О ГАРМОНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

КАК ПОСТРОИТЬ «СЧАСТЛИВУЮ КОМПАНИЮ»
Автор: Олег Черемных, директор Lions Consulting ([email protected])
Аннотация: В статье приводится определение «счастливой компании» как основополагающей
цели управления бизнесом (включая преимущества этой цели перед альтернативными), «индекса
корпоративного счастья» как краеугольного камня системы управления бизнесом и важнейшего
инструмента построения «счастливой компании», а также рассматривается последовательность
шагов по построению «счастливой компании», в том числе и в ситуации антикризисного
управления.
Введение
Существует множество подходов к стратегическому управлению бизнесом, но все они почему-то
забывают одну простую, но исключительно важную истину. А истина эта состоит в том, что
владеют и управляют бизнесом люди. И работают в бизнесе тоже люди. И «заинтересованными
лицами» бизнеса – клиентами, поставщиками и т.д. – тоже являются люди. А людям хочется
Счастья – как в домашней обстановке, так и в рабочей.
Из чего немедленно следует, что эффективность системы управления бизнесом определяется тем
(и только тем), насколько счастливыми эта система управления делает всех «заинтересованных
лиц» бизнеса – владельцев (акционеров), менеджеров, ключевых специалистов и других
исполнителей, клиентов, партнеров (в частности, участников канала дистрибуции на
соответствующих
рынках),
поставщиков,
представителей
государственных
структур,
общественных организаций, бизнес-сообщества, а также местного населения и СМИ.
Следовательно, счастье «заинтересованных лиц» бизнеса является важнейшей целью
стратегического управления бизнесом (а не средством достижения определенных финансовых
показателей в соответствии с бессмертной фразой «счастливый работник – эффективный
работник»).
Поэтому важнейшей задачей менеджеров и консультантов является построение «счастливой
организации», т.е. компании, позволяющей «максимизировать счастье» всех «заинтересованных
лиц» бизнеса.
При этом необходимо помнить, что у «счастливой компании» есть две группы составляющих –
функциональные показатели (которые относятся к различным функциональным областям бизнеса
– финансам, маркетингу, производству, логистике, НИОКР и т.д.) и эмоциональные показатели
(которые относятся к внутреннему эмоциональному состоянию акционеров, сотрудников и других
«заинтересованных лиц» бизнеса).
Очевидно, что для достижения максимальной степени «корпоративного счастья» необходимо
оптимизировать значения и функциональных, и эмоциональных показателей, а также добиться
максимальной согласованности и синергетики как внутри каждой из этих важнейших групп
показателей, так и между ними.
Таким образом, максимально эффективное управление компанией требует максимально
эффективного управления в каждом из двух взаимосвязанных измерений бизнеса –
функциональном и эмоциональном («человеческом») 1, а также оптимального согласования
(синергетики) между этими измерениями.
Важно отметить, что именно недостаточное внимание к эмоциональным составляющим
«счастливой организации» является одной из важнейших причин неудач проектов по
корпоративной реорганизации, оптимизации и реинжинирингу, ибо функциональная оптимизация
неотделима от эмоциональной.
Хорошим примером огромного влияния, которое оказывают эмоциональные составляющие
«корпоративного счастья» на функциональные, является так называемый «эффект Сан-Паулу».
Этот эффект получил свое название по имени одного из крупнейших городов Бразилии, в котором
в середине 80-х годов проводили исследования по определению влияния результатов матчей
местной футбольной команды на производительность труда в городе. Выяснилось, что в случае
победы местных футболистов производительность труда повышается на 25% по сравнению со
«средним уровнем», если же команда проигрывает, то производительность падает на 15%. Что
полностью подтверждает справедливость изречения Джона Гришэма «Счастливый сотрудник –
эффективный сотрудник».
1
Эти измерения иногда также называются соответственно «жестким» и «мягким»
1
В данной статье будет рассмотрен достаточно общий перечень функциональных и эмоциональных
показателей, которые необходимо отслеживать и оптимизировать для построения «максимально
счастливой компании». Иными словами, я попытаюсь ответить на вопрос о том, в чем состоит
«корпоративное счастье» и какую организацию можно с уверенностью назвать «счастливой».
Кроме того, будет кратко рассмотрена методика построения счастливой организации (т.е.,
преобразования существующей организации в счастливую).
Важнейшие характеристики «счастливой компании»
«Счастливая компания» обладает множеством характерных черт, для подробного рассмотрения
которых потребовалась бы целая книга (причем довольно объемная). Тем не менее, можно
выделить определенный набор ключевых характеристик, которые определяют львиную долю
«корпоративного счастья».
Этими важнейшими характеристиками являются понимание смысла существования и
деятельности; уверенность в завтрашнем дне; справедливость; законность; доверие и надежность;
открытость и гласность; ощущение взаимной нужности, важности, значимости и уважения;
ощущение взаимной заботы и внимания и постоянное развитие.
При этом нужно отметить, что уверенность в завтрашнем дне содержит две составляющие –
чувство защищенности от внешних и внутренних проблем, а также ощущение постоянного
изменения жизни к лучшему – когда «сегодня лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня».
Нужно отметить также, что для сотрудников и менеджеров компании важной составляющей
«корпоративного счастья» является чувство принадлежности и единства по отношению к компании
– работодателю.
Кроме того, в «счастливой компании» реализованы программы, с помощью которых удается если
не вовсе искоренить, то, по крайней мере, существенно ослабить негативное воздействие
деструктивных человеческих качеств, к которым относятся как известные из Священного Писания
«смертные грехи» - зависть, алчность (денег, власти, славы), лень, гнев, уныние (пессимизм) так и
другие «отрицательные качества» - страх, ненависть, ревность, безразличие, эгоизм, эгоцентризм
и их «производные».
Методы борьбы с деструктивными качествами сотрудников включают в себя как
высокоэффективные технологии подбора персонала (включая психологическое тестирование и
эффективные технологии интервьюирования), которые позволяют закрыть дорогу в компанию для
кандидатов, являющихся носителями чрезмерного количества и интенсивности деструктивных
качеств, так и технологии выявления (путем психологического тестирования при аттестации
сотрудников) и минимизации деструктивных качеств в сотрудниках компании.
Последнее осуществляется как созданием общих и индивидуальных внешних условий,
максимально
дестимулирующих
развитие
и
проявление
деструктивных
качеств
(структурированием «зон ответственности» и взаимоотношений между сотрудниками, общих и
индивидуальных правил и процедур, активной пропагандой корпоративной культуры и т.д.), так и
индивидуальным психологическим консультированием сотрудников, направленным на
минимизацию деструктивных и максимальное развитие конструктивных качеств.
Важнейшие характеристики «счастливой компании» можно разделить на две группы – общие для
всех «заинтересованных лиц» бизнеса и специфические для отдельных категорий
«заинтересованных лиц».
Общие составляющие «счастливой компании»
Начнем с рассмотрения общих составляющих «счастливой компании». Поскольку
основополагающей функциональной целью бизнеса является создание стоимости (богатства
акционеров), то совершенно очевидно, что важнейшей составляющей «счастливой компании»
является максимизация ее стоимости (для «открытых компаний», чьи акции торгуются на
фондовой бирже это соответствует максимизации рыночной цены акций).
Другим важнейшим показателем «корпоративного счастья» является экономическая
целесообразность бизнеса. Бизнес является экономически целесообразным в том случае, если его
доходность (рентабельность инвестированного капитала) оказывается выше так называемых
средневзвешенных затрат на капитал, что соответствует положительной (в идеале максимальной)
экономической прибыли бизнеса
2
Подробные сведения об этих финансовых показателях, методике их вычисления и интерпретации
содержатся в [1].
Очевидно также, что компания может быть счастливой лишь в том случае, если она имеет
неограниченный срок существования (то есть не является «кандидатом на поглощение» более
крупным и сильным конкурентом или на приобретение «корпоративным рейдером»). Поскольку
известно, что каждый развитый рынок с течением времени приобретает олигополистическую
структуру (т.е., контролируется относительно небольшим числом крупных игроков), то «счастливая
компания» обязательно должна входить в число олигополистов на своих «целевых рынках».
А для этого компания должна четко понимать и неукоснительно выполнять свою Миссию, и
удовлетворять функциональные и эмоциональные потребности всех своих «заинтересованных
лиц» - клиентов, поставщиков, партнеров, государственных структур, общественных организаций,
СМИ, местного населения и т.д. – лучше, чем ее конкуренты. Перефразируя известное изречение,
можно сказать, что «каждая компания рождена для того, чтобы в чем-то быть лучшей».
Разумеется, для своего целевого рынка и для своей совокупности «заинтересованных лиц».
Для того, чтобы компания была лучшей для своего «целевого рынка», ей необходимо
оптимизировать ключевые маркетинговые показатели – области ключевой компетентности и
конкурентные преимущества.
Области ключевой компетентности («что компания делает лучше всего остального») должны
соответствовать реально предлагаемым компанией продуктам и услугам. Конкурентные
преимущества компании («то, что компания делает лучше своих конкурентов») должны,
разумеется, соответствовать ключевым факторам успеха на соответствующих целевых рынках.
Иными словами, если компания обладает наиболее эффективными технологиями массового
производства стандартной мебели, ей нет смысла выходить на рынок мебели элитной, на котором
ключевыми факторами успеха являются элитный дизайн и высочайшее качество ручной работы.
Разумеется, «счастливая компания» характеризуется высокими темпами экономического роста
(который включает в себя рост объемов продаж в натуральном и денежном выражении, рост
экономической прибыли и свободных денежных потоков).
Естественно также, что в «счастливой компании» достигается максимальная эффективность
использования важнейших ресурсов бизнеса – капитала, персонала и информации (знаний). Что, в
свою очередь, требует максимальной эффективности и оптимизации внешних и внутренних
бизнес-процессов и «зон ответственности» сотрудников компании; их согласованности между
собой, а также с внешними факторами, потребностями и бизнес-процессами «заинтересованных
лиц» бизнеса – клиентов, поставщиков, партнеров, дистрибуторов и т.д.
Совершенно очевидно, что такое согласование может быть достигнуто только путем максимально
эффективного применения наиболее современных и эффективных технологий электронной
коммерции и электронного бизнеса («электронной нервной системы», «электронной обратной
связи», «электронной системы управления взаимоотношениями» и т.д.). Иными словами,
«счастливая компания – это электронная компания» (обратное, впрочем, далеко не всегда верно).
Максимальная эффективность использования персонала требует создания оптимального набора
«зон ответственности» сотрудников, оптимального распределения «зон ответственности» между
сотрудниками компании и максимально полного соответствия между требованиями «зон
ответственности», с одной стороны и профессиональными и личными качествами сотрудников, с
другой (что, разумеется, требует разработки и реализации оптимальной системы материального и
нематериального стимулирования).
Очевидно также, что в «счастливой компании» достигается максимальная согласованность между
корпоративными планами и проектами – от стратегических целей акционеров (сроков и объема
создаваемой стоимости, а также способа ее превращения в «живые деньги») – до индивидуальных
ежедневных планов каждого из сотрудников. И опять-таки совершенно очевидно, что решение
этой задачи возможно лишь с помощью самых современных технологий электронного бизнеса.
Не подлежит сомнению и то, что «счастливая компания – это интеллектуальная компания». Что, в
частности предполагает, что каждый сотрудник компании – от генерального директора до рядового
исполнителя – обладает всеми необходимыми знаниями, необходимыми для максимально
эффективного выполнения действий в своей «зоне ответственности». При этом, разумеется, часть
знаний находится «в голове» сотрудника, а часть – в корпоративной информационной системе
(которую правильно было бы называть «системой управления корпоративными знаниями»). В этом
нет ничего удивительного, ведь давно известно, что знания делятся на две категории – первые
нужно просто знать, вторые – знать, где и как найти.
3
В отличие от неэффективных компаний, в которых каждое функциональное подразделение
(финансы, маркетинг, бухгалтерия и т.д.) разговаривает на «своем языке», непонятном другим
подразделениям и, таки образом, представляет собой «новый Вавилон», в «счастливой компании»
все сотрудники разговаривают на одном языке, понятном каждому вне зависимости от уровня
иерархии и принадлежности к тому или иному функциональному подразделению.
Этот язык – «корпоративное эсперанто» - уже несколько лет эффективно используется в наиболее
преуспевающих компаниях, и основан на понятийном аппарате процессно-стоимостного подхода к
управлению бизнесом – ключевых факторах стоимости, нормативах эффективности,
корпоративных стандартах, бизнес-процессах, клиенто-ориентированном подходе и др.,
являющемся универсальным для каждого уровня управления и для всех функциональных
подразделений. Другими важными элементами этого языка являются рассматриваемые ниже в
данной статье понятия корпоративного законодательства, корпоративной культуры и индекса
корпоративного счастья.
Более подробно общие составляющие «счастливой компании» рассмотрены в [2].
Специфические составляющие «счастливой компании»
Понимание смысла существования и деятельности
Пожалуй, ничто так не угнетает человеческую личность и не оказывает такого негативного
воздействия на мотивацию (и, следовательно, на эффективность работы), как ощущение
бессмысленности собственного существования и деятельности. И ничто так не окрыляет, как
четкое понимание смысла и целей – и своих собственной деятельности, и деятельности своих
контрагентов – внутренних (начальников, подчиненных, коллег, акционеров и компании в целом) и
внешних (поставщиков, клиентов, партнеров и т.д.).
Важнейшим показателем осмысленности существования и функционирования компании для ее
владельцев (акционеров) является уверенность в том, что, во-первых, каждое решение и действие
каждого сотрудника компании – от генерального директора до рядового исполнителя направлено
на максимизацию стоимости компании (богатства акционеров), и во-вторых, что каждому
сотруднику выгодно – с материальной и эмоциональной точки зрения – максимизировать
стоимость компании (что автоматически подразумевает максимизацию эффективности и
минимизацию потерь времени, денег и усилий как в своей работе, так и во взаимодействии с
внутренними и внешними контрагентами).
Как и для владельцев компании, важнейшие показатели осмысленности существования и
функционирования компании для ее сотрудников, напрямую связан с максимизацией стоимости
компании. Что совершенно неудивительно, ибо, как уже отмечалось выше, максимизация
стоимости компании есть важнейшая функциональная цель управления бизнесом (максимизация
«корпоративного счастья» есть важнейшая интегральная цель управления бизнесом, включающая
как функциональные, так и эмоциональные показатели).
Для сотрудников компании осмысленность существования определяется тремя составляющими –
(1) осмысленностью существования компании в целом; (2) осмысленности своего существования в
компании и (3) осмысленностью существования других сотрудников компании (и, прежде сего,
своих непосредственных контрагентов – начальника, подчиненных и коллег).
Основой осмысленности существования компании в целом и ее сотрудников являются четко
сформулированная система стратегических стоимостных целей (желаемый объем созданной
стоимости, сроки ее создания и способ ее реализации – превращения в «живые деньги»), четкая и
тщательно обоснованная Миссия компании, а также основанная на этих целях и Миссии четкая
система корпоративных планов, проектов и бизнес-процессов, в которой каждый сотрудник знает
не только «свой маневр», но и «маневр» «смежных подразделений», а также общий план
кампании в целом (и, разумеется, место и важность своего и смежных «маневров» в кампании).
Кроме того, осмысленность существования компании и ее сотрудников требует, чтобы
вышеупомянутая система целей, планов, процессов не только существовала на бумаге, но и
реально выполнялась, а также сопровождалась четкой, ясной, прозрачной и справедливой
системой мотивации и контроля, при которой выполнение планов, достижение целей и реализация
проектов адекватно оценивалось и поощрялось, а в случае их невыполнения виновные
подвергались немедленному, неотвратимому и справедливому наказанию.
Построение такой системы возможно лишь на основе внедрения процессно-стоимостного подхода
к управлению бизнесом и максимально эффективного использования наиболее современных
4
технологий электронного бизнеса (подробное описание этого подхода и технологий см., например,
в [2] ).
Разумеется, важным элементом такой системы являются правила и процедуры, обеспечивающие
максимальное соответствие между способностями, знаниями, опытом и квалификацией
сотрудника, с одной стороны, и его или ее зонами ответственности, с другой.
Корпоративная справедливость
Другой важнейшей эмоциональной составляющей «счастливой компании» является
справедливость. При этом справедливость является комплексной, интегральной характеристикой
и содержит несколько важных составляющих. Кроме того, мировой опыт ведения бизнеса
убедительно доказывает, что в долгосрочной перспективе понятие справедливости тождественно
понятиям «оптимальности» и «максимальной эффективности» (что еще раз подчеркивает
теснейшую взаимосвязь между функциональными и эмоциональными составляющими
«счастливой компании»).
Поскольку важнейшей функциональной целью бизнеса является максимизация стоимости
компании, то наиболее важными составляющими «корпоративной справедливости» являются
справедливое распределение денежных потоков, созданной стоимости и справедливое
распределение рисков между внутренними и внешними контрагентами.
Другими важными составляющими «корпоративной справедливости» являются справедливость
распределения и интенсивности усилий, справедливость моральной оценки и поощрения,
справедливость урегулирования споров, а также справедливость санкций и наказаний. Кроме
того, для сотрудников компании большое значение имеет справедливость продвижения по службе.
Справедливое распределение денежных потоков
Справедливое распределение денежных потоков имеет два аспекта – внутренний (распределение
денежных потоков между внутренними контрагентами – акционерами и сотрудниками компании) и
внешний (распределение денежных потоков между компанией и внешними контрагентами –
клиентами, поставщиками, партнерами и т.д.).
Справедливое распределение денежных потоков внутри компании
Пожалуй, одним из важнейших элементов «внутренней корпоративной справедливости» является
справедливое распределение свободных денежных потоков между акционерами и сотрудниками
компании (свободными называются денежные потоки, остающиеся в распоряжении компании
после оплаты необходимых расходов и совершения инвестиций, необходимых для устойчивого
функционирования и развития бизнеса – см. [1]).
Справедливость распределения свободных денежных потоков между акционерами и
сотрудниками определяется тем, насколько фактическое распределение денежных потоков (в
виде бонусов сотрудникам и дивидендов акционерам) соответствует относительному вкладу
«труда и капитала» в формирование этих денежных потоков, характерному для отрасли, к которой
принадлежит компания.
Иными словами, чем более капиталоемким является бизнес, тем большую долю свободного
денежного потока (СДП) должны получать акционеры. И, наоборот, чем более трудоемким
является бизнес, тем большую долю свободного денежного потока должны получать сотрудники
компании. Поэтому в инвестиционном банке или юридической фирме доля СДП, направляемого на
выплату бонусов сотрудникам, значительно выше, чем, например, в компании по производству
косметики или на целлюлозно-бумажном комбинате.
Справедливость распределения денежных потоков между сотрудниками компании определяется,
во-первых, справедливостью базовой заработной платы и, во-вторых, справедливостью бонусов
(премий), выплачиваемых сотруднику.
Основой формирования базовой заработной платы являются, разумеется, рыночные данные о
заработной плате специалистов соответствующих позиций. Однако нужно отметить, что, как
правило, рыночные данные представляют собой определенные «вилки», разброс которых может
быть весьма значительным.
Поэтому в «счастливых компаниях» при формировании «базовой тарифной сетки зарплат»
используют максимально объективные «поправочные коэффициенты» с учетом индивидуальных
5
знаний и опыта сотрудника по сравнению со «средним по рынку», структуры индивидуальных «зон
ответственности» и т.д. Как правило, для формирования «базовой тарифной сетки зарплат»
«счастливые компании» привлекают внешних консультантов, специализирующихся в области
управления персоналом.
Справедливость бонусов (премий), выплачиваемых сотруднику, определяется соответствием
размера этих бонусов вкладу сотрудника в создание стоимости в компании. Последний
определяется на основе стоимостных моделей сотрудников и подразделений [2].
Справедливость бонусов (премий), выплачиваемых сотруднику, определяется также и
своевременностью
выплаты
этих
бонусов.
Поэтому
в
компании,
производящей
быстрооборачивающиеся товары (например, зубную пасту), премии сотрудникам могут
выплачиваться ежеквартально и даже ежемесячно, в то время, как в инвестиционном банке или
строительной компании, в которых реализация проектов для клиентов занимает многие месяцы,
наиболее справедливым является выплата премий раз в год.
Справедливое распределение денежных потоков между внешними контрагентами
Как уже отмечалось, важнейшими внешними контрагентами («заинтересованными лицами»)
бизнеса являются клиенты, поставщики, партнеры (в частности, участники канала дистрибуции, к
которому принадлежит компания), политики, государственные структуры, местное население и
общественные организации.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и ее клиентами
определяется тем, насколько реальная цена на продукт (т.е. с учетом всех скидок), соответствует
ценности продукта для покупателя – потребителя (которая, в свою очередь, определяется
значимостью функциональных и эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
компании, а также степенью и качеством их удовлетворения продуктом компании).
При этом очевидно, что основой формирования такой цены является экономический закон спроса
и предложения, который отражается в системе объективно существующих рыночных цен на
продукты соответствующей категории (а также на возможные прямые или косвенные заменители
продукта).
Поэтому «счастливые компании» используют достаточно сложные и адекватные модели
ценообразования на свои продукты, предназначенные для определения максимально
справедливой цены на продукты компании в каждый момент времени и для каждого рынка (ибо
для максимизации стоимости компании цена на продукты должна быть максимально гибкой и
динамичной).
Кроме того, «счастливые компании» разрабатывают и реализуют высокоэффективные технологии
продажи своих продуктов, ориентированные на достижение справедливой цены продажи каждого
продукта каждому клиенту.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и ее
поставщиками определяется тем же, чем и между компанией и ее клиентами (только теперь в роли
клиента выступает сама компания).
Поэтому «счастливые компании» используют достаточно сложные и адекватные модели
определения справедливой цены на приобретаемые продукты и услуги (хотя и менее сложные,
чем модели ценообразования на свои продукты), а также высокоэффективные технологии
приобретения продуктов и услуг, ориентированные на достижение справедливой цены
приобретения каждого продукта у каждого поставщика.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и ее партнерами
(в частности, участниками канала дистрибуции – дистрибуторами, дилерами, розницей и т.д.)
определяется тем, насколько оно соответствует вкладу каждого партнера в создание ценности
продукта для конечного потребителя, мерой которой, в свою очередь, является розничная цена
продукта для конечного потребителя.
По этой причине распределения свободных денежных потоков в канале дистрибуции иногда
называют распределением розничной цены между участниками канала (в более общем случае –
между участниками системы партнерских отношений).
Поэтому в «счастливой компании» распределение денежных потоков в канале дистрибуции в виде
скидок и наценок (маржи соответствующего участника канала) осуществляется на основе
детальных и эффективных стоимостных моделей каналов дистрибуции (в более общем случае –
стоимостных моделей партнерских отношений), разрабатываемых совместно со всеми
участниками канала дистрибуции (в более общем случае – системы партнерских отношений).
6
После этого распределение денежных потоков (а также другие элементы партнерских отношений)
в системе партнерских отношений закрепляется в системе долгосрочных контрактов между
участниками системы партнерских отношений.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и политиками
определяется степенью политизированности бизнеса - то есть тем, насколько значительным
является влияние политиков (прежде всего, представителей законодательной власти) на
эффективность (а иногда – и на саму возможность) ведения бизнеса компанией.
Чем выше степень политизированности бизнеса, тем больший вклад вносят политики в создание
стоимости в компании и тем выше доля свободного денежного потока компании, которую должны
получить политики (в виде финансирования избирательных программ и т.д.).
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и
государственными структурами определяется, во первых, справедливой налоговой ставкой и, вовторых, степенью зависимости бизнеса от действий (или бездействия) государственных структур.
Степень зависимости бизнеса от действий (или бездействия) государственных структур (которая
определяется реально действующими законодательными и исполнительными механизмами)
определяется аналогично степени политизированности бизнеса. Аналогично, соответствующая
доля денежного потока компании перераспределяется к государственным структурам с помощью
целого ряда легальных механизмов (финансирования определенных фондов и структур и т.д.).
Разумеется, распределение денежных потоков между федеральными, региональными и
муниципальными (местными) государственными структурами (а также между компанией и
общественными организациями федерального, регионального и местного уровня) также
определяется степенью их влияния на создание стоимости в компании.
Вопрос оптимальности степени влияния государственных структур на создание стоимости в
бизнесе в той или иной стране или регионе является предметом изучения политологии и поэтому
находится за рамками данной статьи. Здесь нужно лишь отметить, что в каждый момент времени
бизнес сталкивается с определенной степенью такого влияния как данностью (объективной
реальностью) и должен с ней считаться путем наиболее оптимального распределения денежных
потоков.
Справедливая налоговая ставка (которая также определяет справедливость распределения
денежных потоков между компанией и местным населением) определяется кумулятивным уровнем
риска ведения бизнеса в соответствующей стране, регионе и городе. Чем выше уровень риска, тем
выше доходность, которая необходима акционерам для того, чтобы данный бизнес в данной
стране, регионе и городе имел экономический смысл и тем ниже справедливая налоговая ставка
(и соответственно, изощреннее и значительнее схемы минимизации налогообложения и иных
платежей в государственные бюджеты).
Поэтому чем рискованнее бизнес в той или иной стране или регионе, тем ниже доля налоговых
отчислений и тем беднее та часть населения, доходы которого поступают из государственных
бюджетов различного уровня. Из чего немедленно следует, что важнейшим фактором повышения
благосостояния населения является минимизация рисков ведения бизнеса в соответствующем
регионе (что, к сожалению, зависит прежде всего от политиков и государственных структур и от
«настроений в обществе», а не от бизнес-сообщества).
Разумеется, для реализации справедливого распределения денежных потоков между компанией и
государственными структурами и местным населением (как и с любыми другими внешними
контрагентами) «счастливая компания» разрабатывает и реализует систему соответствующих
соглашений – формальных и неформальных – а также максимально эффективные процедуры
заключения таких соглашений.
При этом нужно отметить, что справедливый размер налоговых отчислений включает в себя не
только (а иногда и не столько) собственно налоговые и иные отчисления в государственные
бюджеты всех уровней, но и различные благотворительные программы, а также целевое
финансирование различных государственных и общественных программ, фондов и организаций
(разумеется, в соответствии со степенью влияния, которую оказывает та или иная программа,
организация или фонд на создание стоимости в компании).
Справедливое распределение созданной стоимости
«Счастливые компании» признают тот факт, что для достижения всеобъемлющей корпоративной
справедливости (и, следовательно, построения истинно «счастливой компании») недостаточно
7
одного лишь справедливого распределения свободных денежных потоков, созданных в результате
деятельности компании (т.е., стоимости, подлежащей распределению сразу же после ее
создания).
Кроме этого, необходимо разработать механизм справедливого распределения стоимости,
сохраняемой в компании путем инвестиций в основные и оборотные средства (т.е.,
соответствующей части валового денежного потока – см. [1]), поскольку в создание этой стоимости
(как и стоимости, распределяемой немедленно в виде) внесли свой вклад как акционеры – путем
предоставления капитала, так и сотрудники - путем предоставления своего труда.
Общепринятым
инструментом
обеспечения
справедливого
распределения
стоимости,
сохраняемой в компании, являются опционы на акции компании, которые структурируются таким
образом, чтобы, во-первых, максимально справедливо отразить вклад каждого сотрудника в
создание «сохраняемой стоимости», и, во-вторых, максимально стимулировать сотрудника к еще
более эффективной деятельности по максимизации стоимости бизнеса.
Разумеется, система юридических лиц бизнеса должна быть структурирована таким образом,
чтобы получатель опциона был полностью уверен в том, что этот опцион действительно дает ему
или ей право на определенную долю собственности на активы и денежные потоки (и эта
уверенность должна соответствовать действительности!). Что, в свою очередь, требует создания и
поддержания в компании механизма взаимного доверия (см. ниже).
Вопреки распространенному заблуждению, механизм опционов хорошо работает не только в
«открытых» компаниях, акции которые уже торгуются на фондовой бирже, но и в «закрытых»
компаниях, в которых четко определена цель – выход на фондовую биржу в четко обозначенные
сроки (поскольку только в этом случае ценность опциона для его получателя является очевидной).
Столь же хорошо этот механизм работает и в компаниях, целью которых является продажа
компании стратегическому инвестору в четко обозначенные сроки (по той же причине), но в данной
статье этот вариант не рассматривается, ибо противоречит принципу неограниченного
существования – одному из важнейших для «счастливой компании».
Справедливое распределение рисков
Поскольку стоимость компании определяется не только величиной свободных денежных потоков,
но и рисками ведения бизнеса (как известно, дисконтирование ожидаемых свободных денежных
потоков для определения стоимости осуществляется по дисконтной ставке, отражающей
совокупные риски ведения бизнеса), то справедливое распределение денежных потоков требует
справедливого же распределения рисков ведения бизнеса.
Справедливое распределение рисков ведения бизнеса определяется справедливостью
распределения ответственности за предотвращение потерь в результате реализации рисков и
справедливостью ответственности за потери (в том случае, если потерь все же не удалось
избежать).
Справедливость системы риск-менеджмента (как внутри, так и вне компании) состоит в том, что
ответственным за предотвращение риска устанавливается тот сотрудник или внешний контрагент,
который имеет наилучший набор ресурсов для контроля за соответствующим риском
(финансовых, организационных, интеллектуальных, профессиональных и т.д.) .
Справедливость ответственности за потери в отношениях с внешними контрагентами
определяется достаточно просто – в случае реализации данного риска соответствующий
контрагент (внешний риск-менеджер) возмещает размер прямых и косвенных потерь, которые
понесла пострадавшая сторона.
Справедливость ответственности за потери, произошедшие по вине сотрудника компании,
определяется несколько более сложным образом. Это связано с тем, что, как правило, размер
ущерба, который реализация соответствующего риска способно нанести компании, совершенно
несопоставим с размером постоянной зарплаты и бонусов сотрудника, отвечающего за контроль
над этим риском (что составляет существенную часть пресловутой «агентской проблемы» ведения
бизнеса).
Поэтому, пожалуй, единственным инструментом финансовой ответственности сотрудника за
реализацию риска, произошедшую по его или ее вине (в дополнение к административной
ответственности), является наложение штрафа, размер которого по отношению к заработной
плате сотрудника примерно соответствует размеру ущерба относительно общего дохода, прибыли
8
свободного денежного потока или иного финансового показателя деятельности компании (в
зависимости от природы соответствующего риска).
Справедливость распределения рисков ведения бизнеса фиксируется во внешних и внутренних
контрактах (которые могут быть как формальными, так и неформальными), а также в системе
соответствующих внутренних и внешних правил, положений и процедур, подкрепленных
необходимыми финансовыми расчетами.
Кроме
того,
важным
элементом
справедливого
распределения
рисков
является
высокоэффективная система коммерческого страхования, при которой на оптимальных и
справедливых условиях большая (часто подавляющая) ответственность за реализацию рисков
передается страховым компаниям. При этом, разумеется, финансовые условия взаимоотношений
со страховыми компаниями должны быть также справедливыми (т.е., адекватно соответствовать
вероятности реализации риска и величине возможного ущерба).
Справедливость интенсивности и распределения усилий (выполняемых действий)
Современная коммерческая деятельность представляет собой сложную систему взаимосвязанных
внешних и внутренних бизнес-процессов, направленных на удовлетворение функциональных и
эмоциональных потребностей внешних и внутренних контрагентов. Очевидно, что для достижения
максимальной эффективности этих бизнес-процессов (что является необходимым условием
построения «счастливой компании») каждый из контрагентов (к которым относятся сотрудники,
клиенты, поставщики, партнеры компании и т.д.) должен прилагать усилия определенного
характера и интенсивности.
Справедливым является такое распределение усилий между контрагентами в бизнес-процессе,
при котором каждый контрагент прилагает к реализации бизнес-процесса усилия такого характера,
в которых его эффективность (определяемая по коэффициенту затраты/результаты) является
максимальной.
Такое распределение выявляется путем тщательного анализа внешних и внутренних бизнеспроцессов, возможностей и ресурсов контрагентов и закрепляется в системе внешних и
внутренних контрактов, положений, правил и процедур. В силу высоких требований к
профессиональной квалификации аналитиков бизнес-процессов и разработчиков положений,
правил и процедур, эта работа, как правило, выполняется специализированными внешними
консультантами.
Очевидно также, что для максимизации эффективности внешних и внутренних бизнес-процессов
все их участники (контрагенты) должны работать с приблизительно одинаковой интенсивностью
(иначе неизбежно возникновение «узких мест» и «заторов»). Справедливый уровень
интенсивности сильно зависит от конкретной компании, отрасли и даже страны, но в любом случае
находится где-то между «воображаемым» и «реальным» порогами интенсивности человеческой
деятельности (см. ниже).
Этот уровень называется «справедливым» потому, что ситуация, при которой часть сотрудников
работает «в поте лица», а другая «явно не перенапрягается», крайне негативно воздействует на
корпоративную мораль и резко снижает производительность труда и ухудшает моральный климат
в компании.
Выявление справедливого уровня интенсивности осуществляется, как правило, путем
психологического тестирования сотрудников компании и тщательного изучения реальной
корпоративной культуры бизнеса, а также соответствующей отрасли и отраслей, являющихся
основными клиентами бизнеса. Очевидно, что такая работа, как правило, требует привлечения
высокопрофессиональных внешних консультантов.
Достижение и поддержание справедливого уровня интенсивности осуществляется путем
разработки и обеспечения реализации системы корпоративных и межкорпоративных планов,
характеризующихся
оптимальным
«уровнем
напряженности»;
системы
оптимального
материального и нематериального стимулирования, а также личным примером главного
руководителя компании (президента/генерального директора) и других руководителей бизнеса.
Кроме того, поддержание оптимального уровня интенсивности во взаимоотношениях с внешними
контрагентами требует максимально полной и эффективной интеграции соответствующих бизнеспроцессов на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного бизнеса.
9
Справедливость моральной оценки и поощрения
Еще со времен Нового Завета было известно, что «не хлебом единым жив человек». И в этом нет
ничего удивительного, ибо для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо удовлетворить
не только материальные (функциональные), но и эмоциональные потребности. Причем по мере
развития человеческого общества и человека важность и значимость эмоциональных
потребностей постоянно возрастает.
Поэтому «счастливые компании» разрабатывают и реализуют (как правило, с помощью
специализированных внешних консультантов) высокоэффективную и всеобъемлющую систему
моральной (нематериальной) оценки и поощрения своих сотрудников и контрагентов (клиентов,
поставщиков, партнеров и т.д.) – с учетом особенностей конкретной компании, страны, региона и
даже отдельного сотрудника.
Очевидно, что такая система является одной из важнейших составных частей системы
корпоративного законодательства компании.
Очевидно также, что эта система должна быть основана на стоимостном подходе к управлению
(поскольку важнейшей функциональной целью бизнеса является максимизация стоимости
компании). Иными словами, моральная оценка и моральное поощрение каждого сотрудника
должны максимально полно соответствовать вкладу этого сотрудника в максимизацию стоимости
бизнеса; при этом процедуры оценки и поощрения должны быть максимально открытыми,
обоснованными и гласными, чтобы ни у кого не возникло даже тени сомнения в справедливости и
адекватности оценки и вознаграждения.
Справедливость урегулирования споров и конфликтов
В таком сложном деле, как современная коммерческая деятельность, споры и конфликты, увы,
неизбежны (хотя эмоциональные и функциональные составляющие «счастливой компании»
позволяют значительно снизить частоту и интенсивность споров и конфликтов). Поэтому для
достижения максимального «корпоративного счастья» необходимо разработать и реализовать
высокоэффективную систему разрешения внутренних и внешних споров и конфликтов. Как
правило, это осуществляется совместными усилиями службы управления персоналом,
юридической службы компании и внешних консультантов по управлению персоналом и
организационному развитию.
Эта система включает в себя, во-первых, тщательно структурированную совокупность
корпоративных правил, положений и процедур, являющихся частью системы корпоративного
законодательства и основанную на международно признанных правилах ведения бизнеса
(разумеется, с определенными поправками на российскую действительность); во-вторых,
основанную на корпоративном законодательстве систему внутренних и внешних контрактов и, втретьих, совокупность внутренних и внешних «комиссий по разрешению споров» («третейских
судов»), которые являются максимально независимыми от участников споров и конфликтов и
пользуются авторитетом и доверием у всех сторон в конфликте, достаточными для того, чтобы эти
стороны безоговорочно приняли решение «третейского суда».
Очевидно, что положение о «третейских судах» и процедуры их функционирования также
являются неотъемлемой частью «корпоративного законодательства». Формирование такой
системы осуществляется совместными усилиями менеджмента компании и внешними
консультантами (для разрешения внутренних споров и конфликтов), либо совместными усилиями
контрагентов при возможном участии внешних консультантов (для разрешения внешних споров и
конфликтов).
Справедливость санкций и наказаний
Одним из важнейших элементов системы урегулирования споров и конфликтов является
адекватная и справедливая система санкций и наказаний за совершенные действия, которые –
вольно или невольно - нанесли заметный ущерб одной или нескольким сторонам.
При этом очень важна именно адекватность
санкции или наказания (т.е. оптимального
соответствия тяжести санкции или наказания размеру ущерба, причиненного стороне), поскольку
наказание, слишком мягкое с точки зрения «общественного мнения» (внутреннего или внешнего)
оказывает столь же (если не более) негативное воздействие на «корпоративную мораль» и,
следовательно, на корпоративную эффективность и «корпоративное счастье», как и слишком
строгое наказание.
10
Очевидно, что система санкций и наказаний является неотъемлемой частью корпоративного
законодательства, а также внутренних и внешних корпоративных контрактов. Формирование
внутренней системы наказаний осуществляется совместными усилиями менеджмента компании и
внешними консультантами; формирование системы внешних санкций - совместными усилиями
контрагентов при возможном участии внешних консультантов.
Справедливость продвижения по службе и занятия должностей компании
Важнейшим условием формирования благоприятного морального климата в компании (а также
функциональной эффективности бизнеса) является справедливость продвижения по службе (и
вообще занятия каждой позиции в компании).
Поэтому в «счастливой компании» каждую позицию занимает наиболее достойный кандидат по
результатам максимально открытого (как для внешних, так и для внутренних кандидатов) и
объективного конкурса (при занятии должности) и максимально открытой и объективной
аттестации (при подтверждении соответствия занимаемой должности). Этот принцип называется
меритократией, от английского слова merit – достоинство.
Разумеется, правила проведения открытых конкурсов и аттестаций являются важной частью
корпоративного законодательства.
Реализация этого принципа потребует также и полной ликвидации внутрикорпоративных интриг
(увы, весьма распространенных как в российских, так и в западных компаниях) ибо «способности
сотрудника» подразумевают способность выполнять определенные действия и решать
определенные задачи, создающие стоимость в компании, а не эффективно «продвигаться по
службе» и «устранять конкурентов» путем «подсиживания» и других корпоративных интриг.
Лекарство от интриг известно – это непреклонная воля руководства компании и решимость
пресечь на корню это крайне вредное явление плюс четкая и ясная система оценки и компенсации
персонала (материальной и нематериальной) и продвижения по карьерной лестнице,
зафиксированная в корпоративном законодательстве.
Законность
Одной из важнейших гарантий «корпоративной справедливости» является соблюдение
корпоративной законности. Известно, что и сотрудников, и контрагентов компании чрезвычайно
угнетает произвол руководства и контрагентов (причем вне зависимости от того, насколько
эффективными или неэффективными, осмысленными или бессмысленными являются их решения
и/или действия).
В этом корпоративная жизнь ничем не отличается от жизни в государстве, в котором соблюдение
законности (и, следовательно, максимальное ограничение произвола котрагентов) является
неотъемлемым признаком цивилизованности.
Это означает, что каждое действие в компании совершается и каждое решение принимается на
основе не волюнтаризма и произвола («как захотела моя левая нога»), а в соответствии с четкой
системой корпоративных целей, планов, проектов и контрактов (внутренних и внешних), а также с
положениями корпоративного законодательства.
Разумеется, иногда требование максимизации стоимости компании требует нарушения
корпоративного законодательства, но в тщательно отлаженном корпоративном механизме
«счастливой компании» такие ситуации являются исключением, а не правилом.
Основой корпоративной законности являются наиболее общее законы функционирования бизнессистем вообще (известных из общей теории менеджмента) и в России в частности, а также
система международно признанных правил ведения бизнеса (разумеется, с соответствующими
поправками на российскую действительность).
Доверие и надежность
Очень тяжело (пожалуй, даже невозможно) жить, никому не доверяя. И, напротив, чем больше в
жизни человека других людей, которым он или она доверяют чем счастливее его или ее жизнь.
Поэтому «счастливые компании» всячески способствуют созданию и укреплению атмосферы
взаимного доверия и взаимной лояльности как внутри компании (во взаимоотношениях с
коллегами, начальниками и подчиненными), так и во взаимоотношениях компании с внешними
11
контрагентами (клиентами,
общественности, СМИ и т.д.)
поставщиками,
представителями
государственных
структур,
Доверие внутри компании (по отношению к внутренним контрагентам)
Создание и поддержание атмосферы, доверия, надежности и взаимовыручки внутри компании
(между внутренними контрагентами) требует установления и поддержания следующих категорий
доверия:

Доверие акционеров (совладельцев компании) друг к другу

Доверие акционеров (владельцев компании) к наемным работникам

Доверие наемных работников к акционерам

Доверие начальников к подчиненным

Доверие подчиненных к начальникам

Доверие коллег друг к другу
Это взаимное доверие (между внутренними контрагентами в компании) состоит в том, что каждая
из сторон уверена в том, что другая сторона будет содействовать удовлетворению потребностей
соответствующей стороны на взаимовыгодной основе, а также в том, что оптимальное
удовлетворение потребностей каждой стороны будет наиболее эффективно удовлетворять
потребности компании в целом как единого целостного организма, частями которого являются
внутренние контрагенты.
Доверие акционеров друг к другу
Это, пожалуй, важнейшая категория внутрикорпоративного доверия, поскольку серьезные
разногласия и недоверие между акционерами способны существенно осложнить работу компании
(даже если во всем остальном бизнес работает идеально).
Доверие между акционерами имеет два аспекта – уверенность в том, что каждое действие каждого
акционера направлено на максимизацию стоимости бизнеса и в том, что ни один из акционеров не
будет стремиться к присвоению большей доли собственности в компании, чем та, на которую он
имеет право в соответствии со своей долей в акционерном капитале компании.
Особенно это относится к ситуации, когда контрольный пакет акций компании находится в руках
одного человека и миноритарные акционеры должны быть уверены в том, что владелец
контрольного пакета (который к тому же обычно является главным руководителем компании) не
будет использовать имеющиеся у него возможности для перераспределения собственности в свою
пользу (при сохранении неизменным формального распределения пакетов).
Первый элемент доверия между акционерами обеспечивается, во-первых, обучением акционеров
основам стоимостного подхода к управлению бизнесом на внешнем или внутреннем семинаре, а
также внесением соответствующих положений в Соглашение между акционерами и, возможно, в
Устав компании.
Второй элемент обеспечивается как соответствующим содержанием Соглашения между
акционерами и Устава компании, так и формированием в компании аудиторской группы (обычно на
условиях аутсорсинга), независимой от менеджмента компании, работающей непосредственно на
группу миноритарных акционеров и имеющих доступ к любой информации, необходимой для того,
чтобы адекватно оценить, насколько менеджмент компании и владелец контрольного пакета
действуют в интересах миноритарных акционеров.
Доверие акционеров к наемным работникам
Доверие акционеров к наемным работникам определяется, в конечном итоге, лишь одним
фактором - уверенностью в том, что каждое действие каждого сотрудника компании – от
генерального директора (в том случае, если он является наемным работником) до рядового
исполнителя направлено на максимизацию стоимости бизнеса (иными словами, уверенность в
том, что в компании отсутствует пресловутая «агентская проблема», состоящая в принципиальном
противоречии между интересами акционеров и наемных работников).
12
А для этого необходимо создать такую систему управления бизнесом и такую корпоративную
культуру, в которых каждому сотруднику компании будет выгодно – с материальной и
эмоциональной точки зрения – максимизировать стоимость компании (или, что то же самое,
максимально эффективно создавать стоимость – богатство акционеров).
Это достигается как обучением сотрудников компании основам стоимостного подхода к
управлению бизнесом (как правило, на корпоративном семинаре), так и формированием системы
материальной и нематериальной компенсации на основе стоимостных моделей функциональных
подразделений, бизнес-процессов и отдельных сотрудников; эффективной и прозрачной системы
контроля на основе наиболее эффективных и современных технологий электронного бизнеса, а
также ориентированной на стоимость корпоративной культуры.
Доверие наемных работников к акционерам
Доверие наемных работников к акционерам (впрочем, как и к начальникам) определяется двумя
факторами – уверенностью в том, что реальной важнейшей целью акционеров и менеджеров
действительно является максимизация стоимости компании, а не личные амбиции и не эмоции,
которые несут в себе огромные риски для компании в целом и для ее сотрудников и в том, что в
компании создана и поддерживается система управления, в которой каждый сотрудник
оценивается в конечном итоге по одному-единственному параметру – его или ее вкладу в
создание стоимости компании – богатства акционеров – и именно этот фактор (а не
волюнтаристские решения «вышестоящих инстанций») лежит в основе моральных и
материальных поощрений и наказаний.
Это доверие достигается путем внедрения в компании стоимостного подхода к управлению,
ориентированной на стоимость корпоративной культуры (при необходимости, с привлечением
внешних тренеров и/или консультантов), а также ориентированного на стоимость корпоративного
законодательства.
Доверие начальников к подчиненным
Доверие начальников к подчиненным определяется тремя факторами. Во-первых, начальник
должен быть уверен в том, что его подчиненные смогут совместно с ним определить и
систематизировать наиболее эффективные цели исходя из общекорпоративных планов, целей и
задач. Это важно потому, что только непосредственные исполнители владеют всей полнотой
информации о своих «зонах ответственности» и без их активного участия невозможно достижение
максимальной эффективности в планировании и деятельности компании.
Во-вторых, начальник должен быть уверен в том, что после определения целей и задач и
формирования индивидуальных планов сотрудники (а) их выполнят даже в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств и (б) выполнят наиболее эффективным образом, создав
максимальный объем стоимости.
И, в-третьих, начальник должен быть уверен в том, что его или ее подчиненные окажутся
способными сами ставить себе цели и задачи в рамках своих «зон ответственности» и
общекорпоративных планов, целей и задач – и достигать этих целей с максимальной
эффективностью.
Это доверие обеспечивается, во-первых, эффективной системой найма, расстановки, обучения и
развития карьеры персонала; во-вторых, эффективными системами планирования и
стимулирования – материального и эмоционального и, в-третьих, формированием прочной и
эффективной корпоративной культуры.
Доверие коллег друг к другу
Как уже отмечалось выше, современная коммерческая деятельность представляет собой
совокупность довольно сложных бизнес-процессов, в которых успех всего процесса в целом и
каждого отдельного сотрудника в огромной степени зависит от его или ее коллег. Поэтому доверие
к коллегам является одной из важнейших составляющих «счастливой компании».
Доверие коллег друг к другу определяется следующими факторами. Во-первых, сотрудник должен
быть уверен в том, что сможет договориться со своими коллегами о наиболее оптимальном
распределении обязанностей в совместных проектах и бизнес-процессах.
13
Во-вторых, в том, что его коллеги смогут (даже в случае возникновения непредвиденных
обстоятельств) эффективно выполнить взятые на себя обязательства. И, в-третьих, в том, что он
или она могут рассчитывать на помощь и «подстраховку» коллег в случае возникновения
непредвиденных трудностей
Доверие между коллегами обеспечивается, во-первых, эффективной системой найма,
расстановки, обучения (в частности, освоением «смежных специальностей») и развития карьеры
персонала; во-вторых, эффективными системами планирования и стимулирования –
материального и эмоционального и, в-третьих, формированием прочной и эффективной
корпоративной культуры (прежде всего, командного духа – как на уровне компании в целом, так и
ее отдельных подразделений).
Кроме того, важную роль в укреплении доверия между коллегами (особенно принадлежащими к
разным функциональным подразделениям) играет внедрение процессно-стоимостного подхода к
управлению бизнесом, который, во-первых, позволяет создать единый универсальный (т.е.,
независимый от конкретных функциональных подразделений) язык внутрикорпоративного
общения и, во-вторых, дает возможность сотрудникам ощутить себя частью как отдельного
бизнес-процесса, так и компании в целом.
Доверие вне компании (по отношению к внешним контрагентам)
Создание и поддержание атмосферы, доверия, надежности и взаимовыручки внутри компании
(между внутренними контрагентами) требует установления и поддержания следующих категорий
доверия:

Доверие клиентов к компании

Доверие компании к клиентам

Доверие поставщиков к компании

Доверие компании к поставщикам

Доверие представителей госструктур к компании

Доверие компании к представителям госструктур

Доверие представителей СМИ к компании

Доверие компании к представителей СМИ

Доверие местного населения к компании

Доверие компании к местному населению
Это взаимное доверие (между компанией и ее внешними контрагентами) состоит в том, что каждая
из сторон уверена в том, что другая сторона будет содействовать удовлетворению потребностей
своего контрагента на взаимовыгодной основе.
Это обеспечивается разработкой соответствующих разделов корпоративного законодательства,
посвященных основам взаимоотношений с внешними «заинтересованными лицами» (при
необходимости, с привлечением вешних консультантов и представителей внешних
«заинтересованных лица»), а также системы внешних контрактов (как формальных, так и
неформальных) с внешними «заинтересованными лицами».
Доверие не означает отсутствие взаимного контроля
Следует отметить, что создание и укрепление атмосферы внутреннего и внешнего взаимного
доверия не отменяет необходимость контроля за исполнением каждой из сторон своих
обязательств. Поэтому бессмертный (благодаря президенту США Рональду Рейгану) лозунг
«доверяй, но проверяй» является одним из основополагающих принципов взаимодействия между
контрагентами и в «счастливой компании».
Принцип контроля и анализа транзакций во взаимоотношениях между внутренними и внешними
контрагентами является чрезвычайно полезным не только собственно для контроля за
своевременным и эффективным выполнением каждой стороной своих обязательств, но и для
постоянной оптимизации взаимоотношений между контрагентами.
14
Очевидно, что для эффективной реализации этого принципа необходимо эффективное внедрение
наиболее современных систем учета и обработки транзакций – так называемых OLТP-систем (OnLine Transaction Processing – Системы Обработки Транзакций в режиме Реального Времени), а
также систем оперативного анализа данных по транзакциям (On-Line Analytical Processing - OLAP),
а также других технологий анализа данных – систем статистической обработки, выявления знаний
(Data Mining) и других современных технологий электронного ведения бизнеса.
Меры по укреплению внутреннего и внешнего корпоративного доверия
Показателем уровня доверия внутри и вне компании является так называемый индекс
корпоративного доверия, который определяется на основе анализа статистики внутренних и
внешних транзакций в компании, существующих правил внутренних и внешних взаимодействий, а
также опроса акционеров и сотрудников компании и ее внешних контрагентов (представителей
клиентов, поставщиков, государственных структур и т.д.).
После определения кумулятивного индекса корпоративного доверия и отдельных индексов по
различным взаимоотношениям (внутренним и внешним) и функциональным подразделениям,
необходимо определить наиболее проблемные области (т.е., те отношения и структурные
элементы, в которых «индекс доверия» имеет минимальное значение).
После этого необходимо собрать вместе всех контрагентов, доверие в отношениях которых
является минимальным и провести совместный «мозговой штурм», который проводится в два
этапа. На первом этапе с участников собирается информация о наиболее существенных причинах
проблем с взаимным доверием и предложения по укреплению взаимного доверия.
После этого проводится классический «мозговой штурм», результатом которого является взаимно
согласованная и взаимоприемлемая система «мер по укреплению доверия», которая
преобразуется в подробный календарный план, утверждается контрагентами и принимается к
исполнению. Разумеется, этот план содержит все необходимые системы мотивации и контроля.
Открытость и гласность
Люди очень не любят, когда от них что-то скрывают (особенно когда это «что-то» оказывает
непосредственное и существенное влияние на их моральное и/или материальное благополучие).
Поэтому одной из важнейших характеристик «счастливой компании» является максимальная
информационная открытость и гласность в подготовке, принятии и реализации решений по
отношению как к внутренним, так и к внешним «заинтересованным лицам».
Разумеется, политика «внутрикорпоративной открытости и гласности» должна проводиться с
учетом требований информационной безопасности бизнеса, согласно которым в компании
неизбежно должны существовать определенные ограничения на доступ сотрудников к
корпоративной информации.
Тем не менее, принадлежность той или иной корпоративной информации к определенной
«категории доступа» (открытая/публичная, «для служебного пользования», «конфиденциально»,
«строго конфиденциально», «особой важности») должна определяться на основе чисто
экономического критерия.
С одной стороны, утечка той или иной информации к конкурентам или в государственные органы
способна нанести серьезный ущерб компании (который всегда сводится к определенному
денежному эквиваленту). С другой стороны, закрытость информации наносит ущерб как
корпоративной морали, так и эффективности работы организации (как внутренней, так и с
внешними контрагентами), что также наносит определенный ущерб компании (который также
имеет определенное денежное выражение).
Поэтому для принятия правильного решения об отнесении информации к тому или иному «грифу
доступа» необходимо хотя бы примерно оценить эти два вида ущерба и выбрать из этих двух
«зол» наименьшее. Следовательно, информационная служба компании должна разработать
реализовать, поддерживать и развивать соответствующие технологии финансовой оценки и
поддержки принятия решений в области информационного обеспечения и информационной
безопасности.
Результатом этой работы является информационная политика компании, являющаяся частью
корпоративного законодательства и определяющая, кто из сотрудников и внешних контрагентов
компании должен иметь доступ к какой информации (и почему). Информационная политика
15
компании, в свою очередь, является основой системы управления корпоративными знаниями,
наличие которой становится все более и более важным фактором успеха компании и
«корпоративного счастья». При этом совершенно очевидно, что реализация такой системы
возможна лишь на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного
ведения бизнеса.
Важным элементом поддержки оптимального уровня открытости и гласности в компании и вне ее
является постоянная, неуклонная и эффективная борьба со слухами (поскольку корпоративные
слухи зачастую наносят колоссальный ущерб компании как путем резкого ухудшения морального
климата в компании, так и путем предоставления ложной, но весьма значимой информации, что
приводит к принятию и реализации неверных, а часто и вовсе деструктивных решений).
Для эффективной борьбы со слухами необходима, во-первых, максимальная открытость и
гласность в компании; во-вторых, эффективная система «обратной связи», при которой каждый
сотрудник, до которого «дошел слух» может комфортно (и, если нужно, анонимно) обратиться за
разъяснениями к уполномоченному представителю компании (разумеется, обладающему
доверием сотрудников) и, в-третьих, активная деятельность руководства компании по выявлению,
опровержению и пресечению слухов.
Ощущение взаимной нужности, важности, значимости и уважения
Простая формула «счастье – это ощущение нужности и значимости», является, пожалуй,
важнейшим «краеугольным камнем» системы эмоциональных составляющих «счастливой
компании». Нужности своей компании, своим клиентам, своим коллегам, своим начальникам,
своим подчиненным, своим партнерам, своим контрагентам внутри и вне компании. И, разумеется,
значимости и важности для всех этих «заинтересованных лиц» - и для общества в целом.
Поэтому каждая «счастливая компания» разрабатывает и реализует программу формирования,
развития и укрепления чувства нужности, важности и значимости и уважения со стороны компании
в каждом из своих сотрудников («внутренняя программа») и внешних контрагентов («внешняя
программа»).
В основе внутренней программы лежит четкое описание «зон ответственности» каждого
сотрудника компании, а также важности этих «зон ответственности» с точки зрения успеха
компании в целом, что позволяет каждому сотруднику четко понимать свое место и важность в
«общей корпоративной картине» и, таким образом, «знать свой маневр».
При этом в счастливой компании отсутствует противопоставление «добывающих» и
«обеспечивающих» сотрудников и подразделений (со стратегической точки зрения такое
противопоставление равносильно противопоставлению, например, правой руки и левой ноги
человека).
Другим важным элементом внутренней программы является хорошо продуманная система
материального и нематериального поощрения персонала, в которой явно и, как правило, публично
обосновывается, отмечается и поощряется индивидуальный вклад каждого сотрудника компании в
«общее дело».
При этом исключительно важно, чтобы оценка этого вклада была максимально объективной, ибо
люди очень тонко чувствуют лицемерие (а «корпоративное лицемерие» является одной из
главных преград на пути к созданию «счастливой компании»). Поэтому очевидно, что система
оценки должна быть основана на стоимостном подходе к управлению как наиболее объективной
основе системы управления бизнесом.
В основе внутренней программы лежит максимально точная оценка вклада соответствующего
контрагента в создание стоимости в компании (полученная, разумеется с помощью
соответствующих стоимостных моделей), который и определяет значимость данного контрагента
для компании. На основе этих моделей разрабатываются правила и процедуры материального и
эмоционального поощрения контрагентов компании, составной частью которых является создание
ощущения важности и значимости для компании соответствующего контрагента.
Другим важным элементом внешней программы является постепенная интеграция бизнеспроцессов компании и внешних контрагентов (прежде всего, поставщиков и клиентов) в единое
бизнес-пространство, в котором каждый его участник четко понимает свое место, значимость,
нужность и важность в «общей бизнес-картине» и для каждого участника бизнес-пространства.
Одним из элементов такой интеграции являются системы управления цепочками поставок от
поставщиков сырья компании до поставок готовой продукции клиентам - т.н. SCM-системы (от
англоязычного термина Supply-Chain Management).
16
Ощущение взаимной заботы и внимания
Постоянное ощущение заботы и внимания со стороны окружающего мира являются важной
составляющей человеческого счастья. Поэтому создание атмосферы заботы и внимания как во
внутренних взаимоотношениях в компании, так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами
является важным направлением деятельности «счастливой компании».
Наиболее простой и очевидный способ создания ощущения корпоративной заботы и внимания у
сотрудников – это выяснение предпочтений сотрудника компании в области материальной и
нематериальной компенсации и структурирование индивидуального компенсационного пакета с
максимальным учетом пожеланий соответствующего сотрудника.
Еще одним важным проявлением заботы и внимания компании по отношению к сотруднику
является предоставление каждому сотруднику компании максимально широких возможностей
повлиять на свою судьбу и на судьбу компании (получив от этого, разумеется, и материальное, и
моральное удовлетворение).
Первой существенным элементом проявления заботы и внимания по отношению к сотрудникам
является максимальный учет мнения сотрудника при определении его или ее «зон
ответственности» в компании, планирования карьеры сотрудника в компании (кстати, сам факт
планирования компанией карьеры сотрудника является немаловажным знаком внимания к
сотруднику) а также критериев и процедур оценки эффективности сотрудника, которые
закрепляются в индивидуальном контракте с сотрудником.
Аналогично, в «счастливой компании» максимально учитываются мнения и предложения
сотрудников по наиболее важным корпоративным решениям и направлениям корпоративной жизни
– через систему электронных опросов и электронных же постоянно действующих форумов, а также
с помощью системы «тотального» или «всеобщего» планирования, которая позволяет каждому
сотруднику принять участие в разработке и реализации корпоративных планов, в том числе, и
стратегических.
Помимо формирования у каждого сотрудника ощущения внимания и интереса руководства
компании к его или ее мнению, такие инструменты являются важным источником весьма ценных
идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения крайне дорогостоящих
ошибок.
Еще одним важным элементом заботы компании о сотрудниках являются еженедельные
обращения высшего руководителя компании к сотрудникам (что принято, например, в
большинстве крупных американских корпораций и даже в таких гигантах, как Microsoft и HewlettPackard), а также предоставление сотрудникам возможности «обратной связи» - прямого
обращения к высшему руководству компании (что, разумеется, потребует разработки и
реализации высокоэффективных процедур обработки таких обращений).
Не секрет, что одним из самых распространенных действий компании, попавшей в полосу
финансовых трудностей, является сокращение персонала (причем часто без проведения
тщательного расчета возможных убытков в результате такого сокращения). Однако,
рассмотренный выше «эффект Сан Паулу» убедительно демонстрирует, что нередко прямая
экономия от сокращения персонала более чем «съедается» падением производительности труда
оставшихся сотрудников в результате ухудшения морального климата, что приближает компанию к
кризису, а не предотвращает его.
Поэтому «счастливые компании» во время кризисов поступают совершенно по-другому. Вопервых, они проводят тщательные расчеты эффективности того или иного варианта сокращения
персонала и выбирают наиболее финансово эффективный. Во-вторых, даже после этого они
предоставляют шанс сотрудникам, попадающим под сокращение, шанс разработать и реализовать
«встречное предложение», которое позволило бы сотруднику остаться на работе в компании,
резко повысив объем создаваемой данным сотрудником стоимости (поскольку именно повышение
стоимости компании является конечной целью любых антикризисных мероприятий).
И, в-третьих, если увольнение все же неизбежно, компания выплачивает сотруднику весомое
«выходное пособие» и максимально помогает в вопросах трудоустройства (рассылка резюме,
рекомендации, организация консультаций с кадровыми агентствами и т.д.).
Важным элементом создания атмосферы заботы и внимания к сотрудникам компании является и
максимальный учет мнения сотрудников при проведении аттестации их руководителей,
подчиненных и коллег. Для этого используется высокоэффективный инструмент, получивший
название «аттестация на 3600». Такая аттестация означает, что при аттестации каждого
17
сотрудника учитывается мнение не только его непосредственных руководителей, но и всех коллег
и прямых подчиненных, а также внешних контрагентов, с которыми работает сотрудник (клиентов
компании, поставщиков, представителей государственных органов и т.д.), при этом анкетирование
всех аттестующих (за исключением, разумеется, непосредственных руководителей), как правило,
осуществляется анонимно.
Во взаимоотношениях с внешними контрагентами, помимо традиционных знаков внимания в виде
поздравлений с праздниками и т.д. важным элементом заботы и внимание является постоянное
изучение интересов, пожеланий, потребностей и предпочтений контрагентов, их мнения о
деятельности компании с последующим структурированием взаимоотношений с ними и наиболее
важных для контрагентов внутренних бизнес-процессов компании с учетом этих потребностей,
пожеланий и мнений.
Кроме того, «счастливые компании» используют наиболее современные электронные системы
управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы – от англоязычного термина Client
Relationship Management) во-первых, для формирования индивидуализированных продуктов и
услуг, оптимальным образом настроенных на предпочтения и потребности каждого конкретного
клиента и, во-вторых, для формирования рабочих групп из представителей наиболее значимых
клиентов для непосредственного участия в разработке новых продуктов и услуг компании.
Постоянное развитие
Как уже отмечалось выше, современный мир постоянно – и очень быстро – меняется. Причем
изменения эти начались довольно давно – уже более двадцати лет тому назад – и поэтому люди
уже успели привыкнуть к тому, что в мире ничто не вечно, кроме перемен. Поскольку каждому
человеку для счастья совершенно необходимо чувство определенной гармонии с окружающей
средой, то стремление к постоянному развитию (чтобы как минимум, не отстать от окружающего
мира и не «выпасть в осадок») стало неотъемлемой чертой современного экономически активного
человека (хотя интенсивность этого стремления у разных людей, естественно, разная).
Поэтому «счастливая компания» предоставляет каждому сотруднику компании максимально
широкие возможности для профессионального роста и развития, для движения «вперед и вверх» и
для покорения «новых рубежей», для максимального уровня «реализации себя» (что, как известно,
соответствует высшему уровню в иерархии человеческих потребностей).
Это и индивидуальное планирование карьеры, и финансирование индивидуального
профессионального обучения сотрудника (и краткосрочных семинаров, и второго высшего
образования и других программ – во внешних учебных заведениях, на территории компании, через
систему дистанционного образования, включая дистанционное обучение через Интернет), и
переход на процессный подход к управлению с формированием межфункциональных рабочих
групп, и предоставление более широкой автономии сотруднику в решении поставленных задач
(вплоть до организации «внутреннего предпринимательства») и внедрение высокоэффективной
системы поощрения и реализации идей сотрудников (например, в известной американской
компании 3М сотрудники могут тратить до 15% рабочего времени на разработку и реализацию
собственных проектов, в том числе, и за счет финансирования со стороны внутреннего венчурного
фонда). В компании IBM сотрудники могут тратить на обучение такой же процент рабочего
времени.
При этом нужно отметить, что в каждой компании существуют сотрудники двух категорий –
«творцы» и «исполнители» (по другой классификации, «лидеры» и «последователи»), потребности
которых в развитии и реализации себя очень сильно отличаются (впрочем, с течением времени
доля «творцов» постоянно растет, поскольку внешняя среда требует от экономически активного
населения все более полного выявления и развития творческих способностей). Поэтому
«счастливые компании» разрабатывают и реализуют программы индивидуального развития
каждого сотрудника с учетом его или ее принадлежности к соответствующей категории.
Важно также, что у каждого человека существует как «воображаемый», так и реальный потолки
производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек
использует от силы 10-15% собственных возможностей. Поэтому программа индивидуального
развития сотрудника в «счастливой компании» строится таким образом, чтобы сотрудник работал
на уровне производительности где-то между воображаемым и реальным порогами
эффективности, используя, как минимум, 50-60% своих возможностей.
Поскольку постоянное развитие является важной составляющей «корпоративного счастья» и для
внешних контрагентов, «счастливые компании» структурируют свои взаимоотношения с внешними
контрагентами таким образом, чтобы максимально содействовать постоянному развитию своих
18
контрагентов (прежде всего, в направлениях, имеющих прямое отношение к созданию стоимости в
коммерческих контрагентах), а также систему продвижения своих продуктов и услуг с тем, чтобы
максимально подчеркнуть конкретные способы, с помощью которых продукты и услуги компании
позволяют клиентам компании максимально эффективно расти и развиваться.
Чувство принадлежности и единства
Люди – существа коллективные, поэтому для счастья им совершенно необходимо ощущение
«принадлежности», единства с определенными группами людей во всех категориях отношений –
личных, рабочих, профессиональных, хобби. В профессиональной и рабочей деятельности, для
них, естественно, важно ощущать себя важной, неотъемлемой частью «команды», и даже «семьи»
- компании, в которой они работают.
Поэтому «счастливые компании» прилагают значительные усилия для того, чтобы сформировать и
укрепить в каждом сотруднике компании – от генерального директора до рядового исполнителя –
чувство принадлежности к компании и единства с компанией. При этом очень важно, что
вырабатывается чувство единства именно с компанией в целом, а не с каким-либо отдельным
подразделением (маркетингом, финансами, бухгалтерией и т.д.), ибо последнее приводит к
формированию «замкнутых королевств», способных нанести серьезный ущерб эффективности
бизнеса.
Инструменты формирования единства компании чрезвычайно многообразны, поэтому каждая
компания может выбрать для себя оптимальный набор. Это и «корпоративный стиль» в одежде; и
разнообразная корпоративная символика (значки, флажки, канцелярские принадлежности и т.д.); и
«корпоративные мероприятия» - вечеринки, «культпоходы», пикники, спортивные мероприятия; и
«корпоративный гимн»; и определенная система «корпоративных ценностей», в соответствии с
которой организуется жизнь сотрудников и на работе и даже вне ее.
При этом нужно постоянно иметь в виду, что успех в формировании единства компании
существенно зависит от целого ряда факторов, пренебрежение которыми заранее обрекает
данную затею на неудачу.
Во-первых (и это, пожалуй, самое главное), дух и практическая реализация используемых
инструментов формирования «корпоративного единства» должны в каждый момент времени
соответствовать ситуации в компании. «Пир во время чумы» в «лучших традициях застойных
времен», когда руководство компании «закатывает праздники», на которых во всеуслышание
утверждается, что «все идет хорошо» (когда на самом деле дела компании весьма плохи) только
ухудшает ситуацию, ибо «корпоративное лицемерие» является, пожалуй, наиболее
разрушительным фактором по отношению к мотивации и производительности труда сотрудников
компании.
Во-вторых, формировать единство компании нужно исключительно на основе позитивных эмоций
и позитивного стимулирования (и ни в коем случае не путем принуждения). Необходимо сделать
следование определенным правилам (определяющим принадлежность сотрудника к компании)
максимально эмоционально привлекательным для каждого сотрудника, ибо правила, навязанные
«грубой силой» административного принуждения не приведут к формированию чувства единства и
принадлежности к компании, а, наоборот, вызовут сильный внутренний протест, который не только
крайне негативно воздействует а мотивацию и производительность труда сотрудника, но и
способен привести к существенным негативным последствиям (например, к переходу сотрудника к
конкуренту с передачей последнему конфиденциальной корпоративной информации).
В-третьих, нужно четко понимать, что для ряда сотрудников (в том числе, и ключевых) сохранение
внутренней свободы и индивидуальности может оказаться важнее чувства принадлежности к
компании. Иными словами, такие люди являются «внутренними предпринимателями» и поэтому
могут не испытывать особого удовольствия от участия в мероприятиях по формированию
корпоративного единства (да и от самого корпоративного единства как такового).
Для них компания, на которую они работают – это прежде всего, клиент и эмоциональные
отношения между ними и компанией строятся не по принципу «работодатель-работник», а по
принципу «заказчик-подрядчик». Что совершенно не мешает им быть высокоэффективными
сотрудниками (как известно, производительность труда независимого предпринимателя
существенно выше, чем у наемного работника – при прочих равных условиях).
Поэтому для таких сотрудников необходимо создать особые взаимоотношения с компанией (в том
числе, и функциональные – основанные на «внутренних контрактах» - «внутреннем аутсорсинге»),
19
что можно сделать, например, на основе технологий процессно-стоимостного подхода к
управлению бизнесом.
И, в-четвертых, формирование корпоративного единства должно быть не отдельным
мероприятием а гармонично сочетаться как с другими эмоциональными, так и с функциональными
составляющими «корпоративного счастья».
Кроме того, «счастливые компании» постоянно культивируют в своих сотрудниках не просто
чувство принадлежности к компании, но и чувство принадлежности к некоему «элитарному клубу»,
престижности принадлежности к данной корпорации, чувство элитарности, эксклюзивности,
исключительности. Разумеется, для этого «счастливая компания» должна быть компанией
выдающейся, что требует достижения высоких функциональных показателей бизнеса.
Хотя чувство принадлежности и единства имеет значение прежде всего, для сотрудников
компании, нужно отметить, что по мере все более тесной интеграции бизнес-процессов участников
канала дистрибуции и повышения силы бренда «лидера канала» (как правило, крупного
производителя или крупного оператора розничных сетей) чувство принадлежности и единства
становится важным и для других участников канала дистрибуции.
Это неудивительно, так как современные технологии формирования электронных систем
дистрибуции фактически создают «виртуальную электронную компанию», объединяющую всех
участников канала, положение которых в «виртуальной компании» во многом схоже с положением
сотрудников и подразделений в «реальной компании».
Уверенность в завтрашнем дне – кумулятивная характеристика «счастливой компании»
Современный человек живет в достаточно агрессивной среде, которая, к тому же, меняется с
головокружительной быстротой – и не обязательно в лучшую сторону. Поэтому уверенность в
завтрашнем дне является совершенно необходимой составляющей человеческого счастья.
При этом нужно отметить, что уверенность в завтрашнем дне является «кумулятивной»
эмоциональной характеристикой, поскольку определяется рядом других эмоциональных и
функциональных составляющих.
Во-первых, уверенность в завтрашнем дне невозможна без чувства защищенности от возможных
негативных изменений внешней среды (а также внутренних проблем). При этом важно, что чувство
защищенности (как, впрочем, и чувство уверенности в завтрашнем дне) является двусторонним.
Иными словами, не только «счастливая компания» дает чувство защищенности и уверенности в
завтрашнем дне своим сотрудникам, но и сотрудники дают такие же чувствf защищенности и
уверенности в завтрашнем дне своей компании – работодателю.
Во-вторых, уверенность в завтрашнем дне подразумевает не только чувство защищенности, но и
уверенность в постоянном материальном и профессиональном развитии («сегодня лучше чем
вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня»).
И, в-третьих, чувство уверенности в завтрашнем дне имеет как составляющие, общие для всех
категорий внутренних «заинтересованных лиц» счастливой компании (акционеров, менеджеров и
исполнителей), так и составляющие, специфические для каждой из вышеупомянутых категорий.
Общие составляющие уверенности в завтрашнем дне
Уверенность в завтрашнем дне всех внутренних «заинтересованных лиц» счастливой компании
обеспечивается следующими функциональными и эмоциональными составляющими:

Неограниченной продолжительностью жизни компании, которая, в свою очередь,
определяется следующими показателями

Вхождением компании в состав олигополистов на соответствующем рынке с занятием
устойчивой и перспективной рыночной ниши с высокими барьерами входа

Оптимальным соответствием между областями
предлагаемыми компанией продуктами и услугами

Оптимальным соответствием между конкурентными преимуществами компании и ключевыми
факторами успеха на целевых рынках компании

Высокоэффективной системой прогнозирования и планирования деятельности компании

Высокоэффективной системой «обратной связи»
контрагентами (и, прежде всего, с клиентами)
ключевой
и
компетентности
управления
компании
взаимоотношениями
и
с
20

Высокой стоимостью компании (т.е., высоким уровнем свободных денежных потоков при
приемлемых рисках)

Устойчивым экономическим ростом компании

Справедливым и эффективным распределением свободных денежных потоков между
инвестициями в развитие бизнеса, акционерами (в виде выплаты дивидендов) и
сотрудниками компании (в виде выплаты бонусов)

Максимальной эффективностью использования важнейших ресурсов бизнеса – капитала,
персонала и информации

Максимальной согласованностью внутренних бизнес-процессов компании между собой и с
бизнес-процессами внешних контрагентов компании (клиентов, поставщиков и т.д.)

Верой в собственные силы, знания и опыт

Высоким уровнем надежности и доверия между внутренними и внешними контрагентами
(включая четкое понимание и одобрение смысла решений и действий в компании)

Высоким уровнем взаимного уважения внутри и вне компании

Максимально широкими возможностями влияния на свою судьбу и на судьбу компании

Оптимальной
организационной
структурой
компании
(распределением
ответственности» между структурными подразделениями и сотрудниками)
«зон
Специфические составляющие уверенности в завтрашнем дне
Для акционеров компании
Пожалуй, важнейшим специфическим фактором уверенности в завтрашнем дне для акционеров
компании является максимально высокий уровень экономической прибыли компании (определение
экономической прибыли приведено выше), который говорит о том, что именно в этом бизнесе
деньги акционеров «работают» наиболее эффективно.
Другим важнейшим специфическим фактором уверенности в завтрашнем дне для акционеров
компании является высокий уровень доверия персоналу компании (от высшего менеджмента до
рядовых исполнителей). Иными словами, акционеры наиболее уверены в завтрашнем дне, когда
они обоснованно полагают, что и для менеджмента, и для исполнителей в компании максимально
выгодны именно те действия и решения, которые ведут к максимизации стоимости компании (т.е.,
богатства акционеров бизнеса).
Третьим важнейшим специфическим фактором уверенности в завтрашнем дне для акционеров
компании является высокий уровень понимания бизнеса, в который вложены средства акционера.
Если с течением времени законы и сущность бизнеса претерпевают качественные изменения (что,
в частности, характерно для некоторых видов бизнеса в России), акционер начинает чувствовать
себя неуютно и для восстановления внутреннего комфорта ему или ей приходится либо проходить
дополнительное обучение, либо переводить свои средства в более знакомый бизнес.
Для сотрудников компании (исполнителей)
Пожалуй, важнейшим специфическим фактором уверенности в завтрашнем дне для сотрудников
компании (как менеджеров, так и исполнителей) является высокий и постоянно растущий уровень
профессиональной компетентности в своих «зонах ответственности» (включая, разумеется,
соответствие этих «зон ответственности» специфическим областям компетентности сотрудника).
Другим важнейшим специфическим фактором уверенности в завтрашнем дне для сотрудников
компании является высокий уровень уважения и заботы со стороны компании (ощущение
«нужности» и «значимости»).
Разумеется, важными факторами являются и высокий уровень справедливости, законности,
открытости и гласности в компании.
21
Для клиентов компании
Пожалуй, важнейшим специфическим фактором уверенности в завтрашнем дне для клиентов
компании является глубокое понимание и даже предвидение (вплоть до аккуратного и
уважительного формирования) функциональных и эмоциональных потребностей клиентов, а
также, разумеется, оптимальное их удовлетворение (разумеется, с соблюдением определенных
стандартов качества, не забывая и о том, что иногда «лучшее – враг хорошего»).
Что, разумеется, подразумевает и наличие высокоэффективной системы «обратной связи»,
вплоть до активного участия «элитных клиентов» в разработке и развитии продуктов и услуг
компании.
Для государственных структур, местного населения и общественных организаций
Важнейшими специфическими факторами уверенности в завтрашнем дне для государственных
структур, местного населения и общественных организаций компании является неукоснительное
следование компании «кодексу поведения хорошего корпоративного гражданина» страны, региона,
города. Этот кодекс включает в себя следующие основные положения:

Формирование оптимального объема ВВП, соответствующего максимально эффективному
использованию ресурсов бизнеса и оптимальным темпам экономического роста компании

Создание оптимального количества и качества рабочих мест для местного населения

Выплату справедливой суммы налогов в федеральный, региональный и местный бюджеты
(соответствующей размеру свободных денежных потоков компании)

Прямое финансирование в справедливых объемах (соответствующих размеру свободных
денежных потоков компании) государственных структур, государственных чиновников,
политических партий и политических деятелей

Прямое финансирование в справедливых объемах (соответствующих размеру свободных
денежных потоков компании) общественных организаций

Финансовая и организационная поддержка решения наиболее актуальных проблем
страны, региона, города в справедливых объемах

Соблюдение норм и правил экономической, экологической, информационной и культурной
безопасности страны, региона, города
«Индекс корпоративного счастья»
«Ядром», краеугольным камнем и важнейшим элементом системы управления «счастливой
компанией» и основным инструментом ее построения является индекс корпоративного счастья
(ИКС).
ИКС представляет собой интегральный числовой показатель, который рассчитывается для
компании в целом и для ее отдельных элементов (бизнес-единиц, функциональных
подразделений, бизнес-процессов, операционных единиц и отдельных сотрудников). Кроме того,
можно определять МКС и по отдельным составляющим (функциональным и эмоциональным), а
также группам составляющих.
Очевидно, что вся система управления (планирования, мотивации, учета и контроля) в
«счастливой компании» строится вокруг иерархической совокупности взаимосвязанных «индексов
корпоративного счастья», обладающих одинаковой структурой, что впервые позволяет создать
действительно единый язык описания бизнеса и единую высокоэффективную систему управления
бизнесом
(и
тем
самым
радикально
повысить
эффективность,
прибыльность,
конкурентоспособность и прибыльность компании). Разумеется, в полном соответствии со
стоимостным подходом к управлению бизнесом, индекс корпоративного счастья строится на
основе ключевых факторов стоимости бизнеса.
Очевидно также, что такая система может быть успешно реализована только электронным
образом на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного бизнеса.
22
Инструменты построения «счастливой компании»
Основными инструментами построения «счастливой компании» являются следующие:

Структурированная система взаимосвязанных стоимостных моделей – от компании в
целом до отдельного сотрудника

Структурированная система взаимосвязанных корпоративных планов – от компании в
целом до отдельного сотрудника

Структурированная система взаимосвязанных корпоративных проектов

Структурированная система взаимосвязанных бизнес-процессов

Структурированная система взаимосвязанных «зон ответственности»
компании

Система материального и эмоционального стимулирования сотрудников компании и
внешних контрагентов

Корпоративное законодательство

Корпоративная культура
сотрудников
При этом очевидно, что эти элементы
«Корпоративное законодательство» и корпоративная культура
Основным инструментом
«корпоративного счастья»
культура.
и фундаментом оптимизации эмоциональных
являются «корпоративное законодательство» и
составляющих
корпоративная
Корпоративное законодательство представляет собой тщательно структурированную совокупность
формальных принципов, правил и процедур (разумеется, реализованных в электронном виде и
доступных каждому сотруднику), в соответствии с которыми строится вся корпоративная жизнь
(внутренняя и внешняя).
Корпоративное законодательство состоит из двух частей – корпоративной конституции, которая
включает в себя наиболее фундаментальные и общие принципы, правила и процедуры (в
частности, формальное описание миссии компании, декларацию корпоративных ценностей, а
также «кодекс поведения хорошего корпоративного гражданина») и собственно корпоративного
законодательства, которое содержит более частные и конкретные принципы, правила и
процедуры.
При этом одной из важнейших задач корпоративного законодательства является наиболее
оптимальное согласование прав и обязанностей всех «заинтересованных лиц» бизнеса –
акционеров, менеджеров, исполнителей, клиентов, поставщиков и других внешних контрагентов
компании, а также, разумеется, оптимизация бизнес-процессов внутри компании и оптимальное
согласование бизнес-процессов компании с бизнес-процессами ее внешних контрагентов.
Корпоративная культура представляет собой систему наиболее общих и стабильных ценностей,
целей и принципов компании – формальных и неформальных, «писаных» и «неписаных». Между
корпоративной культурой и корпоративным законодательством существует определенное
пересечение, но все же корпоративное законодательство относится больше к области
«внутреннего закона» бизнеса, а корпоративная культура – к области «корпоративной морали и
нравственности».
Тем не менее, в «счастливой компании» корпоративная культура имеет формальное описание,
причем (что неудивительно), различия между формальными и неформальными, «писаными» и
«неписаными» целями, принципами и ценностями являются минимальными.
Как построить счастливую компанию
Проект по построению «счастливой компании» называется стратегическим корпоративным
реинжинирингом (СКР) и состоит из следующих основных этапов:
1. Проведение комплексного бизнес-аудита и определение исходных индексов
корпоративного счастья для компании в целом и ее важнейших структурных элементов
23
2. Разработка программы последовательно-параллельной максимизации системы ИКС для
компании в целом и ее важнейших структурных элементов
3. Реализация программы последовательно-параллельной максимизации системы ИКС для
компании в целом и ее важнейших структурных элементов
4. Создание саморазвивающейся и самосовершенствующейся корпоративной структуры на
основе системы динамических индексов корпоративного счастья
«Зародыши корпоративного счастья» и их роль в построении «счастливой компании»
Очевидно, что построение «счастливой компании» (точнее, преобразование компании в
счастливую) является довольно длительным процессом, который может длиться до года и даже
более. При этом длительность (да и успех проекта в целом) существенно зависят от того,
насколько правильно и эффективно организован процесс стратегического корпоративного
реинжиниринга – построения «счастливой компании».
Опыт успешных проектов по реинжинирингу показывает, что наиболее успешным является подход,
основанный на разработке и внедрении «зародышей счастливой компании» (построенных,
разумеется, вокруг соответствующих «индексов корпоративного счастья») в ключевых структурных
элементах бизнеса.
Поскольку эффективность «счастливых элементов компании» намного выше, чем эффективность
элементов обычных, то неудивительно, что «зародыши счастливой компании» очень быстро
начнут оказывать очень сильное воздействие на другие элементы компании с тем, чтобы
максимально стимулировать и их реинжиниринг в направлении «корпоративного счастья» (являясь
как «ролевыми моделями», так и «учителями корпоративного счастья»).
Таким образом (последовательно-параллельным) и строится «счастливая компания» - от
«зародыша» к «зародышу», от элемента к элементу, пока не осуществится преобразование всей
компании.
Список литературы
1. Коупленд, Коллер, Муррин Стоимость компании: оценка и управление, М:. «Олимп-Бизнес»,
2002 (первое издание этой книги вышло в 1999 году в том же издательстве).
2. О.С. Черемных Как нам обустроить компанию: корпоративная инфраструктура управления,
опубликованной в журнале «Менеджмент Сегодня» (№ 6, 2001 и № 1-2, 2002).
24