Кадровая политика БРК - Банк развития Казахстана

Политика управления персоналом АО «Банк Развития Казахстана»
на 2015-2020 годы
1. ВВЕДЕНИЕ
Политика управления персоналом АО «Банк Развития Казахстана» на 2015-2020 годы
(далее Политика и Банк соответственно) разработана в соответствии с Кадровой стратегией
АО «НУХ «Байтерек» на 2015-2020 гг. (далее - Холдинг), Стратегией развития АО «Банк
Развития Казахстана» на 2014-2023 годы (далее – Стратегия Банка), лучшими практиками в
области
управления
человеческими
ресурсами
и
реализуется
в
соответствии
с
законодательством Республики Казахстан.
Настоящая Политика определяет основные методы, принципы и нормы в области
управления персоналом, направлена на содействие достижению поставленных перед Банком
целей путем развития конкурентных преимуществ в области человеческих ресурсов и
содержит ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей.
2. ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ
Целью Политики является построение высокоэффективной модели управления и
развития человеческих ресурсов направленной на достижение стратегических целей Банка.
Цель Политики определяет ряд принципов и ключевых задач по реализации Политики.
Ключевыми задачами Политики являются:
1.
формирование эффективной команды в Банке, ориентированной на достижение
стратегических целей Банка;
2.
эффективная организация преемственности персонала;
3.
управление организационной структурой и эффективная организация бизнес-процессов;
4.
развитие корпоративной культуры.
Политика основывается на следующих принципах:
1.
принцип проактивности: ориентированность на возникающие тенденции внутренней и
внешней среды, на прогнозирование событий и инициирование перемен, планирование
кадровых мероприятий, исходя их внешних факторов, тенденций, событий;
2.
принцип бизнес–интегрированности: вовлеченность в реализацию миссии и стратегии
Банка, содействие достижению целей;
3.
принцип
инновационности:
разработка
и
применение
новых
HR–технологий,
обеспечивающих эффективное управление персоналом;
4.
принцип прозрачности: максимальная открытость и доступность HR процедур;
5.
принцип социальной ориентированности: направленность на реализацию ожиданий
сотрудников, конкретизацию социальной ответственности.
3. ОСНОВНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ ПОЛИТИКИ
3.1. Основные инициативы
для реализации задачи - формирование эффективной
команды в Банке, ориентированной на достижение стратегических целей Банка:
3.1. 1. Совершенствование системы подбора и адаптации персонала путем внедрения
системы компетенций. В целях повышения качественного состава линейных менеджеров
будут усилены требования к лидерским компетенциям. Основными принципами конкурсного
отбора являются: прозрачность и объективность, вместе с тем, при отборе помимо
тестирования на выявление профессиональных знаний будут применяться инструменты
оценки по компетенциям, что позволит наиболее точно определить соответствие кандидата
предъявляемым требованиям.
Одним из ключевых факторов в сокращении сроков и затрат на закрытие вакансий
является формирование внешнего кадрового резерва. В этой связи, на постоянной основе
будет организована система стажировок для выпускников и молодых специалистов в Банке.
Разработка и внедрение индивидуальных планов адаптации для новых сотрудников
позволит эффективно развивать систему адаптации персонала.
3.1.2. Совершенствование системы обучения и развития персонала путем внедрений
передовых форм обучения (электронные курсы, стажировки по обмену опытом, внутреннее
обучение, дистанционное обучение, организация мультимедийного зала в Банке) позволит
повысить эффективность системы обучения и развития и создаст условия для реализации
принципа непрерывного образования. Внедрение оценки эффективности обучения даст
возможность оценить повышение эффективности деятельности сотрудников и применение на
практике полученных знаний и навыков. В целях создания эффективной системы
интегрированного, структурированного и
непрерывного обучения будут разработаны
критерии распределения сотрудников по группам, определяться общие для этих групп
функциональные, управленческие требования, а также потребности в обучении и развитии
согласно Стратегии развития Банка.
Разработка карт функционального и личностного
развития позволит сотрудникам четко понимать дальнейшее профессиональное и личностное
развитие в Банке.
3.1.3. Совершенствование системы управления эффективностью путем применения
количественных (управления по целям и КПД) и качественных инструментов (система
лидерских, корпоративных и функциональных компетенций). Совершенствование системы
оценки
деятельности
сотрудников
позволит
согласовывать
бизнес-план
Банка
с
индивидуальными целями каждого подразделения и сотрудников Банка. Процесс оценки
будет ориентирован на предоставление обратной связи сотрудникам о результатах
деятельности и определения путей для развития и улучшения.
Бизнес цели Банка должны четко каскадироваться от руководящего уровня до рядовых
сотрудников. Оценка результативности деятельности должна быть основой не только для
системы вознаграждения и мотивации, но и для обучения и профессионального развития,
зачисления в кадровый резерв и других кадровых мероприятий.
3.1.4. Совершенствование единой системы компенсационной политики, включающей
постоянную и переменную части оплаты труда, социальные выплаты, а также
нематериальное стимулирование.
Основные принципы эффективной системы оплаты труда:
1) условия оплаты труда устанавливаются таким образом, чтобы мотивировать
сотрудников к эффективной деятельности и должны быть конкурентными для привлечения
высококвалифицированных специалистов;
2) условия оплаты труда основываются на сравнительном анализе с рынком, с
помощью обзоров заработных плат, по уровню вознаграждения и компенсационному пакету
для всех категорий сотрудников.
Вместе с тем, в Банке развивается система нематериального стимулирования, которая
является неотъемлемой частью компенсационной политики и способствует поддержанию
положительной атмосферы в коллективе, стабилизации персонала, созданию условий для
эффективной работы.
3.2. Основные инициативы для реализации задачи - эффективная организация
преемственности персонала:
3.2.1. Совершенствование системы управления кадровым резервом путем внедрения
индивидуальных программ развития резервистов, состоящих из модульного обучения,
стажировок, ротаций, специальных проектов. Планируется внедрение систематической
оценки эффективности управления кадровым резервом на основе таких показателей как
количество фактических назначений на вакантные ключевые должности из числа резервистов
по отношению к общему числу назначений за отчетный период,
отчеты о выполнении
карьерных планов и индивидуальных планов развития резервистов.
3.3. Основная инициатива для реализации задачи - эффективное управление
организационной структурой:
3.3.1. эффективное управление организационной структурой
экспертизы
у
сотрудников
ответственного
подразделения
в
путем наращивания
вопросах
построения
эффективной организационной структуры, соответствующей Стратегии Банка. Все решения
по изменению
организационной структуры и штатной численности Банка должны
приниматься, исходя из потребностей реализации Стратегии Банка, целей поставленных
перед Банком.
3.4. Основные инициативы для реализации задачи – эффективное формирование и
развитие корпоративной культуры:
3.4.1. Развитие корпоративной культуры путем совершенствования системы внутренних
коммуникаций.
Основные задачи системы внутренних коммуникаций:

сформировать единое информационное поле в Банке;

формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.
Основными инструментами внутренних коммуникаций в Банке являются:

внутренний корпоративный портал - Интранет;

встречи топ-менеджмента с сотрудниками Банка;

информационные стенды;

внутренние социологические исследования;

информационные рассылки;

сигналы обратной связи.
В
целях
определения
эффективности
применяемых
инструментов
внутренних
коммуникаций на систематической основе должен проводиться опрос сотрудников, который
позволит
провести оценку уровня информированности
персонала и выявить зоны
потенциальных и существующих рисков и зоны развития.
3.4.2. Совершенствование Кодекса деловой этики как ориентира для формирования единой
эффективной команды, способной достичь поставленные перед Банком цели. Основой для
Кодекса деловой этики должны являться корпоративные ценности и корпоративная модель
компетенций, вытекающие из Стратегии Банка.
3.4.3. Формирование внутреннего HR-бренда путем пропаганды корпоративных ценностей,
основанных на Стратегии Банка, содействие созданию климата доверия и лояльности к
Банку.