Фабрика нетканого полотна-1

ОАО «Полотно»1
Ноябрь 2002
Введение
В ходе исследования мы сконцентрировали внимание на базовой задаче проекта определить характер трансформации социальной структуры и управления советского
производства. Иными словами, что отличает
трудовые отношения современного
российского «продвинутого» предприятия и становится залогом его успешности? Рыночные
ли это рычаги управления и развития производства? В какой мере прежние «советские»
отношения по поводу производства интегрированы в успешную практику? С точки зрения
процессов классообразования - формируется ли средний класс из числа занятых здесь
управленцев?
Основные черты традиционно советского предприятия и продвинутого капиталистического
представлены в программе исследования в виде моделей того и другого. На наш взгляд,
ключевое отличие – технологизм первого и экономизм второго – может проявляться во всех
перечисленных (ведущее звено, механизм контроля над производством, позиции средних
управленцев, организация оплаты труда и связь с территориальным обществом) и не
перечисленных (внешние отношения, дисциплинарный режим, корпоративная культура и
т.п.) элементах модели. Нам важно понять какие, в конечном счете, элементы являются
структурообразующими и в какой мере, в каком сочетании в них проявляется «старое» и
«новое» качество.
Основной тезис, который разворачивается в данном отчете, касается экономической
(рыночной) траектории трансформации советского производства – технологизм советского
производства заменяется прорыночной социальной структурой. Основными элементами
новой структуры отношений по поводу современного российского производства являются
договорные отношения с потребителями и рост влияния руководителей служб,
координирующих взаимодействие с потребителями продукции; усиление управленческого
контроля за производством и повышение статуса профессионального ядра, состоящего из
квалифицированных рабочих и специалистов.
Но «про» означает остатки элементов прежнего: маркетинговая составляющая еще только
интегрируется в производство и больше напоминает коммерциализацию, а не изучение
рынка, сохраняется тенденция клановой сегментации рынка и создания монополии;
сохраняется авторитаризм руководства и срытое недовольство рабочих. Формируется
структура отношений, которая несмотря на эгалитарную фразеологию иерархизирована.
Однако это уже не социалистические производственные иерархии, где высший менеджмент
и рабочий контроль сосуществовали. Вершину современной иерархии на производстве явно
занимает управленческая команда, организующая производство, связующим звеном
становится – средний менеджмент и рабочая аристократия из числа профессионалов. На низу
оказываются неквалифицированные рабочие, лишенные как прежде рычагов контроля над
производством. Однако, на наш взгляд, длительное отсутствие действенных институтов
рабочего представительства и защиты интересов рабочих может вести к формированию
новых институтов рабочего контроля.
Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за
последние 5 лет)
Предприятие до перестройки: численность, основная продукция, репутация.
Предприятие ОАО “Полотно” относительно молодое: введено в эксплуатацию 29 декабря
1
Здесь и далее приводится вымышленное название предприятия, известное уже по инновационному проекту.
1979 года.
Предприятие относится к отрасли легкой промышленности: производит нетканые материалы
для предприятий различных отраслей промышленности, линолеум и молочные фильтры. Это
крупнейшее предприятие в отрасли - 70% производимых нетканых материалов приходится
на его долю. В советское время оно считалось уникальным производством. В России
предприятий, аналогичных этому, было всего два. До сих пор предприятий данного профиля
в СНГ не так много (9): два на Украине, одно в Узбекистане, одно в Казахстане, три в
странах Прибалтики и два российских предприятия. Основной конкурент находится в
Ульяновской области.
Хорошая техническая база, доставшаяся с советских времен, да слабость конкурентов
некоторое время составляли его запас прочности. Однако с середины 90-х годов все больше в
качестве залога успеха проявляется маркетинговая составляющая: организация изнутри
предприятия устойчивого взаимодействия с потребителями продукции. Выбор схем
взаимодействия серьезно определял ситуацию на производстве: направления и формы его
модернизации. С изменением идеологии производства гибкость, а не вал становятся важным
ориентиром в проводимой модернизации и основанием экономического благополучия.
Гибкость в первую очередь была обусловлена учетом интересов потребителей и
потенциальных заказчиков в ассортименте и качестве продукции.
Предприятие можно отнести к благополучным как по объему производства, так и по спросу
и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Индекс благополучия предприятия может выстраиваться по разным критериям, в том числе
исследовательским. В последнем случае в качестве признаков благополучия ранее нами
рассматривались прибыль, размер заработной платы и стабильность занятости. По мнению
руководителей предприятия, наиболее яркий показатель благополучия предприятия – это
балансовая прибыль компании.
За 2000 год она составила более 30 млн. руб. и продолжала расти в 2001 году. Несмотря на
усиление конкуренции предприятие рассчитывает сохранить в 2002 году уровень прошлого
года.
С точки зрения рабочих предприятия работа здесь становится менее привлекательной и
престижной из-за уровня заработной платы. Со стабилизацией рынка труда тот факт, что
предприятие всегда выплачивало заработную плату, оказался уже не значимым.
Изменение формы собственности и корпоративного управления
В 1992 г. предприятие было приватизировано трудовым коллективом, и преобразовано в
акционерное общество открытого типа (ОАО). В настоящее время его возглавляет Совет
Директоров, который состоит из крупных держателей акций, среди которых представители
поставщиков, потребителей и руководители компании.
Контрольный пакет акций находится в руках
большей частью нынешними или бывшими
необходимость привлечения инвестиций для
«внутренние» собственники придерживаются
предприятия.
«трудового коллектива», представленного
управленцами предприятия. Несмотря на
кардинальной модернизации предприятия
правила – не пускать чужих на кухню
Динамика экономического положения
в общих чертах отражает колебания российского производства: кризис (1994-1996),
стабилизация (1997-1999), развитие/сохранение достигнутого (2000-...)
Благополучие советского времени
уникальностью производства.
было
определено
государственным
заказом
и
Экономические проблемы начинаются с 1992 года, когда происходит резкое сокращение
спроса на продукцию2, и растет финансовая несостоятельность потребителей.
Распространение бартера было одной из форм реагирования на изменение среды.
Бартерные цепочки связывали предприятие с крупнейшими поставщиками сырья и
потребителями. Цепочки были настолько развернутыми и сложными, а работа с ними –
отлаженной, что специалисты отдела снабжения и маркетинга в то время оценивали их как
«новое и перспективное слово в мировой экономике».
Другим ответом экономическому кризису было диверсификация производства. Вместо
массового производства нескольких наименований продукции предприятие ориентируется
на гибкое и многоассортиментное производство.

В 1992 году были созданы дочерние предприятия про производству полиэтилена –
«Полотно-полимер», линолеума, печати на нетканых материалах и наружной
рекламе «Полотно-принт», и торговое предприятие «Полотно-трейдинг». Основная
цель их создания – помочь предприятию преодолеть нехватку оборотных средств
(живых денег), так как в это время большая доля сделок осуществлялась по
взаимозачетам и другим формам оплаты. В результате у предприятия с 1994 года
не было задержек по выплате зарплаты налогов в бюджет и других выплат, а такие
направления деятельности как производство линолеума и торговая деятельность
стали прибыльными.

Расширение ассортимента основной продукции. С 1992 года разрабатываются
новые виды полотна (объемное полотно, холстопрошивное полотно, полотно для
производства респираторов) для новых сфер применения и по новым современным
технологиям, под которые закупается импортное оборудование. В 1995 году
начинается
производство
нетканых
материалов
для
автомобильной
промышленности. В частности, в 1997 было налажено производство материалов
для отделки салонов автомобилей. Для этого была приобретена французская
иглопробивная машина. В 1998 на ОАО «Полотно» был освоен выпуск
трехслойного линолеума.
Следует подчеркнуть, что гибкость производства повышалась за счет расширения
ассортимента основной продукции. Здесь не столь активно развивалось производство
«ширпотреба», как на других предприятиях города (например, типография или
маниностроительный завод). Во многом тому способствовала изначальная специализация
предприятия на выпуске комплектующих к изделию, а не конечного продукта.
Гибкость производства основной продукции, а не развитие ширпотреба становится одним
из оснований стабилизации 1997-1999 годов и залогом последующей экономической
устойчивости.
В настоящий момент предприятие весьма прочно держится на ногах: незначительно, но
наращиваются объемы производства, сформировался пакет заказов - большая часть которых
от постоянных клиентов. При росте конкуренции на рынке предприятие контролирует
значительную долю рынков выпускаемой продукции. Период стабилизации позволил в ходе
краткосрочных инноваций и частичной модернизации качественно изменить производство и
создать структуру, способную к инновации и эффективному реагированию на колебания
В связи с разрушением государственной системы снабжения сельскохозяйственных предпритяий, основных
потребителей фабрики.
2
внешней среды.
Динамика численности персонала
На момент начала работы и выведения к 1982 году предприятия на проектные мощности
здесь было занято около 400 человек. В последующее десятилетие численность предприятия
постепенно росла, и достигла примерно 1200 человек к началу реструктуризации
производства. Кризис производства в 1992 году привел к значительному сокращению
персонала – до 700 человек. Начиная с 1997 года, на предприятии наметилась тенденция
роста занятых здесь, и сейчас на нем трудится около 1000 человек.
Таблица 1
Динамика численности персонала (чел.)
Годы
Численность
1985
700
1987
1256
1990
1118
1995
700
1997
794
1998
833
1999
936
2000
950
2002
960
Структура персонала остается неизменной в течение последних лет: 82% составляют
рабочие, 18% - управленцы и служащие.
Основные организационные изменения
Организационные изменения последних пяти лет, начиная с 1998 года, касаются
реструктурирования внешней среды, производства и управления.
Внешняя среда
(1) Бартерные сети, начиная с 1999 года, уже не действуют. Это было очень серьезным
шагом в смене идеологии внешних отношений. Контроль внешней среды через план и
договорные отношения, столь характерный для советского предприятия,
трансформируется в качественно новую практику договорных отношений.
(2) В 1999 г. в связи с централизацией производства дочерние предприятия - "Полотнополимер" (выпуск линолеума и полиэтиленовой плёнки) и "Полотно-принт"
(производство рекламной продукции) - были ликвидированы и вошли в состав самой
компании ОАО «Полотно», став их структурными подразделениями. Но все еще
сохраняются дочерние предприятия, охватывающие сферу торговли и сбыта товаров,
ориентированные на контроль сферы реализации продукции предприятия. Так,
«Полотно трейдинг», занимавшееся ранее реализацией товаров, полученных по
взаимозачетам (автомобили, газ, нефть и т.п.), продолжает торговать розничными
товарами и является крупнейшим интернет-провайдером по Республике. «Полотно
сервис» и «Полотно авто» занимаются реализацией продукции ОАО «Полотно» в в на
местном рынке и за его пределами (Москва и Самарская область)3. Чтобы обеспечить
своевременность и ритмичность поставок продукции, прежде всего, крупным
потребителям продукции, в последнее время все активнее решается вопрос о создании
собственных консигнационных складов под контролем дочерних предприятий в
Москве и Самарской области.
(3) Повышение выпуска товаров, более приближенных к потребительским (молочных
фильтров) стимулирует развитие дилеровской и посреднической сети при
распределении продукции. В частности, формируется сеть представителей ОАО
«Полотно» в регионах, где находятся основные потребителя продукции предприятия
(Москва, Санкт-Петербург, Киров, Тольятти).
Производство
(1) Чтобы избежать зависимости от поставщиков сырья, предприятие ориентируется на
создание замкнутого технологического цикла от заготовки сырья, его переработки и
сбыта потребителям. В связи с этим с 2001 года реализуется технологическая
инновация - строительство цеха по производству сырья.
(2) Руководство активно пропагандирует идею
горизонтальных связей и
изменение/выравнивание, пока на уровне идеологии, статуса основного и
вспомогательного производства. В свете новой идеологии «сохранения
производственного ядра предприятия» означает выплату высокой заработной платы
всем, зарекомендовавшим себя в качестве высококвалифицированных работников
или специалистов, независимо от места в технологической цепи.
Управление
(1) В том же 2001 году проводится реорганизация структуры управления, основная
задача которой, - поднять статус маркетинговой службы до уровня производственной
и финансовой.
(2) Параллельно решается задача – коллективной управленческой ответственности за
происходящее на предприятии и организация проектной работы сотрудников
различных отделов.
(3) Повышение эффективности работы КСИ (корпоративной системы управления) как в
сборе информации, так и в контроле над работниками.
(4) Изменение системы оплаты труда ключевых специалистов и управленцев – переход
от контрактной системы, определяющей ставку заработной платы на год по
показателям выработки предыдущего года, к системе участия в разделе прибыли
(процент от произведенной прибыли)
Внешние отношения
Взаимоотношения с деловыми партнерами
Демаркационной, с точки зрения организации взаимоотношений с деловыми партнерами
(поставщиками и покупателями), является отказ от бартера в 1999 году. В настоящее время
лишь минимальная часть поставок оформляется через систему взаимозачетов. Действующая
система взаимоотношений с внешними субъектами кардинально отличается от бартерной. В
ней нет посредников, и все расчеты проводятся в денежной форме.
Все три предприятия были созданы в 1992 году как дочерние: для производства полиэтилена - «Полотно
полимер», для печати на нетканых материалах и изготовлении наружной рекламы - «Полотно принт», и
торговое предприятие - «Полотно трейдинг».
3
Поиск новых потребителей и поддержание «рынка сбыта» - так называет высшее
руководство покупателей продукции предприятия – является сегодня серьезной проблемой и
первоочередной задачей. Решается она за счет активного использования сетевых отношений.
Как оказалось, «рынок сбыта» формируется, поддерживается и расширяется не только
экономической выгодой. Немаловажную роль в этом процессе играют доверительные
отношения: практика совместной работы или личные знакомства. Так, одним из аргументов
в принятии решения об открытии дочернего предприятия по производству линолеума, а не
цеха в составе предприятия, было наличие у специалистов, возглавивших данное дочернее
предприятие, «своего рынка сбыта». «Рынок сбыта» оказался ресурсом в определении
позиции управленцев. Тем самым они не только обеспечили создание дочернего
предприятия, но и получили в аренду от «Полотна» производственные площади и технику.
В вышеприведенном примере наличие налаженных связей с потребителями («рынок сбыта»)
стало основанием для признания самостоятельности его обладателей. Показателен и тот
факт, что нынешний генеральный директор «Полотна» ранее был руководителем отдела
внешнеэкономических связей. Компетентность в налаживании контактов с потребителями и
прочими деловыми партнерами становится важным управленческим качеством.
Взаимоотношения с субъектами внешнеэкономической деятельности выстраиваются на
долгосрочной основе. Именно прочные связи с поставщиками сырья позволяют оперативно
реагировать на изменение спроса. Долгосрочные контракты с заказчиками позволяют
преобладающую часть продукции реализовывать планово. Доля стихийных или случайных
заказов в общем объеме выпуска продукции незначительная: на откуп стихии отдано лишь
около 30% выпускаемой продукции.
Нет убедительных аргументов, но все-таки на основании некоторых суждений о поведении
конкурентов создается ощущение «дележа» сфер влияния на рынке: клановость на рынке,
где отношения близости более значимы, чем отношения выгодности, или где выгода сильно
зависит от неформальных отношений. Например, предприятие лишилось заказчика в лице
крупного автопредприятия, которое стало поддерживать «свое» предприятие только потому,
что вошло в число его акционеров и контролирует отчасти производство. Другой пример не
столь явный, но также свидетельствует о вольных правилах конкуренции: «Есть
предприятия на рынке, которым лишь бы нишу занять, а там посмотрим. И есть разные
варианты, не совсем тактичные, вытеснения конкурентов из этих ниш. Не секрет,
существует коррупция: за счет интереса заинтересованного лица может произойти
вытеснение с рынка на каком-то этапе. Там делают демпинг цены на два-три месяца, а
потом договариваются о росте цены, договариваются между собой» (Исп. директор).
Формирование долговременного пакета заказов и работа с постоянными заказчиками
является страховкой предприятия от рыночной стихии.
Зависимость от поставщиков существует и связана с ресурсоемкостью выпускаемой
продукции. На момент кейс-стади предприятие переживало очень сложную ситуацию из-за
нехватки сырья. Поставки сырья были приостановлены: «Так ведет себя рынок. Сырье
стали продавать в другое место. И потом там много посредников возникает. А мы
стремимся работать напрямую с предприятием. Посредники – это крайний случай. А
сейчас по сырью очень много всяких посредников возникает» (Исп. директор). Чтобы этого
избежать в будущем, запланирован осенью 2002 года ввод в эксплуатацию цеха по
производству сырья. Уже во Франции закуплено оборудование, монтаж которого начнется в
сентябре.
Страховкой от непредсказуемости поставок является
технологический процесс собственного производства сырья.
включение
в
действующий
Отношения с банками также выстраиваются в направлении долгосрочных отношений:
руководство предприятия предпочитает работать с одним и тем же банком (Сбербанк),
который постоянным и надежным клиентам ссужает деньги под сниженные проценты. В
результате того, что процентная ставка по кредитам ниже налога на прибыль использование
кредитов для инновации становится более выгодным, чем собственно прибыль предприятия.
Внешних инвестиций избегают. Практикуют такую форму привлечения внешних средств как
лизинг с автопредприятиями.
Следует также отметить важное, на наш взгляд, явление в виде профессиональных союзов.
Предприятие является членом Ассоциации предприятий нетканых материалов в Москве.
Этот позволяет обмениваться информацией, общаться о перспективах развития, способах
решения проблем, новшествах.
Взаимоотношения с властями
Политические альянсы, неформальные отношения с представителями органов власти.
Отношения с властями декларируются как крайне слабые, сводимые лишь к уплате налогов и
присутствию на заседаниях правительства. В условиях небольшого города трудно себе
представить возможность сугубо формального взаимодействия с властями, но управленцы
солидарно подчеркивают дистанцию от властных структур.
«Так получилось, что все [ресурсы] сырье, кроме газа, отопления, воды, мы получаем из-за
пределов республики. Поэтому роль государства минимальна... И потом мы не нефтянники,
не газовики (Зам Ген.директора)».
«Мы пытались получить госзаказ, но у бюджета нет денег, и потому не буду
комментировать, по какой причине мы не стали это делать (Финансовый директор)».
Налоговых льгот у предприятия нет.
Участие в федеральных, областных и городских программах свелось к тому, что
предприятие пыталось участвовать в республиканской инвестиционной программе, но
программа была закрыта из-за отсутствия средств.
Помощь территории («Социальная ответственность»)
Финансирование предприятием ЖКХ, городского транспорта и пр. опосредовано.
Котельная предприятия обслуживает ближайшие микрорайоны города. Работников своего
предприятия до работы и обратно возит «рабочий автобус». Конкретная помощь городу была
оказана при строительстве храме: материалами. Выделение материалов для строительства наиболее распространенная форма помощи.
Участие в благотворительных программах (шефская помощь школам, социально
незащищенному населению города и пр.) носят не инициативный, а заявительный характер –
по мере обращения с просьбами.
«Иногда бывают просьбы: то надо линолеум, то надо помочь... Садику помочь – это
естественно. Мы занимаемся благотворительной деятельностью, и они от нас получают
значительные суммы. А иногда мы обращаемся с разовыми просьбами. Правда, давно уже
не обращались. В сложные нестабильные периоды обращались за помощью с кредитам,
более выгодными для предприятия (Исп. Директор)».
Таким образом, ошибочно предполагать, что продвинутые российские предприятия
действуют в сложившейся рыночной среде. Здесь действует масса неформальных отношений
и регламентаций, несвязанных напрямую с экономической выгодой. Уяснить суть внешнего
взаимодействия, можно лишь сфокусировав внимание на характере отношений с деловыми
партнерами, а не на характеристиках внешней среды (уровень конкуренции и т.п.).
Отношения с внешними субъектами – это стратегия и практика контроля рыночной стихии и
защиты от риска. Данное обстоятельство просматривается в отношениях со всеми деловыми
партнерами: потребителями, поставщиками, государственными структурами.
Так, отношения с государственными структурами намного сложнее, чем просто
«государственный заказ». Прямые вопросы относительно госзаказа не работают на
благополучных предприятиях. Взаимодействие с властями выстраивается по принципу
страхования на случай риска и невмешательства во внутренние дела в период процветания.
Платой за ожидания является безвозмездная помощь предприятия как организациям, так и
отдельным чиновникам.
Корпоративное управление
Совет директоров
ОАО «Полотно» возглавляет Совет Директоров, который состоит из крупных держателей
акций, среди которых представители поставщиков, потребителей и руководители компании.
Всего в Совет входит семь человек, из которых двое нынешних и двое бывших управленцев
предприятия. Структура пакета акций ОАО «Полотно» такова, что более 15% акций
принадлежит администрации фабрики. В результате альянса с «бывшими» управленцами,
близко знакомыми со спецификой производства, позиции высшего руководства в Совете
усиливаются. Дополнительным фактором влияния является неизменность на протяжении
пяти лет состава Совета директоров. За это время, по словам исполнительного директора,
наработана практика эффективного совместного обсуждения и принятия решений.
Управленцы, входящие в Совет, выступают с инициативными предложениями, представляют
информацию как об общем состоянии дел, так и о проблемных ситуациях, выдвигают
сформулированные заранее предложения и бизнес-планы. Остальные члены Совета на
основании изложенной информации принимают решения об инвестициях, оценивают
эффективность реализации плановых заданий и принятых решений.
По перечню решаемых вопросов (результаты экономической деятельности, инвестиции) и
частоте встреч («по регламенту») можно заключить, что Совет директоров определяет
общую политику предприятия, но ее конкретное воплощение и направление модернизации
зависит от управленцев.
Важный момент, который следует учитывать: вхождение управленцев в Совет директоров и
в каком качестве, насколько независимо высшее руководство в принятии решений
относительно реорганизации производства. Совета директоров выполняет согласительную
или директивно-направляющую функцию.
Следует также принять во внимание тенденцию к укрупнению пакета акций. Происходит
перекупка акций у «трудового коллектива» в интересах высших управленцев или же,
напротив, сторонних лиц и организаций. И в том, и в другом случае, данное обстоятельство
является знаком перемен в управлении и классовой позиции.
Команда высших менеджеров
На момент исследования советский и постсоветский период работы предприятия сравнялись
по протяженности (около 10 лет), но оба их связывает одна и та же управленческая команда.
Этот факт весьма интересен и привлекателен с точки зрения эффекта «преемственности»
нового и старого в управлении. Как управленческая команда со сложившимся опытом
организации производства адаптируются к рынку? Составляют ли они средний класс?
Высшее
руководство
представлено
советом
четырех
директоров:
генерального,
исполнительного, финансового и коммерческого, - который решает, в каком направлении
будет развиваться предприятие. Разделение власти между четырьмя ключевыми фигурами на
предприятии – это попытка отказаться от авторитарного стиля руководства, который до сих
пор практиковался в компании, особенно при реализации принятых стратегических решений.
Все реформы и нововведения в компании проходили и проходят при непосредственном
участии Генерального директора. К примеру, при внедрении компьютерной системы
возникли проблемы с переобучением специалистов и аппарата управления. Тогда директор
выдвинул жесткое требование: «Кто после спецкурсов не пройдет аттестаций на «хорошо»,
тот будет уволен, несмотря на занимаемый руководящий пост». И все же следует
подчеркнуть, что расширенный состав высшего руководства – скорее свидетельство
перемен, нежели консервации прежнего порядка.
Провозглашаемое и реализуемое правило равенства всех направлений хозяйственной
деятельности направлено также против доминирующей позиции технологических служб.
Это лишь тенденция, также содержащая в себе рудименты прежнего управленческого
порядка. Так, исполнительный директор, курирующий производство, замещает генерального
директора во время его отсутствия, входит вместе с ним в Состав директоров. И с ним же он
в первую очередь обсуждает злободневные вопросы и проблемы производства. Советский
вариант, когда руководитель предприятия и главный инженер были ключевыми властными
фигурами, в преображенной форме воспроизводится в разделении функций: «Генеральный
директор решает больше вопросы перспективы развития, финансовые потоки, а все
остальное, что требует хозяйство, решает исполнительный директор».
Конечно, это уже не столь абсолютное доминирование, и позиции технических управленцев
все ощутимее разделяют финансовая и коммерческая службы.
Управленческая команда делится на формальных и реальных лидеров. Формальные лидеры –
руководители первого, второго и третьего уровня подразделений и служб, отмеченных в
организационной схеме Приложения 2.
Первый уровень – это первые заместители генерального директора: исполнительный,
финансовый и коммерческий директора, - курирующие ключевые направления
(подразделения) хозяйственной деятельности. Второй уровень – это их заместители: главный
инженер, начальник производства, главный экономист, главный бухгалтер, руководитель
маркетинговой службы, - руководители различных служб каждого подразделения. К этому
же уровню можно отнести «вторых» по рангу заместителей генерального директора:
замдиректора по информационным технологиям, замдиректора по общим вопросам
(руководитель службы по персоналу и безопасности одновременно), замдиректора по
обеспечению сырьем. Третий уровень – руководители отделов каждой службы.
Однако реальная властная позиция несколько отличается от формальной, отражающей
организационную иерархию. Реальность определяется уровнем включения управленцев
разных уровней в систему принятия решений и влиятельностью их позиций. Реальной
властью обладает так называемое «управленческое ядро». Косвенный и убедительный
показатель включения в ядро – размер заработной платы. Всего в управленческое ядро
входит около 20 человек.
«У Генерального и у меня есть директор по персоналу, коммерческий директор, директор
по финансам, у меня еще есть два зама по производству и главный инженер. У нас есть зам
генерального директора, который ведет информационную службу, а также есть у нас
Интернет... (Исп.директор)»
Рассогласование формальной и реальной властной позиции наиболее очевидно проявляется у
руководителя маркетинговой службы, что является знаковым с точки зрения перемен в
управленческой иерархии.
Изменения в управленческой команде в течение последних лет были оформлены в новой
организационной структуре 2000 года (см. Приложение). Эта структура закрепила за
сложившимся в течение 7-8 последних лет управленческим ядром властные позиции.
(1) Новая организационная структура повысила значимость таких сфер предприятия как
маркетинг и финансы, путем выделения руководителей этих служб в равноправные
директора.
(2) В ней возросла роль коммерческой службы (коммерческого директора), а также
руководителя маркетингового отдела. Причем маркетинговая служба даже по новому
регламенту номинально еще подчиняется коммерческому директору, но реально роль
и влияние главного маркетолога намного выше. Авторитет его проявляется в тех
вопросах, которые решаются с его участием (определение перспективных и текущих
плановых заданий, объем продаж, цен и технических характеристик продукции,
поиск заказчиков и формирование стратегии инноваций производства). Часто
коммерческий директор не присутствует на этих совещаниях. Размер заработной
платы руководителя маркетинговой службы сопоставим с заработками
коммерческого, финансового и исполнительного директоров. Но пока, на
формальном и практическом уровнях, перспективная (маркетинговая) функция
управления подчинена инструментальной (сбытовой).
(3) Также новая организационная структура повысила статус отдела контроля качества,
на предприятии сформирована служба качества, которая подчиняется зам директору
по качеству. Это связанно с тем, что Полотно собирается пройти сертификацию
систем качества по стандарту ISO 9000.
(4) Наконец, появились 4-й и 5-й уровни управления, призванные разгрузить высших
управленцев.
Отбор и последующее назначение на высшую управленческую должность решается узким
кругом лиц, приближенных к директору. Заместителей назначает сам директор. Однако это
скорее формальность, закрепляющая карьерную практику: продвижение наверх зависит от
вклада каждого специалиста в решение важных вопросов на предприятии, от их активности и
инициативности, с одной стороны, и опытности, с другой. Многие управленцы первого и
второго уровня отмечали, что им не было конкурентов, что их назначение не было для них
неожиданностью, поскольку другие специалисты и возможные претенденты на должность
уступают им в деловых качествах. Финансовый и исполнительный директора проработали
около 20 лет на производстве, коммерческий директор и его заместитель оказались в числе
инициативных молодых специалистов, положительно зарекомендовавших себя в работе.
Уровень компетентности высших управленцев определяется отнюдь не только уровнем
образования или профессионализмом. Яркий пример тому – среднее специальное
образование исполнительного директора (первого заместителя) или филологическое
образование коммерческого директора. Скорее здесь уместно рассуждать в категориях
«адаптационного» потенциала – готовности (способности) к инновативной деятельности на
производстве. Он складывается из опыта работы в прежней административной системе и
проявлений новаторства в нынешних условиях: «...в советское время сложился стереотип,
что это делается так и только так, а сейчас надо варианты искать».
Функциональные обязанности членов управленческой команды определяются основными
направлениями деятельности предприятия: исполнительный директор курирует
производственные вопросы (реализация плана и обслуживание производства), финансовый –
экономические (а. планирование и нормирование производства, цены и себестоимость
(«раньше это был плановый отдел»), b. управление финансовыми потоками и финансовый
анализ (новая структура)4, с. учет и контроль финансовых ресурсов, оформление сбытовых
операций, поставок сырья и материалов (бухгалтерия), а коммерческий – реализацию
продукции (формирование пакета заказов и планирование, организация сбыта, маркетинг). У
каждого из тех руководителей подразделений в подчинении находятся руководители служб,
выполняющих организацию определенных видов работ в рамках данного направления.
Например, исполнительному директору подчиняются главный инженер, отвечающий за
выполнение плана, и начальник производства, отвечающий за обслуживание производств.
Управленцы в процессе принятия стратегических решений.
Позицию управленцев в ходе принятия стратегических решений определяет приоритеты и
задачи, стоящие подразделениями, которые они возглавляют. Каковы эти задачи и как они
работают на достижение основной цели предприятия - максимизация прибыли – видно из
обсуждения стратегических вопросов. Одним из таких вопросов является планирование
производства.
Плановые задания на год определяются наличием заказов, большая часть (до 60%) из
которых - постоянные. Уже второй год пакет заказов формируется маркетинговым отделом,
и он играет ведущую роль в определении объемов производства и планов (годовых,
месячных и недельных). На основании сведений, которые подает маркетинговый отдел
(группа планирования), финансовый отдел рассчитывает стоимостные показатели. При этом
финансовый отдел также учитывает данные о расходах, которые планирует производство в
форме заявок. Затем план возвращается в маркетинговый отдел, с которым идет
согласование цен и расходов, связанных с реализацией данного плана. Если расходы
превышают доходы, то идет согласование с высшим руководством необходимости такого
превышения и привлечения дополнительных средств. Такого рода решения принимаются
ежемесячно: «План обсуждается ежемесячно, так что и такие решение принимаются
ежемесячно». Годовое планирование, как правило, сочетает в себе анализ выполненного
плана и уже имеющиеся заявки, ориентированные на перспективу (инвестиции,
модернизация, затраты). Обсуждение годового плана проводится на совещании у
Генерального директора. Ответственные исполнители годового плана (финансовый
директор, начальник производства, коммерческий директор) обсуждают детали плана.
Возникающие разногласия, как правило, гасит исполнительный директор, ответственный за
производство. Руководители ключевых служб предприятия, как правило, подчеркивали, что
разногласия решаются в рабочем порядке. Не было приведено ни одного примера, когда явно
имел место конфликт интересов или доминирование одной из служб: маркетинговой,
финансовой или производственной.
Процесс установления цены на продукцию предприятия (на основе издержек производства
или рыночной ситуации).
В вопросах установления цены на выпускаемую продукцию ведущую роль играют расчеты
финансовой службы и, соответственно, позиция финансового директора. Он обладает
наиболее полной информацией о том, как складывается себестоимость продукции и как в
ходе ее формирования избежать чрезмерных налогов. К примеру, чтобы избежать налогов
на прибыль, в себестоимость продукции включены расходы по взятым на инновации
банковским кредитам.
На основе расчетов финансового отдела по рентабельности и себестоимости продукции
“Раньше у нас не было финансового отдела, он был в составе бухгалтерии, но когда шли эти непонятные
взаимозачетные операции, разработали специальную схему по их проведению, чтобы не было неразберихи, и
выделили отдел. Сейчас, когда бартер нет, снова вернем его в бухгалтерию» (Финансовый директор).
4
определен порог изменения цены продукции, в рамках которого маркетинговая служба
самостоятельно принимает решения.
Финансовый директор и генеральный директор, посовещавшись, мы решили, что мы без
какого-либо согласования можем изменять цену в определенных процентах, если мы хотим
больше, то мы должны это согласовывать с финансовым директором или с генеральным
директором. Но в определенных пределах мы меняем и цены. Мы знаем, по какому продукту
у нас какая рентабельность, и в рамках этой рентабельности мы можем изменить цену.
Если, допустим, рентабельность 13 %, то 5 % скидки мы можем дать сами, если мы хотим
больше, то мы должны согласовывать, потому что это совсем уже низкая
рентабельность и она затрагивает финансовую устойчивость предприятия (Руководитель
маркетинговой службы).
Если финансовая служба определяет общую ценовую политику исходя из рентабельности
производства, то маркетинговая служба инициирует изменения, исходя из рыночной
ситуации.
Финансовая служба готовит предложения, исходя из себестоимости продукции, отдел
маркетинга эти предложения рассматривает, и вносит коррективы, с учетом рыночных
цен, затем окончательное решение принимает генеральный директор. Обычно, к нашему
мнению всегда прислушиваются (Руководитель маркетинговой службы).
Чаще всего инициатива маркетинговой службы касается цен на новую продукцию
предприятия или изменения цены с учетом потребительского спроса.
Но мы инициируем цены постоянно, но мы по каждому продукту отдельно. То есть,
финансовый отдел, он инициирует изменение всех цен сразу, когда изменяются цены на
сырье. И это бывает редко, раз в год, примерно. Мы же по отдельным продуктам –
постоянно. То есть, если мы хотим этот продукт дешевле продавать, и новый продукт
сделали, то инициатива идет от нас, какую цену назначить. И они считают, какая при
этом рентабельность. Если все нормально, мы утверждаем этот реестр, и они нам
говорят, что вот такая рентабельность, и тогда мы повышаем или понижаем
(Руководитель маркетинговой службы).
Низкая рентабельность, по словам исполнительного директора, означает не совсем
конкурентоспособное оборудование или неэффективные методы организации работы.
Финансовый директор считает такую ситуацию недопустимой, а коммерческий –
оправданной в случае перспектив получения заказа или нового потребителя.
В целом управленцы действую как одна команда. Бывают противоречия и разногласия с
маркетологам, но они разрешаются в «рабочем порядке».
Системы управления: Информация и контроль
Организационная система. Раньше структура управления была централизованной,
характеризовалась высокой степенью концентрации принятия решений в руках высшего
менеджмента. Предприятие имело трехуровневую организационную структуру. Сейчас
появился 4-й и 5-й уровни. Это было сделано для оптимизации управления предприятия и
снижения загруженности высших менеджеров компании. Если раньше гендиректор
координировал работу почти двенадцати замов, то сейчас только семи. Так же проблема
была и у главного инженера. Но концентрация власти в их руках не уменьшилась, по
основным вопросам окончательное решение принимают только они и, по сути, находятся в
курсе всех дел в компании.
Проектная система. Другим важным элементом системы управления является
взаимодействие управленцев разных отделов по решению одной задачи. Например, при
установлении плановых заданий идет активная координация работы между маркетинговой,
финансовой и производственной службами. В маркетинговой службе выделена группа
планирования, которая отвечает за составление недельных, месячных, квартальных и
годовых планов производства, на основе имеющихся заказов. Финансовая служба готовит
расчеты плановых заданий согласно нормам выпуска продукции. Техническая служба
корректирует планы с учетом технических возможностей их реализации. По этим и другим
вопросам происходит постоянный обмен информацией и координация работы
подразделений. До сих пор координация взаимодействия лежала на руководителях
подразделений. Теперь же предполагается сделать устойчивым межотдельское
взаимодействие по текущим вопросам, минуя высших управленцев. В перспективе – ввести в
практику проектную, или матричную, работу специалистов разных служб. Суть этой
системы состоит в том, что для решения конкретной проблемы создается проектная группа
специалистов из разных отделов, и все их усилия направляются на решение данной
проблемы.
Институциональная система. Принятие и реализации управленческих решений проходит на
совещаниях и планерках разных уровней. Как правило, все стратегические вопросы
обсуждаются на совещаниях высших управленцев. Оперативные совещания проводятся
расширенным составом, с участием начальников производств или служб, ответственных за
решение конкретной задачи. Так, каждую пятницу проводятся совещания у Генерального
директора по итогам выполнения плановых заданий, где также обсуждаются планы выпуска
продукции на следующую неделю. Все недельные планы определяются в физических
единицах (квадратных метрах). Как отметил начальник одного из производств: «В недельных
планах – стоимость не важна». Стоимостные показатели учитываются лишь в
долгосрочном планировании.
Как правило, недельные совещания проводятся в расширенном составе: с участием
начальников цехов. Месячные и годовые плановые задания обсуждаются высшим
менеджментом, отвечающим за перспективное планирование. Недельные планы могут
незначительно корректироваться исходя из информации о текущем состоянии дел, которой
обладают начальники производств. «Я не могу сказать, что это мы не сделаем. Я не имею
права. Я могу сказать, что я это сделаю, но мне нужно дополнительное количество людей.
Или я это сделаю, но мне нужно определенное число волокна. Или я это сделаю, но не с
запланированной скоростью из-за трудностей с оборудованием: оно требует ремонта, и
потребуется время на это. В конце недели идет обсуждение недельного плана. На основе
наших замечаний плановая служба вносит в понедельник корректировку, и мы начинаем его
внедрять» (начальник производства).
Предварительное обсуждение плановых заданий – с точки зрения возможностей их
реализации - проходит на уровне начальников цехов и руководителей служб,
обеспечивающих работу производства. На таких совещаниях определяется позиция
производственников, которую на совещании управленцев представляют исполнительный
директор и директор по производству. Рабочие или профсоюз в обсуждение плановых
заданий не включаются.
Страховкой от колебания спроса является ориентация на разные рынки, расширенный
ассортимент продукции и производство «про запас»:
Так как у нас рынки разнородные и их много, то спад на одном рынке всегда компенсируется
ростом на другом, то есть, мы сознательно формируем пакет заказов так, чтобы он был
разнородный, чтобы у нас не было большой доли продаж на одном рынке. Поэтому,
серьезных спадов у нас не бывает. Бывают такие текущие, сезонные колебания, но это все,
как бы, нивелируется размером складских запасов.<> У нас есть этот буфер – складской
запас - с него отгружаем продукцию, его заполняем, то есть, мы стараемся, чтобы
производство работало всегда в одинаковой загрузке. Если, скажем, спад значительный по
какому-то виду оборудования, то мы 2 месяца нарабатываем на склад и затем эту линию
останавливаем сразу на месяц, с тем, чтобы людей можно было нормально перевести на
другой участок и они продолжали бы там в полную силу работать. То есть, мы такого не
допускаем, чтобы они сегодня работали в полной загрузке, следующую неделю не в полной
загрузке, всегда делаем одинаковую загрузку.
Гибкость прослеживается и в случае выполнения внеплановых заданий. Для постоянных
потребителей составлен график выпуска продукции по датам. Сезонные или разовые заказы
выполняются в промежутках между выполнения постоянных заказов. На стадии
согласования и принятия решения относительно выпуска внеплановой продукции активное
участие принимают начальники производств. Они определяют реальные сроки выполнения
внепланового задания, и отвечают за своевременность всех остальных поставок. Несмотря на
значительную роль средних управленцев (начальников производств) в принятии решения о
внеплановом выпуске продукции, последнее слово в данном вопросе остается за плановоэкономическим отделом. На основании норм выпуска продукции (временных затрат,
трудозатрат и прочее) он корректирует планы выпуска и может настаивать на более
интенсивной работе. Исполнительный директор лишь утверждает согласованное плановоэкономическим отделом и начальниками цехов решение.
Значит процедура такая. Мы готовим бумагу-распоряжение. Подписываем ее. При этом
смотрим, чтобы это не помешало идти другим отгрузкам. Затем ее утверждает
исполнительный директор и плановый, планово-экономический отдел ее доводит до
производства. То есть, у нас все планы, все выработки, все в компьютере. Он в компьютер
забивает, допусти, что линия № 3 должна выпустить 1000 метров какого-то полотна. А
утверждает формально исполнительный директор, но он ситуацией не владеет и, он
решений не принимает, он просто утверждает (Начальник производства).
Нештатные ситуации опять-таки решаются с согласованием вышестоящих отделов.
Например, в случае выхода из строя оборудования возможны либо переход на другую линию
и выпуск другой продукции, либо изменения технических характеристик продукции.
Возможность и допустимость таких изменения согласуется с отделом маркетинга: «Потому
как я не могу выпускать черти что. Так, что меня потом будут упрекать, что я там
навыпускал, что не реализуется» (Начальник производства).
Все текущие производственные вопросы обсуждаются на ежедневных планерках у директора
производства. Пожалуй, это единственный способ обратной связи: доведения до высших
управленцев производственных запросов и интересов, а также механизм разрешения
конфликтов: «Там часто напряженная обстановка и возникает непонимание. Они хотят,
чтобы мы выпустили продукции очень быстро, а я не могу. Или склад затоварен, а мне не
куда свою продукцию положить. Вот была ситуация, выпустили ассортимент к сроку, а ее
до сих пор не забрали. Много места занимает» (Начальник производства).
Таким образом, формируется система внутреннего реагирования на колебания рынка, и
меняется технология производства: в ней уже заложена возможность быстрого реагирования
как на увеличение числа заказов, так и на их снижение. Средний менеджмент интегрируется
в управленческую иерархию и становится частью управленческого, а не рабочего контроля.
Косвенным подтверждением данного процесса является децентрализация расходования
денежных средств. Каждый руководитель подразделения (цеха, службы) имеет свой
денежный фонд на выплату премиальных, составляющих около 70% оплаты труда. Этот
денежный фонд каждый руководитель может распределять по своему усмотрению в
пределах выделенной суммы и лимита «не более одного оклада».
Информационная система. На ОАО “Полотно” действует корпоративная система
информации. Она построена таким образом, что соединяет все отделы предприятия
посредством терминалов и персональных компьютеров. Одновременно в режиме работы
могут находиться все терминалы и компьютеры, что обеспечивает необходимые
коммуникации.
Каждый отдельный пользователь имеет режим просмотра и режим исправления. Далеко не
все на предприятии могут вносить информацию в систему. С целью защиты данных система
разработана таким образом, что каждому пользователю предоставлена лишь та информация,
которая ему необходима для работы. Полный вариант информационной системы есть лишь у
нескольких человек на предприятии, в том числе у руководства и в отделе маркетинга.
Практически вся внутренняя информация, необходимая ОАО “Полотно” для работы, собрана
в этой системе: бухгалтерская, финансовая, оперативная, научно-техническая, кадровая,
статистическая. Учет выпускаемой продукции идет также через систему корпоративной
информации: вся информация относительно производства, выпуска и отгрузки продукции
заносится в компьютер: «И не надо никого дергать. Я могу все здесь посмотреть: рулон
выпустили, и он отмечается в компьютере нарастающим итогом. Рулон именной. По
кодированию можно определить, кто его произвел» (Исполнительный Директор). Однако
система штрихового кодирования, позволяющего тотально контролировать процесс
производства, еще не внедрена окончательно в управленческую практику:
производственники предпочитают следовать прежним методам работы.
Управление инвестициями/инновациями
Основным источником инвестиций являются собственные средства: «С поиском денег какие проблемы? Вон в Сбербанк пошли и взяли кредит... Вернем, когда продукцию получим.
(Исполнительный директор)». Поиски инвестора на стороне исключены, так как это ведет к
появлению на предприятии нового человека с «непонятными тенденциями»: «Может,
придется вернуть потом в срочном порядке деньги... А каким образом?».
Модернизация5 и ремонт офиса считаются основными инновациями и местом приложения
инвестиций последних двух лет. Инициатором первого стал маркетинговый отдел. По его
инициативе была организована поездка во Францию для просмотра нового оборудования. В
ней участвовали: руководитель отдела маркетинга, генеральный директор, главный инженер
и коммерческий директор. Перечисление тех, кто был за рубежом также примечательно:
сначала – маркетинг. После ознакомления с оборудованием Техническому совету было дано
задание рассчитать технические показатели проекта, на основании которых экономисты
делали бизнес-план и оценивали экономическую эффективность проекта. Только после
завершения бизнес-плана был заключен контракт на поставку оборудования.
За реализацию инноваций, напрямую связанных с производством, отвечает исполнительный
директор. За них он отчитывается в Совете директоров.
Система оценки эффективности инвестиций. Технологическая инновация оценивается в
бизнес-плане по предполагаемой прибыли, а управленцами - по возможности решить
проблему зависимости от поставщиков сырья. Ремонт офиса считается важным
инструментом интенсификации системы управления.
Управление производством и дисциплинарный режим
В настоящее время выпуск продукции организован в 3-х производственных цехах, каждым
из которых руководит начальник производства. Они в свою очередь подчиняются директору
Модернизация – покупка оборудования (иглопробивного в 2001 году, итальянская линия по производству
сырья, 2002).
5
по производству. Большинство вопросов, касающихся организации производства: контроль
выполнения плана, контроль качества, организация работ по переналадке линий на выпуск
новой продукции, составление заявок на сырье и комплектующие, на обеспечение кадрами
находится в ведении начальника цеха и его заместителя. Зона основной ответственности –
качество продукции и материально-техническое обеспечение выполнения плана.
В вопросах повседневной организации производства средние управленцы вполне автономны.
Они самостоятельно решают массу технических вопросов. И все-таки каждое свое
производственное решение они соотносят с графиком выпуска продукции, нормативами ее
качества и скорости производства, утвержденного выше. Любое нарушение нормативов, в
том числе по численности работающих в цехе, требует объяснения и согласования с
начальством: «Я могу принять на работу, ни с кем не советуясь, если у меня есть свободная
штатная единица. Раньше было проще, поскольку я мог составить заявку с запасом. Теперь
же все очень строго и я должен объяснить производственную необходимость каждого
работника» (Начальник производства).
Повседневное распределение работы на производстве является уже зоной ответственности
мастера. В каждом цехе работает до 4-х мастеров, также имеющих помощников в лице
бригадиров и высококвалифицированных рабочих, ответственных за работу отдельного
агрегата или линии.
Договорные отношения между мастерами вышестоящими начальством по поводу изменения
планов и выпуска продукции допускаются только в рамках технологического цикла исходя
из возможностей техники, а не персонала.
Есть ли у вас возможность вести переговоры с вышестоящим руководством по
поводу изменения плана?
Есть, конечно.
Какие? Как они учитываются, от чего они зависят?
Основное, от чего они могут зависеть, - это у нас работоспособность оборудования,
если какой-то агрегат вышел из строя, к примеру, который из нескольких машин
состоит, если какая-то машина вышла из строя и не можем, к примеру, выпускать тот
ассортимент, который запланирован, приходиться вести переговоры с начальством,
ставить в известность. Допустим, что мы не можем выпускать такую продукцию
давайте выпускать что-нибудь другое, чтобы линия не стояла, ведь это же убыток.
А когда составляется план годовой, месячный участвуете в принятии этих планов?
Нет. Этим начальник, зам. начальника занимаются (Мастер).
Распределение рабочих заданий. На каждого рабочего имеются должностные инструкции.
Другое дело, что рабочие их не помнят, и редко к ним обращаются. С одной стороны, до
подписания должностных инструкций рабочий еще плохо представляет, что ему придется
делать и, что он не должен делать. С другой, - при принятом правиле поощрения от рабочего
постоянно требуется инициатива для его повышения квалификации, в результате чего ему
приходится постоянно выходить за пределы должностных обязанностей. Наконец,
должностные инструкции одного и того же рабочего места (разряда) меняются (как правило,
расширяются). В итоге все рабочие утверждают, что им приходится выполнять больше
обязанностей, чем предусмотрено должностной инструкцией. При чем эта практика
распространена на всех уровнях управления, в том числе среди мастеров и начальников цеха.
Высококвалифицированные рабочие 6-го разряда, более всех заинтересованные в
выполнении плана, поддерживают дисциплину. Они, нередко, для скорейшего выполнения
своей работы помогают грузчикам (взаимовыручка довольно распространена). Работники 4го разряда часто участвуют в обучении учеников, прикрепленных к более
квалифицированному наставнику. Это лишь небольшой перечень работ, выполняемых
рабочими сверх установленных заданий.
Руководитель по персоналу утверждает, что рабочий иногда забывает, что у него
прописано в должностных инструкциях, что тоже весьма интересно: «Иногда бывают случаи
конфликта. Пришел как-то тут работник с жалобой, что он выполняет не свою работу.
Вначале вроде выполнял работу. Потом кто-то из работников сказал, никогда еще это не
входило в обязанности, не знаем, почему ты это делаешь. И он ко мне. Оказывается, все
прописано в должностной инструкции» (Директор по персоналу).
Должностные инструкции – документ формальный, к которому обращаются в случае
конфликтов, и в котором закреплены предельно общие требования к рабочим. В
повседневной практике распределение обязанностей определяется местом в технологической
цепочке и отработанными принципами повышения разряда и квалификации,
ориентирующими на повышение инициативы и самостоятельности. От рабочего зависит
устранение неполадок, находящихся в его компетентности. Рабочий обязан следовать
замечаниям УТК (комиссия за контролем качеством). По мнению руководства, отказа со
стороны рабочих от выполнения работы не бывает: «Мы стараемся таких случаев не
допускать. Нельзя заставлять работника делать невозможное. Подход надо знать»
(Начальник производства).
Вмешательство мастера или начальника цеха в распределение обязанностей среди рабочих
начинается в случае изменения ассортимента или поломки оборудования.
Внутренние переводы и совмещение профессий. Стремление рабочих к совмещению
профессий существует. Например, сейчас планируется открыть новые цеха, что предполагает
новые перспективы повышения разряда и оплаты. Если есть такие перспективы, то рабочий
переходит. Дополнительным стимулом к переходу становятся условия труда и график
работы: рабочие стремятся перейти из вредного производства в менее вредное, на работу с
более удобным графиком.
Контролю качества на каждой ступени технологической цепи уделяется повышенное
внимание: через недавно введенную систему ИСКО, компьютерную систему штрихового
кодирования, личные клейма у рабочих. Несмотря на стремление к индивидуальной
ответственности до сих пор единица контроля качества работы – бригада, а не отдельный
работник. Существует штрих код, по которому можно определить качество работы
рабочего, и вынести на обсуждение его нерадивое отношение к работе. Но пока к этому
прибегают редко, предпочитая следовать визуальному контролю на рабочем месте. Новым в
этом смысле является привлечение высококвалифицированных рабочих к контролю качества
работы низко квалифицированных рабочих. Первые, поскольку у них более высокая
заработная плата, более заинтересованы в своем заработке. Вторые вынуждены следовать
давлению со стороны коллег.
Считается, что некачественную работу заметить легко: мастер по компьютеру и визуально
проверяет количество выпущенной продукции, ее качество и скорость выполнения плановой
операций. В свою очередь и начальник производства может по компьютеру
проконтролировать процесс и спросить с мастера: только объективные причины могут
основанием для отклонений. Ежемесячно подводятся итоги по качеству выпускаемой
продукции совместно с директором по качеству продукции: объемы брака, выясняются
причины брака и виновные. За качественную работу – премия и штрафы за брак: «Слишком
жесткий контроль за выпуском продукции. Такого брака практически не бывает.
Стараемся его сразу заметить и прекратить» (Начальник производства).
Дисциплинарный режим: за что наказывают и как, кто налагает и осуществляет
наказания. Главный инструмент поддержания режима - лишение премии. Наказания
практикуются в основном за низкое качество и нарушение трудовой дисциплины. Перевод
на вспомогательную работу в качестве меры наказания затруднителен.
Процедура решения производственных проблем (преодоления «узких мест»). Текущие
проблемы решает средний менеджмент, а в случае «системных затруднений» - высшее
руководство, вплоть до личного присутствия в ночные смены. Начальник цеха доводит до
сведения руководства проблему, после чего она выносится на обсуждение. Мастер цеха и
рабочий в принятии решения по данной проблеме участия не принимают.
Наиболее актуальной проблемой и самым узким местом на производстве сегодня является
низкая заработная плата большинства рабочих, а отсюда – низкая заинтересованность в
интенсивной работе: «Человек может работать на 50 процентов, и на 30 процентов, и на
70 процентов, все зависит от того, сколько ты ему платишь. Поэтому если мне платят не
очень хорошо, зачем я буду напрягаться, чтобы он получал еще больше, а на мне это не
отразится… Свои обязанности выполняешь, чтобы вовремя все, чтобы не было претензий.
А что-то сверху, энтузиазм какой-то, это не буду делать только потому, что получится,
что я зарабатываю для него уже деньги. Перерабатывать нет смысла» (Из интервью с
рабочим 4-го разряда «Полотна»). Заинтересованы в эффективной работе только
высококвалифицированные рабочие, составляющие лишь шестую часть всех рабочих. Они
составляют рабочую аристократию, и отчасти выполняют контрольные функции по
отношению к низкооплачиваемым категориям работников. Однако такой механизм
повышения эффективности труда считается недейственным: «Я думаю, что производство
от этого страдает. Политика, возможно, у руководства такова, что производство не
пострадает от этого, что четвертые разряды никому не нужны, с улицы можно набрать
в любой момент, в любой момент их выгнать. Конечно, каждое производство от этого
страдает, потому что ну все равно работу они свою уже делают не так как, если бы
человек уже десять лет проработал, если бы у него был какой-то стимул, когда он знает,
что если он постарается, его поощрят. Сейчас поощрения, конечно, есть, но это такие
маленькие суммы, смешные просто для четвертых разрядов. Им не за что стараться, они
работают на одну зарплату, которую им сказали, когда на работу устраивался.
Единственное, что у них есть резон, если он толковый товарищ, и таких людей у нас много,
учиться, повышать свою квалификацию, на пятый разряд сдавать экзамены» (мастер).
Другая проблема, стоящая на повестке дня – передача производственными управленцами
полномочий по вопросам, не связанным напрямую с производством.
«Надо изъять из работы те обязанности, которые мешают работникам производства
решать проблемы качественного выпуска продукции, а остальные проблемы: бытовые,
организационные, - чтобы ушли в другую структуру, и другая структура ими занималась.
Сегодня талоны на молоко, мыло, спецодежда и прочие вещи лежат на плечах службы,
включенной в производственную структуру...» (Исполнительный директор).
Наконец, животрепещущей проблемой стала организация бесперебойного производства
широкого ассортимента товаров с использованием различных линий и оборудования.
Организация работы в настоящее время сильно отягощена несоответствием структуры
управления производством задачам быстрого реагирования на изменения рыночного плана
выпуска различной продукции. В рамках одного производства может быть несколько линий,
выпускающих различный ассортимент товаров. Каждый раз необходима переналадка
оборудования, зачастую связанная с различными техническими проблемами, требующими
управленческого решения. Для этого у нынешнего состава среднего управления часто не
хватает времени. Разнообразие выпускаемой продукции, а следовательно и используемого
оборудования требует изменения управленческого подхода: увеличение числа мастеров или
передача ответственности и части управленческих полномочий по налаживанию работы
отдельных линий начальникам участков.
Плюс надо закрепить за каждым работником оборудование или меньшее количество единиц
оборудования, чтобы он мог, даже ночью его разбуди, сказать о состоянии оборудования и
продукции, находящихся в его ведении. Ведь сегодня начальник производства отвечает от
этой оси до той. Когда однотипное производство – это понятно, а когда разные линии
стоят и разные технологии, начинается дерготня, и он работает только над отклонением.
Здесь есть отклонение и он над ним только и работает. А до того, что хорошо, он пока
этого и не касается. А хотелось бы чтобы в его плане было не только то, чтобы машина
хорошо работала, но чтобы она еще лучше работала» (Исполнительный директор).
Постепенно производственные управленцы признают необходимость реструктурирования
системы управления производством:
(1) Прежние единица управления (цех, производственный участок) в условиях гибкого
производства требуют привлечения большего количества управленцев или
делегирование полномочий рабочим. Поэтому предполагается ввести должность
начальника участка из числа ответственных и квалифицированных рабочих.
(2) Признается необходимость изъять из ведения производственных начальников
вопросы, связанные с составлением инструкций, сырьевого и материального
обеспечения. Считается, что таким образом мастера и начальники производств будут
освобождены для решения перспективных и глобальных задач гибкого производства:
анализировать ситуацию и предлагать варианты быстрого и эффективного решения
производственных проблем.
(3) Заработная плата становится основным средством стимулирования качественной и
интенсивной работы. Если раньше дополнительным рычагом управления были
социальные льготы, то теперь – только деньги. Поскольку до сих не отработана
система расчета заработной платы, стимулирующей эффективную работу, и плюс ко
всему базовая оплата труда достаточно низкая, все это сдерживает управленческий
потенциал. В поисках оптимального решения: не увеличивать существенно затрат и
стимулировать рабочих, - введены цеховые фонды оплаты труда. Такое микрорешение не исключает необходимость пересмотра системы оплаты труда в целом.
Однако высшее руководство пока не имеет четкого представления в каком
направлении ее менять. Поэтому и в этом вопросе пока полагается на мудрость и
знание ситуации цеховиками, предоставив им право самостоятельно распределять
нетарифную часть оплаты.
В результате реформирования и подгонки управления производством к рыночным условиям
формируется промежуточный вариант: с одной стороны, имеет место тенденция к
ограничению сферы ответственности производственных управленцев сугубо вопросами
производства, а с другой – сохраняется практика залатывания дыр и противоречий в сфере
оплаты труда и системы управления силами управленцев среднего звена.
Управление персоналом
Прописанной кадровой стратегии нет. Более того, вопрос о ее наличии смутил директора по
персоналу: «Узаконенной политики управления персоналом у нас, в которой можно было бы
декларировать, указать, нет. Но уже наработана какая-то культура общения с
персоналом. В основном все люди пожилые, оканчивают работу на предприятии и выходят
на пенсию. Мы прослеживаем, как они живут, помогаем, оказываем посильную помощь».
Такое узкое понимание кадровой стратегии явно противоречит реализуемой кадровой
политике, складывающейся на деле и связанной с ключевыми вопросами, которые
приходится решать: колебания спроса на продукцию, гибкость производства, возросшие
требования к качеству продукции и, соответственно, к профессиональной компетентности
работающих.
Колебания спроса на продукцию требуют периодического сокращения численности
работающих. В стремлении оптимизировать численность занятых на предприятии введена
система планирования потребности персонала: «Нам нужно проследить необходимую
численность работников на предприятии. Есть у нас штатная численность, есть плановая
в зависимости от загруженности, есть – фактическая. Мы стараемся держать ту
численность, которая необходима для выполнения заказа» (Директор по персоналу).
Оптимальной, по мнению директора по персоналу, является численность в 500 человек, что в
два раза меньше имеющейся.
Открытые сокращения численности работников на предприятии не практикуются. Они
проводятся в скрытой форме через политику удержания профессионального ядра
предприятия и формирования штата временных работников. Причем в последнем случае в
число «классических» временных работников, принятых по краткосрочным трудовым
соглашениям, минимально и в основном это неквалифицированные рабочие. Большую же
часть «временщиков» составляют рабочие низкой квалификации (операторы), принятые в
штат постоянно, но имеющие низкую оплату труда, а потому мало стимулов для постоянной
работы на предприятии. Как правило, проработав в таком режиме полгода, год работники
этой категории увольняются сами, а на их место приходят другие. Отсюда – российское
«ноухау» как избавиться от избыточной численности без явной безработицы. «Для нас
первая половина года была сложной, естественно, учитывая убыль в работе, начинали
процесс сокращения, не сокращение как таковое, а мы использовали просто естественную
убыль, когда предприятие уменьшилось процентов на 10» (Директор по персоналу). В случае
спада производства просто ограничивается найм работников вместо уволившихся по
собственному желанию.
При этом регулируется качество оставшейся рабочей силы: стимулируется сохранение
профессионального ядра. Для этого используются как переводы на менее
квалифицированную работу с сохранением среднемесячной заработной платы для
квалифицированных работников, так и административные отпуска. «Это была
целенаправленная политика, потому что мы были заинтересованы в том, чтобы оставить
костяк работников, не прибегая к сокращению. У нас люди ушли в отпуск вне рабочего
графика и часть своего очередного отпуска они провели вынужденно. Появятся заказы, и
они будут востребованы» (Директор по персоналу).
В случае повышения спроса и заказов на продукцию разрабатывается практика ускоренного
найма рабочих и их обучения прямо на рабочем месте. «Сейчас картина обратная. Мы
получили много заказов. Мы интенсивно набираем людей и обучаем их. В день набираем 3-5
человек. Задача, если не предвидеть всплески, спады численности, то, по крайней мере,
иметь возможность набрать и быстро сократить численность. Прежде всего это
временные работники, мы начали принимать работников по трудовым соглашениям на
неопределенные простые операции, упаковка, когда можно обучить человека за полдня или
за день. Мы стали принимать таких работников. Если работник показал себя в работе
хорошо, способный обучаться дальше, он в дальнейшем проходит как постоянный
работник. Причем он постоянно повышает свою квалификацию, закрепляется на
предприятии. Такой принцип к работникам позволяет, во-первых, часть работников
вывести за пределы стен в период спада, в период подъема - гарантировать новейший
квалификационный состав» (Директор по персоналу).
Однако текучесть кадров, столь активно используемая в период спадов, имеет свои
отрицательные последствия в периоды подъемов. «Наибольшая текучесть в
технологическом персонале, там она достигает 9%. Если говорить о рабочих
вспомогательной службы, там 2-3%, не больше. Но там и квалификация выше [а значит и
оплата]. Данное обстоятельство воспринимается как неизбежная издержка.
Гибкость производства отражается на политике поощрения освоения смежных профессий и
формирования «универсального рабочего», способного работать на различных
производственных линиях. В свою очередь для специалистов разрабатывается система
проектной работы. Именно она расценивается как «новый подход» в кадровой политике.
«Что касается новых перемен, традиций, - это попытки найти новую оргструктуру,
которая бы была эффективна на данный экономический момент. Идет создание небольших
кабинетов, где объединились работники нескольких отделов, чтобы производственные
связи моментально образовывались чисто территориально, сразу моментально они друг с
другом согласовали вопросы и их решали. На стычке между несколькими отделами, на
стыке между несколькими службами, начинают проявляться люди универсалы, которые
знают хорошо ситуацию и с той стороны, и с этой, и может еще сначала. Именно на этих
людей, неформальных лидеров, будет возложена работа проекта, которая сложно
пронизывает несколько подразделений. Есть от работы проекта, следует результат,
выпускаем новый ассортимент. Образовался проект. Образовалась группа людей работать
над этим ассортиментом. Они получили результат, приступили к проекту с новым
составом, с новыми подходами. Это мы называем новыми подходами» (Директор по
персоналу).
В остальном работа с персоналом идет традиционно: «Мы прослеживает трудовую
биографию каждого работника. И если даже работник оставляет предприятие,
руководство продолжает заботиться о работниках». Предусмотрены подарки и
материальная помощь, продовольственные пайки и т.п. На практике действует стратегия
сохранения
производственного
ядра:
удержать
квалифицированные
кадры
(квалифицированных работников), неквалифицированные легко заменяемы.
«Мне кажется, у нас политика не удержания кадров, а удержания старых кадров, которые
опытные. На линиях работают бригадиры, самим процессом управляют шестые разряды,
помощники, то есть шестые и пятые разряды…<> Когда у нас повышали последний раз
оклады, у нас повышали на одинаковый процент, скажем на 20%-30%, то есть разница
между четвертым разрядом и шестым разрядом еще больше увеличилась. То есть
повышение, оно идет для тех, у кого зарплата была больше, для тех и повышение больше
происходит. Ну, премии из фонда начальника у нас есть дополнительные: премия за проф.
мастерство. Это все касается именно мастеров шестых разрядов. Там опять же на
усмотрение руководителей цеха, начальника цеха, премии распределяют» (Мастер).
Никакой социальной поддержки в виде квартир (и т.п.) рабочим не предусмотрено. На это
могут рассчитывать люди, приближенные к руководству. Со слов рабочих: «Директор
сказал, что квартир больше не будет…. Если придет специалист, знающий три языка,
тому я, конечно, выделю».
Прием персонала. Количество определяет высшее руководство, а кого принимать решает
начальник цеха. Он принимает работника, дает мастеру задание присмотреть за новым
работником, а затем, по истечении двух месяцев, мастер дает заключение. Его слово
становится решающим для начальника цеха. Практикуется знакомственный найм.
Формы трудовых контрактов - трудовое соглашение и бессрочный контракт.
Система продвижения кадров. Каждый принятый работник проходит обучение на рабочем
месте, после чего сдается экзамен, и ему присваивается 2 разряда. Дальнейшее обучение
зависит от его инициативы и предложений со стороны мастера. Дополнительное обучение
возможно через систему наставничества, а также через действующий на предприятии
учебный комбинат, Высшее образование – за свои деньги. Практикуется образование на
рабочем месте. Поэтому распространено наставничество есть - 100 рублей(?) – 2 ученика. В
обучении участвуют и другие работники.
Каждые три года – система аттестации, а следовательно и дополнительного обучения
Система дополнительного обучения на предприятии – строится по типу профессионального
группового обучения. Это профессиональный учебный комбинат, где специалисты
предприятия читают теорию, а практику уже проходят в цехах.
Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками
заработной платы)
Характеристика действующей на предприятии системы оплаты труда и ее принципов.
Система сдельной оплаты труда была заменена и все без исключения работники переведены
на оклады. Заработная плата состоит из двух частей – (1) тарифной и (2) нетарифной.
Базовая ставка, или тариф определяется нормативом минимальной оплаты труда (разряд).
Причем следует отметить, что в коллективном договоре обговорены тарифные ставки
каждого разряда.
Разряд «плавающий» и зависит от того на каком оборудовании и в какую смену работает
работник. ЗДЕСЬ ЯВНОЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ С ДЕКЛАРИРУЕМЫМ ПРИНЦИПОМ
ОПЛАТЫ ПО СПОСОБНОСТИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМУ. Оплата рабочих зависит от
того, на каком оборудовании он работает.
Но введена поправка: если рабочий более высокого разряда работает на оборудовании
несоответствующего (меньшего) разряда, то он получает доплату в виде среднего за
предыдущий период (неделю): “Если получается несостыковка разряда на разряд, то мы
должны платить по тому разряду, что он получал на прошлой неделе. Если на больший срок
переводим, то два месяца – это четко, мы должны платить средний”.
Ставки не привязаны к объему выпуска. Это считается одной из ключевых проблем в
действующей системе оплаты труда, которая не привязана к результату и не стимулирует
эффективность работы, мотивацию (заинтересованность работника).
Нетарифная часть (премиальные) составляет до 70% от оплаты труда работника. У каждого
подразделение есть свой премиальный фонд, распределение которого зависит от
руководителей каждого подразделения. Практикуются дополнительные выплаты – за ввод
нового оборудования из резервов предприятия.
В коллективном договоре записано, что средняя заработная плата работников должна быть
не ниже средней заработной платы по городу. “Единственно одно, что у нас у категории
меньшей квалификации заработная плата не дотягивает до прожиточного минимума и мы
доплачиваем. Также доплачиваем многодетным, одиноким по их заявлениям”.
Система введена действует уже несколько лет и вызывает недовольство как рабочих, так и
самого руководства. Руководство считает, что такая система не привязана к результату и не
стимулирует эффективность труда, а рабочие недовольны системой распределения как
разрядов, так и премий.
Степень централизации принятия решений по оплате труда. Общий фонд оплаты труда
определяется высшим руководством, а его распределение уже зависит от руководителей
подразделений. Минимум гарантирован самим руководством: коллективный договор лишь
закрепил его свободное волеизъявление.
Размер заработной платы зависит от компетентности работника. Если для специалистов и
управленцев, как мы писали выше, это характеристика адаптационного потенциала, то для
рабочих – это характеристика квалификации, лояльности и добросовестности в выполнении
заданий.
Использование социальных выплат и льготы в денежной и неденежной форме как
инструмента кадровой политики (критерии предоставления, кому предоставляются,
степень централизации и формализации).
Предприятий социальной сферы на балансе нет. Только здравпункт. Организована доставка
работников на работу и домой. Жилье не строится: начали инвестировать деньги в
производство. «Неэффективно это получается. Лучше работникам деньги платить, чтобы
они сами покупали. У какой-то части работников мы забрали деньги, а другая - только
имеет квартиры». Питание в рабочей столовой. Путевки детям. Охрана труда согласно
законодательству. Этот социальный минимум будет сохраняться, но он не значим для
рабочих с точки зрения привлекательности данного рабочего места.
Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их
разрешение
Формы участия работников в управлении. Участие рабочих на формальном уровне сведено к
минимуму. Единственная форма – обсуждение с рабочими «агрегата» (оборудования)
возможностей выпуска опытной партии нового ассортимента продукции. «До них это
доводится, доводится документация, по которой будет выпускаться продукция, обсуждается
режим работы линии, так как помощник мастера должен наладить линию под этот режим...
чтобы они имели понятие, что надо делать»
Коллективный договор подписывается на несколько лет и чаще всего формально.
Кто составлял коллективный договор? Никто, а сообща. Это отдел труда. По методике. Отдел труда
ходит по отделам, выясняет какие-то нюансы. Дальше договор идет на уровень заместителей
руководителя предприятия. Когда уже документ более менее оконтурился, поступает на заседание
проф. комитета. Так как все эти вопросы решались еще и по цехам, с людьми, здесь еще мы
окончательно рассматриваем, толи с цеха пришло предложение, толи здесь мы выявили замечание.
Естественно, мы этот вопрос решаем по лояльному, чтобы это никого не обидело, не насторожило, а
просто идет как декларация.
Из каких разделов состоит коллективный договор? Из всех, согласно методике, потому, что кроме нас,
его утверждает ряд инстанций, в том числе юристы.
Какие позиции на Ваш взгляд в нем наиболее важны? Первое это то, что человек имеет право прийти и
начать работать, то есть право на труд. Второе, раз есть право на труд, имеет место право на
возмещение, в науке называют это заработная плата. И естественно, отработав 11 месяцев, право на
отдых.
Как обсуждались размеры тарифных ставок, индексация заработной платы? Обсуждение это идет на
уровне отделов. В коллективном договоре есть такой пункт, что если официально опубликован уровень
инфляции, мы индексируем заработную плату согласно уровня инфляции (Профсоюзный лидер).
Роль профкома предприятия в управлении персоналом (в приеме и увольнениях). Профсоюз –
малочисленная организация (около 40 человек) и не пользуется авторитетом из-за
одиозности профсоюзного лидера.
«Если раньше профсоюз пытался на больное место наступить: повышайте зарплату, - то
теперь нет» (Мастер).
Интервью с профсоюзным лидером – яркая характеристика слабости представительных
структур в управлении, отсутствии надежного механизма защиты интересов рабочих. Более
того – это пародия на российские профсоюзы.
Так кто же сегодня на предприятии представляет интересы рабочих?
Будем говорить так. Администрация, хотя и мало членов профсоюза, имеет ко мне добродушное
отношение и разрешает быть в этом качестве. Если вопрос возник, то генеральный директор звонит,
исполнительный директор звонит или начальник цеха, вопрос надо решить, естественно, мы вопрос
решаем. То есть, администрацией готовится документ, регламентирующий что-либо, его надо
согласовать. Мы его согласовываем.
Как это происходит?
Очень просто. Они нам дают проект документа на заседание проф. Комитета. У меня собирается
человек 5-6 членов комитета и мы обсуждаем, или делаем поправки или говорим, что документ не
доработан. И ни разу не было конфликтной ситуации, не из-за того, что мы такие хорошие, просто мы
объективно рассуждаем, подходим к этому событию с точки зрения объективной необходимости. Мы
находимся в состоянии, которое называется взаимопонимание. Люди мне звонят и если я могу, то даю
консультацию.
Кто является членом Вашей проф. организации. Мастера цехов, начальники, рабочие?.
Нет, только те, которые имеют именно тот уровень осмысленного понимания, что эта организация
необходима не ему лично, а обществу.
Но все-таки, это кто это?
Рабочие.
<> А у Вас рабочие в профсоюзах как-то более отличаются от других рабочих и чем?
Значительно отличаются. Это более порядочная часть, добросовестная, честная.
Что они имеют от проф. Организации?
Ничего.
Насколько они защищены, их интересы?
Их интересы защищать не надо. Их никогда никто не обидит.
Какой смысл тогда пребывать в профсоюзе, чисто формальный?
Вы задаете именно тот вопрос, который идет оттуда, понимаете. Он просто осмысленно понимает, что
эта организация есть как объективная необходимость.
Зачем нужна сегодня эта объективная необходимость, на этом конкретном предприятии?
Это такой диалектический вопрос, на который надо начинать, как говорится, с тех времен, когда было
рабовладельческое общество.
Традиционные способы разрешения индивидуальных трудовых споров (кто разрешает, и
каким образом – фокус на роли среднего менеджмента и профсоюзов).
По мнению руководства, споров нет: если работник с чем-то не согласен, то пишет
«документ», предлагает свои вопросы. Затем происходит встреча с коллективом, где
обсуждаются эти вопросы. «Если можем решать, то решаем, если нет, то объясняем, почему
не можем».
Есть единичные предложения, а коллективные раз или два всего было. Например, возник
вопрос о 12-часовом рабочем дне, на который недавно переведено производство.
Со слов рабочих наличие крупных конфликтов также выяснить не удалось: информация
скрывается респондентами, - назывались только отдельные случаи. Женщина в 1996 году не
могла получить квартиру, когда распределялись 12 последних квартир, а она была четвертой
в очереди. «Профлидер сказал: убери плинтуса и раздвинь мебель. Приходил на квартиру,
спрашивал, где живет мать, где ее угол, вещи, и т.п. Сам получил двухкомнатную
квартиру». Свою проблему женщина решила через суд.
На любое недовольство рабочих руководство отвечает словами: «Здесь не тюрьма никого не
держим». Рабочие недовольны заработком. Многие свои проблемы рабочие обсуждают
между собой, вынос на обсуждение считают бесполезным занятием.
Сам профсоюзный лидер считает недовольство рабочих низкой заработной платой
необоснованным, не учитывающим сложность ситуации: «Я уже конкретно приводил
пример, когда 3-5 человек собрались и один ляпнул о низкой заработной плате. Это после
аванса и после удержания сумм, он еще получит зарплату 3 тысячи. Но это ему кажется
мало. <> Я, естественно, стал объяснять. Во-первых, ты больше стал работать, лучше
стал работать по сравнению с прошлым месяцем. Но вы, кто-нибудь, в курсе дела, как идет
дело со сбытом готовой продукции? Ведь заметили, что на прошлой неделе 4 агрегата
простояли 2 дня. Кто-нибудь из Вас заметил, откровенно спрашиваю. «А чего?» – Вот их
реакция. – «Пусть сбыт работает». А что в сбыте не такие люди, что они особая
категория. Это, я говорю, не главное. Главное, что страна Россия развалилась полностью.
80% предприятий ушли в небытие, те которые пользовались нашей продукцией, они тоже
развалились. Рабочих это не волнует, это естественный ответ человека, который имеет
низкий уровень интеллекта. Если бы эти 80% пропущены через систему ГПТУ …».
Влияние введения Трудового Кодекса на роль представительных органов работников в
управлении предприятием.
Нет влияния.
Корпоративная культура
Наличие общей культуры, идеологии и ее проявления. Прописанной корпоративной культуры
на предприятии нет. Большей частью она складывается из установок кадровых управленцев,
более 20-ти лет проработавших на предприятии, практически с момента его основания. В
этом смысле, вряд ли можно назвать ее «корпоративной культурой» в чистом виде, как это
принято на продвинутых предприятиях, включающих ее в элемент управления. На
«Полотне» скорее можно говорить о культурный традициях, которые поддерживаются и
передаются работниками со стажем, в большинстве случаев сейчас занимающих ключевые
управленческие позиции. К числу таких традиций можно отнести совместные праздники, в
том числе профессиональные, представление предприятия в рекламных буклетах и
выставках. Совместные праздники и юбилей, ранее организовываемые для поддержания
коллективизма и солидарной атмосферы, теперь исполняются достаточно формально.
Новую струю в создание корпоративного имиджа вносят специалисты из числа выпускников
университета, занятые продвижением продукции предприятия. Их деятельность носит уже
откровенно прикладной характер: представить образ успешного предприятия, с качественной
продукцией. Образ скорее ориентирован во вне, а не призван поддерживать внутреннюю
сплоченность.
И все-таки говоря о корпоративной культуре, ограничиваться презентациями нельзя. Важно
иметь представление о том, насколько этот образ отражает реальные культурные практики
трудового коллектива, а это тема отдельного исследования.
Социальная структура предприятия
Согласно данным отдела кадров в 2001 году среднестатистический работник предприятия –
мужчина в возрасте от 30 до 50 лет. Численное преимущество мужчин руководители
объясняют тяжелыми условиями труда и сменным графиком работ. Что касается возрастных
особенностей, то преобладание среднего возраста (30-50 лет), составляющего чуть больше
половины всех работников, скорей всего связано с ориентацией руководства предприятия на
сохранение профессионального ядра. Нельзя сказать, что это серьезно сказывается на
наличии молодежи: около трети работников до 30 лет.
Таблица 1
Половозрастные характеристики работников предприятия, 2001
Категории
Численность
Процент
Пол:
1. мужчины
2. женщины
Возрастные группы:
1. 18-29
2. 30-39
3. 40-49
4. 50-59
5. 60 лет и старше
Всего
682
269
Человек
281
175
351
144
0
951
71,7
28,3
%
29,5
18,4
36,9
15,2
100
Что касается должностной иерархии, то она сохраняется неизменной на протяжении
последних десяти лет: около 18% - управленцы и специалисты, а остальные –
квалифицированные и неквалифицированные рабочие. Можно отметить такое новшество,
как отказ от употребления в кадровой терминологии понятия «служащий». Еще имеет место
одно статистическое несоответствие – высокая доля квалифицированных рабочих, куда
отнесены операторы 2-4-го разрядов, которые составляю около половины категории
«квалифицированных рабочих», а по существу являются низко квалифицированными
работниками.
Таблица 2
Должностная иерархия и стаж работников предприятия, 2001
Категории
Должностная иерархия:
1. Руководитель
2. Руководитель структурного подразделения
3. Специалист
4. Служащий
5. Квалифицированный рабочий
6. Неквалифицированный рабочий
Стажевые группы:
1. Менее 1 года
2. От 1 года до 4 лет
3. От 5 до 9 лет
4. От 10 до 14 лет
5. От 15 до 19 лет
6. 20 лет и старше
Всего
Численность
Процент
11
28
137
0
743
32
Человек
159
241
204
73
106
168
951
1
3
14
0
78
4
%
18
25
21
8
11
17
100
Управленцы
Отбор и последующее назначение на высшую управленческую должность решается узким
кругом лиц, приближенных к директору. Заместителей назначает сам директор. Однако это
скорее формальность, закрепляющая карьерную практику: продвижение наверх зависит от
вклада каждого специалиста в решение важных вопросов на предприятии, от их активности и
инициативности, с одной стороны, и опытности, с другой. Многие управленцы первого и
второго уровня отмечали, что им не было конкурентов, что их назначение не было для них
неожиданностью, поскольку другие специалисты и возможные претенденты на должность
уступают им в деловых качествах. Финансовый и исполнительный директора проработали
около 20 лет на производстве, коммерческий директор и его заместитель оказались в числе
инициативных молодых специалистов, положительно зарекомендовавших себя в работе.
Уровень компетентности высших управленцев определяется отнюдь не только уровнем
образования или профессионализмом. Яркий пример тому – среднее специальное
образование исполнительного директора (первого заместителя) или филологическое
образование коммерческого директора. Скорее здесь уместно рассуждать в категориях
«адаптационного» потенциала – готовности (способности) к инновативной деятельности на
производстве. Он складывается из опыта работы в прежней административной системе и
проявлений новаторства в нынешних условиях: «...в советское время сложился стереотип,
что это делается так и только так, а сейчас надо варианты искать».
Здесь важно отметить, что среди управленцев прослеживается деление на имеющих и не
имеющих акции предприятия. Большинство собственников акций предприятия – кадровые
работники – расценивают наличие акций в качестве страховки будущего (обеспеченная
старость), а не гарантии материального достатка в настоящий момент. Объясняется это
незначительным размером дивидендов, которые по общему согласию, не распределяются
между пайщиками, а инвестируются в производство. В свою очередь управленцы без акций
демонстрируют незаинтересованность в их приобретении, объясняя это достаточно высокой
заработной платой, удовлетворяющей их жизненные запросы и покрывающие с лихвой
эксплуатацию их культурного капитала. И все же очевидна разница этих двух групп,
несмотря на то, что обе пока что живут на одну заработную плату. Если первые стремятся
поднять стоимость своих акций, то вторые – заинтересованы в выгодной продаже своей
рабочей силы.
Рабочие
«Прием мы осуществляем таким образом, что принимаем временно, чтобы посмотреть их
отношение к работе, чтобы потом выбрать кого-либо из группы и предложить обучение, а
дальше дать специальный участок работы, специальное оборудование (исполнительный
директор).
Костяк рабочих, которые проявляют инициативу и которым можно делегировать
обязанности,
составляет
рабочую
аристократию.
В
нее
рекрутируются
высококвалифицированные рабочие. Показателем их избранного положения является
заработная плата: рабочий 6-го разряда в производственном цеху может заработать до 13
000 рублей в месяц, тогда как зарплата начинающего рабочего 2-го или 3-го разряда 20003000 рублей. Причем до 4-го разряда, а это уже не новички, разница в заработной плате
незначительна, а вот начиная с 5-го разряда, разница составляет 1000 рублей. За 100%
выполнение плана предполагается 40% премия от оклада работника. Для работников 4-го
разряда, чей оклад составляет 900 рублей, премия составляет около 400 рублей. Для
работников 6-го разряда с окладом 2000 рублей сумма премии составляет около 1000 рублей.
Это увеличивает еще больше разрыв в оплате между небольшой группой профессионалов и
основной массой коллектива. Большинство работников в цехах работают по 4-му разряду,
хотя могут выполнять работу по 5-6-му разрядам, но дальнейшее продвижение ограничено
штатным расписанием.
Получение 2-го разряда обусловлено поступлением на работу и первичной учебой, 2-3-го –
инициативой, способностями работника, а также отношениями в коллективе, с мастером и
начальником цеха.
Деление на основное и вспомогательное производство «еще просматривается в лексике», но
уже растворяется в новой практике отношений. Косвенное подтверждение тому: изменение
значимости позиции основного и вспомогательного рабочего. В силу того, что работа во
вспомогательных цехах считается более квалифицированной, то и заработная плата здесь
выше и, соответственно, привлекательность рабочего места.
Из-за низкой заработной платы в производственных цехах высокая текучесть кадров –
10%. Во вспомогательных цехах текучесть значительно меньше. Во вспомогательных
цехах профессионал получает 7-8 тысяч рублей, но разница в заработке с остальными
профессионалами основных цехов не столь значительна. Тем не менее, производственники
называют их бездельниками.
Заключение
Проявлением нового в управлении является повышение статуса маркетинговой службы,
выравнивание по силе влияний позиций финансовой, производственной и маркетинговой
(коммерческой) служб; ориентация на усиление горизонтальных связей в форме проектной
работы специалистов разных отделов по организации выпуска нового ассортимента
продукции и выполнения плановых заданий; отказ от деления на основное и
вспомогательное производства. Новое в структуре трудовых отношений проявляется в
выдвижении профессионального ядра из квалифицированных рабочих и специалистов;
внутренняя структура отношении характеризуется управленитетом – растет роль
управленцев, в том числе средних, снижается инициатива рабочих.
Можно сказать, что предприятием движет цель максимизация прибыли. Это проходит
красной линией в рассуждениях управленцев разных уровней и даже рабочих. Идея
решающего влияния на стабильность предприятия и заработной платы наличия заказов и
исправной работы службы сбыта кажется довлеющей. Только вот способы ее реализации
специфические: создание замкнутого технологического цикла от обеспечения сырьем до
сбыта, ценовые игры (отсюда закрыта информация о рентабельности), формирование
постоянного пакета заказов, сохранение профессионального ядра предприятия, рост
управленческих полномочий мастеров и среднего менеджмента. И все же к традиционно
советским предприятиям «Полотно» отнести сложно. Скорей это типичная форма адаптации
к рынку.