nats_stili_korpor_povedenia_i_liderstva (0.03 Мб)
advertisement
Корпоративное поведение— важное понятие, до сих пор не имеющее точного определения в русскоязычной литературе и толкуемое: как система: отчетности управленцев (менеджеров) перед акционерами; взаимоотношений менеджеров и владельцев (акционеров) компании; как способ управления компанией, предназначенный для справедливого распределения результатов деятельности; как комплекс мер и правил, помогающих акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент. Корпоративное управление в России Любая модель управления базируется на мировоззрении и системе ценностей народа. Российская модель управления – не исключение. Можно сказать, что она пока еще находится на этапе формирования. Ведь еще совсем недавно движущей силой была идея равенства и светлого будущего для всех, а сегодня основной мотив – личная материальная выгода. Ломка старого сознания сама по себе процесс непростой, да еще и происходит под влиянием то дефолта, то экономического кризиса. Характерные российские черты: - Индивидуальный процесс принятия решений. Не существует коллегиального способа принятия решений. Сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать свое мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы. Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива. При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих. - При продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения. В российской компании важен пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование. Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда. Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты. Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы. При этом должно быть не важно, кто чей сын, кто с кем дружит и т.д. - Возможность обучения. В российских компаниях персонал обучают. Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Однако есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже. Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги. Работники предприятий – это субъекты рыночных отношений. От них, прежде всего, зависит успех компании на рынке. После развала СССР уже прошло много времени, но подросшие за это время профессионалы новой формации еще слишком молоды (то есть не совсем профессионалы) и еще очень подвержены влиянию старших коллег старой «советской» закалки. Суть советского подхода можно охарактеризовать как привычку не зарабатывать, а получать. Предпочтение отдается рутинной работе с небольшим, но стабильным заработком. На руководящих постах до сих пор – опытные специалисты с огромным стажем работы на предприятии, но не имеющие понятия о менеджменте, психологии, социологии, маркетинге. Практикуется административно-командный стиль управления, в то время как побуждать работать хорошо должны высокая конкуренция и хорошая оплата труда. Переломить эту ситуацию невозможно без выполнения следующих условий: -Качественная подготовка менеджеров с новым мышлением в соответствии с мировыми стандартами. -Избавление от руководителей советского образца. Непопулярная, но необходимая мера для предприятий, желающих достойно конкурировать на развивающемся российском рынке. -Обучение делегированию полномочий. Особенность исключительного менталитета делать всю работу самостоятельно. «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» – еще одна типичная российская поговорка. -Обучение специалистов антикризисному управлению. -Преломление страха перед инновациями. -Внедрение систем управления качеством продукции предприятия. Например, в Японии качество продукции всегда остается на первом месте даже с потерей прибыли. И весь мир видит результат: все самое лучшее, новое, сверхтехнологичное, как правило, произведено в Японии. - Применение современных приемов при принятии решений и разработке стратегии, а именно: мозгового штурма, ролевых игр, творческих групп и пр. -Освоение руководителями всех уровней инструментов маркетинга. -Внедрение современных методов мотивации персонала на предприятии. -Социальная ответственность менеджмента. Экологичность бизнеса, социальная ответственность вовсе не противоречат получению прибыли. 90-е остались позади, и больше нет необходимости торговать некачественным алкоголем, просроченными продуктами, китайскими токсичными игрушками и прочим для достижения высоких прибылей. Чистота рабочего места, высокое качество продукции, осознание того, что работа приносит пользу обществу – признак ответственного работника новой формации в российской действительности. -Приобрести, наконец, привычку соблюдать закон, каким бы он ни был. «Невозможно», – скажут многие. Однако российская система налогообложения хоть и не совершенна, но отнюдь не самая плохая. -Повсеместное освоение менеджерами разных уровней социальной и управленческой психологии, причем при помощи литературы непременно иностранных авторов, потому что российским пока нечего сказать по этому поводу. Для менеджера важно разбираться в характерах и типах личностей людей, понимать, что ими движет, а что, наоборот, демотивирует. Он должен уметь как набрать эффективную команду, так и уволить в интересах компании-работодателя. Возможно, нет смысла приобретать профессию инженера, бухгалтера, юриста, экономиста, программиста за рубежом. В России все еще очень высокий уровень образования. Но это не касается такой науки, как менеджмент. Учредители и руководители высшего звена крупных успешных российских компаний это понимают и стараются нанимать хотя бы на топовые позиции специалистов, обучавшихся за границей. Для приобретения опыта менеджеров западных компаний российские специалисты выезжают на стажировки, семинары, мастер-классы, получают МВА, изучают иностранные языки. Все это делается для приобретения бесценного опыта коллег на Западе ввиду невозможности его получения здесь, в России. Ведь российская модель корпоративного управления только начала свое становление. Культурное разнообразие Европы Удивительно, что сегодня европейские страны все еще неоднородны в культурном отношении, несмотря на то, что у них теперь так много общего. Интеграция позволила Европе высвободить нетрадиционные экономические силы, но культура, язык, видение мира и традиции до сих пор различны. Европа как целое далека от того, чтобы иметь характерную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают поразному. Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления. Французская модель централизованного управления История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы. Это следствие давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писанных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы предупреждения и планирования прекрасно приспособлены для того, чтобы контролировать риск. Это и неудивительно, если вспомнить о конкурентоспособных изделиях французского производства, поставляемых на международные рынки, таких как самолеты, атомные электростанции, генераторы электроэнергии и системы управления сверхскоростными поездами. Существует, вероятно, очень мало стран, где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции. Французский стиль поведения высоко ценят свой язык, не терпят его искажения, внешне учтивы, вежливы, подчеркивают свою независимость (особенно от американцев), решения принимают заранее и жестко отстаивают свои позиции, но переговоры любят вести в ресторане (за обедом). Несмотря на свою эмоциональность, для них важны аргументы, подкрепленные фактами и анализом, обоснованными данными. Британская модель прагматического управления Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Им присуща вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что "все, так или иначе, говорят по-английски". У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию "огромной семьей", более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры — это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих. Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном, институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли. Английский стиль поведения: в отношениях сдержаны, замкнуты, невозмутимы, не любят много говорящих, ценят титулы и звания, ценят юмор, в одежде придерживаются строгих правил, настойчивы в достижении поставленных целей. Сильнейшая черта англичан – чувство справедливости. Англичане очень наблюдательны, хорошие психологи. Немецкая модель профессионального управления Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу и техническому обучению.Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению "сверхинженерного" продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими. Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Роли и правила внутри организации точно определены и документированы. Надежность и предсказуемость производительности обеспечивается посредством писанных правил, благоразумия, формальной регистрации, четкости и жесткой субординации. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, британские компании часто сокращают отдел планирования, тогда как немцы, скорее, склонны активизировать плановую деятельность. Несомненно, пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления. Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии. Немецкий стиль поведения: проявляют организованность, расчетливость, педантичность. В переговорах сдержаны, т.е. не проявляют эмоций, почтительно относятся к начальству. Очень пунктуальны. Привержены к титулам, важно еще до начала переговоров уточнить все титулы условных партнеров. Итальянская модель зависимого управления Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного развития. Представления о семье они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между "своими" и "чужими". Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных "членов". Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности. В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты. Японская модель Японский стиль управления считается одним из самых эффективных в мире, во многом благодаря политике коллективизма, которой придерживаются японские руководители. Важным является тот факт, что все сотрудники подразделения имеют равные права в принятии решений и несут одинаковую ответственность за их реализацию. Более того, работники заинтересованы помогать друг другу, т.к. при перевыполнении производственного плана заработная плата повышается для всех. Довольно распространена практика, когда возглавляет компанию, так сказать, «разнорабочий». Имеется в виду, что руководитель должен быть специалистом во всех областях деятельности своей компании, чтобы при необходимости заменить любого отсутствующего сотрудника. При повышении квалификации работник выбирает для себя новую сферу, в которой имеет наименьший опыт деятельности. Таким образом, за время сотрудничества с одной организацией специалист может получить навык работы в пяти-шести профессиях. Еще один интересный факт — каждые три-пять лет происходит масштабное переучивание персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной деятельности. Подобная регулярная ротация персонала позволяет «выращивать» профессионалов внутри компании, во многих случаях решить проблему взаимозаменяемости, а также является дополнительным мотивирующим фактором. Что касается иерархии в японский организациях, здесь также все направлено на наибольшее взаимодействие сотрудников между собой. Упор делается на создание эффективной горизонтальной структуры власти, обязательными в которой является непосредственный обмен информацией и взаимопомощь сотрудников. Большое внимание в японских организациях уделяется возрасту и стажу работы сотрудника — редко встретишь руководителя, который был бы моложе своих подчиненных. Властью наделяется тот, кто старше, опытнее и авторитетнее. Идеальный управляющий японской организации — человек, учитывающий психологические особенности коллектива и направляющий его действия непрямыми приказами, а своим индивидуальным подходом к каждой конкретной ситуации и сотруднику. Китайская модель Прежде всего, не стоит забывать о том, что нет единой «азиатской» модели менеджмента. Например, системы управления персоналом в Китае и Японии во многом отличаются друг от друга. Так, в Китае невозможно увидеть руководителя компании, который идет пить кофе с подчиненными после работы, тогда как в Японии это обычное дело, когда высшее и низшее управленческое звено общаются на равных. И это даже несмотря на то, что практически любое предприятие в Китае основывается на принципе семьи и преемственности. Этот принцип существовал еще много веков назад, только в более глобальном масштабе. Он проявлялся в управлении государством. Страной правил император, и весь народ отождествлял себя с большой семьей, во главе которой стоит всевластный правитель. Поэтому и сейчас в Гонконге или, например, на Тайване практически невозможно найти компании, не принадлежащие членам одной семьи. И если в Японии культурные традиции и традиции управления создают основу для того, чтобы члены корпорации чувствовали себя частью одной семьи, то в Китае в подавляющем большинстве случаев сама семья – это корпорация. Итак, первый этап – это создание предприятие главой семьи и назначение родственников на высшие управленческие должности. Однако принятие окончательных решений и, по сути, вся власть компании сосредоточена в руках главы семьи. Именно поэтому деловую культуру Китая нередко называют персонифицированной. Такая власть основывается скорее даже не на каких-либо качествах характера или компетенциях, присущих лидеру компании, а на семейной иерархии, что далеко не всегда идет на пользу предприятию. Второй этап развития предприятия, при условии, что дела идут успешно, начинается с момента отхода от дел или смерти отца-основателя компании. По традиции, в Китае доли предприятия распределяются в равной степени между его сыновьями, что нередко провоцирует споры и даже судебные разбирательства между ними. Таким образом, фирма ослабевает и нередко в этот момент достигает окончательного упадка. Единичные компании, однако, доходят и до третьего этапа развития семейного бизнеса, когда контроль над компанией переходит к внукам основателя. Третье поколение, как правило, не испытывает никакой мотивации к тому, чтобы прикладывать какие-либо сверхусилия с целью вывести работу компании на новый уровень. Семейные предприятия в большинстве своем не могут перешагнуть границу малого и среднего бизнеса. Будучи довольно гибкими и способными быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, они достигают успеха на рынках текстиля, игрушек, одежды. Однако в капиталоемких отраслях они уступают странам Западной Европы и США. Большинство же известных на весь мир китайских компаний достигли успеха потому, что построили свой менеджмент с применением западного опыта и западных теорий, внося туда, без сомнения, и элементы китайской специфики. Для решения бизнес-задач они нанимают профессиональных менеджеров, используют механизм делегирования полномочий. Ну и, конечно, используют принцип гуаньси, который во все времена был важен для любого китайца. Буквально он означает «отношения». Китайцы придерживаются теории о том, что важно не то, что ты знаешь, а то, кого ты знаешь. Потому что твои друзья и знакомые могут в любой момент оказать тебе добрую услугу, помочь своими связями и знакомствами. Таким образом, китайский менеджмент в сочетании с элементами западной системы управления сотрудниками может заложить прочный фундамент для развития компании в условиях нарастания процессов глобализации и интернационализации, которые все теснее связывают экономики мира между собой. Но, наверное, самое главное условие динамичного развития любого предприятия – это мудрость руководителя. Джек Ма, основатель китайской компании Alibaba Group, крупнейшего онлайн-ритейлера в мире, объясняет, что именно это должно быть ключевым звеном в менеджменте:«Я хочу построить компанию, в которой ключевым управленческим принципом была бы мудрость. Мудрости не учат в бизнес-школах, этот термин почему-то отсутствует в западной практике, хотя ему можно дать четкое определение, а можно и научиться быть мудрым. Мудрость в менеджменте – это сочетание интуитивных подходов (для чего мы даже проводим в компании тренинги – как научиться расслабляться, не замечать внешние обстоятельства и доверять только своему внутреннему голосу) и наработанных управленческих правил. Я следую этому принципу много лет и пока не прогадал. Думаю, будущее за мудрыми компаниями, которые следуют только тем правилам, которым сами доверяют».
