project 3 (Внедрение новой
системы биллинга)
Project 4 (Разрабтка
стандартов управленческой
отчетности)
Рисунок 3 – COO как координатор проектов
(названия проектов приведены для примера)
При этом презюмируется, что другие функциональные С-менеджеры
(Chief Marketing officer, Chief Financial officer, Chief Human Resource
Officer…) достаточно самостоятельны и самодостаточны, чтобы
обеспечить одновременно устойчивое функционирование своих
направлений и профессиональную помощь СОО в реализации
проектов и программ, одобренных партнерством для развития фирмы.
Еще одной важной задачей СОО в такой схеме управления будет
постоянное отслеживание уязвимых мест бизнеса и подготовка для
партнерства рекомендаций по управлению выявленных рисков.
Фактически, в этой части, к списку обязанностей СОО добавляется
функционал CRO (Chief Risk Officer).
ФУНКЦИОНЕРЫ-ЛЕГИОНЕРЫ
На мой взгляд, пресловутая проблема “Communication Gap in PSFs”, т.е.
наличия коммуникационного барьера между юридическим
(зарабатывающим) и административным (поддерживающим бизнес)
блоками, так интенсивно обсуждавшаяся не один год менеджерами
юридического бизнеса, теряет свою актуальность в лидирующих
национальных фирмах.
Профессиональные менеджеры, оказывающие партнерству и фирме
высококачественные услуги, соизмеримые по качеству с уровнем услуги,
оказываемой партнерами и юристами клиентам фирмы, становятся реальной
ценностью для каждого партнерства.
Следует отметить, что вознаграждение за услуги высшего менеджерского
эшелона большой фирмы соизмеримо с вознаграждением высшего
юридического эшелона этих же фирм, а значит, партнерство в праве
ожидать соответствующего вклада в бизнес, качества и отдачи.
Хорошая новость состоит в том, что за время становления национального
рынка юридических услуг уже выросло поколение специалистов, которые не
просто являются хорошими менеджерами-практиками, а и досконально
понимают юридический бизнес, сам рынок и оказывают неоценимую
«внутреннюю» услугу по управлению, продвижению и развитию своих фирм.
Ложкой дегтя в этой бочке меда является некая «доморощенность»
менеджерской структуры национальных юридических фирм. Здесь я имею в
виду, исторически сложившееся и не всегда оптимальное или логичное
распределение функций между функциональными менеджерами, зачастую
обусловленное не столько логикой самих функций, сколько личностными
возможностями (слабыми и сильными сторонами) функциональных
менеджеров.
При условии высокой лояльности сотрудников эту роскошь можно себе
позволить, но только в обозримой перспективе. Систематизация и
выстраивание надежной системы, позволяющей подстраховать ту или иную
функцию в случае потери специалиста – залог успешного и бесперебойного
функционирования администрации юрфирмы и спокойных ночей (по
крайней мере, на эту тему) для управляющего партнера.
Примером того, насколько для организации важна четкая и отлаженная
организация операционной деятельности, для меня всегда будет
Американская ассоциация юристов, которая в конце 2000х наняла на
должность исполнительного директора отставного военного ВМС США.
Несколько непривычной на первый взгляд, но уже достаточно прижившейся
практикой на Западе является переход в управление из практикующих
юристов. Для рынка СНГ эта тенденция пока не является характерной, однако
это однозначно следующий и логичный шаг для тех юристов-практиков,
которые по тем или иным причинам не видят своего дальнейшего развития в
практике и праве, но лояльны к фирме и готовы попробовать себя на
поприще обеспечения операционного управления юридическим бизнесом.
На мой взгляд, отличная альтернатива потере специалиста, который
досконально знает историю, культуру и процессы фирмы. Пусть даже такой
переход потребует некоторых инвестиций на усиление менеджерских
навыков данного специалиста. Такая инвестиция не сравнима с
инвестициями в адаптацию нового топ-менеджера и рисками ошибиться при
найме такого сотрудника, да и просто гонораром рекрутерам.
ПОРТРЕТ ЛИДЕРА
От управляющего партнера и партнерства в целом коллектив фирмы
ожидает исполнения таких лидерских ролей:
1) «Видеть» будущее
(выработка долгосрочной стратегии развития фирмы и тактики ее
имплементации)
2) Поддерживать боевой командный дух
(построение команды единомышленников с общими ценностями,
нацеленной на исполнение поставленных задач и достижение
обозначенных целей)
3) Осуществлять контроль
(мониторинг исполнения поставленных задач и контроль получаемых
результатов)
4) Быть примером для подражания и обожания
(доказывать право называться лидером, показывать пример
преодоления трудностей в ежедневной работе)
То, как управляющий партнер и партнерство в целом исполняет эти роли,
сформирует у членов коллектива некий портрет лидера в данной фирме. Это
и будет тем benchmark, на который будет равняться подрастающее
поколение юристов и который будет формировать образец поведения
будущих партнеров этой фирмы.
Если к управлению бизнесом привлечены наемные менеджеры (не простые
специалисты-исполнители, а сформировавшиеся топы-профессионалы),
которые вовлечены в выработку стратегических решений по управлению
фирмой и несут ответственность за успешную тактическую реализацию этих
решений, их методы работы и личностные особенности будут влиять как на
партнерский стиль управления своим бизнесом, так и на собирательный
портрет лидера в целом.
Принятие того, что портрет лидера фирмы будет содержать не только
партнерские черты, понимание некоторой (иногда достаточно высокой)
степени зависимости от доверенных лиц непартнерского круга, признание
того, что партнеры не всегда могут найти самое профессиональное решение
вопросов по собственному бизнесу, способность слышать критику в своей
адрес и воспринимать ее – вот базовый список того, что нужно иметь в виду
партнерствам, желающим заполучить к себе на службу истинных
профессионалов.
Это цена, которую придется заплатить за возможность иметь в своей
команде не просто исполнителя, а преданного своему делу бизнес-партнера.
Тем же, кому она не по карману, остается довольствоваться качественными,
техническими исполнителями.
Выбор всегда остается за партнерами!