Признаки смещения высокого риска в ... характеристики людей высокого риска. ... Оценка культуры риска - индивидуальный и организационный уровни.
реклама
Оценка культуры риска - индивидуальный и организационный уровни. Рассматриваемые вопросы. Признаки смещения высокого риска в компаниях. Профессиональные и личные характеристики людей высокого риска. Ценности различного уровня риска. Методика диагностики культуры риска на индивидуальном и организационном уровнях. Как перейти к позициям высокого риска и использовать методику диагностики "культуры риска " на организационном уровне. Дилемма при развитии преуспевающих людей. Практические занятия. Упражнение на выявление стратегии "культуры риска". Во многих компаниях менеджеры обнаруживают, что гораздо проще разработать новую стратегию и структуру, чем пытаться стимулировать персонал работать при новой стратегии и новой структуре. Для этого необходимо расширять свой кругозор, постоянно повышать свое мастерство и вносить свой вклад в развитие инновационных методов работы, т.е. поддерживать корпоративную культуру изменений. Особое место в формировании корпоративной культуры постоянных изменений занимает культура риска. Признаки смещения высокого риска Ниже перечисленные признаки являются подтверждением того, что культура высокого риска достаточно ярко проявляется в нашей жизни. Текучесть/ мобильность рабочей силы. Согласно правительственным и частным исследованиям люди, которые начали трудовую деятельность около 1980 года сменят 5-7 мест работы или 3-4 карьеры к моменту выхода на пенсию. Это доказательство неопределенности и непредсказуемости, которыми пропитана наша культура. Увеличение количества частных предприятий. Рост количества малых и средних предприятий превысил рост количества крупных корпораций в 15 раз. Мы видим намного больше людей, которые хотят работать на себя, а не на других. Автономия берет первенство над безопасностью. Усиление конкуренции. Как показывает информационный цикл, информация создает интенсивную конкуренцию на местном, национальном, и международном уровнях. Акцентирование ответственности. В американских компаниях конкуренция, создающая мировую экономику, заставляет людей уделять больше внимания вопросам производительности. В этой мировой экономике ответственность просто необходима для выживания, не говоря уж о процветании. Акцентирование само - маркетинга. В то время, как исчезает старая концепция "работы на всю жизнь", люди все больше концентрируются на том, как "продать" себя. Само-маркетинг мало кого заботил в старые дни, когда превалировала культура низкого риска, потому что мало людей переходило из компании в компанию, сменяло одну карьеру на другую, как они делают это сегодня. Переход от рекомендаций к опыту. В культурах низкого риска, компании смотрят на такие вещи как образование в аспирантуре и предыдущее место работы (чем престижнее, тем лучше). Сейчас замечен переход к более прагматичной оценке - какие знания и умения вы приобрели и что вы можете сделать для нас? Признак этого перехода можно увидеть в типах вопросах, которые задаются интервьюерами. Как определить людей "высокого риска" Любите ли вы высокий риск? А как насчет людей, с которыми вы работаете? Некоторые признаки поведения помогают определить людей высокого риска. Следующие два списка помогут вам в этом: Профессиональные характеристики людей высокого риска Общается напрямую Быстро принимает решения Эффективный слушатель Делегирует ответственность и полномочия Учится на ошибках Выдвигает четкие и ясные ожидание по поводу результатов деятельности Использует конфликт и конфронтацию как пути решения проблем Дает немедленные и соответствующие вознаграждения Личные характеристики людей высокого риска Сильно полагается на инстинкты Раскрывает себя и интересуется другими людьми Высокое любопытство/ потребность в учении и исследованиях Большое внимание самоутверждению Низкая потребность во всеобщем согласии и одобрении Движим внутренней мотивацией В организациях, где ценится риск человек идет на него, зная, что в случае неудач он не будет наказан и что из неудач будут извлечены уроки на будущее. Если вы не будете поспевать за теми переменами, которые происходят вокруг вас, ваше ответное действие будет слишком запоздалым. Для того, чтобы преуспеть в культуре высокого риска, вы должны быть человеком, который способен принять риск. Принятие риска измеряет способность эмоционально и физиологически терпеть непредсказуемость, неопределенность и уязвимость. Некоторые люди обладают высокой терпимостью к этим факторам, тогда как другие - низкой. Если вы не знаете, какова степень вашей терпимости, то неопределенность может стать причиной колебаний и решительности. Люди низкого риска обладают высокой степенью побуждения к безопасности. Для них безопасность представляется минимизацией перемен и поддержание статус кво. По их мнению, если вещи изменяются, они изменяются к худшему. Точно так же они хотят быть уверенными, что то, что они имеют сейчас, будет тем, что у них будет и до конца жизни. Люди высокого риска, с другой стороны, имеют побуждение к автономии. В отличие от людей "низкого риска" они не хотят контролировать других людей. Им не нужно тиранить кого-то. Руководители, которые управляют с помощью запугивания, делают это лишь из-за желания безопасности. Если они могут лидировать во взаимоотношениях путем выставления условий, они могут добиться предсказуемого поведения своих подчиненных. Люди высокого риска хотят довести до максимума количество вариантов, из которых им приходиться выбирать. Чем больше вариантов, тем больше автономии. На рабочем месте низкий риск перетекает в желание иметь "работу на всю жизнь" и гарантированную оплату труда. Люди высокого риска ищут свободу и независимость на работе, хотя эти люди и хотят быть подотчетными, но то, как они это делают, должно быть их собственным делом. Они также хотят, чтобы оплата их труда была основана на производительности. Люди низкого риска обычно стремятся к таким профессиям как преподавание обеспечение выполнения законов, правительственная служба - занятиям, которые дают гарантии и безопасность. Наше общество вознаграждает людей за риск, который они принимают, а не за подразумевающуюся (для общества) ценность выбора. Если мы хотим вести хороший образ жизни со всеми атрибутами богатой жизни, то нам лучше выбрать высокий риск и сопутствующие финансовые вознаграждения. Это обмен одного на другое, конечно, включает больше, чем деньги. Мы также выбираем дискомфорт, который присущ высокому риску. Равно как невозможно одновременно любить высокий и низкий риск, мы не можем ожидать одновременно и автономию и безопасность. Необходим обмен одного на другое, и мы должны распознать специфические формы обмена, когда мы выбираем высокий или низкий риск. Существует большое количество примеров разочарованных людей или целых групп, которые оказались не в состоянии распознать те обмены, которые диктуются их выбором. Учителя, например, жалуются, что им недоплачивают, если сравнить с бизнесменами, учитывая социальную значимость их профессии. Люди низкого риска хотят, чтобы все оставалось таким, какое оно есть, а конфликт повышает вероятность перемен. Конфликт между начальником и подчиненным предполагает, что подчиненному, может быть придется уволиться из отдела или из компании. Когда мы избегаем конфликта, реальные вопросы и проблемы никогда не проявляются, и таким образом, никогда не решаются. В организациях с низким риском уход от конфликтов приводит к высокой текучести лучших кадров. Сотрудники с высокой эффективностью становятся досыта накормленными хроническими проблемами, которыми пропитана вся организация. Они устают наблюдать за руководителями, которые постоянно отступают и избегают конфликтов. Экономический кризис в России невольно заставил нас отказаться от культуры низкого риска, и подтолкнул нас к принятию культуры высокого риска. А осторожность русских тесно связана, на наш взгляд, с уровнем доверия. Все начинается с доверия, и ваше отношение к доверию определяет ваше отношение к переменам. Люди, которые способны доверять в большой степени, осуществляют малый контроль. Они доверяют людям настолько, что их не заботит, что они не знают, что делают их подчиненные в любой момент дня. Люди же, которые не способны доверять другим людям, осуществляют большой контроль. Люди "высокого контроля" мало конфликтуют, тогда как люди "низкого контроля" конфликтуют много. Например, люди, которые легко идут на компромисс обладают также высокой степенью ответственности - ваша способность находить компромисс позволяет вам договориться насчет ожиданий и последствий, за которые вы будете нести ответственность Модель перехода от культуры низкого риска к культуре высокого риска состоит из шести шагов (см. рис. 9.1.). Применение модели "Культура риска" позволяет провести диагностику способностей к переменам, как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей организации. Вовремя обнаружить сотрудников со смешанными ценностями, (не способных адаптироваться к сложным и быстро меняющимся ситуациям), выявить проблемные места и перейти от организации высоко стрессовой к организации, стабильно развивающейся. НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ / ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ КОНТРОЛЯ 1шаг Доверие 2шаг 3шаг 4 шаг 5 шаг 6 шаг Контроль Конфликт Компромисс Ответственность высокий высокий высокий высокий высокий низкий низкий низкий низкий низкий Взаимность высокий низкий ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ / НИЗКИЙ УРОВЕНЬ КОНТРОЛЯ Доверие Контроль высокий низкий Конфликт Компромисс высокий низкий низкий низкий Ответственность Взаимность высокий низкий высокий низкий Рис. 9.1. Модель перехода от культуры низкого риска к культуре высокого риска Первый шаг к формированию культуры высокого риска - начинается с уровня доверия (именно, уровень отношения к доверию, определяет отношение к переменам). Доверие есть уверенность в мотивах и намерениях другого человека искренность его слов [Mellinger]. Люди, которые способны доверять в большей степени осуществляют малый контроль. Люди, которые не способны доверять другим людям, осуществляют большой контроль. Второй шаг уровень конфликтов. Люди с высоким уровнем контроля мало конфликтуют, с низким уровнем напротив - много. Начиная с конфликта и дальше через оставшиеся три шага, обратная корреляция исчезает. Люди, которые легко идут на компромисс обладают также высокой степенью ответственности - ваша способность находить компромисс позволяет вам договориться насчет ожиданий и последствий, за которые вы будете нести ответственность. Как отдельные люди, так и организации в целом, развиваются по эти шести шагам. Рост и успех зависят от уменьшения контроля и увеличения доверия. Увеличение уровня доверия очень важно для растущей, процветающей организации, и для того, чтобы сделать это нужно отказаться от контроля и принять риск во взаимоотношениях. Рисунок 9.2. наглядно демонстрирует, к каким поведенческим аспектам приводит тот или иной уровень доверия в организации. ВЗАИМОДЕЙСТИВИЕ ДОВЕРИЯ И НЕДОВЕРИЯ Альтернативы социальной реальности Высокий уровень доверия Характеристики: Надежда Вера Уверенность Безопасность Инициатива Высокий уровень конгруэнтности Нет доверия Нет веры Нет надежности Нет уверенности Колебания Пассивность Отношения избирательны и ограничены Независимое продвижение Новые инициативы Низкий уровень риска, уязвимость Низкий уровень доверия Характеристики: Избирательное доверие 2 4 1 3 Неожиданные события, которых ждут и бояться Ограничение независимости Лучшая защита нападение Профессиональная учтивость Низкий уровень недоверия Характеристики Нет скептицизма Нет страха Отсутствие бдительности Паранойя (чувство страха) Высокий уровень недоверия Характеристики Скептицизм Страх Цинизм, Бдительность Рис.9.2. Взаимодействие доверия и недоверия Клетка 1. В состоянии низкого доверия и низкого недоверия люди не имеют оснований быть уверенными в других, а так же не имеют оснований волноваться и следить за другими. Мало вероятно, что динамики группы будет характеризоваться зависимостью и высоким риском. Клетка 2. Высокий уровень доверия и низкий уровень недоверия. У людей есть основания доверять другим и не подозревать их в чем-либо. Группы взаимозависимы, наблюдаются партнерские отношения, постоянное их развитие. Их насыщенное общение создает высокий уровень информированности о делах коллектива. Клетка 3. Низкий уровень доверия и высокий уровень недоверия. Люди не доверяют друг другу, однако, их наблюдательность за счет этого возрастает, и они становятся настороженными, такие условия не способствуют установлению эффективных отношений. Если группы вынуждены взаимодействовать они вынуждены тратить много усилий за деятельностью других, ожидая определенных, внезапных нападений. В их общении часто проскальзывают цинизм, сарказм, осторожность. Клетка 4. Высокий уровень доверия и высокий уровень недоверия. В таких условиях группа имеет основания быть уверенными в одних действиях и беспокоится о других. В этом случае партеры имею как общие, так и разные цели. Для того, чтобы преуспеть в таких отношения партнеры должны приложить усилия для ограничения зависимости друг от друга и увеличить уровень доверия. Упражнение 9.1. "Как повысить уровень доверия в организации". Следующее упражнение поможет каждому в организации увеличить свой уровень доверия. Выберете те рабочие взаимоотношения, в которых стороны разделяют не так много общего - второстепенный поставщик, кто-то из другого отдела, с кем вы встречаетесь не так часто. Обратитесь к тому вопросу, к которому вы прежде не обращались во взаимоотношениях с тем человеком, от которого вы увиливали. Возможно, что этонеспособность того человека эффективно выражать свои точки зрения на больших собраниях или тенденция взаимодействовать с другими людьми безличностно. Что бы это ни было, назначьте время и место, чтобы обсудить этот вопрос с этим человеком. После встречи подумайте, что только что произошло. Вы и тот человек выдержали обсуждение. В другой раз, повторите это упражнение, но только выберете те взаимоотношения, где у вас больше общего с другим человеком. Когда вы увеличиваете уровень риска, вы тем самым увеличиваете ваш уровень доверия. Упражнение 9.2. Для диагностики корпоративной культуры. Для выявления уровня культуры риска, ответьте на следующие вопросы, выбрав из трех вариантов один (А, Б, В), наиболее точно выражающий ваше мнение. Проанализируйте, какая стратегия "культуры риска" характерна для вас персонально и насколько эта стратегия адекватна для вашей профессии и стратегии организации. Определите, являетесь ли вы человеком высокого или низкого риска, или вам присуща смесь ценностей. Фрагменты теста " Определение уровня культуры риска". 1.А. Работа- привилегия, передаваемая работнику работодателем. 1Б. Работа - неотъемлемое право, гарантированное обществом. 1В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 2А. Люди начинают меняться, когда они чувствуют себя уютно, когда их поддерживают, и когда их положительно мотивируют. 2Б. Люди начинают меняться, когда они чувствуют себя более неуютно в текущей ситуации. 2В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 3А. Безопасность лучше всего определить через ощутимые вещи - проживание в одном месте в течение длительного времени, безопасность на работе, стремление иметь тех же самых друзей. 3Б. Безопасность лучше всего определить через факторы, которые являются главным образом внутренними - уверенность в своей способности реализовать себе в различных условиях и на различной работе, знание, что вы сможете удовлетворить свои личные и профессиональные потребности. 3В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 4А. Бездомные и другие родственные проблемы - это социальные проблемы; они отражают неспособность общества решать социальные вопросы. 4Б. За исключением малого числа определенного населения, бездомные и другие родственные проблемы - это не социальные проблемы это выражения индивидуального выбора. 4В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 5А. Конфронтация и конфликт- два типа стратегии разрешения проблем. Каждый может эффективно использовать их. 5Б. Конфронтация и конфликт, наименее надежные стратегии и часто приводят к еще более худшему положению вещей. 5В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 6А. Личные проблемы подчиненного не должны волновать начальника до тех пор, пока он нормально выполняет свою работу. 6Б. Раньше или позже, но личные проблемы обостряют рабочие проблемы, и наоборот. Работодатели обязаны перед работниками в разработке планов, направленных на разрешение личных проблем, которые влияют на результаты деятельности. 6В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 7А. Как заработанные деньги, так и вклад, внесенный на работе, являются измерениями успеха на работе. 7Б. Либо заработанные деньги, либо вклад, внесенный на работе, являются измерениями успеха на работе. 7В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 8А. Самые лучшие личные взаимоотношения основываются на общих интересах, занятиях и происхождении. 8Б. Самые лучшие личные взаимоотношения основываются на требовании каждого человека личного роста от себя и от других. 8В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. 9А. Многие люди сталкиваются с двумя, тремя нападками на них и заканчивают тем, что становятся жертвами, причем не по своей вине. 9Б. За исключением случаев физического или умственного недомогания, взрослые люди никогда не становятся жертвами; они создают себе проблемы и сами могут найти решения на них. 9В. Я склонен как к ответу А, так и к ответу Б. Ключ к фрагменту теста "Определение уровня культуры риска". № вопросов 1. А - высокий риск; Б- низкий риск; В - пункт во всех вопросах характеризует людей со смешанными ценностями. 2. А - низкий риск; Б - высокий риск. 3. А - низкий риск; Б - высокий риск. 4. А - низкий риск; Б - высокий риск. 5. А - высокий риск; Б - низкий риск. 6. 7. 8. 9. А - низкий риск; Б - высокий риск А - высокий риск; Б - низкий риск А - низкий риск; Б - высокий риск А - низкий риск; Б - высокий риск Посмотрите, насколько ваши ответы совпадают с тремя "чистыми" очерками ценностей представленных здесь. ТРИ СХЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ РИСКА ЦЕННОСТЬ ВЫСОКОГО РИСКА. (Если вы набрали больше ответов высокого риска) В тех сферах, где вы можете принять высокий риск, вам лучше всего удастся установить ожидания других и у вас большая вероятность оправдать эти ожидания. Хотя вы сможете достичь высоких результатов в сферах высокого риска, вы также столкнетесь с высокой степенью конфликта. ЦЕННОСТЬ НИЗКОГО РИСКА. (Если вы набрали больше ответов низкого риска) В сферах низкого риска вам труднее установить ожидания и сложнее оправдать их. Хотя вам и не придется работать в атмосфере конфликта, результаты не будут высокими. СМЕШАННЫЕ ЦЕННОСТИ. (Если вы набрали больше ответов В) Вы посылаете самое большое количество запутанных сообщений, вас окружает высокая степень беспорядка и путаницы. Вы стараетесь быть всем для всех. Большинство людей, которые заполняют этот тест редко отмечают ответ В. Проблемы начинаются, когда у людей шесть или более ответов, подразумевающих смешанные ценности. Именно тогда они становятся нефункциональными и больными в большей степени, чем другие люди. Исследования стрессовых ситуаций показывают, что попытка быть всем для всех отравляет здоровье. В то же время, однако, наша культура толкает нас в этом направлении, предлагая, что наиболее успешными являются те люди, которые делают всех людей счастливыми. В действительности же, наиболее успешными являются те люди, которые занимают ясные, недвусмысленные позиции- позиции, которые могут сделать других людей достаточно несчастными. Вы можете использовать этот инструмент для того, чтобы решить какие-то специфичные проблемы. Например, Евгений умный и талантливый менеджер низшего звена. Хотя он обладает хорошими знаниями и опытом, он не получает повышения в должности уже несколько лет. Он заполнил тест и мы увидели, что большое количество ответов были ответы высокого риска. Ответ на пункт 5, однако, был ответом низкого риска. Из ответов Евгения следует, что он избегал конфликтов и столкновений. После того, как мы поговорили с ним, мы узнали, что он думал, что люди уязвимы и поэтому никогда ничего от них не требовал. Однако Евгению вскоре стало ясно, что до тех пор, пока он не научится как "сталкиваться" с людьми, он никогда не сможет помочь им (или себе) приобрести умение принимать решения и строить взаимоотношения, что необходимо в организациях, ориентированных на рост и изменения. Как перейти к позициям высокого риска Для Евгения или кого-нибудь еще, кто поставил ответ низкого риска или ответ со смешанными ценностями, необходимо "переместиться" к высокому риску. Самый лучший способ сделать это начать принимать на себе малый риск в данной сфере. Например, Евгений мог начать с конфронтации с людьми по незначительным вопросам. Затем, когда он поймет, что конфронтация не вредит ни ему, ни другим людям, можно приняться за более серьезные вопросы. Каждый раз, когда люди сталкиваются с риском и выдерживают его, у них развивается большая терпимость к риску. Как пользоваться этим инструментом на организационном уровне. Организации могут пользоваться этим методом в следующих случаях: вербовка кандидатов на должность/ отбор выведение управленческой команды из тупиков удерживание/ продвижение по службе ВЕРБОВКА КАНДИДАТОВ НА ДОЛНЖОСТЬ/ ОТБОР Процесс найма на работу стал очень сложным в настоящее время. Правовые ограничения не позволяют интервьюирующим задавать целый ряд ключевых вопросов. Более того, будущие работники перечитывают ряд статей и книг о том, как нужно держаться во время интервью и они знают, как представить себя в лучшем свете. Многие менеджеры по кадрам отмечают, что после интервью они знают о человеке ничуть не больше, чем до интервью. Процесс выяснения ценностей позволяет организациям копнуть чуть поглубже. В результате можно получить гораздо больше информации, чем при использовании других методов. Важнее всего то, что этот метод позволяет организациям найти и нанять людей высокого риска - тех людей, у которых большой потенциал роста и развития и которые способны внести существенный вклад в организацию. ВЫВЕДЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ИЗ ТУПИКОВ Многие управленческие команды вовлечены, как кажется, в неразрешимые конфликты и теряют время в длительных непродуктивных встречах. Когда все в команде выполняют этот тест, мы часто находим, что люди спорят не из-за содержания, а из-за ценностей. Когда в одной и той же команде находятся люди с диаметрально противоположными ценностями, они никогда не будут работать вместе продуктивно. Процесс выяснения ценностей позволяет команде увидеть, в чем состоит действительный конфликт; это позволяет команде рассмотреть эти различия в ценностях и тех людей, которые идут не в ногу с ценностями компании. СОХРАНЕНИЕ/ ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ Третий путь использования наиболее очевиден. Он дает компании возможность выявить тех работников, чьи ценности не совпадают с ценностями компании. Это помогает менеджерам определиться в кого следует вкладывать ресурсы, а кому было бы лучше найти другую организацию. Дилемма при развитии преуспевающих людей Успешные, растущие компании позволяют людям становиться преуспевающими и ориентированными на рост. Хотя это и логичный продукт корпоративной модели, появляется также и второстепенный продукт: чем больше вы развиваете успешных людей, тем больше они требуют автономии и преград в их профессиональной жизни. Проблемой для организации становиться удовлетворение этих возрастающих потребностей. Иногда наиболее успешные люди "перерастают" организацию и покидают ее. Ирония заключается в том, что лучшие люди компании покидают ее, потому что компания хорошо потрудилась над их развитием. Если компания сталкивается с подобной ситуацией, есть два возможных пути: Требуйте, чтобы каждый член организации развивался, а не избранная группа. Компании, которые "защищают" определенных людей от роста, таким образом, тормозят рост организации и способствуют людям, которые растут больше всего. Эти люди негодуют на нежелание компании противостоять людям, которые быстро развиваются и на то, как это не дает организации достичь наибольшего потенциала. Научитесь "давать уйти" преуспевающим людям. Иногда очень преуспевающим людям нужно покинуть организацию и искать большую автономию на другой работе или начав собственное дело. Возможно, ваша организация не способна дать им свободу от ограничений. В таких случаях, позвольте им уйти. Менеджеры-предприниматели борются с этой концепцией; им трудно позволить уйти людям, в которых они вложили столько времени, энергии и денег для того, чтобы развить их. Они рассматривают их уход как предательство. Они спрашивают уходящих работников: "Как вы можете уйти после всего, что я сделал для вас?" Вместо того, чтобы чувствовать себя преданными и сожалеть о потере, организации должны сконцентрироваться на увеличении линии их роста, зная, что таким образом они сохранят большинство своих лучших людей.