Таблица 3. Бизнес модель по Сливотски. - LMS
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ» Факультет бизнеса и менеджмента Школа бизнеса и делового администрирования Батрашкиева Мацак Баатровна МОДЕЛИ БИЗНЕСА В СФЕРЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ Выпускная квалификационная работа - МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ по направлению 38.04.02 «Менеджмент» студентки группы №723, (образовательная программа «Стратегическое и корпоративное управление») Рецензент к.т.н., доцент Л.В. Татарченко Научный руководитель д-р ф-м. наук, проф. Г.Н. Константинов Москва 2015 Оглавление Список таблиц и рисунков .................................................................................. 4 Глоссарий ................................................................................................................ 4 Введение .................................................................................................................. 7 Обоснование темы диссертационной работы .............................................. 7 Актуальность ...................................................................................................... 7 Постановка проблемы....................................................................................... 8 Объект, предмет исследования, цель ............................................................. 9 Эмпирическая база .......................................................................................... 10 Научная новизна .............................................................................................. 10 Ограничения ..................................................................................................... 10 1. Теоретические аспекты бизнес-моделирования ..................................... 12 1.2. Концепция бизнес модели ..................................................................... 12 1.2. История развития бизнес моделирования ......................................... 16 1.3. Параметры и конфигурация модели бизнеса ................................... 20 1.4. Подходы к бизнес-моделированию ..................................................... 26 1.4.1. Подход А. Остервальдера ............................................................... 26 1.4.2. Подход А. Сливотски. ...................................................................... 30 2. Модели бизнеса в электронной коммерции ............................................ 32 2.1. Влияние электронной коммерции на традиционные бизнесмодели ................................................................................................................. 32 2.2. Рынок электронной коммерции на развитых рынках ................... 39 2.3. Рынок электронной коммерции на развивающихся рынках ....... 46 3. Модели бизнеса в электронной коммерции ............................................ 51 3.1. Метод и дизайн исследования ............................................................... 51 2 3.2. Вопросы для исследования и гипотеза.............................................. 53 3.3. Российский рынок электронной коммерции .................................... 54 3.4. Сравнительный анализ зарубежных и российских бизнес моделей на примере Lamoda.ru и Zalando .................................................................. 60 Область для будущего исследования .............................................................. 74 Заключение ........................................................................................................... 75 Список литературы ............................................................................................ 77 3 Список таблиц и рисунков Таблица 1. Научные определения модели бизнеса Таблица 2. Появление термина «бизнес-модель» в научных статьях Таблица 3. Бизнес модель по Сливотски. Таблица 4. Компоненты бизнес-моделей в электронном бизнесе Таблица 5. Географическая сегментация электронной коммерции, 2014г Таблица 6. Европейский рынок электронной коммерции Таблица 7. Географическая сегментация европейского рынка, млрд. $. Таблица 8. Доход от электронной торговли в США в период 2010-2014 гг. Таблица 9. Платформы электронной коммерции Alibaba Таблица 10. Бизнес модель компании Zalando по Остервальдеру. Таблица 11. Бизнес модель Lamoda по Остервальдеру. Таблица 12. Сравнение бизнес моделей Lamoda и Zalando Рисунок 1. Эволюция бизнес моделирования Рисунок 2. Параметры модели бизнеса Рисунок 3. Типология бизнес моделей по Швайцеру Рисунок 4. Шаблон бизнес-модели по Остервальдеру Рисунок 5. Объем мирового рынка электронной коммерции Рисунок 6. Темп роста европейского рынка e-commerce Рисунок 7. Сегментация европейского рынка электронной торговли Рисунок 8. Сегментация американского рынка электронной коммерции, 2014г Рисунок 9. Пять сил Портера электронной торговли на развитых рынках Рисунок 10. Общая выручка и скорректированный показатель EBITDA компании Alibaba 4 Глоссарий Бизнес-модель – это концептуальный инструмент, содержащий набор элементов и их взаимосвязь и позволяющий выразить бизнес-логику конкретной организации. Комплементарные активы – сопутствующие активы, эффективность использования которых приносит умножающий синергетический эффект в ходе коммерциализации инноваций и зачастую снижает возможность имитации конкурентами (дополнительные технологии, сервисы, дистрибуционные активы и т.д.). Развитые рынки электронной коммерции – совокупность рынков, действующих на территории стран с наиболее развитой экономикой и эффективными рыночными институтами. Развивающиеся рынки электронной коммерции – рынки электронной коммерции, действующие на территории развивающихся стран. В последнее время страны-представители БРИКС считаются крупнейшими странами со стремительно развивающимися рынками в т.ч. электронным бизнесом. Сравнительный анализ – один из методов анализа объектов, при котором производится сравнение текущего состояния объекта с прежним состоянием, в других случаях – сравнение состояния одного объекта с другим (если сравнение может быть уместным). Сравнительный анализ является одним из основных методов анализа, применяемы в научных исследованиях в сфере экономики и менеджмента. Цепочка создания ценности – последовательность операций по созданию ценности продукта, к этим операциям относятся: исследования и разработки, дизайн продукта, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание. Электронная коммерция – торгово-закупочная деятельность, направленная на реализацию товаров и услуг с использованием информационных технологий на основе сетевых взаимодействий между 5 покупателем и продавцом. Электронная коммерция является одной из самых быстрорастущих отраслей по всему миру в т.ч. и в России. 6 Введение Обоснование темы диссертационной работы Тема: Модели бизнеса в сфере электронной коммерции на российском рынке Бизнес-модель иногда называют аспектом бизнеса более важным, чем миссия, стратегия или план денежных потоков организации, потому что бизнес-модель может послужить основой конкурентного преимущества компании на рынке. Сейчас существует множество инновационных бизнес моделей, в то время как старые модели уходят в прошлое или трансформируются. Появление подрывной инновации может похоронить одну бизнес-модель и дать миру несколько новых. Поэтому тема изучения бизнес моделирования становится все более актуальной. Отрасль электронной коммерции является одной из наиболее растущих отраслей как в мире, так и в России. Именно развитие электронного бизнеса некоторые исследователи называют одной из причин и мотивов развития в науке темы бизнес моделей, потому что электронный бизнес предполагал большое количество новых моделей. Актуальность Широкое использование концепции бизнес моделей, начиная с середины 1990-х годов, значительно расширило понимание проблем стратегического управления компаниями. С развитием электронного бизнеса, давшего толчок исследованиям и заложившего концептуальные основы моделей бизнеса, возникло большое количество новых моделей. Бизнесмодель становится новой единицей анализа, что позволяет системно объяснить ведение бизнеса фирмой, а также то, как создается и присваивается ценность (Amit, Zott, Massa 2011; Gambardella, McGahan 2010; Osterwalder, Pigneur 2010; Mason, Spring, 2011; Chesbrough H. 2010, Teece 2010, Christensen C.R., Slywotzky A., Kshetri N. и др.). 7 Отрасль электронной коммерции является одной из наиболее растущих отраслей в России и во всем мире. За последние годы рынок электронной коммерции в России показывал одни из лучших среди различных отраслей в России показателей роста. По данным Центра Стратегических Исследований Enter (ЦСИ Enter) в 2007 году рост составлял 50%, в последующие годы он снижался, но остается по-прежнему высоким. В то же время большинство экспертов сходятся во мнении, что институциональные условия и правила конкуренции на развитых и развивающихся рынках существенно различаются, это обуславливает разработку новых моделей, методов, решений и действий в стратегии компании (Sheth, 2011). При определенной привлекательности растущего российского рынка электронной коммерции российская бизнес среда имеет ряд особенностей. Поэтому актуальны исследования по бизнес моделированию, в частности, анализа целесообразности и условий адаптации российскими компаниями концепций и моделей бизнеса, успешных на развитых рынках. Постановка проблемы На сегодняшний день большинство бизнес моделей, применяемых в электронной коммерции в России и в других развивающихся странах, являются попыткой скопировать успешные западные бизнес-модели и адаптировать их к текущим рыночным условиям. Процесс выбора самой модели и стратегии адаптации предполагает отбор возможных для адаптации бизнес моделей, выделение необходимых и достаточных условий возможности адаптации модели, определение критериев успешности модели, а также анализ внутренней и внешней структуры модели применительно к условиям бизнес-среды. Однако использование типовых шаблонов, ориентированы только на анализ компонентов и не учитывают специфические рыночные условия 8 развивающихся стран (например, отсутствие надежных логистических агентов в качестве ключевых партнеров для интернет-магазина). Для сферы электронной коммерции предпринимались попытки выявления основных факторов успеха моделей в работах Zott C., Amit R. Вопросы различных барьеров для внедрения бизнес-моделей в интернете в развивающихся странах рассматривались в исследовании Kshetri N. В тоже время не проводилось исследований с целью создания методологии и методов анализа бизнес-модели при ее адаптации к условиям развивающегося рынка. Необходимо выяснить возможно ли и при каких условиях эффективное использование компонентов успешных бизнес-моделей на российском рынке. В частности, провести сравнительный анализ условий, в которых рассматриваемая модель была успешной, и бизнес-среды развивающихся рынков, где предполагается адаптация бизнес-модели. Объект, предмет, цель и задачи исследования Объектом исследования являются бизнес модели компаний в сфере электронной коммерции на российском и зарубежных рынках. Предметом исследования являются компоненты российских бизнес моделей в сфере электронной коммерции, степень их сходства с компонентами успешных на развитых рынках бизнес моделей. Цель исследования: определить степень целесообразности использования опыта успешных западных компаний в качестве моделей бизнеса на российском рынке электронной коммерции. Задачи исследования: Рассмотреть существующие теоретические подходы к бизнесмоделированию; Провести анализ развитых рынков электронной коммерции; Провести анализ развивающихся рынков электронной коммерции; 9 Рассмотреть существующие модели бизнеса в электронной коммерции; Провести сравнительный анализ моделей бизнеса российской и зарубежной компании. Эмпирическая база Основу эмпирической базы составляет информация по компонентам и условиям бизнес модели европейской компании Zalando, Amazon и их адаптации на развивающихся рынках (Россия, Бразилия, Юго-Восточная Азия и др.). Будет использована вторичная информации по компаниям, адаптирующим бизнес-модели успешных западных компаний и действующим в сфере электронной коммерции в России, включая специализированные периодические, официальные документы, пресс-релизы и обзоры, отраслевые специализированных исследований, а обзоры, веб-сайтах также и информацию, сайтах информация по находящуюся предприятий, компаниям на результаты крупнейшего международного бизнес-инкубатора в сфере интернета Rocket Internet, имеющего опыт запуска более сотни компаний с похожими бизнес-моделями в электронной коммерции в странах Европы, Азии, Южной и Северной Америки. Научная новизна Результаты данного исследования позволят расширить область знаний по бизнес моделированию, в частности по факторам успеха, методам анализа и адаптации моделей электронного бизнеса на развивающихся рынках. Ограничения Учитывая ограниченный доступ к информации, в частности к финансовой отчетности, существует вероятность того, что вторичной информации может быть недостаточно для оценки эффективности бизнес 10 моделей рассматриваемых организаций. Рассмотренные примеры являются частными случаями и могут не отражать полную картину отрасли электронной коммерции. Дополнительным ограничением этого исследования выступает отсутствие анализа традиционной розничной торговли в рассмотренных сегментах и ее влияния на онлайн торговлю. 11 1. Теоретические аспекты бизнес моделирования 1.2. Концепция бизнес модели Мы живем в конкурентной, быстро изменяющейся, и все более неопределенной экономической среде, что делает процесс принятия бизнесрешений с каждым разом сложнее. Компании сталкиваются с новыми информационными и коммуникационными технологиями, сокращением жизненного цикла продуктов, проблемами глобальных рынков и обострением конкуренции. В этой враждебной деловой среде компании постоянно должны быть в состоянии управлять несколькими каналами сбыта, сложными цепочками поставок, дорогостоящими IT-технологиями, удерживать стратегические партнерства и по-прежнему оставаться достаточно гибким, чтобы реагировать на изменения рынка. В ходе этих процессов появляются новые бизнес-модели, которые меняют ход конкурентной борьбы между компаниями и отраслями. Несмотря на то, что термин «бизнес-модель» широко используется в деловых кругах, исследований по этой теме проведено не так много. Удивительно, но концепции и программные средства, которые призваны помочь менеджерам облегчить процесс принятия стратегических решений все еще являются дефицитными. Конечно, каждый менеджер и предприниматель имеет интуитивное понимание того, как его бизнес работает и как создается ценность. Другими словами у него есть интуитивное понимание бизнесмодели компании, но даже если это бизнес-модель влияет на все важные решения, во многих случаях он или она (менеджер) редко способны передать ясно и просто изложить ее суть (Linder, Cantrel, 2000). В данном контексте редактор журнала Harvard Business Review сказала: «И все же что такое «бизнес-модель»? До сих пор никто еще не смог точно определить это понятие: его определяли как «то, что мы делаем» или «то, как мы планируем заработать деньги», и оно всегда использовалось в контексте бизнеса в условиях новой экономики». (Швайцер, 2007) 12 Существует множество различных определений, некоторые исследователи определяют бизнес-модель лишь на основе ее компонентов либо на основе одного или некоторых из ее компонентов. Более того, как отмечает К.Зотт в своей обзорной статье «The Business Model: Recent Developments and Future Research» о состоянии научной литературы, посвященной теме бизнес-моделирования, порядка трети всех исследователей не вводят определения «бизнес-модели» вовсе. Все это говорит о том, что понятие все еще не четко определено и находится в фазе концептуализации, несмотря на свою ощутимую важность. (Zott, Amit, Massa, 2011) Ниже в таб. 1 представлены существующие в литературе определения. Таб. 1. Научные определения модели бизнеса Автор Определение бизнес-модели Основной компонент Амит и Зотт (Amit, Бизнес-модель изображает Zott, 2011) конфигурацию компонентов, Ценностное предложение. структуру и управление, направленных на использование новых бизнес-возможностей. Торбэй (Torbay, Организационная архитектура и 2001) ее сеть партнеров, участвующих в предложение, создании , продвижении и Ценностное совместные предоставлении ценности одному сделки. или нескольким потребительским сегментам в целях получения стабильного дохода. Штелер (Stähler, Модель существующего либо Действующие и 2002) планируемого в будущем потенциальные бизнеса. Модель – это всегда упрощения 13 упрощение сложных реалий, сложной помогающее понять основы действительности. бизнеса и развивать его в будущем. Магретта, Дж Модель подобна рассказу о том, (Magretta, J., 2002) кто есть наши потребители, что Ценностное предложение, является для них ценностью, и источники как зарабатывать деньги, доходов. доставляя эти ценности им. Боуман Описание ролей и Ценностное (Bouwman, H., взаимоотношений внутри предложение, 2002) компании, ее потребителей, совместные партнеров и поставщиков, сделки. движения товаров, информации и денег между ними, а также основных преимуществ для всех заинтересованных сторон (в частности, но не обязательно для потребителя). Кампоново и Подробное описание стратегии Промежуточный Пиньо организации на абстрактном теоретический (Campanovo, G., уровне, которое служит в уровень and Pigneur, Y., качестве основы для реализации 2003) бизнес-процессов. Хаакер (Haaker, План нескольких компаний Ценностное T., Faber, E., 2004) относительно совместного предложение, предложения потребителю совместные сделки. Лим (Leem, C. S., Набор корпоративных стратегий: Организационная 14 Suh, H. S., and модель доходов, Kim, D. S., 2004) высокоуровневые бизнес- стратегия процессы и альянсы. Раджала и Пути создания ценности для Ценностное Вестерлунд клиентов и способ превращения предложение, (Rajala, R., and рыночных возможностей в совместные Westerlund, M, прибыль через использование сделки. 2005) партнерских соглашений. Остервальдер Бизнес-модель – это Бизнес-логика, (Osterwalder, A., концептуальный инструмент, организационная 2005) содержащий набор элементов и структура, их взаимосвязь и позволяющий ценностное выразить бизнес-логику предложение конкретной организации. Это описание ценности, которую компания предлагает одному или нескольким потребительским сегментам, описание архитектуры компании, ее партнерской сети. Андрерссон Бизнес-модели созданы с целью Ценностное (Anderson, 2010) прояснить кто именно являются предложение. действующими лицами в организации и как улучшить их взаимоотношения. Взаимоотношения в модели формулируются с точки зрения ценностей, которыми обмениваются участники. 15 1.2. До конца История развития бизнес моделирования 1990-х термин «бизнес-модель» практически не использовался, по крайней мере, в письменной форме. Для того, чтобы отследить происхождение и, в частности, популяризацию бизнес- моделирования А. Острервальдер и И. Пинье (Osterwalder, A., 2005) применили метод Абрахамсона, который заключается в отслеживании появления определенного термина (в данном случае – бизнес модель) в большом количестве научных журналов, чтобы изучить его эволюцию. С помощью электронных поисковиков был произведен поиск в заголовках, рефератах, ключевых словах, а также полных текстах всех статей в базе данных Business Source Premier. В поиск были включены различные вариации термина такие как “new business model”, «internet business model”, “e-business model”. Полученные результаты отражены в таб. 2. Таб. 2 Появление «термина бизнес-модель» в научных статьях Год В заголовке В резюме Среди В полном ключевых тексте слов 2003 30 159 10 667 2002 22 109 2 617 2001 11 100 7 609 2000 16 67 1 491 1999 3 42 1 262 1998 1 19 0 128 1997 1 14 0 66 1996 0 14 0 36 1995 0 4 0 18 1994 0 2 0 18 1992 0 5 0 15 16 1991 0 1 0 10 1990 0 4 0 7 Удивительно, но запрос показывает, что популярность термина - относительно молодое явление, несмотря на то, что появился он впервые в академической статье в 1957 году [Беллман, Кларк и др. 1957]. На видное место определение вошло только к концу 1990-х. Одним из первых авторов, использовавших понятие модели бизнеса, стал Майкл Льюис. В своей книге «Новейшая новинка: история силиконовой долины» Майкл Льюис определяет термин бизнес-модель как «предмет искусства». И также как и искусство, многие люди понимают это, когда видят, но не могут этому дать четкого определения. Другими словами, большинство менеджеров определяют бизнес модель в зависимости от того, каким образом они ее используют. К примеру, в 1999 году Льюис, описывая дутое предприятие dot.com company, дал весьма простое определение термину: «Важно то, как вы планируете получать прибыль». (Льюис М., 2004) На сегодняшний день это уже давно очевидно, но на тот момент определение оказалось «пророческим». Льюис отмечал, что понятие бизнесмодели заняло центральное место во время интернет бума, к примеру, для Microsoft это означало продавать программное обеспечение за 120 долларов, в то время как его себестоимость составляла 50 центов. Бизнес моделью большинства интернет компаний было привлечение большого количества посетителей через веб-сайт, для того, чтобы прорекламировать свою продукцию через «толпу». Также Льюис ссылается на определение, данное Питером Дракером: «предположение о том, за что компаниям платят деньги». (Дракер П., 2004) Свою концепцию (близкую к определению стратегии Майкла Портера) Дракер представил в 1994 году в своей статье «Теория бизнеса», которая включает набор предположений о том, что бизнес может и не может сделать. 17 Теория Дракера во многом похожа на «стратегию» Портера. В дополнение к потокам получения доходов эти предположения также касаются рынка, на котором действует компания, т.е. определяют потребителей и конкурентов компании, их ценности и поведение, а также сильные и слабые стороны организации. Этим компонентам Дракер уделяет больше внимания, чем денежным потокам, и представляет бизнес-концепцию, поясняющую то, как успешные компании не поспевают за меняющимися рыночными условиями, игнорируя компоненты бизнес-модели. На протяжении многих лет исследования в области бизнес моделирования становились все более зрелыми и тщательными. Несмотря на то, что исследователи пока не полагаются на выводы и результаты друг друга, наблюдается уверенное прогрессирование в этой области. Остервальдер и Пинье предлагают фазы эволюции бизнес модели в научной литературе (рис. 1). Определени и класиификация бизнес - модели Список компонентов бизнес модели Описание элементов бизнес модели Модель бизнеса/элементы модели применение концепции БМ Рис.1. Эволюция бизнес моделирования 18 В ходе первого этапа, когда термин «бизнес модель» только начал использоваться, ряд авторов предложили свои определения и классификацию. На втором этапе авторы определились с термином и стали предлагать элементы бизнес модели. По началу эти предложения были весьма простыми - «списки покупок», разве что упоминающие компоненты модели бизнеса (Chesbrough and Rosenbloom 2000; Linder and Cantrell 2000; Petrovic, Kittl etal. 2001; Magretta 2002). Только лишь на третий этапе детальное описание компонентов бизнес модели стало доступным в работах Хамела (2002 г.), Афуа и Туччи (2003г.). На четвертом этапе исследователи начали описывать модель концептуально. Это привело к появлению метамодели бизнес моделирования в виде эталонных моделей и онтологий. Наконец, на текущем пятом этапе, были предложены эталонные модели, которые широко применяются в менеджменте. 19 1.3. Параметры и конфигурация модели бизнеса Концепция модели бизнеса во многом отличается от традиционных теоретических концепций в менеджменте. Большинство из них охватывает определенную ветвь деятельности компании, бизнес-модель, в свою очередь, является более широкой концепцией и охватывает не только все направления деятельности, но и отношения между организациями, такие как совместные предприятия, стратегические альянсы или лицензионные соглашения. (Dyer J. et l., 1998) Изучение подобных взаимодействий является необходимым для решения ряда задач и обуславливает анализ существующих в отраслях комплементарных активов в соответствии с действующим «режимом присвоения». (Teece, D.J., 1998) «Режим присвоения» содержит в себе комбинацию действий по защите знаний, продуктов либо процессов, не имеющих аналогов, всех их вместе Хамел назвал «стратегическими ресурсами». Также бизнес-модель обращает внимание менеджеров на вопрос о генерировании доходов. В некоторых случаях модель бизнеса описывают как нечто подобное модели доходов. Тем не менее бизнес-модель - это нечто более обширное, чем просто модель доходов: основное внимание уделено созданию ценности, при этом в модели доходов – ее присвоению. Конечно же этот аспект также учитывается в концепции бизнес моделирования в качестве дополнительного параметра. Совокупный потенциал создания доходов компании зависит от количества звеньев в цепочке создания ценности – чем больше звеньев (чем разнообразнее деятельность компании), тем выше потенциал генерирования дохода. В данном контексте необходимо идентифицировать клиентов и способы взаимодействия с ними, этот компонент также зависит от количества звеньев в цепочке создания ценности в определенной отрасли, Хамел (2000) определяет это условие как «область контакта с клиентами». Также при построении бизнес-модели важно определить ресурсы и навыки, необходимые для создания устойчивого конкурентного преимущества. Данный подход позволяет нам сделать вывод о том, что 20 создаваемая в рамках той или иной бизнес-модели ценность растет по мере того, как совокупность стратегических ресурсов компании становится труднее перенять и имитировать, а имеющиеся ключевые знания и навыки не только характеризуют содержание бизнес модели, но и помогают ее модифицировать с учетом изменяющейся конкурентной ситуации. Структура модели бизнеса состоит из трех взаимосвязанных параметров (рис.2): Цепочка создания ценности определяет основные виды деятельности компании и место, которое она занимает в отрасли. Необходимо определить потенциальные источники конкурентного преимущества и рыночной власти компании, такие как инновационная деятельность, комплементарные активы. В рамках модели получения доходов необходимо идентифицировать клиентов компании, пути взаимодействия с ними для того, чтобы получить четкую схему генерирования доходов. Структура цепочки создания ценности Рыночная власть инноватора / Владелец комплемент арных активов Потенциал генерирова ния доходов Ориентация на клиента Вертикальная дезинтеграция Модель бизнеса Ресурсный подход в качестве фундамента лоалва Рис. 2. Параметры модели бизнеса 21 Следуя данной схеме, для того чтобы четко определить модель бизнеса организации, необходимо ответить на следующие вопросы: Каковы этапы построения цепочки создания ценности компании с учетом отраслевой цепочки? Что является источником рыночной власти (конкурентного преимущества) компании? Каковы способы генерирования доходов (каким образом работает модель получения дохода)? Модели бизнеса могут отличаться друг от друга с точки зрения особенностей ведения бизнеса или способов сегментирования отрасли, поэтому, большинство исследований предлагают несколько конфигураций и типов моделей бизнеса, применяемых в различных ситуациях. (Швайцер Л., 2007) Основываясь на предложенной выше структуре модели бизнеса, состоящей из трех параметров, Швайцер описывает 4 возможных типа бизнес-модели: модель «интегратор», модель «дирижер», модель «игрока, действующего на определенном уровне» и модель «маркетмейкера». Фирмы, обладающие обширным доступом к комплементарным ресурсам в отрасли с высоким потенциалом генерирования дохода применяют бизнес-модель «интегратор». Они, как правило, охватывают полностью цепочку создания ценности, что и создает высокий потенциал генерации доходов за счет дифференцированной продукции и ценового преимущества. Среди таких компаний можно назвать Procter&Gamble в области производства потребительских товаров, Nestle в производстве продуктов питания или Exxon Mobil в нефтегазовой промышленности. Модель «дирижера» имеет место, когда компания прибегает к услугам аутсорсинга с целью более эффективного обеспечения каким-либо звеном цепочки создания ценности. В данном случае компания сосредоточена на одном или нескольких участках цепочки ценности, используя ее потенциал создания дохода и является координатором остальных компаний-сторонних исполнителей. К «дирижерам» можно отнести компании Nike и Adidas, для 22 них важно иметь надежных партнеров, с помощью которых эти компании имеют возможность участвовать в полной цепочке создания ценности, что и обеспечивает им устойчивое конкурентное преимущество и высокий потенциал генерирования дохода. Модели «игрока, действующего на определенном уровне» и «маркетмейкера» наиболее приближены к отраслевым инновациям. Существование этих моделей напрямую связано с «режимом присвоения», т.е. способом защиты знаний или технологий, способствующих развитию компетенций. Компании, использующие модель «игрока, действующего на определенном уровне», специализируются на определенном звене цепочки ценности. (Bresser et l, 2000) В качестве примера можно назвать Intel и Microsoft, провернувшие революцию с помощью таких продуктов как операционная система и микропроцессоры, тем самым ослабив позиции своих конкурентов IBM и DЕС. Несмотря на то, что компании, использующие модель «игрока, действующего на определенном уровне» сосредоточены на определенном звене цепочки создания ценности, они имеют значительное влияние на отрасль в целом. Это происходит за счет того, что «игроки» специализируются на ключевом звене ценностной цепочки, максимально используя инновации, экономию от масштаба и в результате обретают наиболее значительную рыночную власть в сравнении с владельцами комплементарных активов. Бизнес модель «маркетмейкер» применяется фирмами, которые стремятся создавать новые участки в отраслевой цепочке создания ценности, используя власть информации. «Маркемейкеры» собирают и обрабатывают разного рода информацию для фирм и их потребителей. Примером таких компаний, оказывающих консультационные услуги, служит Autobytel – дочерняя компания General Electric, помогающая потенциальным покупателям подобрать автомобиль и оптимальные условия его покупки. Также среди «маркетмейкеров» можно назвать Amazon.com – один из первых интернет-сервисов, ориентированных на продажу книг и медиапродукции, 23 компания Sabre, специализирующаяся на резервировании авиабилетов и охватывающая огромное множество турагентств, авиалиний и гостиниц. (Aldrich, D.F., 1999) Успех компаний-новаторов, обладающих рыночной властью, подкрепляется постоянным развитием новых технологий в отрасли с применением информационных преимуществ и специальных навыков. Исходя из вышеуказанного, можно выделить 4 типа бизнес-моделей (Швайцер Л., 2007) (рис. 3): Компания, применяющая интегрированную модель бизнеса, сконцентрирована на всей отраслевой цепочке создания ценности и обладает доступом к комплементарным ресурсам отрасли, а также высоким потенциалом генерирования дохода. Компания, использующая модель бизнеса «дирижер», специализируется на одном или нескольких звеньях отраслевой цепочки создания ценности, использует другие компании в качестве аутсорсинга, таким образом, открывая доступ к их комплементарным активам, также обладает высоким потенциалом генерирования дохода. Компания, использующая в качестве бизнес-модели модель «игрока, действующего на определенном уровне», является новатором и специализируется на ключевом участке ценностной цепочки, повышая свою рыночную власть. Компания, использующая модель «маркетмейкера» создает новое звено в отраслевой цепочке создания ценности и также как «уровневый игрок» обладает высоким уровнем рыночной власти, но при этом невысоким потенциалом генерирования дохода. 24 Рис. 3 Типология бизнес моделей по Швайцеру 25 1.4. Подходы к бизнес-моделированию 1.4.1. Подход А. Остервальдера Александр Остервальдер – австрийский бизнес теоретик, автор и консультант, известный разработкой методологии бизнес моделирования. Остервальдер совместно с доктором Ивом Пинье разработал дизайн инновационных бизнес-моделей, который применяется во многих отраслях, в частности компаниями 3М, Deloitte, Ericsson. В своей книге «Построение бизнес-модели» (Остервальдер А.,2012) на ряду с другими инструментами стратегического менеджмента Остервальдер предложил холст бизнес модели, который позднее был модифицирован Стивом Бланком. Шаблон состоит из 9 структурных блоков (рис. 4). Рис. 4. Шаблон бизнес-модели по Остервальдеру Данный шаблон служит для описания основных принципов успешной работы организации и охватывает 4 основные сферы ведения бизнеса: Инфраструктура; Взаимоотношения с потребителями; Финансы; Предложение товаров и/или услуг. Вместе эти 4 сферы описываются в 9 структурных блоках шаблона. 26 Ключевая деятельность – охватывает наиболее важные мероприятия, в ходе которых формируется ценностное предложение компании. Ключевые ресурсы – ресурсы, необходимые для создания ценности для потребителей, а также активы, необходимые для поддержания бизнеса. Этими ресурсами могут быть человеческие, финансовые, физические и интеллектуальные ресурсы. Ключевые партнеры – в целях оптимизации процессов и снижения рисков компании, как правило, развивают отношения с поставщиками и прочими партнерами для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности. Ценностное удовлетворяющих предложение спрос – набор потребителей. По продуктов мнению и услуг, Остервальдера, ценностное предложение отличает компанию от ее конкурентов при помощи таких элементов как новизна, высокая производительность, имидж компании, удобство использования, доступность. Потребительские сегменты – для того, чтобы построить успешный бизнес компания должна уметь идентифицировать своих потребителей. Различное множество клиентов можно сегментировать на основе потребностей, отношения к определенному каналу сбыта и прочих характеристик, требующих надлежащего исполнения корпоративной стратегии. Каналы сбыта – компания может доставить предлагаемую ценность клиенту через различные каналы. Эффективные каналы осуществляют сбыт максимально быстро, Организация может собственные каналы эффективно достичь и своего (магазины), с минимальными конечного партнерские затратами. потребителя сети через (поставщики, дистрибуторы) или, комбинируя и то, и другое. Взаимоотношения с клиентами – для того, чтобы обеспечить успех любого предприятия, компании должны определить тип отношений, который они хотят создать с каждым из клиентских сегментов. Различные формы 27 взаимоотношений с самообслуживание необходимых клиентами (косвенное инструментов), включают в себя: взаимодействие с автоматизированные личная помощь, предоставлением услуги (более персонализированная форма самообслуживания), создания сообщества (к примеру, в социальных сетях). Структура расходов – описывает наиболее важные денежные затраты, которые условно можно разделить на постоянные (фиксированные), переменные, экономию на масштабе, эффект диверсификации. Потоки поступления доходов – способы получения дохода от каждого клиентского сегмента. Существует несколько способов получения доходов: продажа (наиболее распространенный тип), плата за пользование/услугу, абонентская плата, лизинг/аренда, лицензирование, реклама, брокерская деятельность. Также в дополнительных главах книги авторы описывают такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия. Стиль В различных характеристики, бизнес-моделях структуру или можно поведение. выделить Остервальдер сходные и Пинье рассматривают подобные сходства как воплощение стиля. В основе определения стиля лежат принципы открытых моделей бизнеса, разделения, «длинного хвоста», а также многосторонних платформ. Дизайн Предприниматели ежедневно разрабатывают так называемый «дизайн» своих организаций, стратегий развития, процессов и проектов. Авторы представляют их в качестве шести дополнительных методов дизайна бизнесмоделей: подсказки от потребителей, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии. Стратегия Шаблон бизнес-модели можно использовать для пересмотра стратегии компании. В частности, это касается 4-х стратегических областей: 28 область бизнес-моделирования, оценка бизнес-моделей, бизнес-модели и стратегия голубого океана, управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия. Постоянная оценка бизнес-модели – важный процесс, позволяющий организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий, включающих в себя: 1. определение факторов, необходимых исключить ввиду присутствия в определенной отрасли; 2. определение факторов, которые необходимо сократить в значительной мере по сравнению с существующими в отрасли стандартами? 3. определение факторов, которые необходимо значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? 4. определение необходимых отрасли факторов, которые не были предложены ранее. Благодаря Александру Остервальдеру концепция бизнес- моделирования набрала бешеную популярность. Данная версия бизнесмодели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить – в каком направлении должна развиваться организация. 29 1.4.2. Подход А. Сливотски. Адриан Сливоцки – известный консультант, а также автор ряда книг и статей по менеджменту и экономической теории. Бизнес-модель, по мнению Сливотски, состоит из 4-х взаимосвязанных элементов: Выбор потребителей Способ получения дохода Стратегический контроль Масштаб деятельности Каждый из этих элементов отвечает на ряд ключевых вопросов, определяющих бизнес модель компании (таб.3). (Slywotzky, 2002) Таб. 3 Бизнес модель по Сливотски. Элемент бизнес модели Ключевые вопросы Выбор потребителей Кого мы хотим видеть в качестве своих потребителей? Какому потребительскому сегменту мы можем сделать ценностное предложение? Какой потребительский может принести сегмент максимальную прибыль? Кого мы не хотим видеть в качестве своих потребителей? Способ получения дохода Как мы получаем прибыль? Как мы можем получить вознаграждение в виде прибыли или части ценности, которую мы создали для потребителей? Какова наша модель прибыли? 30 Стратегический контроль Как мы защищаем свои денежные потоки? Почему выбранные нами потребители покупают у нас? Что делает предложение наше ценностное уникальным / дифференцированным по сравнению с предложениями наших конкурентов? Какие контроль точки могут стратегического противостоять потребительской или конкурентной власти? Масштаб деятельности Какую деятельность мы выбираем? Какие продукты, услуги или решения мы хотим продавать? Какие функции будут выполняться внутри нашей организации? Какие функции мы хотим отдать на аутсорс или бизнес-партнеру? 31 2. Модели бизнеса в электронной коммерции 2.1. Влияние электронной коммерции на традиционные бизнесмодели В сегодняшнюю эпоху интернет-технологий виртуальная онлайн среда становится важной частью нашей повседневной жизни. В результате этого, онлайн заявки становятся для компаний одним из самых распространенных способов связи с потребителями, партнерами и собственными сотрудниками. Как следует из статьи Тилсона (R. Tilson et l, 1998) существуют две больших группы веб-сайтов: информационные веб-сайты и сайты, относящиеся к электронной коммерции. Сегодня электронный бизнес включает в себя не только купле-продажу товаров в онлайн режиме, но и представляет некую платформу для взаимодействия с партнерами. Подобная деятельность не ограничена физическим месторасположением и может проводиться в любое время, что открывает неограниченный доступ для выхода на новые рынки. Бизнес-модель, в данном случае, описывает то, каким образом компания получает доход, используя Интернет пространство. В своей статье Амит и Зотт (Amit, R. et l, 2000) называют модель электронного бизнеса плодородной основой для развития инноваций. В 1994 году, когда сеть Интернет стала общедоступной, многие аналитики предвещали электронной коммерции позицию весомого сектора экономики в ближайшем будущем. Тем не менее, значительный прогресс имел место лишь в конце 1990-х – начале 2000-х годов, когда стали появляться первые веб-сайты компаний с высоким потенциалом в электронной торговле. Электронная коммерция условно может быть разделена на 4 группы: B2B, B2C, C2B, C2C. (Nagaty K., 2010) B2B (Business to Business). Модель B2B подразумевает обмен продукцией, информацией и услугами между предприятиями, нежели привычный обмен между предприятиями и обычными потребителями. К таким операциям относятся сбыт продукции от производителя к дистрибуторам, от оптовиков в 32 розничные сети и оказание услуг сторонним организациям. Процесс ценообразования в большинстве случаев протекает на договорной основе в целях получить наиболее низкие цены на поставки. Практика B2B растет в геометрической прогрессии, с каждым годом все больше компаний продают, покупают и оказывают услуги через Всемирную сеть. Возможность проводить операции в режиме реального времени позволяют компаниям повысить свою эффективность и продуктивность. Аналитики прогнозируют, что доходы компаний от B2B деятельности в ближайшем будущем превзойдут доходы B2C. Примером модели B2B в электронной коммерции служит интернет-компания Salesforce, снабжающая компании программным обеспечением CRM. B2C (Business to Customer). Модель B2C охватывает операции по продаже товаров и оказанию услуг, проводимые между компаниями их конечными потребителями в режиме онлайн. Данная модель сыграла ключевую роль в период зарождения электронного бизнеса, когда покупатели получали значительные скидки и бесплатные онлайн-консультации. Предприятия снабжали рынок своей продукцией быстрее с минимальными затратами и успевали подстраиваться под потребительский спрос. Существует мнение, что когда-то процветавшая система B2C в настоящий момент реже применяется и вряд ли будет иметь прежний успех. В противовес этому, многие аналитики прогнозируют рост B2C в будущем, но более медленный по сравнению с изначальным. Примеров B2C является компания necx.com, которая обеспечивает доступ к приобретенным оптом материалам и перепродает их конечным потребителям. C2B (Customer-to-Business). C2B является наиболее редко используемой моделью в электронной коммерции, она подразумевает намерение потребителя продать продукт или оказать услугу компании. В подобных случаях потребители называют цену для продукта или услуги, затем компании, ознакомившись с требованиями 33 делают свои ставки. Примером подобной модели служит портал fotolia.com, где фотографы и дизайнеры предлагают компаниям свои работы на продажу. C2C (Customer-to-Customer). C2C модель предоставляет условия для потребителей обмениваться товарами между собой. Наиболее ярким примером такой модели является онлайн-аукцион Ebay, с помощью которого покупатели могут покупать или продавать товары, используя такие платежные системы как PayPal для проведения оплаты. Помимо данной классификации существуют множество различных подходов к рассмотрению вопроса успешных бизнес-моделей в электронной коммерции и вопросам их классификации. Например, К.Зотт и Дж.Донлеви рассматривали стратегии создания ценности крупнейших европейских компаний в области электронной коммерции. Их исследование показало, что успех в создании ценности зависит от способности компании эффективно реализовывать свою бизнесмодель и степени привлекательности сайта компании для пользователя (насколько часто и на сколько времени пользователи готовы заходить на сайт). Анализ лучших практик таких компаний показал, что они были в состоянии: усилить цепочку поставок снижением затрат на поставщиков и за счет вертикальной интеграции; предложить большой выбор товаров и услуг; сделать все действия и транзакции удобными для потребителя; помочь потребителю сэкономить время. Качество сайта помогает привлекать большое количество потребителей, позволяя тем самым компании выигрывать на объеме клиентской базы. Компании улучшали качество своих сайтов и их привлекательность для аудитории за счет нескольких главных действий: 34 вознаграждение потребителей за лояльность; персонализация продукта или сервиса; построения виртуальных сообществ. Эти действия позволяли компании рассчитывать на то, что ее клиенты, совершив покупку, вернутся на сайт, а также проведут в следующий раз на нем больше времени. Подобно представлению о бизнес-модели в целом как о совокупности девяти блоков, описанному Остервальдером, некоторые авторы также выделяли компоненты в моделях в электронной коммерции, причем разделяя их на вопросы первого и второго порядков. (Zott C., et al, 2011) (таб. 4). Таб.4. Компоненты бизнес-моделей в электронном бизнесе Автор Mahadevan, 2000 Stewart, 2000 Afuah, 2001 Zhao, Tucci, Alt, Zimmerman, 2001 Вопросы 1го порядка Цепочка ценности для партнерской сети и сети покупателей Цепочка выручки (план по генерации выручки для бизнеса) Логистическая цепочка Цепочка прибыли (включает цепочку выручки и структуру расходов) Система, состоящая из компонент, связей между ними и их показателей их динамики Потребительская ценность Источники выручки Миссия Структура Процессы Выручка Вопросы 2го порядка Сегментация потребителей Создание ценности Дифференциация стратегический контроль Масштаб Масштаб Цена Внедрение Способности Устойчивость и Миссия: • Цели, видение, ценностное предложение 35 Юридические вопросы Технологии Applegate, 2001 Концепция (описывает возможности) Способности (определяет ресурсы, необходимы для претворения в жизнь концепции) Ценность (измеряет возврат инвестиций) Rappa, 2001 Osterwalder, 2004 Bonaccorsi, Giannangeli, Устойчивость Доходы Структура расходов Позиционирование цепочке ценности Ценностное предложение Потребительские сегменты Партнерская сеть Каналы сбыта Доходы Продукты и услуги Потребители Структура Процессы Доходы: источники доходов Концепция: • Возможности рынка, предлагаемый товар или услуга, динамика конкуренции, стратегия захвата доминирующей позиции Способности: • Люди, организация, культура, операционная модель, маркетинговая модель, управленческая модель, модель развития бизнеса, инфраструктура. Ценность в Отношения с потребителями Структура ценности Ресурсы Структура издержек Внутренняя сеть Внешняя сеть 36 Rossi, 2006 Brousseau,Penar d, 2006 Структура издержек Доход Затраты Поток доходов Устойчивая генерация доходов Производство товаров и услуг; их обмен Стратегии ценообразования Отношения спроса и предложения Внешняя сеть Существует классификация бизнес-моделей в электронной коммерции относительно способа монетизации. Она была подробно описана на интернет-ресурсе BoxUK.com Д.Замбонини в 2009 (Zambonini D., 2009) году и на нее до сих пор часто ссылаются профессионалы рынка электронной коммерции в России и в мире. Классификация разделяет модели на четыре большие группы по способу монетизации: Подписка Оплата Отложенная оплата Мета-модели Модель подписки предполагает, что с конечного пользователя взимается плата, обычно регулярная, периодическая. Подписка может быть фиксированной или переменной. Последний вариант также включает в себя знаменитую модель Freemium, предполагающую бесплатный минимум функций или услуг и платный полный доступ. Модель подписки также может предполагать оплату третьих лиц, а не конечного пользователя. Это может быть реклама, спонсорская поддержка, платный контент, реферальная система (пользователи направляются на другой сайт, который в итоге платит за приход этих клиентов), платное размещение или лицензирование контента. Модель оплаты может быть в виде оплаты за использование (в том числе модель брокериджа, когда платится определенный процент за каждую 37 транзакцию, например инетрнет-аукцион Ebay), оплаты за реальные товары (традиционный ритейл, только в интернете), покупка виртуальных товаров (например, модель онлайн-игр, где покупается дополнительное оборудование и дополнительные функции для игроков), оплата за сопутствующие товары. Также возможна модель, когда компания надеется на личные пожертвования пользователей. Бизнес-модель с отложенной оплатой является более сложной моделью. Монетезация может происходить за счет перепродажи или нового использования данных или контента, обычно с использованием контента, созданного самими конечными пользователями (User Generated Content). Другим способом является создание платформы с большой аудиторией пользователей (или небольшой, но представляющей четко определенный потребительский сегмент) и получение прибыли от третьих лиц, которые используют платформу и имеют доступ к собранной аудитории. Третьим способом является брендирование проекта (например, TechCrunch), при успешном проекте и достижении высокой осведомленности потребителей о компании и ее бренде, можно монетизировать возможность проводить тематические конференции, выступать в качестве экспертов и т.д. Среди мета-моделей наибольшее распространение получила аффилиатная система, которая предполагает создание торговой витрины для товаров третьих лиц или просто перенаправления пользователей на сайты этих третьих лиц. 38 2.2. Рынок электронной коммерции на развитых рынках Европейский рынок На сегодняшний день онлайн-торговля развивается быстрее, чем мировая торговля в целом (Таб. 5), при этом на долю Северной Америки и Западной Европы приходится 30,9% и 34,3% соответственно от общей доли оборота на мировом рынке электронной коммерции (рис 5). Таб. 5 Географическая сегментация электронной коммерции, 2014г. Регион Доход, млрд $ Доля, % Европа 338,3 34,3 США 305,1 30,9 Азия-тихоокеанский 278,0 28,2 Остальные регионы 65,3 6,6 Итог 986,7 100 регион Розничный онлайн сектор генерирует общую сумму доходов с помощью продажи розничных товаров через интернет каналы. Европейский сектор онлайн коммерции также как и в США растет весьма быстрыми темпами в последние годы. Рост, похоже, сохранится и в прогнозируемом будущем, хотя и с меньшей скоростью (рис 5). Рост на европейском рынке поддерживался за счет увеличения пользования Интернетом во многих странах Восточной Европы. Кроме того, потребители в развитых странах, таких как Великобритания, были привлечены более низкими ценами, предлагаемыми такими крупными игроками как Amazon, что привело к увеличению онлайн продаж. 39 Мировой оборот электронной торговли в период 2009-2016 гг., млн $ 1200 1000 800 600 400 200 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* 2016* Рис.5 Объем мирового рынка электронной коммерции Европейский рынок электронной торговли вырос на 16,2% в 2014 году и достиг оборота в 338.3 млрд. $. Среднегодовой темп роста в период с 20102014 г.г. составлял 17,4%. (Marketline, Europe e-retail, 2014) Таб.6 Европейский рынок электронной коммерции Год Млрд,$ Млрд, € Рост, % 2010 178,3 134,2 2011 209,6 157,9 17,6 2012 248,6 187,2 18,6 2013 291,2 219,3 17,1 2014 338,3 254,7 16,2 40 Темпы Роста в период 2010-2014гг., % 19 18.5 18 17.5 17 Рост, % 16.5 16 15.5 15 2010 2011 2012 2013 2014 Рис. 6 Темп роста европейского рынка e-commerce Рыночная сегментация. Крупнейшим сегментом онлайн торговли в Европе является сегмент бытовой техники и электроники, составляющий 24,5% от общего объема рынка. Одежда и обувь, в свою очередь, насчитывает 19% от общей доли рынка. Сегментация рынка электронной торговли в европейских странах Бытовая техника и электроника 25% Другое 41% Книги, мультимедиа 15% одежда, обувь, аксессуары 19% Рис. 7 Сегментация европейского рынка электронной торговли 41 Географическая сегментация. Крупнейшим в Европе онлайн-потребителем является Германия, занимая 23.2% от общего объема рынка. Вслед за Германией идет Великобритания – 19.8%. Таб. 7. Географическая сегментация европейского рынка, млрд. $. Страна 2014 Доля, % Германия 78.5 23.2 Великобритания 66.9 19.8 Франция 61.6 18.2 Италия 24.8 7.3 Испания 18.6 5.5 87.8 26.0 338.2 100% Остальные страны Европы Итог 42 Рынок США Доля США насчитывает 30,9% от общемирового дохода электронной коммерции. Онлайн торговля США, как было сказано выше, растет быстрыми темпами в последние годы. Это связано с увеличением проникновения смартфонов и планшетов в дополнение к уже традиционным компьютерам. Они создают комфортные условия покупки в интернете для потребителей. Более низкие цены, доступные в Интернет-магазинах также являются важным фактором роста. По итогам 2014 г. онлайн розничный сектор в США сгенерировал общий доход в размере 305,1 млрд. $, темп роста между 2010 и 2014 гг. составил 18,9% (таб. 10). Самым прибыльным сегментом стал сегмент электроники с общим доходом в 66,6 млрд. $, что эквивалентно 21,8% от общей стоимости сектора. Одежда, обувь и аксессуары в совокупности заработали 52,2 млрд.$ в 2014 г., что составляет 17,1% от общего дохода. По прогнозам среднегодовой темп роста в период 2014-2019 гг. замедлится, общий доход к 2019 г. ожидается в размере 574 млрд.$. (Marketline, US e-retail, 2014) Таб. 8 Доход от электронной торговли в США в период 2010-2014 гг. Год Доход, млрд $ Доход, млрд € 2010 152,9 115,1 2011 197,9 149,0 29,4 2012 226,9 170,8 14,7 2013 264,3 199,0 16,5 2014 305,1 229,7 15,5 Средний рост,% Рост,% 18,9 43 Сегментация рынка Бытовая техника и электроника, также как и на европейском рынке, представляют собой крупнейший сегмент электронной торговли, насчитывая 21,8 % от общего дохода. Следом идут продажи одежды и обуви – 17,1% (рис.) Электронная торговля в США в 2014 г: рыночная сегментация Бытовая техника и электроника 22% Другое 52% Одежда, обувь, аксессуары 17% Книги, мультимедиа 9% Рис. 8 Сегментация американского рынка электронной коммерции, 2014 г. Анализ развитых рынков электронной торговли по модели 5 сил Портера. Для того, чтобы провести анализ по модели Пяти сил Портера в качестве игроков приняты интернет-магазины (см. рис. 9). Значительный рост рынка помогает смягчить конкуренцию между игроками, вызванную большим количество интернет-компаний и простотой переключения для потребителя. Покупатели на этом рынке многочисленные, но они не всегда обладают высокой платежеспособностью. Тем не менее, издержек переключения для потребителя в этом секторе практически не существует. Кроме того, потребители демонстрируют высокую тенденцию перехода от одной 44 компании к другой, в силу своей чувствительности к цене. Эти факторы в определенной степени помогают повысить рыночную власть потребителей. Ограниченное количество поставщиков поставляет продукцию огромному количеству ритейлеров, что повышает рыночную власть поставщиков, в особенности тех, кто предоставляют специализированную продукцию. Новых игроков на рынок привлекает быстрый рост и низкие постоянные издержки. Барьеры для входа на рынок незначительны, доступ онлайн-торговле может стать хорошим подкреплением для уже установленного бизнеса, нацеленного на увеличение продаж через новые каналы и выход на новые рынки. Товары-субституты существуют с точки зрения традиционной торговли. Тем не менее рынок онлайн продаж растет с гораздо более высоким темпом, чем традиционная торговля. рыночная власть потребителей 4 3 уровень конкурентной борьбы 2 1 угрозая появления новых игроков 0 угроза появления продуктов-заменителей рыночная власть поставщиков Рис. 9. Пять сил Портера электронной торговли на развитых рынках 45 Рынок электронной коммерции на развивающихся рынках 2.3. Поскольку все больше покупателей по всему миру открывают для себя преимущества и удобства интернет-торговли, глобальное значение электронной коммерции постепенно увеличивается. В ближайшие два года аналитики предсказывают достижение рекордного рубежа в этой сфере. Этот рост во многом будет зависеть от развивающихся рынков, где рост проникновения Интернета и использования цифровых устройств позволяет привлекать новых потребителей в Интернет-магазины. Использование покупателями виртуальных транзакциям, а также способов улучшение оплаты, рост доверия почтовой логистики к веб- выступают дополнительными факторами роста в сфере электронной коммерции. Также в связи с увеличением использования ритейлерам предстоит мобильных оптимизировать устройств, онлайн- платформы для мобильных приложений. (Marceux, P., 2015) Развивающиеся страны были основными драйверами роста электронной коммерции, в то время как слаборазвитые рынки розничной торговли начинают созревать, а потребители в отдельных категориях переходят от оффлайн к онлайн-шопингу. К примеру, на Ближнем Востоке и в Африке ожидается рост числа пользователей интернета на 17% в течение 2014-2016 г.г. вместе с ростом объема электронной коммерции более чем на 90% в реальном выражении. Если предположить, что использование Интернета в развивающихся странах достигнет уровня развитых странах, это будет означать, что к интернет-пользователям присоединиться около 1 млрд человек. Индия и Китай, вероятно, внесут наибольший вклад в этот рост. Следует подчеркнуть, что потребители в развивающихся странах чаще используют свои смартфоны, чтобы получить доступ в интернет, нежели другие телекоммуникации. В Индии, например, две трети пользователей открывают доступ через смартфоны, а в Китае почти три пятых. Эта тенденция наблюдается как в городских, так и в сельских районах. Этот факт имеет 46 особое значение, поскольку традиционных сектор розничной торговли (физически представленный в магазинах) гораздо менее развит в развивающемся мире, чем в развитых странах, особенно в сельской местности. (Klerk, E., 2014) Затраты потребителей из сельских местностей на электронную коммерцию растет: доля сельских респондентов в Индии, которые приобрели товары через интернет возросла от 3% в 2010 году до 34% в 2014 году, в Китае это доля почти удвоилась до 64% за тот же самый период. Китайцы являются наиболее заядлыми онлайн покупателями, 65% респондентов, принявших участие в 2014 г., заявили, что сделали хотя бы одну покупку в интернете в течение последних шести месяцев. В Индии треть пользователей интернета делают покупки онлайн, в большинстве случаев это младшее поколение. В Китае более 70% интернет-покупателей моложе 30 лет, в Индии доля молодых онлайн-покупателей возросла почти в два раза до 35% в период между 2013 и 2014 гг. По мере того, как растет проникновение Интернета, примеры Индии и Китая показывают, что интернет-активности помимо шопинга постепенно охватывают банковские операции и путешествия. Таким образом, потенциал электронной коммерции открывает широкие возможности для предпринимателей. По мнению аналитиков Euromonitor среди развивающихся стран с высоким потенциалом развития электронной коммерции, основываясь на темпах роста рынка, проникновении Интернета среди населения и потребительском спросе, можно выделить Нигерию, Алжир, Пакистан, Объединенные Арабские Эмираты и Индию. Увеличение использования интернета на фоне снижения тарифов и наличия дешевых цифровых устройств требует большого количества онлайн-предложений и различных способов оплаты и доставки. (Marceux, P., 2015) 47 Alibaba Одной из самых успешных e-commerce компаний на развивающихся рынках является китайская компания Alibaba. Бизнес-модель Alibaba часто сравнивается с моделями западных коллег – ветеранов онлайн ритейла – Amazon и eBay. Фирма показывает уверенный рост – с 2006 г. Alibaba вдвое увеличила показатели доходности и уже находится в том положении, чтобы бросить вызов уже успешным западным интернет-магазинам. В Китае компания ведет розничную торговлю с долей в 4% по итогам 2014 г., в то время как на мировом рынке компания является вторым по величине интернет-ритейлером с долей в общей стоимости 9%. Вырука компании выросла на 50% в период с 2010г. по 2013г., достигнув 5,6 млрд $, в то время как показатель EBITDA увеличился на 97% (рис. 10). (Loeb, W., 2014) Alibaba Group: Общая выручка и скорректированны показатель EBITDA 40 18 35 16 Revenues (RMB billion) 12 25 10 20 8 15 6 10 Adjusted EBITDA (RMB billion) 14 30 4 5 2 0 0 2010 2011 2012 2013 International Commerce China Commerce Total Revenues2 Adjusted EBITDA Рис. 10 общая выручка и скорректированный показатель EBITDA компании Alibaba 48 Ключевая деятельность компании охватывает оптовые продажи, розничные продажи и систему онлайн-платежей, помимо этого Alibaba активно инвестирует в стартапы. (Forbes Leadership Forum, 2014) В апреле 2015 г. компания вышла на мировую биржу с капитализацией в размере 231 млрд $, что почти в 4 раза выше, чем у eBay, копией которого называют Alibaba. (Щербань Е., 2015) Международная стратегия компании ориентирована на развитие трансграничной торговли через уже существующие каналы сбыта, нежели через запуск новых платформ за пределами Китая. 1. Alibaba вышла на рынок электронного бизнеса в 1999 г., в настоящее время в компании действует несколько порталов, наиболее крупные из которых: Taobao.com – С2С портал, похожий на онлайн-аукцион eBay, а также Tmall – В2С портал, часто сравниваемый с Amazon (MarketLine Case Study, Alibaba. China’s answer to eBay and Amazon, 2013) (таб. 9). Таб. 9 платформы электронной коммерции Alibaba Alibaba.com Запущен в 1999г. B2B портал Tmall Запущен в 2008г крупнейшая B2C платформа в Китае Taobao Запущен в 2003 Лидирующая C2C платформа в Китае, из-за наличия аукционной системы сравнивается с eBay Запущен в 1999 B2В портал Juhuasuan Запущен в 2010 Интернет магазин, предлагающий временные акции и скидки AliExpress Запущен в 2010 B2C портал, позволяющий китайским производителям выходить на заружбужные рынки Запущен в 2014 базирующийся в США онлайн «бутик» 1688.com 11Main.com 49 На первый взгляд, у Alibaba и Amazon действительно много общего – обе компании сосредоточены на продаже широкого ассортимента товаров по очень низким ценам, не выходя за пределы онлайн пространства. Также как и Amazon, Alibaba построил массивную клиентскую базу и стал доминирующим игроком на внутреннем рынке. Но, в отличие от Amazon, Alibaba нельзя назвать «традиционной компанией электронной коммерции», компания построила так называемый «открытый рынок», соединяющий покупателей с продавцами. Онлайн платформа компании позволяет малым предприятиям достичь конечного потребителя. Компания ничего не продает на прямую и не имеет никаких складских помещений, что положительно сказывается на ее структуре расходов. В результате, Alibaba является гораздо более прибыльным предприятием, чем Amazon с маржинальностью почти 40% и прибылью в 2 млрд $ за первый квартал 2015г. в соответствии с документами, поданными в процессе проведения IPO. Amazon более приближен к традиционной розничной торговле, он владеет крупными распределительными центрами, продает большую часть свое продукции напрямую и даже производит смартфоны и планшеты под собственным брендом. Бизнес модель Amazon дает компании контроль над клиентским опытом и позволяет построить уже ставший легендарным высококачественный сервис. Но это требует крупных инвестиций в инфраструктуру, найма большого количества сотрудников. Обе платформы Amazon и Alibaba однозначно подходят для их внутренних рынков электронной коммерции и им будет достаточно сложно использовать свои тонко настроенные бизнес модели на рынках друг у друга. Amazon потребуются крупные инвестиции для того, чтобы построить дистрибьюторскую систему в Китае. Аналогично для Alibaba будет довольно сложно конкурировать с логистическими навыками и отлаженными цепочками поставок Amazon на западных рынка. 50 3. Модели бизнеса в электронной коммерции 3.1. Метод и дизайн исследования В научной литературе до сих пор нет единого мнения о том, чем на самом деле является модель бизнеса, поэтому и четкой методологии анализа ее компонентов на предмет возможности их адаптации на развивающихся рынках пока не существует. Для того чтобы провести исследование в данной работе использованы преимущественно внешние связи и проявления исследуемого объекта (российских компаний, действующих в электронной торговле и использующих в качестве модели бизнеса опыт компаний на развитых рынках), доступные созерцанию и выражающие внутренние отношения. Ввиду этого исследование несет качественный характер, что дает больше простора для его проведения без ограничения частными случаями. В качестве метода исследования будет использован сравнительный анализ. Сравнение – познавательная операция, лежащая в основе суждений о сходстве или различии объектов. С помощью сравнения выявляются качественные и количественные характеристики предметов. Сравнить – это сопоставить одно с другим с целью выявить их соотношение. Простейший и важный тип отношений, выявляемых путем сравнения, - это отношения тождества и различия. Следует отметить, что сравнение имеет смысл только в совокупности «однородных» предметов, образующих класс. Сравнение предметов в класс осуществляется по признакам, существенным для данного рассмотрения, при этом предметы, сравниваемые по одному признаку, могут быть несравнимы по другому. В рамках проведения сравнения компонентов моделей бизнеса использованы опыты российской компании Lamoda.ru, а также европейской – Zalando.de. Выбор обоснован тем, что обе вышеуказанная российская компания в своей деятельности опирается на пример более опытного игрока Zalando.de. Примечательно то, что Lamoda.ru и Zalando.de на этапе основания 51 получили поддержку от так называемого «инкубатора старт-апов» - Rocket Internet. 52 3.2. Вопросы для исследования и гипотеза Каковы особенности российского рынка электронной торговли? Из каких компонентов состоит бизнес модель рассматриваемых компаний? В какой степени бизнес модели рассматриваемых компаний похожи? Как особенности российского рынка влияют на использование опыта зарубежных компаний в качестве действующей бизнес модели? Гипотеза: Использование российскими компаниями опыта зарубежных компаний не является целесообразным в силу особенностей российского рынка. 53 3.3. Российский рынок электронной коммерции За последние годы рынок электронной коммерции в России показывал одни из лучших, среди различных отраслей в России, показатели роста. По данным Центра Стратегических Исследований Enter (ЦСИ Enter) в 2007 году рост составлял 50%, последующие годы он снижался, но остается попрежнему высоким (30% за первое полугодие 2012 года). Исследование Euromonitor International в 2012 году оценивало рынок электронной коммерции в России в размере около $10,5 млрд (по другим оценкам $13 млрд), что делало его, таким образом, крупнейшим рынком в Восточной Европе. Следом за Россией согласно рейтингу входят Польша, Чехия, Украина и Венгрия. Благодаря стремительному росту потребительского спроса и использования интернета в странах Восточной Европы объем рынка электронной торговли в регионе увеличился на 107% за 2007-2012 годы, свидетельствуют данные отчета компании Euromonitor International. В 2014 году объем рынка интернет-торговли в России увеличился до $25 млрд. Как прогнозировали ранее аналитики McKinsey & Co: несмотря на то что российский онлайн-ритейл составляет всего около 2% от всего розничного товарооборота (что существенно меньше по сравнению с такими рынками, как США и Великобритания — 10%, Китай — 6%), он растет более чем на 50% в год, по оценкам компании. Morgan Stanley дает еще более оптимистичные прогнозы развития интернет-торговли в России: по оценкам инвестбанка, к 2015 году объем рынка может увеличиться до $36 млрд, достигнув 4,5% от всех розничных продаж, а к 2020 году эти показатели вырастут до $72 млрд и 7% соответственно. Совместный отчет компаний Google и Boston Consulting Group «Россия онлайн» (2011) отмечает три главных препятствия для развития электронной коммерции в России. 54 Во-первых, это недоверия населения к электронным платежам. В России 80-90% покупок, сделанных в интернете, оплачиваются наличными по получению, что не только дает потребителям большую свободу в отказе от покупки, но и существенно повышает риски интернет-магазина или курьерской компании, которая вынуждена работать с огромным оборотом наличных средств, будучи при этом не в состоянии обеспечивать курьеров охраной. Электронные платежи используются потребителями далеко не в полную силу, и недостаток доверия к ним тормозит развитие e-commerce. Тем не менее количество платежных сервисов растет, а деятельность таких компаний, как Qiwi в России или PayLane в Польше, предлагающих альтернативные способы оплаты наличными, привлекает покупателей, отмечает в своем исследовании Euromonitor International. Во-вторых, плохая логистика. Низкий уровень качества работы федерального государственного логистического агента ФГУП «Почта России» и отсутствие большого количества других крупных игроков на этом рынке заставляет ведущие российские компании в области электронной коммерции (Ozon Holding, KupiVip, Otto, Lamoda) вкладывать средства в развитие собственных логистических центров и систем курьерской доставки. Это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли). В-третьих, иностранные интернет-магазины, которые предоставляют российским покупателям опцию заказа товара из-за границы пользуются недоработками в налоговом законодательстве, позволяющими им не платить налог на добавленную стоимость (НДС). Несмотря на то, что срок выполнения такого заказа несравнимо дольше по сравнению с российскими магазинами, а также повышается риск пропажи товара по пути следования, потребители идут на этот риск и дополнительные затраты из-за более низкой цены и высокого качества получаемых товаров. 55 В ходе диссертационного исследования будут рассмотрены более подробно вопросы выбора бизнес-моделей в сфере электронной коммерции. Последнее время на российском рынке помимо очевидного роста отрасли мы наблюдаем «битву бизнес-моделей» различных компаний, которые при этом все равно в итоге ведут борьбу за примерно один и тот же массив потребителей, открытых к покупкам он-лайн. Поэтому один из интересных для исследования аспектов – это выбор бизнес-модели и формата реализации этой бизнес-модели. Внутри многих популярных товарных сегментов мы наблюдаем разные форматы интернет-торговли. Например, в сегменте магазинов- супермаркетов, то есть торгующих разными типами товаров (все они, однако, непродовольственные) лидер, компания Ozon.ru, использует стандартную модель, являющуюся копией модели Amazon.com, в ходе реализации которой потребитель заказывает товар в интернете, а получает его либо с помощью курьерской службы, либо в пункте самовывоза. Дополнением к этой модели является использование модели «аффилиатов», когда магазин предоставляет свою площадку как витрину для другого интернет-магазина (для Ozon.ru это применимо в сегменте спортивных товаров и ювелирных украшений). Эту модель Ozon позаимствовал у своего инвестора японского интернет-гиганта Rakuten, который полностью является площадкой-витриной. В России формат Rakuten полностью из крупных игроков использует только компания Wikimart. При этом в последние годы мы наблюдаем, что на рынок выходят крупные холдинги, владеющие компаниями в традиционном ритейле, и создают компании, являющиеся конкурентами Ozon, но при этом работающие с несколько измененными форматами. Лидер российской оффлайн-торговли компания X5 Retail создала магазин E5.ru, который не использует доставку, а привозит заказ в специальные боксы, установленные в магазинах холдинга («Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»). Группа компаний «Связной», один из лидеров телеком-ритейле, вывела на рынок 56 компанию Enter.ru, которая помимо традиционной доставки использует формат небольших традиционных магазинов, которые выступают одновременно пунктом самовывоза, и самостоятельной точкой торговли, владеющей, правда, незначительным ассортиментом. Такие же «битвы форматов» можно наблюдать и на большом и растущем рынке торговли одеждой и в целом fashion-сегмента. Здесь, например, конкурирует модель коротких распродаж (flash sales) компании KupiVip, торговля по каталогам Welle и Otto, и традиционная интернетторговля Lamoda. Во-вторых, мы наблюдаем приход в России в традиционно популярные для интернет-торговли сегменты, такие как, например, сегмент электронной и бытовой техники, или сегмент мебели, компаний, которые уже имеют сильный бренд в оффлайн торговли в этом сегменте и теперь намерены комбинировать форматы. Например, на рынок интернет-торговли электроникой и бытовой техникой (30-40% продаж в структуре продаж Ozon.ru), который раньше был под контролем интернет-компаний, выходят лидеры традиционной торговли в этой отрасли, компании «М-Видео» и «Эльдорадо». А на рынок интернет-торговли мебелью недавно вышла шведская IKEA. Не менее интересным представляется вопрос выбора стратегии крупных и мелких магазинов и будущее их развития. Здесь немалую роль играет ценовая стратегия, которая формируется в отличных от традиционной розницы условиях. Дело в том, что при наличии такого развитого агрегатора цен, как «Яндекс.Маркет» (который, надо отметить, не во всех развитых странах имеет качественный аналог), практически бессмысленной становится стратегия лидерства по цене, поскольку в любой момент может найтись маленький нишевый игрок, который сможет предложить меньшую цену и у потребителя не будет проблем с поиском этого магазина. Не случайно, ни один из крупных интернет-магазинов в России не работает исключительно по стратегии дискаунтера. 57 Также заслуживает внимания изменения последнего года, когда крупные холдинги в электронной коммерции, уже создавшие инфраструктуру для функционирования собственного бизнеса, в поиске дополнительных средств для возврата больших инвестиций, предлагают услуги оффлайновым продавцам с целью создания для них «с нуля» интернет-магазина и обслуживания его жизнедеятельности, начиная с приведения клиента на сайт, формирования заказа и заканчивая его доставкой. За последний год на рынок с таким предложением вышли холдинги Ozon, KupiVip, Otto Group. Несмотря на темпы роста интернет-торговли в России, ее положение до сих пор не сравнимо с положением в Европе или США. Доля электронной коммерции во всей розничной торговли в 2012 году составляла в Европе 7,7%, в США – 4,6%, а в России – 1,8% . В связи с этим можно сделать предположение, что рынок электронной коммерции пройдет путь, который уже был пройден в Европе и США, однако практика адаптации бизнесмоделей электронной коммерции для российских реалий показывает, что не всегда работает грубое клонирование моделей. Например, Ozon.ru, клонирующий модель Amazon, принял решение развивать собственную логистику и курьерскую службу, что было необходимо для России, но не составляет необходимость для Amazon. Упоминавшаяся компания Wikimarkt, работающая как витрина по образу японского Rakuten, объявила о создании собственной инфраструктуры для обработки и доставки части заказов, поскольку осталась недовольна выполнением обязательств своими партнерами, которым они и предоставляли витрину. Таким образом, можно сделать вывод, что аспекты адаптации бизнес-моделей к российским условиям в сфере электронной коммерции могут послужить интересной базой для исследований. Также стоит отметить, что все перечисленные выше аспекты выбора стратегии, бизнес-модели и способов их реализации, проходят на фоне сильно волнующих инвесторов вопросов прибыльности интернет-магазинов. 58 Инвестиции в инфраструктуру для крупных игроков настолько значительны, что мало кто из компаний-лидеров на рынке может похвастаться положительными показателями прибыли. Возможно, это следствие молодости отрасли, а возможно, стратегии захвата рынка в ущерб текущим показателям операционной прибыльности, учитывая низкий уровень консолидации рынка. 59 3.4. Сравнительный анализ зарубежных и российских бизнес моделей на примере Lamoda.ru и Zalando Для проведения сравнительного анализа в качестве объектов выбраны российская компания Lamoda.ru, сравниваемая с европейским онлайн ритейлером - Zalando . Объектом анализа выступают компоненты бизнес моделей, используемых данными компаниями. Для того чтобы выделить компоненты использован метод А. Остервальдера (описанный в предыдущей главе). Обе компании были основаны при помощи немецкой интернет компании Rocket Internet, так называемым бизнес-инкубатором стартапов. Zalando стала одной из первых компаний, запущенной Rocket Internet, на счету у которого уже 75 основанных компаний начиная с 2007 г. Большая часть из них является беззастенчивыми копиями американских компаний. Самый известный пример — CityDeal, клон Groupon, который через пять месяцев после создания в 2010 году был продан Groupon за $170 млн. (Мак Р., 2014) Zalando Zalando – компания, действующая в сфере электронной коммерции и специализирующаяся на продаже одежды, обуви и прочих фэшн товаров. Компания действует на территории нескольких европейских стран, включая Германию, Нидерланды, Австрию, Швейцарию, Францию, Бельгию, Италию, Швецию, Данию, Финляндию, Норвегию, Польшу, Испанию и Великобританию. Компания была основана в 2008 г. в Германии Р. Гентцем и Д. Шнайдером при помощи одной из крупнейших венчурных фирм, ориентированных на электронную коммерцию, Rocket Internet. Rocket Internet была основана в 2007г. братьями Самвер, компания выявляет успешные бизнес модели из других стран и воспроизводит их на развивающихся рынках. Похожая ситуация стала основой создания Zalando, 60 который часто воспринимается как европейская версия успешного и популярного американского интернет-магазина Zappos. Вдохновившись примером Zappos, основатели Zalando основали компанию под названием fliptops.de и стали продавать обувь через интернет со складского помещения в Берлине. Fliptops в конечном итоге превратился в Zalando, получив инвестиции в 70000$ от Rocket Internet. К 2010 г. компания расширила ассортимента до множества других категорий помимо обуви и достигла годовой оборот в 200 млн $. В 2009г. компания начала свою международную экспансию в Австрию. К следующему году Zalando запустил веб-сайты во Франции и Нидерландах на французском и голландском языках соответственно. В 2011г. компания уже начала свой путь в сторону расширения в Великобритании, Италии и Швейцарии, а также открыла отдельный сайт для Австрии. В 2013г. руководство компании сместило фокус от вхождения на новые рынки и сосредоточилась на развитии существующих. Также компания стремится совершенствовать свои бизнес-процессы и инфраструктуру для того, чтобы предоставлять клиентам высококачественный сервис. Компания объявила о планах выйти на IPO на Франкфуртской фондовой бирже во второй половине 2014г. с намерением продать 10% или 11% акций. Ожидается, что никто из инвесторов не станет продавать свои акции в компании во время проведения IPO, учитывая продолжающийся рост. В настоящее время крупнейшим акционером является шведская инвестиционная компания Kinnevik c долей 36% акций. (Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014) Бизнес модель Zalando до настоящего момента показывает себя как успешный и эффективный способ вести дела компании. Любая модель бизнеса состоит из нескольких компонентов, взаимодействующих друг с другом, компоненты бизнес модели Zalando отражены в таб. 10. 61 Таб. 10 Бизнес модель компании Zalando по Остервальдеру. Ключевые партнеры Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры Ключевая деятельность Ценностное предложение Маркетинг и брэндменеджмент Клиентский сервис и коммуникаци и Закупки и переговоры с поставщикам и Логистическо е планирование Ключевые ресурсы Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании Структура расходов Взаимоотношени Потребительские я с клиентами сегменты Простой и Коммуник безопасный ации через способ социальны шоппинга е сети Высококаче Новостная ственный рассылка сервис через Детальное электронн описание ую почту и товара на смс сайте и ТВвозможност кампании ь получения Коллконсультаци центры и Бюджетный Каналы сбыта шоппинг Веб-сайт Бесплатная компании доставка Присутств Бесплатный ие в возврат социальны товаров х сетях Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслежива ющие модные тенденции Потоки получения доходов Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок Ключевые партнеры. Ключевыми партнерами Zalando являются инвесторы, предоставляющие необходимые средства для роста и расширения бизнеса, логистические партнеры, осуществляющие транспортировку и доставку товара, а также поставщики и производители, размещающие свою продукцию на сайте компании. 62 Ключевая деятельность. Любая организация выполняет сотни операций в своей повседневной деятельности. Тем не менее, основными являются те виды деятельности, которые образуют ядро компании. К основным видам деятельности Zalando относятся: Маркетинг – Продвижение товаров на веб-страницах среди действующих и новых целевых потребителей; Закупки – закупка продукции от существующих поставщиков и выявления новых, а также транспортировка этих продуктов; Логистика - Управление всеми процессами, связанными с доставкой товаров покупателям; Обслуживание клиентов - Zalando гордится своим клиентским сервисом, служба клиентской поддержки доступна в круглосуточном режиме; IT платформа – интернет-магазин является единственном каналом сбыта продукции и нуждается в постоянной поддержке и обновлении, чтобы поддерживать его функциональность. Ценностное предложение. Ценностным предложением является то, чем компания отличается от своих конкурентов. Несмотря на то, что основание Zalando вдохновлено примеров американских коллег из Zappos, руководству компании удалось построить собственную ценностную цепочку, состоящую из следующих элементов: Высококачественный сервис; Бесплатная доставка всех заказов; Бесплатный возврат; Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации; Бюджетный шоппинг; 63 Простой и безопасный способ шоппинга; Широкий ассортимент внутри и между категориями продукции Взаимоотношения с клиентами. В силу того, что взаимоотношения с клиентами и клиентская поддержка являются ключевым элементом бизнеса, этот аспект бизнесмодели является чрезвычайно важным для компании. Ключевыми каналами коммуникации с клиентами включают в себя: Колл-центры; E-mail рассылка и онлайн чаты; Коммуникации через социальные сети; ТВ-компании. Потребительские сегменты. Главной целевой аудиторией является женская, несмотря на это на сайте представлены, помимо женской, мужская и детская одежда, а также обувь и аксессуары. Внутри этих трех сегментов действует дальнейшее разделение. Некоторые из широких сегментов включают в себя: Женщины; Дети; Мужчины; Спортодежда. Каналы сбыта. Основным каналом сбыта продукции является веб-сайт компании – интернет-магазин. Сайт должен быть построен таким образов, чтобы в нем легко можно было ориентироваться, он постоянно нуждается в обновлении в режиме реального времени. Структура расходов. Затраты, связанные с ведением бизнеса включают в себя следующее: Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы 64 Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг Потоки получения доходов Основным источником дохода для компании является продажа и следовательно наценки от реализации продукции в интернет-магазине. Lamoda.ru Lamoda.ru — компания, основанная в декабре 2010 г., является одним из лидеров розничного осуществляющая продажу онлайн и ритейла доставку на одежды, российском обуви, рынке, аксессуаров, косметики, парфюмерии и товаров для дома. На сегодняшний день Lamoda.ru занимает лидирующие позиции среди российских интернет-магазинов одежды и обуви. Компания Lamoda.ru, также как и Zalando, была основана при поддержке европейского инвестора Rocket Internet в 2011 году. В настоящее время в число инвесторов также входят: Tengelmann Group, Holtzbrinck Ventures, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Asset Management, Access Industries и группа PPR, владеющая брендами Gucci, Yves Saint Laurent, Puma и Volcom. История. 2010г. Декабрь 2010 – Основания компании, утверждение слогана «Мода с доставкой». 2011г. В феврале 2011г. был открыт интернет-магазин, в октябре того же года открыта собственная служба доставки Lamoda Express. 2012г. Компания начала свою экспансию на территории стран СНГ, начав с открытия интернет-магазина в Казахстане, став первым онлайн-ритейлером в стране. В апреле 2012г. было открыто представительство в Санкт65 Петербурге. В сентябре 2012 г. инвестиционное подразделение JP Morgan инвестировала в компанию 80 млн $, данная сделка стала одной из крупнейших на российском рынке в сфере электронной торговли. Привлеченные средства компания вложила в дальнейшую экспансию на новые развивающиеся рынки, а также в расширение ассортимента. 2013г. Компания продолжила развитие собственной службы доставки, открыв представительства в Новосибирске, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти. В июне 2013г. консорциум инвесторов Access Industries, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Chase, Summit Partners и Tengelmann приобрели долю в компании Lamoda за $130 млн. В сентябре 2013г. партнером компании стала платежная система PayPal. 2014г. Lamoda.ru расширила партнерскую сеть, начав сотрудничать с GetActiva, которая выступает посредником между рекламодателями и вебмастерами. В январе 2014г. компания получила от Всемирного банка (Международной финансовой корпорации, входящей в гуппу ВБ) инвестиции в размере 10-ти млн. евро. Полученные средства компания продолжает вкладывать в региональную экспансию и развитие собственной службы доставки. (Волков, 2013) По мнению CEO компании, Нильса Тонзена, на момент основания компания на рынке не было серьезных конкурентов, и главной задачей менеджмента компании было завоевать доверия покупателей, не привыкших делать онлайн-покупки и выстроить высококачественный клиентский сервис (Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014) (см. приложение 2). После трех крупных инвестиционных раундов можно сказать, что интерес инвесторов к компании вполне оправдан, т.к. рынок одежды и обуви является одним из самых высоко маржинальных и перспективных в сфере электронной торговли. (Волков, 2013) 66 По итогам первого полугодия 2014 г. выручка компании составила 3,8 млрд рублей, что на 112 % больше по сравнению с 2013 г. Операционный убыток компании составил 1,32 млрд рублей. Число активных клиентов компании (покупатели, оформившие не менее двух заказов) составило 1,4 млн человек, что на 98% больше по сравнению с предыдущим годом. (Lenta.ru, 2014) Шведский инвестиционный холдинг Kinnevik по договоренности с Rocket Internet объединил пять интернет-ритейлеров: российскую компанию Lamoda, латиноамериканскую Dafiti, индийскую Jabong, ближневосточную Namshi,тихоокеанскую Zalora в один бренд под названием Global Fashion Group. Компания Lamoda.ru реализовывает бизнес модель (таб. 11) схожую с моделью Zalando. Некторые западные источники называют компанию “Russian Zalando”. Сходство заметно при первом взгляде на веб-сайты обеих компаний (см. Приложение3): аналогичная навигация по брендам и категориям в интернет-магазине, а также баннеры, анонсирующие акции и скидки. (Fowler, N., 2014) Это во многом связано с тем, что обе фирмы были основаны при помощи Rocket Internet и практикуют обмен опытом друг с другом. Переход сотрудников из Zalando в Lamoda и наоборот также является частым явлением. 67 Таб. 11 Бизнес модель Lamoda по Остервальдеру. Ключевые партнеры Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры Видео-блоггеры Ключевая деятельность Маркетинг и брэндменеджмент Клиентский сервис и коммуникаци и Закупки и переговоры с поставщикам и Логистическо е планирование Ключевые ресурсы Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании Структура расходов Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг Ценностное предложение Взаимоотношени Потребительские я с клиентами сегменты Простой и Коммуник безопасный ации через способ социальны шоппинга е сети Высококаче Новостная ственный рассылка сервис через Детальное электронн описание ую почту и товара на смс сайте и ТВвозможност кампании ь получения Коллконсультаци центры и Бюджетный Каналы сбыта шоппинг Веб-сайт Бесплатный компании возврат Вендингов товаров ые аппараты Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслежива ющие модные тенденции Потоки получения доходов Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок Каждый из девяти блоков бизнес моделей обеих компаний состоит из практически одинаковых компонентов. Это обусловлено тем, что, будучи основанной с помощью Rocket Internet (также как и Zalando), Lamoda пытается идти по пути своего более опытного коллеги (таб. 12). 68 Таб. 12 Сравнение бизнес моделей Lamoda и Zalando Компания/стру ктурный блок бизнес-модели Lamoda Zalando Степень схожести компоне нтов,% 80% Ключевые партнеры Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры Видео-блоггеры Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры Ключевая деятельность Маркетинг и брэндменеджмент Клиентский сервис и коммуникации Закупки и переговоры с поставщиками Логистическое планирование Простой и безопасный способ шоппинга Высококачественн ый сервис Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатный возврат товаров Маркетинг и брэнд- 100% менеджмент Клиентский сервис и коммуникации Закупки и переговоры с поставщиками Логистическое планирование Простой и 83% безопасный способ шоппинга Высококачественн ый сервис Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатная доставка Бесплатный возврат товаров Коммуникации через социальные сети Новостная Коммуникации через социальные сети Новостная Ценностное предложение Взаимоотноше ния с клиентами 100% 69 Потребительск ие сегменты Каналы сбыта Структура расходов Потоки получения доходов Ключевые ресурсы рассылка через электронную почту и смс ТВ-кампании Колл-центры Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслеживающие модные тенденции рассылка через электронную почту и смс ТВ-кампании Колл-центры Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслеживающие модные тенденции Веб-сайт компании Вендинговые аппараты Обслуживание ITинфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок Веб-сайт компании Присутствие в социальных сетях Обслуживание ITинфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок 90% Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании 100% 100% 100% 100% Несмотря на явный успех Zalando на западноевропейском рынке онлайн ритейла одежды, Lamoda, перенимая их опыт, сталкивается с определенными особенностями российского рынка. На основе проведения анализа российского рынка и развитого рынка электронной коммерции были 70 выявлены сложности адаптации некоторых компонентов бизнес модели Zalando на российский рынок. Ключевые партнеры – не выявлены; Ключевая деятельность – необходимость крупных инвестиций в логистику: российская почтовая служба считается весьма ненадежной, что представляет собой препятствие для осуществления покупок, отсутствие других крупных игроков на рынке почтовых услуг заставляет компании вкладывать привлеченные инвестиции в развитие собственных служб доставок и пунктов самовывоза; Ценностное предложение – не выявлены; Взаимоотношения с клиентами – не выявлены; Потребительские сегменты – потребительское поведение на российском рынке электронного бизнеса коренным образом отличается от ситуации на развитых рынках: во первых, проникновение интернета до сих носит неравномерный характер (высокий показатель в Москве – 74%, в среднем по стране – 58%) (Яндекс статистика, 2015) во-вторых среди населения до сих пор существует недоверие к электронным платежам: 8090% покупок, сделанных в интернете, оплачиваются наличными при получении, в третьих разница в уровне жизни и покупательской способности обуславливают необходимость для российских покупателей сначала увидеть и потрогать товар, который они приобретают. Ключевые ресурсы – не выявлены; Потоки получения доходов – не выявлены; Структура расходов – крупные инвестиции в логистику, это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли). 71 Выводы по главе В ходе проведения исследования моделей бизнеса в сфере электронной коммерции на российском рынке была сформулирована гипотеза: Использование российскими компаниями опыта зарубежных компаний не является целесообразным в силу особенностей российского рынка. Проведенный анализ российского рынка электронной коммерции показывает, что отрасль является одной из самых быстро растущих и развивающихся. Аналитики предсказывают дальнейший рост в ближайшие годы. Но, несмотря на высокие темпы роста электронного бизнеса в России, традиционная торговля по-прежнему является более предпочтительным способом совершать покупки для российских потребителей. Это обусловлено рядом важных особенностей, свойственных российскому рынку. Во-первых, проникновение Интернета среди населения России, по сравнению с развитыми странами все еще остается неравномерным. Но число пользователей с каждым годом растет, что открывает компаниям новые возможности для расширения своей клиентской базы. Во-вторых, потребители до сих пор с недоверием относятся к электронным платежам, по данным Euromonitor 80-90% покупок, сделанных в Интернете, оплачиваются наличными непосредственно при получении товара. Это дает потребителю еще больше свободы для отказа от товара. Это дает потребителю еще больше свободы для отказа от товара. Тем не менее, привлечение к своей партнерской сети таких компаний как Qiwi и PayPal, предлагающих альтернативные способы платежей, привлекают новых покупателей. И в-третьих, самым критическим моментом для российского рынка является логистика. Низкий уровень качества работы федерального государственного логистического агента ФГУП «Почта России» и отсутствие большого количества других крупных игроков на рынке почтовых и курьерских услуг заставляет электронный бизнес вкладывать средства в развитие собственных логистических центров и систем курьерской доставки. 72 Это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли). Для того чтобы подтвердить/опровергнуть выдвинутую гипотезу был проведен сравнительный анализ бизнес моделей российской компании Lamoda и немецкой компании Zalando. Для описания бизнес моделей обеих компаний был использован метод предложенный Александром Остервальдером. В итоге было выяснено, что компоненты бизнес моделей Lamoda и Zalando являются практически одинаковыми. При этом обе компании показывают отличные темпы роста и являются привлекательными для инвесторов. Все это говорит о том, что выдвинутая гипотеза опровергается. 73 Область для будущего исследования Аспекты выбора бизнес-моделей в сфере электронной коммерции, а также выбора наилучших стратегий для развития электронной коммерции в России могут стать перспективными областями для будущего исследования. В Последнее время на российском рынке помимо очевидного роста отрасли мы наблюдаем «битву бизнес-моделей» различных компаний, которые при этом все равно в итоге ведут борьбу за примерно один и тот же массив потребителей, открытых к покупкам он-лайн. Поэтому один из интересных для исследования аспектов – это выбор бизнес-модели и формата реализации этой бизнес-модели. Возможные вопросы, интересные для исследования: влияние формата бизнес-модели на результаты компании в сегменте интернет-магазинов широкого профиля; стратегии компаний, совмещающих онлайн- и оффлайн торговлю; стратегии «больших» и нишевых игроков; стратегии холдингов и поставщика «e-commerce аутсорсинга»; аспекты адаптации в России сработавших в мире бизнес-моделей. 74 Заключение Хорошо продуманная бизнес модель является необходимым условием для успешного бизнеса. Несмотря на ощутимую значимость бизнес моделирования, анализ литературы и бизнес практики показал, что эта область все еще находится в стадии концептуализации. Развитие электронного бизнеса дало толчок для проведения исследований и заложило концептуальные основы моделей бизнеса. В данной работе был проведен анализ развивающихся и развитых рынков электронной торговли, составлен обзор существующих подходов к бизнес моделированию, а также проведен сравнительный анализ моделей бизнеса на российском и европейском рынках. В ходе проведения исследования была сформулирована гипотеза: Использование российскими компаниями опыта зарубежных компаний не является целесообразным в силу особенностей российского рынка. Выдвинутая гипотеза потребовала ответить на следующие вопросы. 1. Каковы особенности российского рынка электронной торговли? 2. Из каких компонентов состоит бизнес модель рассматриваемых компаний? 3. В какой степени бизнес модели рассматриваемых компаний похожи? 4. Как особенности российского рынка влияют на использование опыта зарубежных компаний в качестве действующей бизнес модели? Для того, чтобы подтвердить/опровергнуть выдвинутую гипотезу был проведен сравнительный анализ бизнес моделей российской компании Lamoda и немецкой компании Zalando. При рассмотрении обоих случаев, использовав подход, предложенный Александром Остервальдером, мною было выяснено, что компоненты бизнес моделей Lamoda и Zalando являются практически одинаковыми. При этом обе компании показывают отличные темпы роста и являются 75 привлекательными для инвесторов. Все это говорит о том, что выдвинутая гипотеза опровергается. Подводя итоги по проделанной работе, необходимо отметить, что аспекты выбора бизнес-моделей в сфере электронной коммерции, а также выбора наилучших стратегий для развития электронной коммерции в России могут стать перспективными областями для будущего исследования. В Последнее время на российском рынке помимо очевидного роста отрасли мы наблюдаем «битву бизнес-моделей» различных компаний, которые при этом все равно в итоге ведут борьбу за примерно один и тот же массив потребителей, открытых к покупкам он-лайн. Поэтому один из интересных для исследования аспектов – это выбор бизнес-модели и формата реализации этой бизнес-модели. 76 Список литературы 2. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 3. Льюис М. Новейшая новинка. История силиконовой долины – М.: Олимп-бизнес, 2004 4. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-модели – М. : Альпина Паблишер, 2012 5. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели – М.: Поколение, 2007 6. Nagaty K. Business models in e-commerce: Part1-2. – British University in Egypt, 2010 7. Slywotzky A., Morrison D. J. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's Profits, 2002 8. Дракер П. Теория бизнеса – Гарвард бизнес ревью, 2004 9. Стрекалова, Н.Д. Концепция бизнес-модели: , методология системного анализа //Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена.- 2009. - N 92. - С. 96. 10.Швайцер Л. Концепция и эволюция моделей бизнеса – Эковест, 2007 №6/2, стр 146-168 11.Aldrich, D.F. Mastering the digital marketplace. Practical strategies for competitiveness in the new economy, Chichester: John Wiley & Son. 1999. 12.Amit, R., & Zott, C. Strategies for Value Creation in E-Commerce: Best Practice in Europe, European Management Journal, Volume 18 (5), 2000. 13.Amit, R., and Zott, C. Value Creation in eBusiness, Strategic Management Journal, 6-7, 22, 493-520, 2001 14.Bresser, R.K.F., Heuskel, D., Nixon, R.D. The deconstruction of integrated value chains. Practical and conceptual challenges. 2000. 15.Bouwman, H. The sense and nonsense of Business Models, International Workshop on Business Models, HEC Lausanne, 6 p. cat. O, Projectcode: ICT. 2002 77 16.Campanovo, G., and Pigneur, Y. Business model analysis applied to mobile business, Proceedings of the 5th International Conference on Enterprise Information Systems, April 23-26, Angers. 17.Dyer J., Singh H. The relational view. Cooperative stratregy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy Management Review, 23, 660, 1998 18.Haaker, T., Faber, E., and Bouwman, H. Balancing strategic interests and technological requirements for mobile services, Proceedings of 6th International Conference on E-commerce, ICEC04, Delft, The Netherlands. 2004 19.Leem, C. S., Suh, H. S., and Kim, D. S. A classification of mobile business models and its applications, Industrial Management and Data systems, 104, 1, 78-87. 2004 20.Linder J. and Cantrell S. Changing business models: Surveying the landscape, Accenture Institute for Strategic Changes, 2000. 21.Magretta, J. Why Business Models Matter, Harvard Business Review, 80, 5, 86-92. 2002. 22.Marceux P., In Focus: Global E-Commerce Value to Breach US$1.0 Trillion in 2016, Euromonitor International, 2015 23.Marceux P, Top 5 Emerging E-Commerce Markets in 2015, Euromonitor International, 2015 24.Ogasawara Yakushi E-commerce and business models – Japan society of Mechanical engineers International Journal, 2003 vol 46. 25.Torbay, M. D., Osterwalder, A., and Pigneur, Y. eBusiness Model Design, Classification and Measurements, Thunderbird International Business Review, 44, 1, 5-23, 2001 26.Osterwalder, A. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of the AIS, 15, May, 2-40. 2005 78 27.Rajala, R., and Westerlund, M. Business Models: A new perspective on knowledge-intensive services in the software industry, 18th Bled eCommerce Conference eIntegration in Action, Bled, Slovenia, 1- 15. 2005 28.Stähler, P. Business Models as a unit of analysis for strategizing, Proceedings of 1st International Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland. Online: http://www.business-modelinnovation.com/english/definitions.html 2002. 29.Teece, D.J. Capturing value from knowledge assets. The new economy, markets for know-how, and intangible assets, California Management Review, 40, 55-80. 1998. 30.Tilson R., Jianming Dong, and Shirley Martin, "A comparison of two current E-commerce sites"; Proceedings of the 16th Annual International Conference on Computer Documentation ACM, ISBN: 1-58113-004-X. 1998, pp. 87-92. 31.Zott C., Amit R., Massa L., The Business Model: Recent Developments and Future Research, Journal of Management, Volume 20, May 2011. 32.Валантей В. История Бизнес-моделирования :[Электронный ресурс] http://www.businessstudio.ru/procedures/business/modeling_history/ 33.Волков В, Блавтник примеряет Lamoda, Ведомости № 3363 от 11.06.2013 [Электронный ресурс]: http://www.vedomosti.ru/business/articles/2013/06/11/blavatnik_primeryaet _lamoda 34.Новостной обзор Lenta.ru от 17.11.14 [Электронный ресурс]: http://lenta.ru/news/2014/11/17/lamoda/ 35.Новостной обзор Forbes от 04.09.14 [Электронный ресурс]: http://www.forbes.ru/news/266945-lamoda-i-eshche-4-internet-riteileraobedinili-v-mezhdunarodnuyu-gruppu-gfg 36.Мак Р., Атака клонов: как ритейлер Zalando стал интернет-сенсацией стоимостью 5 млрд $[Электронный ресурс]: 79 http://www.forbes.ru/kompanii/internet-telekom-i-media/266173-atakaklonov-kak-riteiler-zalando-stal-internet-sensatsiei 37.Тонзен, Н., Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014 [Электронный ресурс]: http://fp34.ru/content/intervyu-s-nilsom-tonzenom 38.Щербань Е., Alibaba убивает Amazon и Ebay или Как словосочетание «Made in China» перестало быть смешным, 2015 [Электронный ресурс]: http://revolverlab.com/kak-slovosochetanie-made-in-china-perestalo-byitsmeshnyim/ 39.Яндекс статистика, Использование интернета в России [Электронный ресурс]: https://company.yandex.ru/researches/reports/2014/ya_internet_regions_201 4.xml 40.Forbes Leadership Forum, Alibaba vs. Amazon: Who Will Win the Global E-Commerce War? , 2014 [Электронный ресурс]: http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2014/09/22/alibaba-vsamazon-who-will-win-the-global-e-commerce-war/ 41.Fowler, N., Rocket’s “Russian Zalando” Lamoda gets “$40 to $80 million boost” from JP Morgan [Электронный ресурс]: Klerk E, Many eCommerce Opportunities Ahead in Emerging Markets [электронный ресурс]: http://venturevillage.eu/lamoda-jp-morgan-zalando 42.Klerk, E., Many e-Commerce Opportunities Ahead in Emerging Markets [Электронный ресурс]: https://www.credit-suisse.com/ch/en/news-andexpertise/news/economy/sectors-andcompanies.article.html/article/pwp/news-and-expertise/2015/01/en/many-ecommerce-opportunities-ahead-in-emerging-markets.html 43.Loeb, W., 10 Reasons Why Alibaba Blows Away Amazon And EBay, 2014 [Электронный ресурс]: http://www.forbes.com/sites/walterloeb/2014/04/11/10-reasons-whyalibaba-is-a-worldwide-leader-in-e-commerce/ 80 44.Martin X, Zalando E-commerce retailer,2014 [Электронный ресурс]: http://www.entrepreneurial-insights.com/zalando-ecommerce-retailer/ 45.Retail blog, Статистик e-commerce по странам [Электронный ресурс]: http://retailrocket.ru/blog/statistika-e-commerce-po-stranam-kitay/ 46.Zambonini D. Monetizing your web app: Business model Options, 2009, [Электронный ресурс]: http://www.boxuk.com/blog/monetizing-your-webapp-business-models/ 47.MarketLine Case Study, Alibaba. China’s answer to eBay and Amazon, 2013 48.MarketLine Company Profile, Zalando, 2014 49.MarketLine Industry Profile, Online Retail in Europe, 2014 50.MarketLine Industry Profile, Online Retail in US, 2014 51.Zalando annual report, 2014 81
