Николай Лебедев

Система госзаказа мешает развитию
российских высокотехнологичных
компаний – Николай Лебедев
Интервью с президентом группы компаний «Транзас»
Политики активно говорят о том, что будущее российской
экономики – в создании высокотехнологичных производств.
Спорят о способах их стимулирования, о создании
технопарков. Впрочем, если не считать космической отрасли и
ОПК, об успехах российских высокотехнологичных компаний
на мировой арене говорить пока рано. Между тем в октябре 2005 г. петербургская ITкомпания «Транзас» выиграла тендер на оснащение всего военно-морского флота
Германии навигационным оборудованием своего производства. Безо всякой поддержки
государства «Транзас» за 15 лет завоевал мировой рынок навигационных систем. О том,
как компании удалось стать мировым лидером в гражданском секторе и коммерческом
военном секторе IT, а также о том, что сдерживает развитие высокотехнологичных
производств в России, корреспонденту RBC daily Даниилу Шабашову рассказывает
президент группы компаний «Транзас» Николай Лебедев.
– Николай Юрьевич, расскажите, как вам удалось получить заказ на оснащение всего
военно-морского флота Германии своей электронно-картографической системой.
– По поставкам навигационных систем наша компания входит в мировую тройку лидеров,
поэтому мы имели все шансы на победу в тендере. «Транзас» получил контракт в составе
международной группы компаний, возглавляемой совместным предприятием
Европейского аэрокосмического оборонного концерна (EADS) и французской Thales.
Кроме того, наша компания первой в мире произвела электронно-картографическую
систему в полном соответствии с международными требованиями и первой получила
сертификат одобрения.
– Какое оборудование будет поставлено германской стороне?
– Мы оснастим корабли германского военно-морского флота системой Navi-Sailor 3000
производства «Транзас». Это электронно-картографическая навигационная
информационная система (ЭКНИС) для крупнотоннажных судов. ЭКНИС позволяет
проводить различные операции с картами, получать информацию по навигационным
объектам, планировать маршрут, вести учет течений и погодных условий, создавать планы
поисково-спасательных операций, осуществлять ориентацию и др. Также в рамках
договора мы поставим автоматическую идентификационную систему (АИС), обеспечим
сервисное обслуживание и тренинг экипажей. Впрочем, этот контракт не самый сложный
в нашей истории. Но если смотреть с политической точки зрения, то это определенный
этап в развитии компании. Зарекомендовать себя на немецком рынке и получить крупный
контракт было очень непросто.
– А какой контракт самый большой на текущий момент?
– В конце 2001 года группа компаний «Транзас» получила крупнейший заказ на поставку
около 400 навигационных систем от датской компании A.P. Moeller. Мы оборудовали
практически весь флот Maersk Line, занимающий 15% мирового рынка морских
контейнерных перевозок.
– Вы сами производите свою продукцию?
– Мы прежде всего – IT-компания, то есть разработчики технологии. У нас есть
небольшое опытное производство для создания продукции малой серии и испытаний
готовых изделий. Поэтому мы кооперируемся с другими предприятиями, как правило, на
условиях ОЕМ.
– Выходя на мировой рынок, вы позиционировали себя как российскую
высокотехнологическую компанию?
– Мы практически сразу решили позиционироваться как интернациональная компания.
Еще во времена работы в Балтийском морском пароходстве в 70-80-х гг. я побывал более
чем в 80 странах мира. И, создавая компанию, осознавал, что ориентироваться
необходимо на международный рынок. Мы не пытались выйти на рынок и сказать:
«Покупайте у русских». У России как бренда тогда был очень негативный имидж, и
иностранные партнеры долгое время опасались работать с отечественными компаниями.
Поэтому появился такой маркетинговый ход – позиционировать «Транзас» как
интернациональную компанию.
– То есть иностранцы не знали, что покупают российские разработки?
– Наоборот, великолепно знали. Интеллектуальный бренд России был, напротив, очень
силен, вот только покупать они хотели у своих представителей. Тогда мы стали создавать
сеть торговых представительств, или так называемых хабов.
– Но ведь компания достаточно разноплановая, вы предлагаете решения и для моря, и для
авиации, создаете тренажеры и береговые системы?
– Да. Но все продукты, которые мы разрабатываем, сконцентрированы на идее
безопасности. Это системы сбора, обработки и визуализации поступающей информации,
основанные на технологическом знании, которое мы либо сами развиваем, либо создаем
совместно с партнерами. Наши разработки основаны на математическом моделировании
сложных динамических процессов. Мы не разбрасывались, сфокусировались на системах
безопасности, что отразилось в названии компании, и продолжаем идти в этом
направлении. И очень важно, чтобы все сотрудники компании, от разработчиков до
менеджеров, понимали, что мы – специалисты по сложным областям.
– Кто же стоит за организацией, ведь вы в прошлом – капитан дальнего плавания? Как
пришла идея создать IT-бизнес?
– Началось все с одного жизненного случая. В середине 80-х годов, когда мы все еще
работали в Балтийском морском пароходстве, возникла идея написать программу, которая
позволяла бы на «обычном» компьютере (тогда это был еще Commodore 64) рассчитывать
правильную загрузку судна контейнерами. Мой коллега Евгений Комраков сделал
компьютерную программу, помогающую тренировать судоводителей. Николай Мужиков
тогда предложил создать плоттер – аналог электронной карты, по которому можно было
бы прокладывать маршрут. Виктор Годунов сделал программу по расчету остойчивости.
Возникла связка людей, которые сейчас являются главными партнерами компании.
Пройдя этапы любительства, мы в 1990 г. образовали Бюро СБТ «Транзас», получили
готовый продукт, который стали предлагать устанавливать на суда Морфлота. В те годы
мы поставили навигационные системы на сотни судов Балтийского, Черноморского и
Северного пароходств.
– То есть вам изначально удалось завоевать отечественный рынок своими разработками?
– Не совсем. На начальном этапе мы в большей степени продавали иностранное
оборудование. В те годы вся приемо-передаточная аппаратура была в основном
импортного производства, так как отечественная была либо закрытой военной, либо
гражданской, но очень плохого качества. Мы занимались интеграцией готовых решений.
Системы электронной навигации только-только сформировались. К ним появились
требования, которые формулировались скорее для удобства пользователя. Соблюдать их
закон еще строго не предписывал. Россия в то время вышла на третье место в мире по
использованию навигационных систем. Но потом, в 1993 г., произошел коллапс
экономики, и вместо двухсот систем мы продали всего три.
– Это послужило толчком к выходу на международный рынок?
– Параллельно мы поняли, что в стране не хватает критической массы потребителей для
эффективного функционирования системы продаж, и, продавая иностранное
оборудование, в то же время предлагали производителям включать наши разработки в
состав продукта. Таким образом мы очень быстро перешли на свой собственный продукт.
К 1993 году у нас уже было порядка 80-100 человек. Был даже замысел создать софт-хауз,
но потом мы от него отказались из-за отсутствия перспектив: ведь аутсорсинг – нижняя
часть маржи, на него никогда не выделяли много денег. Тогда и появилась идея
ориентироваться на конечного потребителя. В Великобритании была основана компания
«Транзас Марин Лтд.», мы начали активно работать в Германии, Швеции, США,
Франции.
– Как же удалось найти людей, способных разработать востребованный на западном
рынке продукт? Уследить за его продвижением на рынок?
– На начальном этапе сыграли роль старые связи, наработанные за годы плаваний. Однако
создавать продукцию, которая будет конкурентоспособна на внешнем рынке, могут
только профессионалы. Для высокотехнологических компаний очень важен упор на
кадры. Успехом мы во многом обязаны сильной группе программистов СанктПетербургского государственного университета. Более 80% работников нашей компании
– выпускники элитной пятерки российских вузов, многих берем прямо со студенческой
скамьи. Средний возраст сотрудников – около 30 лет.
– А как же кадры для представительств за рубежом?
– Иностранных партнеров мы находим за счет грамотного менеджмента в тех странах, где
работают наши представительства. А это практически все государства, где есть море.
Изначально мы нанимали профессионалов, способных продвигать нашу продукцию на
национальном рынке, знающих его правила и специфику. Иногда мы активно перекупали
местных менеджеров, которые хорошо изучили рынок и клиента и были способны
переключиться с одного продукта на другой.
– Как же вам удалось выйти на рынки мимо тех грандов, которые там уже были?
– Гранды индустрии поначалу просто не обращали серьезного внимания на такие
маленькие компании, как «Транзас», относились к ним как к мелочи, занимающей нижний
сегмент. На рынке тогда господствовали классические инженерные компании, где 70%
персонала составляли инженеры и лишь 30% – разработчики, программисты, менеджеры.
У нас же была обратная пирамида: 70% – программисты, а остальные специалисты – 30%.
И нас пропускали. Но сменилась сама парадигма экономики, и оказалось, что мы уже не
нижний, а средний, а то и верхний сегмент рынка. Шла смена поколений самого типа
компаний, и нам повезло оказаться в нужном месте и в нужное время.
– А теперь вы бьете их на их же рынках? Наверняка теперь вас просто хотят купить…
– Конечно. Раз в год поступают предложения от ведущих компаний о покупке тех или
иных частей бизнеса. Но продавать что-то на стадии развития неэффективно. К примеру,
программу, с которой все началось, мы в конечном итоге продали, когда увидели, что
направление хоть и приносит стабильную прибыль, но уже не развивается в рамках нашей
компании. Доля продукта в общей структуре становилась все меньше, и мы отдали его
тем, кто готов был заниматься им целенаправленно. В результате они смогли увеличить
рынок с 1 млн до 3 млн долларов.
– Как возникли идеи выхода на другие рынки – береговых систем, авиационного
направления?
– Мы увидели, что наши наработки в области картографии, визуализации представления
информации, программных методах и пр. складываются в некий возможный продукт. Не
побоялись вложить свои средства в его разработку и уже только потом предложить его
покупателям. И он оказался востребованным. Если к 2000 году у нас на морские системы
приходилось 80% продаж, то в 2005 г. – только 55%.
– Вы стремитесь развиться как можно шире, взять больше направлений?
– Не совсем. Есть задача развивать эффективность бизнеса. Постоянно наращивать долю
рынка не обязательно, достаточно просто удерживать свою нишу. Сейчас у нас отдача на
уровне 100 тыс. долл. на человека в год, в 2000 г. было 50-60 тыс. долл. на человека. Когда
за 10 лет капитализация достигла 50 млн, у нас было больше людей. Следующие 50 млн
капитализации дались уже намного быстрее. То есть расширение бизнеса ради
эффективности, а не ради объема. Основной критерий оценки эффективности работы
заключается в показателе выработки с человека. И это давно сложившийся стандарт на
развитых рынках для такого рода компаний.
– Как вы видите свое дальнейшее развитие? Какие направления будут перспективны в
ближайшее время?
– В прошлом году годовой оборот составил 79 млн долл., в этом будет 100 млн долл. за
счет развития авиационного направления. Сейчас на мировом рынке очень быстро
развиваются коммерческие ниши в военном строительстве. Для этого совместно с
Рособоронэкспортом и Оборонпромом мы создали компанию «РЕТ Кронштадт». Если
раньше военные технологии спускались в потребительский сектор, то сейчас, наоборот,
гражданские технологии развиваются быстрее и адаптируются для военного применения,
появляется элемент реконверсии. За счет этого поддерживается высокая динамика
выпуска новых технологий: цикл выпуска навигационных систем сократился с 10 до 5 лет,
и будет еще уменьшаться. Конечно же, существует предел в 3-4 года, в силу того что
продукт должен пройти процедуру сертификации и стандартизации. Но и здесь есть
способы уменьшения цикла: разрабатывается платформа, которая постоянно обновляется
с помощью софтверных решений.
– Составляющая военных заказов у вас уже большая?
– Пока доля госзаказа и военного направления относительно невелика – всего лишь
несколько процентов от оборота. Но именно это направление будет развиваться. Здесь
есть свои сложности, связанные со специфическими правилами игры, скачкообразными
периодами развития. Мы уже несколько лет активно работаем в этом секторе, и скоро
наши усилия дадут первые серьезные результаты.
– Как вы думаете, что мешает развитию аналогичных компаний в России?
– Отсутствие естественной логики экономики: простых базовых вещей, которые есть в
Америке и Европе, таких как элементы финансового учета, понимания цикла развития
компании в целом. К примеру, на Западе мы используем новейшую финансовую систему
учета, а в России ее надо приводить к отечественным стандартам, отвлекая ресурсы и
людей. У нас все основано на недоверии к бизнесу в целом. Чиновники еще не понимают,
что хозяин бизнеса – намного более жесткий контролер, чем налоговый инспектор. Я
первый человек, который заинтересован в развитии компании, в отсутствии перерасхода.
Поэтому вся наша система международных продаж сосредоточена в головном офисе в
Ирландии, где созданы условия для развивающихся компаний, наблюдается наиболее
высокий темп развития IT-технологий. С точки зрения развития капитализма мы все еще в
начале пути. Нам не хватает культуры бизнеса, мы пропустили определенный этап,
который весь мир прошел в 1940-1950 годы. Я думаю, все изменится, когда станет
понятно, кто в доме хозяин. Если это будет государство, то бизнес будет развиваться
медленно и криво, если люди, которые сами делают бизнес, – то быстрее и надежнее. А
сейчас в России никто не начинает научно-технические разработки, не получив контракт.
И это наследие системы, построенной на госзаказе.
– Но ведь сегодня государство начинает создавать точки роста экономики, занимается
стимулированием высокотехнологических компаний, в частности, технопарков?
– Здесь есть свои плюсы и минусы. У создания технопарков должна быть сверхзадача –
ориентированность на получение конечной высокотехнологичной продукции, а не
паллиативов или полуфабрикатов. Нет смысла строить вторую Индию. Отмечу и тот факт,
что раздувание идеи с привлечением иностранных инвестиций приводит к нивелированию
наших преимуществ. Сегодня иностранцы готовы вкладывать от 100 млн долл., чтобы
получить соответствующий контроль, а наши компании готовы инвестировать лишь
десятки миллионов долларов. И понятно, кто в итоге окажется в выигрыше. Задача
должна заключаться в развитии высокотехнологичных производств российских компаний,
с предоставлением различных льгот. А если льготы получают иностранные компании,
давление на российские предприятия только усилится – мы уже это чувствуем на себе.
Наших менеджеров и программистов, получающих несколько тысяч долларов,
перекупают за 10 тыс. долл. – это уже серьезная конкуренция. К примеру, в нашем
сегменте рынка в Петербурге создается компания, которая будет заниматься морским
тренажерным бизнесом. Сама по себе идея является абсурдной, ведь во всем мире таких
точек не больше десяти, а тут устраивают аутсорсинг, выдергивая наших специалистов,
перенимая знания. Но в этом есть и плюсы: создается некий потенциал рынка менеджеров
и программистов, которым мы сможем в итоге воспользоваться. Таким образом, идея
технопарков будет эффективна только в том случае, если возникнет некий баланс. Прежде
всего, это отказ от предоставления контрольных пакетов иностранным компаниям и
сведение к минимуму спекуляций землей.
– Учитывая финансовые возможности иностранных компаний, можно ли сказать, что у
отечественных компаний нет шансов?
– Я считаю, что Россия может быть одним из игроков на высокотехнологичном рынке –
«Транзас» это доказал. Но мы на этом пути уже 15 лет, а многие хотят пройти его за 3-5
лет, скупить активы, создать бизнес-юниты. Это уже биржевая игра, а не взращивание
бизнеса, на создание которого уходит как минимум 10 лет.
– Но ведь с советских времен осталось много НИИ и предприятий ОПК, занимающихся
высокими технологиями и производящих оборудование, превосходящее иностранные
аналоги?
– Отечественные разработчики первые десять лет даже не думали о переходе к рыночным
отношениям и спокойно отдавали целые куски рынка. К примеру, нас выбрали головными
поставщиками авионики по перспективному отечественному проекту. Если вы думаете,
что основной конкурент был у нас в России, то глубоко ошибаетесь. По одной простой
причине: из всех российских компаний только «Транзас» согласился делать разработки за
свой счет. А вот иностранные компании все согласились, и в итоге основными нашими
соперниками оказались западные разработчики. Российские же компании изначально
выбрали ошибочную позицию, отказавшись вкладывать деньги в разработку проекта и
только потом предлагать готовый продукт. Ведь вернуть вложенные деньги можно не
только за счет госзаказа. Отечественные разработчики, наоборот, начинают навязывать
свои правила игры тем иностранным компаниям, которые приходят на наш рынок. Они
просто не понимают, что экономику не обманешь. Если затраты на начальном этапе
разработки на 10-15% больше реальной себестоимости, проект не станет рентабельным. К
примеру, в строительстве судов уровень эффективности лежит в пределах 5-6% от
годовых инвестиций. Если начинать этот бизнес по схеме вложений от 5% и ниже, за счет
собственных средств или дешевого кредита, то в итоге этот бизнес будет развиваться. А
если вложить начальные средства от 10% и больше, то проект будет приносить одни
убытки, особенно если расходный пик совпадет с низкой конъюнктурой рынка или если
входить на рынок на низкой фазе. У нас же спокойно накручивают 10-15% сверх
себестоимости. И наступает расплата – ведь рынок уже международный. Например,
сегодня такая проблема уже очень остро стоит в авиационном секторе.
Справка
Группа компаний «Транзас» (TRANSAS – TRANsport SAfety Systems – системы
безопасности на транспорте) основана в 1990 г. в Санкт-Петербурге. Компании группы
занимаются разработкой и производством морского и авиационного бортового
оборудования, интегрированных навигационных комплексов, береговых систем
безопасности судоходства, аэронавигационного обеспечения, морских и авиационных
тренажеров. Кроме того, компания продвигает развлекательные комплексы, воплотившие
в себе технологические идеи, применяемые в ее продуктах. За 15 лет своего
существования «Транзас» из небольшого предприятия превратился в международную
корпорацию с представительствами в более чем 100 странах мира. Консолидированный
годовой оборот группы в 2005 г. превысит 100 млн долл. В настоящее время «Транзас»
занимает 30% мирового рынка электронных морских карт, 30% рынка систем навигации,
и 30% – морских тренажеров. Около 40% продукции ГК «Транзас» продается за рубежом,
а остальные 60% – в России.
RBCdaily
Ссылка на интервью на сайте RBCdaily:
http://www.rbcdaily.ru/news/person/index.shtml?2005/11/28/212037
28.11.2005