Часть 2 Планирование деятельности цепи поставок

Лекция 3
Часть 2
Планирование деятельности цепи
поставок
Стратегические решения
Типы решений
Ст рат егические решения: наиболее важные, задающие общее направление
деятельности организации, оказывающие долгосрочное влияние, требующие
больших ресурсов и связанные со значительным риском.
Такт ические решения: связанные с реализацией стратегии в среднесрочном плане,
проработанные на более детальном уровне, связанные с меньшими ресурсами и
сопряженные с определенным риском.
Операционные решения: наиболее проработанные, касающиеся видов деятельности
на ближайшее время, требующие ограниченных ресурсов и связанные с
незначительным риском.
Стратегические решения бывают нескольких типов, и для них применяются разные
названия. Наиболее употребительными сегодня являются следующие:
-
миссия: заявление с указанием общей цели организации в целом;
корпорат ивная ст рат егия: как диверсифицированная корпорация будет
реализовыать свою миссию;
бизнесс-ст рат егия:
какой
вклад
каждый
вид
бизнеса
в
рамках
диверсифицированной корпорации будет вносить в корпоративную стратегию;
функциональные ст рат егии: описания стратегической направленности каждой
функции организации, в том числе и логистической.
Стратегии верхнего уровня задают цели и направленность организации, а
функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Бизнесстратегия устанавливают, что должно быть сделано, а логистическая стратегия
показывает, как достижению целей будет способствовать деятельность цепи
поставок.
Если, например, организация принимает бизнес-стратегию «стать провайдером
продукта х с самыми низкими издержками», то логистическая стратегия показывает,
как сократить до минимума логистические издержки. Если организация принимает
бизнес-стратегию «добиться ускорения поставок продукции заказчикам», то
логистическая стратегия определяет приемы, как это сделать.
Все сказанное предполагает, что логистика играет в организации стратегическую
роль. Возможно, это потребует пересмотреть некоторые кажущиеся очевидными
вещи.
Логистическая стратегия
Логистическую стратегию компании образуют все стратегические
приемы, планы и культура, связанные с управлением цепью поставок.
решения,
Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями
высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи
поставок. Если корпоративные и бизнесс-стратегии описывают общие цели, то
логистическая стратегия занимается перемещением материалов, необходимых для
достижения этой цели.
Стратегии высшего уровня задают общий контекст для формирования
логистической стратегии, но в режиме активной обратной связи, как это показано на
рисунке ниже.
Организация выживает тогда, когда поставляемые ею продукты на взгляд
потребителя в чем-то превосходят продукцию конкурентов. Логистика влияет на
время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на
поддержку потребителя, на количество повреждений и прочие характеристики,
через которые потребитель воспринимает продукт.
Логистическая стратегия на практике имеет следующие направления:
Затраты. Все организации стремятся их снизить, но лишь немногие используют для
этого стратегию минимизации логистических издержек, позволяющую получить
более высокую прибыль (выигрыш организации) или низкую цену (выигрыш
потребителя).
Обслуживание потребителей. Логистика контролирует объем запасов, время
доставки, скорость реагирования на запросы потребителей, что позволяет добиться
устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.
Временные характеристики. Логистическая стратегия обычно гарантирует скорость
и своевременность поставки. Своевременность означает и поставку новых видов
продукции ко времени, установленному заказчиком.
Качество. Логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества.
Гибкость объема продукции. Изменение уровня активности может вызывать
серьезные проблемы. Гибкость объема производимой продукции позволяет
оперативно реагировать на колебания уровня спроса.
Технология. Логистика пользуется широким ассортиментом технологий, применяя
их для коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки, упаковки, идентификации,
учета динамики запасов и пр.
Место расположения. Потребители хотят, чтобы продукты были доставлены им
возможно ближе. Что-то доставляется прямо к дверям квартиры, магазин
располагается в центре города, оптовик располагает региональный логистический
центр у большого города.
На практике нереально достичь наилучшего значения многих показателей, поэтому
приходится идти на компромиссы, уравновешивая уровень услуг с затратами на их
предоставление.
Стратегический выбор
В целом, существуют две базовые стратегии:
-
управление зат рат ами (cost leadership), или производство тех же или
сопоставимых продуктов более дешево;
дифференциация продукции (product differentiation), или выпуск продукции,
которую потребители не могут получить у других поставщиков.
В логистике эти два подхода обозначаются терминами «тощая» и динамичная
стратегии. Первая стремиться снизить затраты, вторая – обеспечить более высокий
уровень удовлетворения потребностей.
«Тощие» стратегии
Цель: минимизация логистических затрат при приемлемом уровне обслуживания.
Подход реализуется в виде пяти основных принципов:
ценность – проектирование продукта, имеющего ценность для потребителя;
передача ценности – проектирование лучшего процесса для производства продукта;
поток ценности – управление материальным потоком через цепь поставки;
«вытягивание» - изготовление продукта только тогда, когда поступает запрос;
совершенствование – постоянный поиск оптимальности операций.
Эта общая направленность управленческих проектов обобщается так: необходимо
все время отыскивать участки, где возникают отходы ресурсов, и устранять их.
Динамичная стратегия
Здесь делается ставка на другую сторону пары «эффективность или оперативность».
В условиях быстрой смены условий, жесткой конкуренции и сложных требований
потребителей «тощий» подход может не сработать. Логистика должна быть гибкой,
а значит иметь «жирок».
Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживание
потребителя, оперативно реагируя на появление новых или изменение старых
условий.
Можно выделить два аспекту динамичности: скорость реагирования на внешние
условия и способность корректировать логистические характеристики с учетом
запросов
отдельных
потребителей.
Организации,
ориентированные
на
потребителей,
получают
очевидное
преимущество:
повторные
сделки.
Эмпирическое правило таково: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем
удержать имеющегося.
Сравнение «тощих» и динамичных стратегий
На практике четкого разграничения между стратегиями может не быть, и компании
используют комбинации обоих.
Фактор
«Тощая» логистика
Динамическая логистика
Цель
Метод
эффективные операции
удаление
непроизводительных
участков
обслуживание потребителей
долгосрочная стабильность
гибкость для удовлетворения спроса
удовлетворение потребителей
Ограничения
Динамика
Параметры оценки
Работа
Управление
производительность,
полнота
использования
унифицированная,
стандартизированная
в
рамках
формализованных
циклов планирования
затраты
динамичное реагирование
обстоятельств
уровень обслуживания
на
изменение
переменная, контроль осуществляется более
локально
менее структурировано и выполняется
персоналом с особыми полномочиями
Стратегические союзы
Эта третья стратегия основана на уже обсуждавшейся идее интеграции. Цель
стратегии – достичь увеличения эффективности цепи поставок, когда все участники
работают совместно и сообща получают выгоды. Побудительными причинами
формирования
партнерства
является
более
совершенное
обслуживание
потребителей, более высокая гибкость, снижение затрат, стремление избежать
инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организации. Чаще всего партнерства
образуют транспортные компании – примерно ¾ из них используют контрактных
провайдеров.
Так
де
распространены
партнерства
в
складировании,
импорте/экспорте, хранении продукта и обработке информации.
Другие стратегии
Кроме «тощих», динамических и партнерских стратегий имеются и иные,
делающие ставку на другие аспекты деятельности компаний.
Ст рат егии на основе временных парамет ров. Стремятся гарантированно обеспечить
быструю доставку продукции. Как результат снижения запасов в цепи поставок,
расходов на экспедирования и пр., они снижают затраты. совершенствуют денежные
потоки, снижают риски от изменения заказов и устаревания продукции, упрощают
операции.
Ст рат егии но основе защит ы окружающей среды. Переход к более «зеленому»
варианту приводит к существенному росту затрат. Благоприятное отношение
потребителей в конкурентной среде компенсировать их чаще всего не может.
Однако сегодня ситуация такова, что многие программы экологической защиты
позволяют снижать затраты. Качественная теплоизоляция снижает затраты на
отопление, исправный автотранспорт сокращает затраты топлива, отказ от
перевозок в часы пик и объезд территорий с плотной застройкой ведут к тому же,
как и повторное использование упаковки.
Ст рат егии повышенной производит ельност и. Акцент делается на максимально
возможное использование имеющихся ресурсов. Склады, как и прочие сооружения с
повышенной долей постоянных затрат, при более полном использовании
распределяют их на большее число единиц хранения. Отличие здесь от «тощих»
стратегий в том, что при работе на 60% мощности одна стремится их догрузить, а
другая – устранить.
Ст рат егии с добавленной ст оимост ью. Цепь поставок состоит из ряда видов
деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту.
Организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется разумной
стратегией.
Ст рат егии диверсификации и специализации. Весь спектр услуг, предлагаемых
логистикой, может стимулировать компанию к росту разнообразия видов
деятельности (универсальные магазины), или специализации в узком их дианазоне
(но с наилучшим качеством).
Ст рат егии рост а. Эффект масштабной экономии позволяет крупным компаниям
получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание.
Это достигается за счет использования стратегии роста: за счет поглощения
соперников, расширения географических зон, освоения большего числа
логистических видов деятельности, перемещения различных материалов или
просто увеличения рыночной доли.
Проектирование логистической деятельности
При проектировании логистической деятельности исходной точкой становится
всесторонний анализ стратегии более высокого уровня. Это позволяет понять, каким
образом логистика может внести вклад в ее реализацию. После этого полученные
результаты обобщаются в виде логистической миссии. Логистическая миссия – это
обобщенное заявление о целях управления цепями поставок.
Пример: «Цель в логистике – внести вклад в достижение корпоративных целей, доставляя
материалы, необходимые для производства, перемещая незавершенное производство в
пределах компании, доставляя готовую продукцию заказчикам. Цель – предоставлять гибкие,
надежные и эффективные по затратам услуги, в полной мере удовлетворяющие
потребителей, как внешних, так и внутренних».
Следует отыскать лучший баланс между внутренними сильными сторонами
организации и внешними ограничениями, т.е. использовать сильные стороны
организации для удовлетворения запросов потребителей. Следовательно, при
разработке логистической стратегии следует учесть три основных фактора: кроме
упомянутой стратегии более высокого уровня, это среда ведения бизнеса и
выраженная компетенция компании.
Ст рат егии более высокого уровня задают цели организации и тот контекст, в
котором принимаются логистические решения. Миссия определяет общие цели, а
корпоративные и бизнес-стратегии показывают, как планируется их достижение.
Если бизнес-стратегия предусматривает более высокое качество обслуживания,
логистическая стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять.
Среда ведения бизнеса включает факторы, влияющие на логистику, но не
находящиеся под ее управлением. Сюда входят:
- потребители (ожидания, отношения, демографические характеристики);
- рыночные условия (размер, расположение, стабильность);
- технология (имеющаяся, вероятные направления развития, его скорость);
- экономический климат (объем ВВП, темпы роста, темпы инфляции);
- правовые ограничения (профессиональные, законы о занятости);
- конкуренты (число, легкость выхода на рынок, сильные стороны);
- акционеры (целевой доход на инвестиции, цели, требуемая прибыль);
- группы заинтересованных лиц (цели, сильные стороны, степень поддержки);
- социальные условия (стиль жизни потребителей, изменяющиеся запросы);
- политические условия (стабильность, степень контроля и отношения с властью).
Выраженная компет енция компании позволяет ей выделиться среди соперников в
одной и той же среде ведения бизнеса. Эта компетенция определяется факторами,
которыми организация может управлять и использовать для получения
преимущества. Активы организации, на которых строится особая ее компетенция,
таковы:
-
потребители (запросы, лояльность, взаимоотношения);
сотрудники (квалификация, опыт, лояльность);
финансы (капитал, долги, потоки наличных средств);
организация (структура, взаимоотношения, гибкость);
продукты (качество, репутация, инновационность);
сооружения (мощность, возраст, надежность работы);
технология (используемая, планируемая, особые виды);
процессы (структуры, технология, гибкость);
маркетинг (опты, репутация);
поставщики (услуги, гибкость, партнерство);
прочие активы (знания, инновации, патенты).
Среда ведения бизнеса и особая компетенция показывает, где находится
организация сегодня, а стратегии более высокого уровня – какое место она хочет
занимать завтра. Логистическая стратегия показывает, как организация будет
переходить от сегодняшнего положения к завтрашнему.
Логистический аудит
Логистический аудит (logistics audit) позволяет получить подробное описание всех
текущих логистических видов деятельности организации. Его цель – собрать
значимую информацию о существующих приемах и показателях логистической
деятельности, систематизировать текущие операции, составить описание процедур,
затрат, ресурсов, показателей, продуктов и иных значимых параметров.
В логистическом аудите можно выделить два этапа, связанных с получением
информации о среде ведения бизнеса и особой компетенции компании.
Во-первых, это внешний аудит , который занимается средой действия логистики. На
этом этапе проводится анализ типа потребителей, их запросов, приемлемых
уровней их обслуживания, мест нахождения, конкурентов и их операций, изучение
лучших образцов и сопоставление с ними, поиск доступных услуг, анализ
тенденций в отрасли, экономических условий, политических и географических
ограничений и пр.
Во-вторых, это внут ренний аудит , во время которого анализируется способ
выполнения операций в самой организации и выявляются участки, требующие
усовершенствования. Во время внутреннего аудита анализируются структура цепи
поставок, размещение складов и их вместимость, объемы запасов, методы
грузопереработки, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов,
транспортные соглашения, характер повреждений, показатели производительности
и прочая информация внутреннего характера.
Во многом этот подход аналогичен SWAT анализу, в ходе которого изучаются
следующие характеристики организации:
-
сильные стороны (Strengths), т.е. что организация делает особенно хорошо, на
чем она строит свою деятельность;
слабые стороны (Weaknesses), т.е. проблемы, с которыми сталкивается
организация;
возможности (Opportunities), т.е. участки, которые могут помочь организации;
угрозы (Treats), т.е. риски понести потери.
Сильные и слабые стороны связаны с внутренними операциями организации, и
показывают ее особую компетенцию. Возможности и риск – явления внешнего
характера, проявляющиеся в среде ведения бизнеса.
Итак, на этом этапе мы получаем цели логистики, изложенные в логистической
миссии. На основе результатов аудита мы имеет подробное описание текущих
показателей работы компании. Мы знаем, куда хотим двигаться и где находимся
сейчас. Следующий этап – определить разрыв между этими точками и показать, как
его можно ликвидировать.
Разработка стратегии
Самым важным является тип спроса. «Тощие» стратегии лучше всего работают в
условиях стабильного или, по крайней мере, предсказуемого спроса. Динамичная
стратегия лучше всего работает для организации с широким спектром продукции в
условиях непредсказуемого спроса. Но и определив спрос, мы не можем
предложить формальную процедуру формирования оптимальной логистической
стратегии. Тем не менее, общие рекомендации основаны на проведенном выше
анализе и предлагают следующие шаги.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Проведение внешнего логистического аудита. Это даст анализ бизнес-среды
логистики, покажет факторы успеха и их значимость.
Проведение внутреннего аудита. Анализ стратегий высшего уровня с точки
зрения логистики позволит учесть контекст и задать общие цели логистики,
определить ее стратегическую сфокусированность и, возможно, сформулировать
логистическую миссию.
Формулировка общих требований к цепи поставки. Это позволит обеспечить
лучшую доставку требуемых услуг потребителям. Здесь надо разработать сеть,
разместить отдельные элементы, выбрать мощности, технологии и пр.
Определение конкретных целей каждого вида логистической деятельности.
Внутренний аудит показывает, насколько хорошо текущие виды логистической
деятельности достигают эти цели, и выясняют участки, где требуются
коррективы.
Создание подходящей организационной структуры. В нее следует встроить
контрольные механизмы и системы, обеспечивающие работу логистической
цепи.
Сопоставление логистики с лучшими конкурентами. Необходимо изучить
показатели работы лидеров, выбрать параметры сравнения, оценить результаты
конкурентов.
Реализация стратегии. Здесь следует задать условия, в которых будут
приниматься решения логистического характера на более низких уровнях.
8. Мониторинг
фактических
показателей.
Это
позволяет
постоянно
совершенствоваться, реализовать стратегические цели к намеченным датам,
обеспечивать полноту обратной связи.
Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов,
систем и т.д. Все эти разнородные категории обычно сводятся в логистический план
(logistics plan), в котором обычно содержатся следующие разделы:
-
-
Общее резюме, в котором отражается суть логистической стратегии и
показывается ее связь с другими частями организации.
Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы
их измерения.
Описание способа, которым логистика может добиться поставленных целей,
требуемых изменений, описание методов управления изменениями.
Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт,
контроль над запасами, грузопереработка и пр.) будут вносить свой вклад в
выполнение плана, требуемые изменения и процесс интегрирования всех
операций.
Планы, показывающие ресурсы для выполнения стратегии.
Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.
Описание того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса, каков
будет вклад в получение ценности для потребителей и удовлетворение их
запросов.