poyasnitel-naya-zapiska-shkola-liderov

Пояснительная записка к проекту,
выдвигаемому в номинации «Школа лидеров»
«Разработка и использование матрицы обучения (МО) руководителей и резерва на основе корпоративной модели компетенций»
Основными целями проекта являются:
 Обеспечение подготовки управленческого резерва Компании «Сухой»
 Развитие действующих руководителей Компании «Сухой»
Задачи проекта, сформированные в обеспечение достижения указанных целей:
 Разработка МО, соответствующей корпоративной модели компетенций (МК)
 Разработка или доработка тренингов и семинаров для наполнения МО
 Составление комплексных программ подготовки и развития в соответствии с заказом бизнеса
на основе МО
1. Модель компетенций как основа построения системы обучения
Развитие высокотехнологичного предприятия, каким является Компания «Сухой», требует
проведение широкого обучения всего персонала. Однако, в первую очередь, необходима перестройка
сознания руководителей и кардинальное повышение уровня их управленческой подготовки. Руководители должны обладать такими качествами, чтобы суметь не просто овладеть необходимыми подходами, знаниями и навыками, но и стать лидерами на своих участках работы в деле внедрения
принципиально новых подходов к управлению.
Стоит обратить внимание на то, что отечественная система высшего профессионального образования не ориентирована на подготовку и переподготовку руководителей предприятий реального
сектора, в частности, высокотехнологичных предприятий. Тренинговые программы, часто предлагаемые тренинговыми же компаниями как самый эффективный способ подготовки руководителей, как
правило, носят поверхностный характер и не учитывают специфику конкретной организации. Обучение в школах бизнеса с целью получения диплома MBA слишком затратно, и по объёму/времени,
и по стоимости.
Корпоративные обучающие структуры (университеты, центры развития и т.п.), занимающиеся
развитием руководителей и резерва, в большинстве российских организаций высокотехнологичного
сектора отсутствуют. В связи с этим, в настоящее время процесс подбора и продвижения управленческих кадров на предприятиях обычно идёт стихийно. Как правило, на руководящие должности выдвигаются сотрудники, хорошо проявившие себя в профессиональной деятельности.
Однако продвижение такого сотрудника часто оказывается неудачей и для организации, и для
него самого, поскольку выясняется, что такой руководитель не только не обучен основам управления
и работы с людьми, но и не имеет к этому ни способностей, ни желания. В этом случае, организация
теряет квалифицированного специалиста, но не приобретает успешного руководителя.
В мировой практике и среди передовых отечественных организаций наибольшее признание в
настоящее время получил подход к отбору, оценке, продвижению руководителей и резерва на выдвижение, основанный на разработке модели компетенций, отражающих специфику данной организации.
1
В Компании «Сухой» разработана и применяется МК, состоящая из семи компетенций, 4 из
которых – корпоративные, а 3 – позиционные.
Корпоративные компетенции
Самостоятельно ставит перед собой задачи, выходящие за рамки
узкопрофессиональных обязанностей. Активно влияет на события,
1. Активная жизненпроявляет инициативу для поиска новых ресурсов, позволяющих
ная позиция
достигать бизнес-целей. Открыт к изменениям, стремится к непрерывному саморазвитию. Достигает результатов с максимально
возможным качеством.
Ориентирован на совместное взаимодействие с целью достижения
общего результата. Выстраивает конструктивные рабочие взаимо2. Работа в команде
отношения с участниками команды. Делится своим мнением, принимает и учитывает точки зрения, отличные от собственных.
Достигает цели в ситуации непосредственного взаимодействия.
Использует различные инструменты оказания влияния: формулирует свои мысли в доступной для собеседника форме, подбирает
3. Коммуникация
рациональные аргументы для убеждения, использует эмоциональное воздействие. Сохраняет с собеседниками дружеские, доброжелательные отношения.
Решает мыслительные задачи разного уровня сложности, продуктивно работает с большим объемом данных. Работает с информа4. Продуктивность
цией в быстром темпе, системно оценивает проблему, делает ломышления
гичные выводы. Гибко подходит к решению творческих, нестандартных задач.
Позиционные компетенции
Занимает лидерскую позицию, ведет за собой группу, во5. Лидерство
влекает других в процесс достижения общих целей. Мотивирует подчиненных и коллег на работу, развивает их профессиональные качества и компетенции.
В ситуации неопределенности, временных ограничений
6. Принятие решений
принимает самостоятельные решения, берет на себя ответственность за принятые решения, оценивает возможные последствия своих действий в долгосрочной перспективе.
Организует работу группы: планирует и координирует процесс работы, распределяет необходимые ресурсы, учитывает
7. Организация работы
риски; распределяет задачи между подчиненными в соответствии с их особенностями, навыками; делегирует полномочия; контролирует выполнение задач.
При оценке используется распространённая на практике семиуровневая шкала оценки. Основные уровни шкалы – от 1 до 4, с использованием промежуточных уровней по 0,5 баллов.
Уровни имеют следующие наименования.
4 уровень – «Уровень Мастерства»;
3 уровень – «Уровень Эффективности»;
2 уровень – «Уровень Опыта»;
1 уровень – «Начальный Уровень».
2. Разработка матрицы обучения (МО), соответствующей МК
Многолетний опыт проведения тренингов в компании "Сухой" сторонними и внутренними
тренерами показал, что единичный тренинг имеет невысокую эффективность. Это проявляется в том,
что тренинг не дает устойчивого долгосрочного эффекта повышения уровня конкретной компетенции. В лучшем случае за один двухдневный тренинг приобретается осознанная компетенция владения каким-либо инструментом. Неосознанная компетенция не приобретается вообще!
2
Это приводит к необходимости создания комплексной программы обучения, которая позволяла бы в процессе различных тренингов и семинаров касаться одной и той же компетенции (например,
лидерство), создавая тем самым долгосрочный тренд повышения уровня данной компетенции. При
этом, следует отдавать отчет, что в любом обучающем мероприятии есть компетенции, которые развиваются в первую очередь, есть компетенции, развитие которых носит не основной характер, также
есть те, которые не развиваются вообще.
Учитывая вышесказанное, создание матрицы обучения приводит к тому, что мы можем увидеть:
 какие компетенции развиваются нашими тренингами больше всего,
 какие компетенции развиваются нашими тренингами менее всего,
 потребность в новых тренингах, если существующих недостаточно для развития конкретной
компетенции,
 какие тренинги нужно выбрать, чтобы сформировать программу для развития конкретных
компетенций.
Ниже показана базовая матрица обучения (МО) Корпоративного университета (КУ) «Сухой»,
включающая 20 тренингов и семинаров.
3
Организация работы
Принятие решений
Лидерство
Продуктивность
мышления
Коммуникация
Работа в команде
Наименование тренинга
Активная жизненная позиция
Компетенции
Основы менеджмента
Деловые коммуникации
Письменная коммуникация
Целеполагание
Основные управленческие функции
Принятие решений
Основы управления проектами
Управленческая беседа с подчинённым
Методы нематериальной мотивации
Руководство группой в деятельности руководителя
Работа в команде
Основы бережливого производства
Практика построения карт бизнеспроцессов и решения проблем
Управление изменениями
Ассертивное (уверенное) поведение
Управлением стрессом
Навыки убеждающей презентации
Ситуационное лидерство
Тайм менеджмент
Эффективное лидерство
- основные развиваемые компетенции
- дополнительно развиваемые компетенции
3. Разработка (доработка) тренингов и семинаров для наполнения МО
Тренинги и семинары разрабатывались и подбирались специалистами КУ с точки зрения развития позиционных и корпоративных компетенций, принятых в Холдинге. Каждое обучающее мероприятие разработано таким образом, что в нем развиваются сразу несколько компетенций: 1 – 2 основных и 1 – 3 дополнительных. Это позволяет сформировать целостное, системное представление
участников об осваиваемых знаниях и навыках.
4
Специалистами КУ проведен анализ наполнения каждой отдельной компетенции конкретными знаниями и навыками, в результате которого получен список тем, которые необходимо освоить
резервистам для развития соответствующих компетенций. При этом учтен опыт отечественных и зарубежных компаний, в том числе тренинговых и консалтинговых.
Проведенный анализ послужил основой для наполнения семинаров и тренингов конкретным
содержанием.
Таким образом, разработанные программы обучения, с одной стороны, учитывают имеющийся управленческий опыт участников и отвечают содержанию деятельности руководителей разного
уровня, а с другой стороны, учитывают необходимость развития корпоративных и позиционных
компетенций.
4. Составление комплексных программ подготовки и развития в соответствии с заказом бизнеса на основе МО
Ниже приводятся конкретные примеры программ повышения управленческой квалификации,
сформированные на базе матрицы обучения. Примеры иллюстрируют конкретные связи между тренингами внутри программ.
Программа повышения квалификации руководителей - уровень 1 (цель: поднять компетенции Коммуникация, Лидерство и Организация работ):
Наименование тренинга
Примечание
Данный тренинг проводится первым, т.к. здесь даются основ1. Деловые коммуни- ные правила коммуникации, нарушение которых приводит к
кации
тому, что эффективность инструментов, дающихся в тренингах 2, 4, 5, 6 низка.
В тренинге дается в общем виде модель управленческих
2. Основные управфункций (4 функции). В последующих тренингах каждая
ленческие функции
функция рассматривается подробно.
Инструменты, используемые для реализации первой функции
3. Принятие решений
руководителя.
4. Управленческая
Инструменты, используемые для реализации третьей функции
беседа с подчинёнруководителя.
ным
Тренинг расширяет и дополняет инструменты и знания, полу5. Методы нематериченные в тренингах №2 и №4. Является логическим продолальной мотивации
жением тренинга №4.
6. Руководство групТренинг расширяет и дополняет инструменты и знания, полупой в деятельности
ченные в тренингах №№ 1, 2, 4
руководителя
5
Программа развития резерва руководителей низового звена (базовый вариант, цель: поднять
все компетенции):
Наименование тренинга
Примечание
Данный тренинг проводится первым, т.к. здесь даются основкоммуника- ные правила коммуникации, нарушение которых приводит к
тому, что эффективность инструментов, дающихся в тренингах 2, 4, 5, 6, 13, 14 низка.
В данном семинаре повторяется часть знаний, полученных в
2. Письменная коммунитренинге №1. Даются знания и отрабатываются навыки, отнокация
сящиеся к специфике письменной коммуникации.
В тренинге дается в общем виде модель управленческих
3. Основные управленчефункций (4 функции). Последующие тренинги рассматривают
ские функции
каждую функцию подробно.
1. Деловые
ции
4. Принятие решений
Инструменты, используемые для реализации первой функции
руководителя.
5. Управленческая бесе- Инструменты, используемые для реализации третьей функции
да с подчинённым
руководителя.
Тренинг расширяет и дополняет инструменты и знания, полу6. Методы нематериальченные в тренингах №3 и №5. Является логическим продолной мотивации
жением тренинга №5.
7. Руководство группой в Тренинг расширяет и дополняет инструменты и знания, полудеятельности руково- ченные в тренингах №№ 1, 3, 5 применительно к групповой
дителя
деятельности.
Тренинг дает знания необходимые для семинара №9. Отраба8. Работа в команде
тываются также знания и умения, полученные в тренингах
№№ 1 и 7.
Инструменты, используемые для реализации второй и третьей
9. Тайм менеджмент
функций руководителя. Отрабатываются навыки тренинга
№8.
10.
Основы бережли- Даются основные понятия о бережливом производстве, а таквого производства
же отрабатываются навыки тренинга №№ 7 и 8.
В тренинге даются умения, знания и опыт, необходимый в
11.
Уверенное (ассертренинге №12. Также отрабатываются умения из тренинга
тивное) поведение
№1.
Даются знания и умения управления стрессом, а также провя12.
Управлением
зываются все предыдущие тренинги и семинары, показывая,
стрессом
какие именно инструменты, изученные ранее, позволяют
управлять стрессом.
13.
Навыки убеждаюТренинг связан с тренингами №№ 1, 7, 11.
щей презентации ч. 1
14.
Навыки убеждаю- Отрабатываются умения и знания, полученные в тренинге
щей презентации ч. 2
№13.
На рисунке 1 схематично показана провязка тренингов в рамках описанной выше базовой
программы развития резерва руководителей низового звена.
6
Наименования тренингов
1
1. Деловые
коммуникации
2
3
9. Тайм
2. Письмен- менеджмент
ная коммуни- 10. Основы
кация
бережливого
3. Основные производства
управленчес- 11. Уверенное
кие функции
(ассертивное)
4
Начало
11
6
5
7
10
8
12
14
9
8. Работа в
команде
13
Завершение
Рис. 1. Схема провязки тренингов в
программе развития резерва руководителей
низового звена (базовый вариант программы)
4. Принятие поведение
решений
12. Управле5. Управлен- ние стрессом
ческая беседа 13. Навыки
с подчинёнубеждающей
ным
презентации
6. Методы
нематериальной мотивации
7. Руководство группой в
деятельности
руководителя
(ч. 1)
14. Навыки
убеждающей
презентации
(ч. 2)
Таким образом, разработанные программы обучения, с одной стороны, учитывают имеющийся управленческий опыт участников и отвечают содержанию деятельности руководителей разного
уровня, а с другой стороны, учитывают необходимость развития корпоративных и позиционных
компетенций.
Численность участников, вовлеченных в проект
Только за последние 3 года (2012 – 2014) Корпоративным университетом «Сухой» проведено
более 180 учебных мероприятий, опирающихся на матрицу обучения, в которых приняло участие
более 2200 сотрудников Компании.
Системность подхода
Методические подходы, использованные в проекте, позволяют чётко структурировать программы обучения, охватить все категории руководителей и уровни резерва. Единство методической
базы обеспечивается опорой на модель компетенций и матрицу обучения.
Положительные изменения, достигнутые в ходе осуществления проекта
Реализация проекта уже привела к появлению в Компании «Сухой» большой группы руководителей первой линии, среднего и высшего звена, применяющих современные управленческие навыки, отработанные на единой для всей Компании методологической базе.
Новизна применяемых в проекте методов обучения заключается в следующем:
 анализ запроса бизнеса на обучение проводится с использованием модели компетенций;
 программы обучения формируются на основе стандартизированной матрицы обучения.
Партнерство с внешними учебными организациями.
Данный проект выполняется в основном собственными силами специалистов Корпоративного
университета. Исключением являются некоторые из тренингов, основа которых приобретена у
внешних провайдеров. Эти тренинги подвергнуты глубокой адаптации для использования в сочетании с действующей корпоративной МК.
Социальная значимость проекта
7
Проект позволяет повысить управленческую культуру Компании и облегчает продвижение по
карьерной лестнице перспективных сотрудников.
Запланированные мероприятия в рамках проекта, не реализованные на момент подачи заявки
В настоящее время в рамках проекта Корпоративным университетом «Сухой» реализуется
параллельно 7 программ управленческой подготовки в Москве, Комсомольске-на Амуре и Новосибирске. Готовится к запуску в 2015 году ещё 8 программ.
Оценка эффективности проекта
Руководство Компании и её филиалов положительно оценивает результаты проекта, о чём
свидетельствует регулярное поступление в Корпоративный университет новых заказов на проведение программ управленческого обучения.
8